Nghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long (Luận văn thạc sĩ)

Nghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ LongNghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ LongNghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ LongNghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ LongNghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ LongNghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ LongNghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ LongNghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ LongNghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Họ và tên học viên: Vũ Văn Trung

Người hướng dẫn: PGS TS Đào Ngọc Tiến

LỜI CAM ĐOAN

Được sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn khoa học PGS.TS Đào Ngọc Tiến

và sự nghiên cứu của bản thân

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói

lợp của Công ty cổ phần VIGLACERA Hạ Long” này là công trình nghiên cứu

độc lập của tôi Các số liệu nêu trong luận văn được thu thập từ nguồn thực tế, cónguồn gốc rõ ràng, được công bố trên các báo cáo của các cơ quan nhà nước; đượcđăng tải trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp Những thông tin và nộidung nêu trong đề tài đều dựa trên nghiên cứu thực tế và hoàn toàn đúng với nguồntrích dẫn

Quảng Ninh, ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu, thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sựhướng dẫn và giúp đỡ tận tình của PGS, TS Đào Ngọc Tiến, Ban lãnh đạo Công ty

Cổ phần Viglacera Hạ Long cùng các đồng nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS, TS Đào Ngọc Tiến, giảng viên trường Đạihọc Ngoại thương đã hướng dẫn khoa học giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Viglacera

Hạ Long cùng các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ và hỗ trợ tôi làm luậnvăn này

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô thuộc Khoa Sau Đại Họcnói riêng và các Thầy cô trường Đại học Ngoại thương nói chung đã tận tình truyềnđạt kiến thức cho chúng tôi trong suốt thời gian học tập tại đây

Do vẫn còn hạn chế về lý luận, kinh nghiệm nghiên cứu thực tế và thời gian

để thực hiện nên luận văn của tôi không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Vìvậy tôi mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của Thầy cô giáo để nghiên cứu củatôi được hoàn thiện hơn

Xin chân trọng cảm ơn!

Quảng Ninh, ngày tháng năm

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA 7

SẢN PHẨM 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh sản phẩm 7

1.1.1 Cạnh tranh 7

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 8

1.1.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm 9

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm 10

1.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 10

1.2.2 Nguồn lực của doanh nghiệp 12

1.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm 14

1.3.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter 14

1.3.2 Ma trận EFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 17

1.3.3 Ma trận IFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong 17

1.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm 18

1.4.1 Các tiêu chí đinh lượng 18

1.4.2 Các tiêu chí định tính 20

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NGÓI LỢP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG 26

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long 26

2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển và cơ cấu bộ máy của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long 26

2.1.2 Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong những năm gần đây 31

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp Viglacera Hạ Long 32

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 32

2.2.2 Các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp 35

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp Viglacera Hạ Long 39

2.3.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter 39

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 41

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong 42

2.3.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long 43

2.4 Đánh giá chung về thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long 56

2.4.1 Những ưu điểm 56

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 58

2.4.2.1 Hạn chế 58

2.4.2.2 Nguyên nhân 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NGÓI LỢP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA 61

3.1 Định hướng chiến lược và những quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm đến năm 2020, tầm nhìn 2025 61

3.1.1 Những thời cơ - thách thức với các công ty SXKD sản phẩm vật liệu.61 xây dựng 61

3.1.1.1 Thời cơ 61

3.1.1.2 Thách thức 62

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long đến năm 2020, tầm nhìn năm 2025 63

3.1.3 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera 65

3.2 Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp

của Công ty cổ phần Viglacera 66

3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng sản phẩm 66

3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về giá thành và giá bán sản phẩm 69

3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về sức mạnh thương hiệu của 71

sản phẩm 71

3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng 73

3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua phát triển các yếu tố nguồn nội lực của doanh nghiệp 76

3.3 Một số kiến nghị vĩ mô nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long 83

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước và tỉnh Quảng Ninh 83

3.3.1.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 83

3.3.1.2 Kiến nghị với tỉnh Quảng Ninh 85

3.3.2 Kiến nghị với Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam 87

3.3.3 Kiến nghị với Tổng Công ty thủy tinh và gốm xây dựng (Viglacera) 87

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 95

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ

SXKD Sản Xuất Kinh Doanh

AFTA ASEAN Free Trade Area: Khu vực mậu dịch tự do ASEANCTCP Công Ty Cổ Phần

R&D Research and Development – Nghiên cứu và phát triển

ASEAN Association of Southeast Asian Nations: Hiệp hội các quốc gia

Đông Nam ÁBSC & KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

CBCNV Cán bộ công nhân viên

OECD Organisation for Economic Co-operation and Development: Tổ

chức hợp tác và phát triển kinh tếTCVN Tiêu chuẩn Việt Nam

WTO World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới

QĐ Quyết Định

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 31

Bảng 2.2 Các loại máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty 37

Bảng 2.3 Ma trận EFE 42

Bảng 2.4 Ma trận IFE 43

Bảng 2.5 Một số tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm ngói lợp của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính trong năm 2017 45

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm ngói lợp của Công ty Viglacera Hạ Long 46

Bảng 2.7 Tỷ lệ sản phẩm phế phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh qua các năm (2013- 2017) Đơn vị: % 47

Bảng 2.8 Số lần khách hàng sử dụng ngói lợp Viglacera 49

Bảng 2.9 Tên Công ty khách hàng thường mua hàng 50

Bảng 2.10 Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long so với sản phẩm của 3 đối thủ cạnh tranh tại thị trường Quảng Ninh-Hà Nội-Hải Phòng 52

Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu phát triển vật liệu xây dựng đến năm 2025 61

Bảng 3.2 Dự báo kết quả SXKD đến năm 2020 65

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Logo của Tổng Công ty Viglacera 26Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy của Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long 30Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu chi phí trong giá thành đơn vị sản phẩm ngói lợp củaCông ty cổ phần Viglacera Hạ Long 48

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Để thực hiện đề tài: “Nghiên cứu một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long”,

tác giả đã phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trườngdoanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp Tác giả đã

sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp, cac phương pháp thống kê,

so sánh và phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu để phân tích các nội dungnghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng choCông ty Cổ phần Viglacera Hạ Long, đồng thời đưa ra những giải pháp để hoànthiện hoạt động này của Công ty

Trong phạm vi của một luận văn thạc sỹ, tác giả đã phân tích về khái niệmnăng lực cạnh tranh của sản phẩm, các công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh; cáctiêu chí định lượng và định tính đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của sảnphẩm, đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, ápdụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long Từ đó, tác giả đề xuất những giảipháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp của công ty, trong đó cụthể là các giải pháp sau: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng sảnphẩm;Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về giá thành và giá bán sản phẩm;Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về sức mạnh thương hiệu của sản phẩm;Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng; Giải pháp nâng caonăng lực cạnh tranh thông qua phát triển các yếu tố nguồn nội lực của doanhnghiệp Bên cạnh đó, đề tài cũng có những đề xuất với Nhà nước, tỉnh Quảng Ninh

về nâng cao năng lực cạnh tranh: tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh, hoànthiện hoạt động quản lý nhà nước về kinh tế… đề tài cũng đề xuất các kiến nghị đốivới Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam và Tổng công ty Viglacera

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn của nền kinh tế thị trường có sựquản lí của Nhà nước Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu, đồngthời là đặc trưng nổi bật nhất Bất luận ở lĩnh vực hay ngành hàng nào trên thịtrường đều có sự chiếm lĩnh và chia cắt bởi các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh.Trong đó, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc đảm bảo giữvững phần thị trường đã có phải luôn tìm cách vươn lên và mở rộng thị trường.Muốn vậy, doanh nghiệp phải tạo cho mình một vị thế vững chắc, ổn định trên thịtrường và giành được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khi áp lực cạnhtranh ngày càng mạnh mẽ thì khả năng rủi ro ngày càng cao và có ảnh hưởng lớn tớicác hoạt động SXKD của doanh nghiệp Các ảnh hưởng đó thể hiện trên nhiều mặt,như là các chiến lược chính sách về giá cả hàng hóa, chương trình khuyến mãi, hệthống kênh phân phối Do đó, buộc các doanh nghiệp phải có những giải pháp thíchhợp, kịp thời và chính xác để tồn tại và phát triển Để đưa ra giải pháp cạnh tranhgiành được thắng lợi là một công việc khó khăn Nó đòi hỏi phải xem xét nhiều yếu

tố cũng như đánh giá lại những giải pháp đưa ra trước đã được thực hiện tốt haychưa, đã phù hợp hay chưa Có cần thay đổi gì cho chiến lược sau để lấp vào nhữngthiếu sót của các chiến lược trước Đó là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp vẫn chưalàm được khi ra chiến lược mới

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong

sự biến đổi đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thịtrường như tình hình cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng

từ chiến tranh Trung Đông Nước ta bước đầu thực hiện các cam kết gia nhập WTOtiến tới việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trìnhcắt giảm thuế quan, hoạt động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăntrong cạnh tranh Các doanh nghiệp Việt nam một mặt đang đứng trước những cơhội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ítthách thức

Qua 40 năm xây dựng và trưởng thành (từ năm 1978- nay), Công ty cổ phầnViglacera Hạ Long đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng, nâng caonăng lực cạnh tranh Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủnghĩa và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty cổ phần Viglacera Hạ Longvẫn còn bộc lộ những hạn chế và yếu kém cần khắc phục Để tiếp tục duy trì, giữvững và khẳng định vị thế cũng như thương hiệu của mình đòi hỏi Công ty cổ phầnViglacera Hạ Long phải không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực cạnh

tranh.Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu

một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp, áp dụng cho Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long” làm luận văn tốt nghiệp cao học chuyên

ngành Quản trị kinh doanh

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu với mục đích đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnhtranh của sản phẩm ngói lợp, trường hợp Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, đề tài thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của sảnphẩm, tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sảnphẩm, công cụ và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm

- Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công tythông qua phân tích môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm này

- Phân tích định hướng và quan điểm của Công ty từ đó đề xuất một số giảipháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty từ nay đếnnăm 2020, tầm nhìn đến 2025; đồng thời kiến nghị đối với Chính phủ, tỉnh QuảngNinh, Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam để có những chính sách, quy định hợp

lý nhằm tạo điều kiện để Công ty áp dụng các biện pháp nâng cao năng lực cạnhtranh các sản phẩm nói chung và sản phẩm ngói lợp nói riêng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera HạLong

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói

lợp tại Công ty cổ phần Viglacera từ năm 2015 đến nay và đề xuất các giải phápnâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm này đến năm 2020 tầm nhìn 2025

Về không gian: Đề tài nghiên cứu sản phẩm ngói lợp tại Công ty cổ phần

Viglacera Hạ Long

4 Nội dung nghiên cứu của luận văn

Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp củaCông ty cổ phần Viglacera thông qua trả lời các câu hỏi sau:

(i) Các tác nhân môi trường ảnh hưởng, các công cụ và các tiêu chí đánh giánăng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp là gì?

(ii) Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp của công ty cổphần Viglacera Hạ Long hiện nay?

(iii) Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp?

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Tìm và thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đòi hỏi công việc tìm kiếm, gồmhai giai đoạn gắn kết nhau:

Bước 1: Xác định loại dữ liệu thứ cấp cần có hiện diện ở dạng dữ liệu thứcấp hay không

Bước 2: Định vị chính xác dữ liệu mà bạn cần.

Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua báo cáo SXKD của Viglacera HạLong, cũng như của riêng sản phẩm ngói lợp qua các năm 2013 - 2017 để có cơ sởxác thực đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh ngói lợp của Công ty cổ phầnViglacera

Bên cạnh đó, đề tài thu thập các dữ liệu từ giáo trình chuyên môn, những bàinghiên cứu của các tác giả là tiến sỹ, nghiên cứu sinh, các luận văn thạc sĩ, các tạpchí, sách báo, tài liệu tham khảo… là cơ sở kiến thức, định hướng cho đề tài luậnvăn của tác giả, giúp tác giả có được những kinh nghiệm quý báu trong quá trìnhnghiên cứu để thực hiện đề tài của mình

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp điều tra bảng hỏi được sử dụng để điều tra nhà quản trị, nhânviên và khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán nhằm mục đích đánhgiá năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Longdưới góc độ khách hàng và người lao động

Phương pháp điều tra bảng hỏi được tiến hành qua các bước:

Bước 1: Xác định mẫu điều tra Mẫu điều tra hướng tới 2 đối tượng là:

Nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia về kinh doanh vật liệu xây dựng

và khách hàng (Các trung gian thương mại, các chủ dự án đầu tư)

Bước 2: Thiết kế phiếu điều tra Đề tài thiết kế 02 phiếu khảo sát hướng tới

02 nhóm đối tượng

Bước 3: Phát và thu phiếu điều tra Chủ yếu là đến trực tiếp để tiến hành điều

tra theo các câu hỏi như đã thiết kế Ngoài ra còn có thể gửi bảng điều tra quađường bưu điện, gửi qua email

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

5.2.1 Phương pháp xử lý các dữ liệu thứ cấp

Phương pháp so sánh: So sánh giữa số liệu thực hiện kỳ báo cáo với số thực

hiện cùng kỳ các năm trước Mục đích của việc so sánh này là để thấy được sự biếnđộng tăng, giảm về hoạt động kinh doanh của công ty trong những thời kỳ khácnhau, từ đó có nhận xét về xu hướng thay đổi về các mục tiêu của công ty trongtương lai So sánh giữa số thực hiện của kỳ báo cáo với số kế hoạch để thấy đượcmức độ hoàn thành bằng tỷ lệ phần trăm hoặc số chênh lệch tăng, giảm

Phương pháp tổng hợp: Từ nguồn dữ liệu của công ty, tác giả nghiên cứu và

tiến hành tổng hợp kết quả kinh doanh, cơ cấu lao động tác nghiệp, chất lượng sảnphẩm của công ty

Phương pháp phân tích: Từ bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu, tác giả tiến

hành đánh giá và nêu nhận xét

5.2.2 Phương pháp xử lý các dữ liệu thứ cấp

Phương pháp tổng hợp: Từ các phiếu điều tra tiến hành tổng hợp đánh giá

phần trăm số người lựa chọn các chỉ tiêu trong phiếu điều tra

Phương pháp lập bảng thống kê: Lập bảng thống kê phân tích ý kiến của các

nhà quản trị, chuyên gia và khách hàng sau khi tiến hành tổng hợp phiếu điều tra.Các thang điểm được lựa chọn phù hợp với các mức chất lượng tương ứng đưa ra đểtổng hợp và phân tích chính xác dữ liệu sơ cấp từ kết quả phiếu điều tra

Phương pháp phân tích: Dựa vào kết quả điều tra nhận được từ khách hàng

và nhân viên tiến hành đánh giá và xem xét mức độ lựa chọn các tiêu chí có thể rút

ra kết luận về các tiêu chí theo góc nhìn của nhà quản trị, chuyên gia và khách hàng

về năng lực cạnh tranh sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

Phương pháp thống kê, phân tích số liệu

Tổng số phiếu phát ra là 90 phiếu (65 phiếu dành cho khách hàng, 25 phiếudành cho lãnh đạo, quản lý và chuyên gia); Số phiếu thu về là 78 phiếu (58 phiếu củakhách hàng, 20 phiếu của nhà quản trị và chuyên gia); Số phiếu hợp lệ là 66 phiếu (50phiếu của khách hàng và 16 phiếu của các nhà quản trị và các chuyên gia)

Sau khi thu thập các số liệu điều tra, tiến hành tổng hợp và xử lý số liệu trênphần mềm Excel Căn cứ vào kết quả thống kê ý kiến của nhà quản trị, nhân viên vàkhách hàng để rút ra những kết luận khách quan về năng lực cạnh tranh sản phẩmngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản nhằm làm rõ bản bảnchất của cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của sản phẩm Luận văn đã xác định và phântích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm, cáccông cụ đánh giá năng lực cạnh tranh, các tiêu chí và ma trận đánh giá năng lực cạnhtranh của sản phẩm Trên cơ sở các lý luận và phân tích đánh giá thực trạng năng lựccạnh tranh sản phẩm ngói lợp, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao nănglực cạnh tranh cho sản phẩm ngói lợp của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn đượcchia làm 3 chương:

Chương 1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Chương 2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngói lợp của Công

ty Cổ phần Viglacera Hạ Long

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ngóilợp của Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

Theo Michael Porter (1996): Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất củacạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trungbình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóalợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thểgiảm đi

Theo Samuelson (1986): Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệpcạnh tranh với nhau để giành khách hàng Cạnh tranh là một trong những đặc trưng

cơ bản của nền kinh tế thị trường và là năng lực phát triển của nền kinh tế thịtrường Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh quyết định sự sống còn của mỗidoanh nghiệp Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua yếu tố giá cả, chấtlượng, dịch vụ… nhằm thu lợi nhuận, lôi kéo khách hàng, mở rộng thị phần và nângcao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường… Như vậy, cùng với việc đáp ứng sựthay đổi nhu cầu tiêu dùng theo hướng ngày càng đa dạng mà các doanh nghiệpcũng không ngừng nghiên cứu, phát triển sản phẩm, ứng dụng khoa học công nghệtrong sản xuất, cắt giảm chi phí, phát triển kênh phân phối… góp phần thúc đẩy sựphát triển toàn diện của nền kinh tế thị trường

Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồnlực của xã hội vào SXKD hàng hoá, dịch vụ còn thiếu, qua đó nâng cao năng lựcsản xuất của toàn xã hội Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp yếu kém bị đào thải,doanh nghiệp mới xuất hiện, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và

phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được sử dụng hợp lý, là cơ sở, là tiền đề cho sựthành công trong việc tăng trưởng nền kinh tế.

Từ các khái niệm trên, theo tác giả có thể hiểu một cách thống nhất về thuật

ngữ “Cạnh tranh” như sau: Cạnh tranh là tập hợp những hành vi nhằm giành lấy

những lợi thế để thực hiện được các phương án kinh doanh thu được lợi nhuận cao nhất trong những điều kiện khách quan cụ thể nhất định.

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Trong từ điển tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả nănggiành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùngmột thị trường tiêu thụ” Nhìn chung năng lực cạnh tranh có thể phân biệt theo cáccấp độ: Năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vànăng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của quốc gia: Là khả năng của một đất nước trong việc

nhận rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thunhập và việc làm mà không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán Năng lực cạnhtranh quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Là khả năng bù đắp chi phí duy trì

lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên thịtrường Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng caothì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ: Là khả năng thỏa mãn tốt các

nhu cầu, mong muốn của khách hàng, nó được thể hiện bằng việc khách hàng lựachọn sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của mình Do đó sản phẩm có năng lực cạnhtranh cao là sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hạ và sự tiện lợi cho khách hàng

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế nói chung, năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp cũng bao gồm thêm nhiều nhân tố mới Nhiều nhân tố như khả năngnghiên cứu phát triển khoa học công nghệ, trình độ cán bộ quản lý, uy tín doanhnghiệp, khả năng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, vị thế của doanh nghiệp trên thịtrường ngày nay càng được coi trọng Nắm được xu thế phát triển tất yếu này,

doanh nghiệp sẽ có khả năng phát huy tối đa năng lực của mình để giành giật thịphần trên thị trường Sự thành công của doanh nghiệp chiếm lĩnh được một mảngthị trường lớn đều xuất phát từ chính mỗi năng lực cạnh tranh của từng sản phẩm.Mỗi một sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra có chỗ đứng trên thị trường cạnh tranhđược với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tốt thì doanh nghiệp mới phát triển được.

Vì vậy khi nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của sản phẩm cần so sánh mối quan

hệ giữa sản phẩm đó với các nhân tố tác động từ bản thân các chính sách của doanhnghiệp cũng như từ sự cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại trên thị trường Từ đóđưa ra các biện pháp thích hợp

1.1.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của một sản phẩm là sự thể hiện thông qua các lợi thế sosánh đối với sản phẩm cùng loại Lợi thế so sánh của một sản phẩm bao hàm cácyếu tố bên trong và bên ngoài tạo nên như năng lực sản xuất, chi phí sản xuất, chấtlượng sản phẩm, dung lượng thị trường của sản phẩm Khi nói sản phẩm A dodoanh nghiệp B sản xuất có năng lực cạnh tranh hơn sản phẩm A do doanh nghiệp

C sản xuất là nói đến những lợi thế vượt trội của sản phẩm do doanh nghiệp B sảnxuất như doanh nghiệp này có năng lực sản xuất lớn hơn, có chi phí sản xuất trênmột đơn vị sản phẩm thấp hơn, sản phẩm có chất lượng cao hơn, có dung lượng thịtrường được chiếm lĩnh lớn hơn Còn nếu so sánh với sản phẩm cùng loại nhậpkhẩu thì yếu tố lợi thế được thể hiện cơ bản qua giá bán sản phẩm, giá trị sử dụngcủa sản phẩm và một phần không nhỏ là tâm lý tiêu dùng

Như vậy, có thể thấy khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưngnăm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn năng lực cạnh tranh nếu không giữ đượccác yếu tố lợi thế Một sản phẩm được coi là có sức cạnh tranh và có thể đứngvững khi có mức giá thấp hơn hoặc khi cung cấp các sản phẩm tương tự với chấtlượng hay dịch vụ ngang bằng hay cao hơn Theo lý thuyết thương mại truyềnthống, năng lực cạnh tranh được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất vànăng suất lao động

Theo M Porter (2009), năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng khaithác các năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm có giá phí thấp và sự dị biệtcủa sản phẩm Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác địnhlợi thế cạnh tranh của mình và sử dụng lợi thế cạnh tranh đó để chiến thắng đối thủcạnh tranh.

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm

1.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định sẽ làm

cho thu nhập của tầng lớp dân cư tăng dẫn đến sức mua hàng hóa và dịch vụ tănglên Đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp đáp ứng kịp thời nhu cầu của kháchhàng tạo nên sự thành công trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Nền kinh tếtăng trưởng với tốc độ cao và ổn định kéo theo hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp đạt hiệu quả cao, khả năng tích tụ và tập trung sản xuất cao

Tỷ giá hối đoái: Đây là nhân tố tác động nhanh chóng và sâu sắc với từng

quốc gia và từng doanh nghiệp nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở cửa khi đồngnội tệ lên, giá sẽ khuyến khích nhập khẩu và khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong nước sẽ giảm trên thị trường nội địa Các doanh nghiệp trong nướcmất dần cơ hội mở rộng thị trường, phát triển SXKD Ngược lại, khi đồng nội tệgiảm, giá dẫn đến xuất khẩu tăng cơ hội SXKD của các doanh nghiệp trong nướctăng, khả năng cạnh tranh cao hơn ở thị trường trong nước và quốc tế bởi khi đó giábán hàng hóa trong nước giảm hơn so với đối thủ cạnh tranh nước ngoài.

Lãi suất cho vay của ngân hàng: Nếu lãi suất cho vay cao dẫn đến chi phí kinh

doanh của doanh nghiệp cao, điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệpnhất là khi so với doanh nghiệp có tiềm lực vốn sở hữu mạnh

Lạm phát: Lạm phát cao các doanh nghiệp sẽ không đầu tư vào SXKD, đặc

biệt là đầu tư tái sản xuất mở rộng và đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất của doanhnghiệp vì các doanh nghiệp sợ không đảm bảo về mặt hiện vật các tài sản, không cókhả năng thu hồi vốn sản xuất hơn nữa, rủi ro kinh doanh khi xẩy ra lạm phát rất lớn

Các chính sách kinh tế của Nhà nước: Các chính sách phát triển kinh tếcủa

Nhà nước có tác dụng cản trở hoặc ủng hộ lớn đến hoạt động SXKD của doanhnghiệp Một chính sách kinh tế của Nhà nước có khi tạo cơ hội đối với doanhnghiệp này nhưng lại làm mất cơ hội cho doanh nghiệp khác

(3) Khoa học công nghệ

Nhóm nhân tố khoa học công nghệ tác động một cách quyết định đến hai yếu

tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh trên thị trường hay khả năng tiêu thụ sảnphẩm của doanh nghiệp, đó là hai yếu tố chất lượng và giá bán Khoa học côngnghệ hiện đại áp dụng trong SXKD góp phần làm tăng chất lượng hàng hóa và dịch

vụ, giảm tối đa chi phí sản xuất (tăng hiệu suất) dẫn tới giá thành sản phẩm giảm

(4) Văn hóa - xã hội

Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, tôn giáo tínngưỡng có ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa của doanhnghiệp.Những khu vực khác nhau có văn hóa - xã hội khác nhau do vậy khả năngtiêu thụ hàng hóa cũng khác nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu rõ nhữngyếu tố thuộc về văn hóa - xã hội ở khu vực đó để có những chiến lược sản phẩm phùhợp với từng khu vực khác nhau

1.2.2 Nguồn lực của doanh nghiệp

(1) Khả năng tài chính

Đây là nhân tố quan trọng quyết định khả năng kinh doanh cũng như là chỉtiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp Bất cứ một hoạt động đầu tư,mua sắm trang thiết bị hay phân phối, quảng cáo… đều phải được tính toán dựa trênthực trạng tài chính của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chínhmạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị các dịch vụ hoàn hảo, tổ chức các hoạt độngquảng cáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh Năng lực tài chính đượcthể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả, nănglực quản lý tài chính…

(2) Trình độ nhân sự

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ là những người quyết định các hoạtđộng kinh doanh: Kinh doanh cái gì? sản phẩm/dịch vụ nào tốt cho ai? Số lượngbao nhiêu? Mỗi một quyết định của họ có một ý nghĩa hết sức quan trọng liên quantới sự tồn tại, phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp Chính họ là những ngườiquyết định cạnh tranh như thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty sẽ tới mức baonhiêu… Nguồn nhân lực trong công ty còn là lực lượng tham gia tích cực vào quátrình cải tiến kỹ thuật, góp sức vào những phát kiến và sáng chế… Do vậy, trình độcủa lực lượng lao động tác động rất lớn đến chất lượng của sản phẩm/dịch vụ, ảnhhưởng lớn đến năng suất chi phí của doanh nghiệp

(3) Trình độ công nghệ sản xuất - kinh doanh

Trình độ chất lượng của sản phẩm không thể vượt quá giới hạn khả năng củatrình độ tiến bộ khoa học - công nghệ của một giai đoạn lịch sử nhất định Chấtlượng sản phẩm trước hết thể hiện ở những đặc trưng về trình độ kỹ thuật tạo ra sảnphẩm đó Các chỉ tiêu kỹ thuật này lại phụ thuộc vào trình độ kỹ thuật, công nghệ

sử dụng để tạo ra sản phẩm Đây là giới hạn cao nhất mà chất lượng sản phẩm cóthể đạt được Tiến bộ khoa học công nghệ tạo ra khả năng không ngừng nâng caochất lượng sản phẩm Tác động của khoa học công nghệ là không có giới hạn, nhờ

đó mà sản phẩm sản xuất ra luôn có các thuộc tính chất lượng với các chỉ tiêu kinh

tế - kỹ thuật ngày càng hoàn thiện, mức thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng ngàycàng tốt hơn Tiến bộ khoa học công nghệ tạo ra phương tiện điều tra, nghiên cứukhoa học chính xác hơn, xác định đúng đắn nhu cầu và biến đổi nhu cầu thành đặcđiểm sản phẩm chính xác hơn nhờ trang bị những phương tiện đo lường, dự báo, thínghiệm, thiết kế tốt hơn, hiện đại hơn.Công nghệ, thiết bị mới ứng dụng trong sảnxuất giúp nâng cao các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm Nhờ tiến bộ khoahọc công nghệ làm xuất hiện các nguồn nguyên nhiên liệu mới tốt hơn, rẻ hơnnguồn nguồn nguyên liệu sẵn có Khoa học quản lý phát triển, hình thành nhữngphương pháp quản lý tiên tiến hiện đại, góp phần nắm bắt nhanh hơn, chính xác hơnnhu cầu của khách hàng và giảm chi phí sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng sảnphẩm, tăng mức độ thoả mãn khách hàng.

(4) Khả năng tổ chức, quản lý

Điều này được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, tác phong làm việc của cácthành viên, mối quan hệ của các bộ phận Một bộ máy được vận hành một cách nhịpnhàng, thông suốt chắc chắn sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và ngượclại Để có được sự tổ chức quản lý tốt doanh nghiệp cần phải tạo ra được quy chếlàm việc Các quy định về trách nhiệm và quyền lợi cho các cá nhân, mối quan hệgiữa các bộ phận trong doanh nghiệp một cách rõ ràng và được sự nhất trí của cácthành viên trong doanh nghiệp Khả năng tổ chức quản lý còn phụ thuộc rất lớn vàokhả năng quản lý tổ chức của những người làm công tác quản lý trong doanhnghiệp Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thực hiện ở việc sắp xếp, bốtrí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộphận, ở việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp.Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng gọn nhẹ và hiệuquả có ý nghĩa quan trọng không chỉ đảm bảo hiệu quả quản lý cao, ra quyết địnhnhanh chóng, chính xác mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý doanh nghiệp,nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

(5) Kế hoạch SXKD

Kế hoạch sản xuất dựa trên kết quả hoạt động SXKD của năm trước và côngtác nghiên cứu dự báo thị trường tiêu thụ của năm tới Việc đưa ra được kế hoạchSXKD hợp lý sẽ giúp cho công ty khắc phục được tình trạng tồn kho, cũng như hạnchế các chi phí liên quan đến lưu kho, dữ trự, bảo quản sản phẩm Từ đó tiết kiệmđược chi phí để tiến hành tái đầu tư, quay vòng sản xuất cũng như thực hiện cácchương trình bán hàng phù hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp.

(6) Thương hiệu của doanh nghiệp

Thương hiệu doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phát triển vànăng lực cạnh tranh của một sản phẩm Trong kinh doanh và tiêu dùng thương hiệuxuất hiện do nhu cầu nhận biết, xác định và phân biệt sản phẩm của các nhà sảnxuất khác nhau Để nhận biết và xác định sản phẩm người ta phải nhãn hiệu hóa sảnphẩm và nâng cao hơn nữa là thương hiệu hóa các sản phẩm.Vì thương hiệu thườnggắn với sản phẩm và được sử dụng để xác định sản phẩm của từng doanh nghiệpnên khách hàng thường mua sản phẩm thông qua thương hiệu.Một thương hiệu tốtđồng nghĩa với một sản phẩm tốt và ngược lại Người tiêu dùng tìm mua sản phẩmtrên cơ sở các mức độ đánh giá khác nhau về hình ảnh của nhãn hiệu trên thị trường.Mức độ chấp nhận thương hiệu tương ứng với mức độ chấp nhận sản phẩm củadoanh nghiệp.Như vậy, thương hiệu có tầm quan trọng và ảnh hưởng ngày càng lớnđến năng lực cạnh tranh của một sản phẩm

1.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm

1.3.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael Porter

Năm lực lượng cạnh tranh ở trên và lực lượng thứ (5+1): Sức ép từ phía Nhànước phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên đãxác định Khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cả đều

là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tùy thuộc vầo hoàn cảnh cụthể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác Cuôc cạnh tranh với nghĩa nhưvậy có thể được coi là cạnh tranh mở rộng

(1) Khách hàng

Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết địnhđến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Bởi vì khách hàng tạo nên thịtrường, quy mô của khách hàng tạo nên quy mô thị trường Những biến động tâm lýkhách hàng thể hiện qua sự thay đổi sở thích, thị hiếu, thói quen làm cho số lượngsản phẩm được tiêu thụ tăng lên hay giảm đi Việc định hướng hoạt động SXKDhướng vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả quan cho doanh nghiệptạo thói quen và tổ chức các dịch vụ phục vụ khách hàng, đánh đúng vào tâm lý tiêudùng là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm Mộtnhân tố đặc biệt quan trọng là mức thu nhập và khả năng thanh toán của khách hàng

có tính quyết định đến lượng hàng hóa tiêu thụ của doanh nghiệp Khi thu nhập tăngthì nhu cầu tăng và khi thu nhập giảm thì nhu cầu giảm, do vậy doanh nghiệp cần cónhững chính sách giá, chính sách sản phẩm hợp lý

(2) Đối thủ cạnh tranh

Số lượng các doanh nghiệp trong ngành và các đối thủ ngang sức tác độngrất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có quy môlớn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ khác trong ngành.Càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành thì cơ hội đến với từng doanhnghiệp càng ít, thị trường phân chia nhỏ hơn, khắt khe hơn dẫn đến lợi nhuận củatừng doanh nghiệp cũng nhỏ đi Do vậy, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là việccần thiết để giữ vững thị trường tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp

(3) Nhà cung cấp

Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất có thể chia sẻ lợinhuận của một doanh nghiệp trong trường hợp doanh nghiệp đó có khả năng trangtrải các chi phí tăng thêm cho đầu vào được cung cấp Các nhà cung cấp có thể gâykhó khăn làm cho khả năng của doanh nghiệp bị giảm trong trường hợp: Nguồncung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài công ty có khả năng cungcấp; Loại vật tư mà nhà cung cấp bán cho doanh nghiệp là đầu vào quan trọng nhấtcủa doanh nghiệp Từ các yếu tố trên thì nhà cung cấp có thể ép buộc các doanhnghiệp mua nguyên vật liệu với giá cao, khi đó chi phí sản xuất tăng lên, giá thành

đơn vị sản phẩm tăng, khối lượng tiêu thụ bị giảm làm doanh nghiệp bị mất dần thịtrường, lợi nhuận giảm Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu, các nhà cung ứng tớidoanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tăng cường mối quan hệ tốt với nhà cung ứng,tìm và lựa chọn nguồn cung ứng chính, có uy tín cao đồng thời nghiên cứu để tìm ranguồn nguyên vật liệu thay thế.

(4) Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế luôn có thể có tác động lớn đến mức lợi nhuận tiềmnăng của ngành, nhất là những sản phẩm có chu kỳ sống ngắn Sự ra đời của sảnphẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường theohướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú hơn, cao cấp hơn Đánh giá sức cạnhtranh của một hàng hoá của doanh nghiệp thông qua sản phẩm thay thế là việc sosánh về công dụng, giá cả, công nghệ, tiềm năng nhà sản xuất sản phẩm đó với sảnphẩm thay thế… Thường thì các sản phẩm thay thể là kết quả của việc đổi mới côngnghệ nên thường có ưu thế về chất lượng, công dụng, tính năng hơn các sản phẩmhiện tại Do vậy, sức cạnh tranh về các đặc điểm của hàng hoá của doanh nghiệp cóthể bị giảm khi xuất hiện các sản phẩm thay thế này, nhưng thường sản phẩm cũthường có sức cạnh tranh về giá cả, do vậy muốn nâng cao sức cạnh tranh của sảnphẩm cũ thì doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao trình độquản lý, cải tiến sản phẩm…

(5) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khi một ngành có sự gia tăng thêm số lượng các đối thủ cạnh tranh mới thì

có thể dẫn đến tỷ suất lợi nhuận bị giảm, mức độ cạnh tranh tăng do những đối thủmới tham gia vào thị trường có khả năng thường có khả năng ứng dụng nhữngthành tựu khoa học công nghệ mới vì vậy khi các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xuấthiện thì vị thế của doanh nghiệp sẽ thay đổi

Để đánh giá sức cạnh tranh của một mặt hàng thông qua đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn có thể xem xét trên các khía cạnh như tiềm lực tài chính, công nghệ, sựhiểu biết thị trường, kênh phân phối sản phẩm Thông thường các đối thủ tiềm ẩn có

tiềm lực về tài chính mạnh và công nghệ tiến bộ nhưng sự hiểu biết về thị trườngchưa sâu nên sức cạnh tranh của sản phẩm chưa cao.

1.3.2 Ma trận EFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Ma trận EFE giúp cho các nhà chiến lược phân tích một cách định lượng sựtác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với các doanh nghiệp trong ngànhcũng như bản thân doanh nghiệp và sự phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố đó

tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực, ngành nghề màdoanh nghiệp đang hoạt động SXKD

Cho điểm phân loại về mức độ tác động cửa yếu tố đó đối với doanhnghiệp.Điểm cho từ 1 đến 4 và những yếu tốt tác động tích cực có mức điểm caohơn Điểm trọng số do chủ quan doanh nghiệp đánh giá

Tính điểm trọng số của mỗi yếu tố để đánh giá mức độ tác động của yếu tố

đó đối với doanh nghiệp bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại của từng yếu

tố Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng đối với tất cả các yếu tố tác động tới hoạtđộng của doanh nghiệp

1.3.3 Ma trận IFE đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Ma trận IFE này cho phép lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Phương pháp xây dựng

Liệt kê các yếu tố được cho là mạnh, yếu của doanh nghiệp (10 đến 20 yếu tố

từ kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp Gắn trọng số từ 0 đến 1 cho mỗi yếu tốthể hiện mức độ quan trọng của những yếu tố đó sao cho tổng trọng số bằng 1

Phân điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tương ứng điểm 1 là điểm yếu lớn nhất,điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4 là điểmmạnh lớn nhất Nhân điểm trọng số với số điểm phân loại tương ứng nhằm xác địnhđiểm quan trọng Tính tổng điểm quan trọng.

Kết luận Điểm càng cao thì doanh nghiệp càng tận dụng tốt điểm mạnh vàhạn chế tốt điểm yếu

1.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm

1.4.1 Các tiêu chí đinh lượng

(1) Doanh thu

Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch

vụ Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnhtranh Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêmlợi nhuận Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta cóthể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướngtốt hay xấu Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại đượchiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó.Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độtăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lýyếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy

mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng…

(2) Thị phần của doanh nghiệp

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉtiêu thường hay được sử dụng Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanhnghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường Do đó thị phần của doanhnghiệp được xác định:

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càngrộng Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạtđộng của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảngthị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vịtrí ưu thế trên thị trường Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thìchỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi cácđối thủ cạnh tranh Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khảnăng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.

Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ

ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty sovới đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh haynhững điểm còn hạn chế so với đối thủ Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễhiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sátthực của đối thủ

(3) Tỷ suất lợi nhuận

Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu trong một kỳ nhất định được tính bằng cáchlấy lợi nhuận ròng hoặc lợi nhuận sau thuế trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ.(Đơn vị tính là %) Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi cácchi phí dùng vào hoạt động SXKD Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợpđánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi vì nếu doanh nghiệp thu đượclợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp Căn cứ vàochỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh củamình so với đối thủ Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệpcao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan

(4) Giá thành sản phẩm

Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sửdụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thịtrường mới…Ví dụ, để thăm dò thị trường các doanh nghiệp đưa vào thị trường

mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau:

Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh.Nếu như chênh lệch

về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sửdụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đemlại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.Vì lẽ đó, sản phẩmcủa doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng cónghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.Để đạt đượcmức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vịmình.Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn;

Như trên đã trình bày, hạ giá là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽthực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanhnghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sửdụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuầnnhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán màdoanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưucủa người tiêu dùng Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau làkhác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý ở từngvùng thị trường Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi sử dụngchính sách giá cả là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sống củasản phẩm đó Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khảnăng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việckhai thác chu kỳ sống, đặc biệt là với những sản phẩm đang đứng trước sự suy thoái

1.4.2 Các tiêu chí định tính

Để xác định chính xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh

tế thị trường thì không thể không nhắc đến các chỉ tiêu định tính Bên cạnh các tiêu

chí về trình độ công nghệ, trình độ quản lý và thương hiệu được đề cập tại nội dung

về môi trường nội bộ của doanh nghiệp thì tiêu chí về chất lượng và dịch vụ chămsóc khách hàng là những tiêu chí quan trọng:

(1) Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là mức độ của một tập hợp các đặc tính của sản phẩmlàm thỏa mãn nhu cầu.Một số sản phẩm có nhiều đặc tính, nhiều chỉ tiêu chấtlượng.Nếu tập hợp các cá tính đó làm thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng thìsản phẩm mới gọi là có chất lượng Trong các chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm, cónhững chỉ tiêu đặc biệt quan trọng như chỉ tiêu an toàn vệ sinh; có những chỉ tiêuquan trọng như chỉ tiêu về công dụng, về thẩm mỹ, về kinh tế; có những chỉ tiêu ítquan trọng Mặc dù vậy, nếu có một chỉ tiêu nào đó không đảm bảo yêu cầu (dù đó

là chỉ tiêu ít quan trọng) thì sản phẩm không có chất lượng, ở đây không có quy luật

bù trừ Nội dung của chất lượng sản phẩm hữu hình biểu hiện ở hai mặt trình độ kỹthuật của sản phẩm và kinh tế Trình độ kỹ thuật của sản phẩm thể hiện qua các chỉtiêu an toàn, vệ sinh, thẩm mỹ, công dụng, tiện dùng Mặt kinh tế thể hiện ở chi phísản xuất, chi phí đảm bảo chất lượng, chi phí sử dụng và chi phí môi trường

Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng lớn vào quá trình nghiên cứu, thiết kế,tạo sản phẩm, phân phối và các yếu tố bên trong, bên ngoài khác của doanh nghiệp.Ngoài ra, chất lượng sản phẩm còn phụ thuộc vào yếu tố con người, công nghệ, máymóc - thiết bị, nguyên vật liệu và môi trường

Chất lượng sản phẩm tốt góp phần mang lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất để tạo ra năng lực cạnh tranh chosản phẩm Chất lượng sản phẩm cao đảm bảo cho sự tin tưởng của khách hàng vàosản phẩm của doanh nghiệp, giúp tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô, nâng cao uy tín qua đó góp phần mở rộng thịtrường xuất khẩu của doanh nghiệp

(2) Các dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lượcsản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp Trong

trường hợp khó tạo ra lợi thế về giá, về chất lượng sản phẩm, về uy tín thương hiệu,nhãn hiệu sản phẩm thì một trong những chìa khoá thành công cho doanh nghiệpchính là yếu tố dịch vụ khách hàng: Dịch vụ phân phối sản phẩm; dịch vụ xúc tiến vàtruyền thông sản phẩm; dịch vụ trước, trong và sau bán; dịch vụ tín dụng kháchhàng

Dịch vụ phân phối: Phân phối là một khâu quan trọng, góp phần liên kết giữa

doanh nghiệp và sản phẩm của mình với khách hàng Đối với một doanh nghiệp, khi

nó có dịch vụ phân phối sản phẩm tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếp cận thị trường,giúp cho sản phẩm có được chỗ đứng trên thị trường và mở rộng được thị trườngcủa sản phẩm.Trong phân phối thì vấn đề giao hàng là một vấn đề đặc biệt quantrọng Giao hàng là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giao sản phẩm từ tay doanhnghiệp đến khách hàng Nó bao gồm tốc độ, độ chính xác và sự cẩn thận trong quátrình giao hàng.Người mua, đặc biệt là khách hàng tổ chức thường chọn các nhàcung cấp là những người có uy tín trong vấn đề giao hàng đúng thời hạn Do đó,cung cấp hàng hóa kịp thời, nhanh chóng cũng là một trong những yếu tố ảnhhưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm Khi sản phẩm có chất lượng tốt, giá

cả hợp lý thì vấn đề giao sản phẩm, hàng hóa đến tay khách hàng nhanh cũng là mộttrong những yếu tố thu hút khách hàng Cung cấp sản phẩm kịp thời sẽ làm cho đốitác của doanh nghiệp không bị lỡ kế hoạch kinh doanh, không bị mất cơ hội trongkinh doanh Cung cấp nhanh là yếu tố thu hút các đơn đặt hàng, nhờ vậy doanh thucủa doanh nghiệp có thể tăng lên Nếu như một sản phẩm có dịch vụ phân phối tốttrên thị trường: Địa điểm phân phối, lưu kho, phương thức phân phối… thì sẽ cónăng lực cạnh tranh cao hơn các đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh về phân phối và bánhàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau:Khả năng đa dạng hoá các kênh

và chọn được các kênh chủ lực; Tìm được kênh phân phối thích hợp;Có hệ thốngbán hàng phong phú; Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau;Có khảnăng hợp tác giữa người bán trên thị trường

Dịch vụ xúc tiến và truyền thông: Xúc tiến và truyền thông cho sản phẩm là

phối thức gồm năm thành tố: quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng cá nhân, khuyếnmại và marketing trực tiếp nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp về sản

phẩm của mình như: Tăng cường hình ảnh của sản phẩm của doanh nghiệp so với sảnphẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh; thông tin, giáo dục và ảnh hưởng đến thái độ

và ứng xử mua hàng của các cá nhân, công ty, tổ chức… cấu thành nên thị trườngmục tiêu của sản phẩm, qua đó sẽ góp phần mở rộng thị trường, tăng doanh thu

Những hình thức xúc tiến chủ yếu của các doanh nghiệp là:

Quảng cáo: Bao gồm mọi hình thức giới thiệu một cách gián tiếp và đề caonhững ý tưởng, hàng hoá hoặc dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thểquảng cáo và chủ thể phải thanh toán các chi phí

Xúc tiến bán: Là những biện pháp tác động tức thời ngắn hạn để khuyếnkhích việc mua sản phẩm hay dịch vụ

Tuyên truyền: Là việc kích thích một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu vềhàng hoá dịch vụ hay uy tín của một đơn vị kinh doanh bằng cách đưa ra những tintức có ý nghĩa thương mại về chúng trên các ấn phẩm, các phương tiện thông tin đạichúng một cách thuận lợi và miễn phí

Bán hàng cá nhân: Là sự giới thiệu bằng miệng về hàng hoá và dịch vụ củangười bán hàng qua cuộc đối thoại với một hay nhiều khách hàng tiềm năng nhằmmục đích bán hàng

Trong mỗi loại trên, bao gồm một tập hợp các công cụ chuyên biệt để thựchiện truyền thông thích hợp cho mỗi loại thị trường, phù hợp với từng loại sản phẩm

cụ thể, như: quảng cáo, triển lãm, hội chợ, catalog, pano, apphích, quà tặng, khuyếnmãi

Trước đây, các doanh nghiệp không có sự quan tâm thích đáng đến vấn đềxúc tiến và truyền thông sản phẩm trên thị trường.Ngân sách của các doanh nghiệpdành cho hoạt động này tương đối ít, do vậy hiệu quả mang lại không cao Xúc tiến

và truyền thông có tác dụng rất lớn trong việc quảng bá hình ảnh doanh nghiệp,quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp, đưa sản phẩm doanh nghiệp đến gần kháchhàng tiềm năng hơn, giúp hình ảnh của doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệpmình nổi bật hơn so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo nên năng lực cạnh tranh củasản phẩm, tăng sản lượng bán, tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận cho cả

doanh nghiệp Nắm bắt được vai trò quan trọng của hoạt động xúc tiến và truyềnthông sản phẩm đối với hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường, trong thời giangần đây, các doanh nghiệp kinh doanh đã có sự đầu tư mạnh hơn vào hoạt độngtruyền thông, do vậy đã góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Các dịch vụ trước, trong và sau bán: Đối với các doanh nghiệp thì khách

hàng là thượng đế Quán triệt phương châm này, các doanh nghiệp cần tổ chức tốt

hệ thống phục vụ khách hàng trước, trong và sau bán Trong khi bán hàng cần phảiniềm nở, lễ phép trả lời một cách rõ ràng các câu hỏi của khách hàng Sau khi báncần theo dõi khách hàng sử dụng sản phẩm như thế nào, mức độ hài lòng về sảnphẩm ra sao Đối với các sản phẩm là máy móc, thiết bị thì cần có thời gian bảohành, cung cấp phụ tùng thay thế, sửa chữa, hướng dẫn sử dụng, bảo quản.Tất cảcác công việc trên phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách hàng, không làm mất thờigian của khách hàng Các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến các dịch vụ trước

và trong bán mà cần có sự quan tâm đến các dịch vụ sau bán, vì đây là yếu tố quantrọng để giữ chân khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp, tạo nên một tậpkhách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp Dịch vụ bảo hành sảnphẩm là một dịch vụ quan trọng của dịch vụ sau bán, nó giúp cho khách hàng yêntâm trong quá trình sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, nó đảm bảo với khách hàng

về các sự cố thuộc về bản thân sản phẩm sẽ luôn được đảm bảo khắc phục nhanhchóng và hiệu quả, từ đó giúp doanh nghiệp củng cố niềm tin của khách hàng với sảnphẩm của mình Có thể khẳng định rằng, dịch vụ đi kèm là hoạt động rất cần thiết đểthu hút khách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp

Dịch vụ tín dụng khách hàng: Đây là một dịch vụ giúp cho khách hàng thuận

tiện trong vấn đề mua bán, thanh toán… Doanh nghiệp cần tạo ra các điều kiệnthuận lợi nhất trong khi thanh toán Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạođiều kiện thuận lợi cho việc mua bán với khách hàng Có hệ thống thanh toánnhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa đảm bảo công tác quản lý củadoanh nghiệp Một số dịch vụ tín dụng khách hàng: Doanh nghiệp có thể cho kháchhàng lựạ chọn một số giải pháp tín dụng bao gồm các hợp đồng về mua trả góp, trảchậm, cho vay, cho thuê, dịch vụ thanh toán Qua đó giúp khách hàng thuận tiện

trong vấn đề thanh toán với doanh nghiệp.Ngày nay, cùng với sự phát triển củathương mại quốc tế, dịch vụ tín dụng ngày càng đóng một vai trò quan trọng Khimột doanh nghiệp có dịch vụ tín dụng khách hàng thuận tiện, nhanh chóng, đảm bảotính an toàn trong giao dịch và thanh toán thì sản phẩm của doanh nghiệp đó sẽ cólợi thế cạnh tranh hơn so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với cácđối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnhhưởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩm của công ty đối với các sản phẩm tương

tự trong ngành Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh vàđiểm yếu của sản phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranhcho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hìnhảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan

trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số theo thang đô Likert có 5 mức đánh giá Để thuận

tiện cho phân tích và theo thông lệ chung, thang đo Likert cũng được áp dụng cho môhình đánh giá năng lực cạnh tranh Theo đó, có 5 mức đánh giá (được số hóa từ 1 tới 5)đối với từng tiêu chí: 1 là Rất kém, 2 là Kém; 3 là Trung bình; 4 là Khá và 5 là Tốt

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủyếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NGÓI LỢP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển và cơ cấu bộ máy của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

Thông tin chung về công ty

Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long

Tên tiếng Anh: Viglacera Ha Long joint stock company

Tên viết tắt: Viglacera Ha Long Co (VHL)

Logo:

Hình 2.1 Logo của Tổng Công ty Viglacera

Trụ sở chính: Phường Hà Khẩu, TP Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh

Điện thoại: 033 3 840560

Fax: 033 3 846577

Website: viglacerahalong.vn

Email: vhl@viglacerahalong.vn

Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long đang là một trong những Công ty dẫnđầu trong toàn Tổng công ty về quy mô sản xuất, doanh thu bán hàng, tốc độ tăngtrưởng, chất lượng sản phẩm cũng như các dịch vụ khách hàng hoàn toàn khác biệt.Hiện tại, công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng khắp 63 tỉnh thành vàxuất khẩu trực tiếp đến 24 quốc gia trên thế giới.Nhờ có hệ thống bán hàng và dịch

vụ khách hàng tốt, trong những năm gần đây, công ty liên tục đầu tư phát triển quy

mô sản xuất.Tuy nhiên, việc cung ứng vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu thị trường cảtrong và ngoài nước.Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường, năng suấtsản xuất của Viglacera Hạ Long hiện đang được duy trì ở mức cao với công suấtthiết bị, máy móc đạt hơn 100%

Với mục tiêu và sứ mệnh cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm ngóilợp ngói, đất sét nung, ngói lợp chất lượng cao, màu sắc tự nhiên và thân thiện vớimôi trường góp phần kiến tạo nên những công trình hoàn mĩ, bền đẹp mãi với thờigian, trong nhiều năm qua Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long với bề dày 40 nămlịch sử phát triển, được biết đến là Công ty có truyền thống, kinh nghiệm lâu nămtrong lĩnh vực sản xuất ngói lợp ngói đất sét nung bằng phương pháp công nghiệp,

là đơn vị đứng đầu trong nhóm ngành tại Việt Nam;Sản phẩm của Viglacera HạLong đặc biệt phù hợp với văn hóa phương Đông, mang “hồn đất Việt” đã có mặttại khắp các công trình từ dân dụng tới cao cấp như Khu du lịch quốc tế Tuần Châu,Phố cổ Hội An, Đền Hùng, Khu du lịch Hòn Tre…Hiện Công ty đang tiếp tụcnghiên cứu, đầu tư để cho ra đời các sản phẩm mới, mẫu mã mới, công nghệ caophù hợp với nhu cầu không ngừng biến động của thị trường, thân thiện với môitrường như ngói lợp clinker, ngói tráng men…

Bên cạnh nhiệm vụ SXKD, Công ty đã và đang làm tốt công tác quan tâmcác dịch vụ phúc lợi gia tăng cho người lao động, thực hiện trách nhiệm xã hội.Công ty là một trong những mô hình điển hình được nhiều đơn vị trong và ngoàingành tới tham quan, học tập

Lịch sử hình thành của Công ty

Năm 1972: khởi công xây dựng Nhà máy ngói lợp Hạ Long và khánh thànhnăm 1978.

Năm 1993: thành lập Nhà máy ngói lợp Hạ Long trực thuộc Liên hiệp các xínghiệp Thủy tinh và Gốm xây dựng - Bộ Xây dựng (Quyết định số 81A/BXD-TCLĐ ngày 24/3/1993 của Bộ Xây dựng)

Năm 1994: đổi tên Nhà máy ngói lợp Hạ Long thành Công ty Gốm xây dựng

Hạ Long thuộc Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng kể từ ngày 01/8/1994(Quyết định số 482/BXD-TCLĐ ngày 30/7/1994 của Bộ Xây dựng)

Năm 2006: chuyển Công ty Gốm xây dựng Hạ Long thành Công ty Cổ phần

Hạ Long Viglacera (Quyết định số 141/QĐ-BXD ngày 20/01/2006 của Bộ Xâydựng).Từ tháng 01/2007 đổi tên Công ty thành Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long

Năm 2010: Công ty đạt giải thưởng Chất lượng Châu Á – Thái Bình Dương.Năm 2011: Công ty được tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhất (Số1316/QĐ-CTN ngày 10/8/2011 của Chủ tịch nước)

Năm 2013: Công ty nhận được cờ thi đua của thủ tướng chính phủ

Năm 2014: Nhận cờ thi đua của Bộ Xây dựng, doanh nghiệp vì ngươi laođộng năm 2014

Năm 2016: Nhận bằng khen của Thủ tướng chính phủ và của tỉnh Quảng NinhNăm 2017: Công ty đã triển khai nhiều hạng mục đầu tư để nâng cao nănglực sản xuất cho nhà máy trực thuộc, hoàn thiện thủ tục tăng vốn điều lệ từ 160 tỷđồng lên 250 tỷ đồng

Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận