Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin tại thành phố hồ chí minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn này “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp ngành Công Ngh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- -

TRẦN KIM CHI

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG

VÀ SỰ PHỨC TẠP CỦA CÔNG VIỆC ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI TP HCM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP.Hồ Chí Minh, năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

và sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp ngành Công Nghệ Thông tại Thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc chưa sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định Luận văn này chưa bao giờ được nộp

để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Tp.Hồ Chí Minh, Năm 2016

Trần Kim Chi

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Trương Thị Lan Anh, cùng các Quý thầy, cô giảng dạy tại Khoa Đào tạo Sau đại học trường Đại học Mở TP HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm và hướng dẫn về lý thuyết cũng như triển khai thực tế để

em có thể hoàn thành đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp ngành Công Nghệ Thông tại Thành phố Hồ Chí Minh”

Tôi xin trân trọng cảm ơn các anh/chị đang công tác tại các doanh nghiệp ngành CNTT tại Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện, hỗ trợ và cung cấp tài liệu cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu ý kiến đóng góp của quý thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu và hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, song không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và bạn bè

Tp Hồ Chí Minh, ngày …/…/2016

Người thực hiện

Trần Kim Chi

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm thực hiện đo lường cảm nhận của nhân viên về phong cách lãnh đạo chuyển dạng của cấp trên, về sự phức tạp của công việc, về sự sáng tạo của nhân viên, cũng như là đo lường tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạo của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên ở các doanh nghiệp ngành CNTT tại Thành phố Hồ Chí Minh Để hiểu rõ hơn về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự phức tạp của công việc, cũng như có cơ sở cho việc giải thích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự phức tạp của công việc và sự sáng tạo của nhân viên ở các doanh nghiệp ngành CNTT tại TP HCM, nghiên cứu đã lược khảo các lý thuyết có liên quan và một vài nghiên cứu tương tự

Sau khi lược khảo cơ sở lý thuyết, đồng thời dựa trên các nghiên cứu tương tự,

đề tài tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu Tiếp theo, đề tài thực hiện chọn mẫu cho nghiên cứu bằng phương pháp phi xác suất với

kỹ thuật thuận tiện Tổng cộng có 217 số quan sát trong mẫu nghiên cứu Kết quả từ việc ước lượng mô hình hồi quy sẽ được dùng làm cơ sở để chấp nhận hay bác bỏ các giả thuyết nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được đề xuất gồm 5 nhân tố thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là (IA) Lãnh đạo ảnh hưởng bằng phẩm chất (IA); Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi (IB); Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (IC); Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM); Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ (IS) và 5 nhân tố thành phần của sự phức tạp công việc là Sự tự chủ trong công việc (AU), Sự đa dạng trong kĩ năng (SV), Mức độ xác định nhiệm vụ (TI), Mức độ phản hồi nhiệm vụ (TF), Ý nghĩa nhiệm vụ (TS) tác động đến sự sáng tạo của nhân viên

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có một chút thay đổi so với kỳ vọng đặt ra, các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp trong công việc có tác động tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên và mức độ tác động theo thứ tự giảm dần như sau: (1) Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ (IS), (2) Sự tự chủ trong công việc (AU), (3) Sự

đa dạng trong kĩ năng làm việc (SV), (4) Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM), (5) Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (IC), và (6) cuối cùng là Mức độ phản hồi của lãnh đạo (TF)

Hai yếu tố Lãnh đạo ảnh hường bằng hành vi (IB), Lãnh đạo ảnh hường bằng phẩm chất (IA) không có tác động có ý nghĩa đến sự sáng tạo của nhân viên

Kết quả nghiên cứu đã phản ánh khách quan tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp ngành CNTT tại Thành phố Hồ Chí Minh Điều này đóng góp hữu ích và cần thiết dành cho những người lãnh đạo, tổ chức trong các doanh nghiệp ngành CNTT khi tham khảo kết quả nghiên cứu của đề tài này Ngoài ra, những gợi ý, định hướng nghiên cứu tiếp theo sẽ làm bước đệm và khuyến khích việc triển khai nghiên cứu trong các lĩnh vực khác cũng như tại các khu vực địa lý khác ngoài Thành phố Hồ Chí Minh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II TÓM TẮT III DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ X DANH MỤC BẢNG XI

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát 4

1.5 Phạm vi nghiên cứu 5

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

1.8 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÍ LUẬN 7

2.1 Tổng quan về ngành CNTT 7

2.1.1 Vai trò và ý nghĩa của ngành CNTT 7

2.1.2 Định nghĩa ngành CNTT 8

2.1.3 Thực trạng đối tượng NC trong bối cảnh ngành CNTT 8

2.2 Các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự phức tạp công việc và sự sáng tạo của nhân viên 10

2.2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển dạng 10

2.2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo 10_Toc467167647 2.2.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển dạng 11

2.2.2 Khái niệm về sự phức tạp trong công việc 14

2.2.3 Sự sáng tạo, sự sáng tạo của tổ chức và sự sáng tạo của nhân viên. 15

2.2.3.1 Sự sáng tạo 16

2.2.3.2 Sự sáng tạo của tổ chức 17

2.2.3.3 Sự sáng tạo của nhân viên 17

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước 18

2.3.3 Mô hình của Coelho, Agusto và Lages, 2009 18

2.3.1 Mô hình Chung-Jen Wang, Huei- Ting Tsai, Ming-Tien Tsai (2013) 20

2.3.4 Nghiên cứu của Joo, 2007 20

2.4 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu 22

2.4.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự sáng tạo của nhân viên trong ngành CNTT 22

2.4.2 Mối quan hệ giữa sự phức tạp trong công việc và sự sáng tạo của nhân viên trong ngành CNTT 23

2.4.3 Mô hình nghiên cứu 25

2.4 Tóm tắt chương 2 26

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Qui trình nghiên cứu 28

3.2 Thiết kế nghiên cứu 29

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ: 29

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 30

3.3 Thiết kế mẫu 30

3.4 Cách thức thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu: 31

3.5 Xây dựng thang đo 34

3.5.1 Thang đo lí thuyết 34

3.5.2 Thang đo chính thức 35

3.6 Tóm tắt chương 3 41

4.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 42

4.2 Kiểm định thang đo nghiên cứu 43

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 43

4.2.2 Kiểm định độ giá trị của thang đo 47

4.2.2.2 Kiểm định độ giá trị của thang đo sự sáng tạo của nhân viên 55

4.3 Đo lường cảm nhận của nhân viên bằng thống kê mô tả các biến nghiên cứu 56

4.4 Phân tích tương quan và hồi quy 61

4.4.1 Phân tích tương quan 61

4.4.2 Phân tích hồi quy bội 63

4.5 Kết luận về các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 68

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 70

4.6.1 Lãnh đạo ảnh hưởng bằng phẩm chất 70

4.6.2 Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi 70

4.6.3 Lãnh đạo kích thích sự trí tuệ 71

4.6.4 Lãnh đạo truyền cảm hứng 72

4.6.5 Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 72

4.6.6 Sự tự chủ trong công việc 73

4.6.7 Sự đa dạng trong kĩ năng 74

4.6.8 Mức độ phản hồi nhiệm vụ của lãnh đạo. 74

4.8 Tóm tắt chương 4 75

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 76

5.1 Kết luận 76

5.2 Hàm ý quản trị 77

5.2.1 Về phong cách lãnh đạo chuyển dạng 77

5.2.2 Về sự phức tạp của công việc 80

5.3 Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 82

5.3.1 Hạn chế của đề tài 83

5.3.2 Định hướng nghiên cứu tiếp theo 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤC LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN (BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH TÍNH) 87

PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 95

PHỤC LỤC C: BẢN KHẢO SÁT (CÂU HỎI ĐỊNH LƯỢNG) 99

PHỤ LỤC D: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 102

1 Thống kê mô tả biến định tính 1.1 Giới tính 102

1.2 Độ tuổi 102

1.3 Kinh nghiệm làm việc 102

1.4 Thống kê mô tả biến định lượng trước khi kiểm định thang đo 102

3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo nghiên cứu. 104

3.1 Thang đo ảnh hưởng bằng phẩm chất 104

3.2 Thang đo lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi 104

3.3 Thang đo lãnh đạo truyền cảm hứng 104

3.4 Thang đo lãnh đạo kích thích trí tuệ 105

3.5 Thang đo lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 105

3.6 Thang đo sự tự chủ trong công việc 106

3.7 Thang đo sự đa dạng trong kĩ năng 106

3.8 Thang đo mức độ xác định nhiệm vụ 107

3.9 Thang đo mức độ phản hồi nhiệm vụ 107

3.10 Thang đo ý nghĩa nhiệm vụ 107

3.11 Sự sáng tạo của nhân viên 108

4 Kiểm định độ giá trị của thang đo 109

4.1 Phân tích các nhân tố phụ thuộc 109

4.1.1 Phân tích lần thứ nhất 109

4.1.1 Phân tích lần thứ hai 111

4.2 Phân tích nhân tố sự sáng tạo của nhân viên 113

5 Thống kê mô tả sai khi kiểm định lại thang đo 114

5.1 giá trị đại diện trung bình cho các nhân tố 114

5 2 Thống kê mô tả sai khi kiểm định lại thang đo 114

6 Phân tích tương quan 115

7 Phân tích hồi qui 116

8 Kiểm định vi phạm trong hồi qui tuyến tính 117

8.1 Giả định liên hệ tuyến tính và giả định phương sai của phần dư không đổi 117

8.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư 118

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Theo Greg R Oldham và Anne Cummings (2011) 19

Hình 2.2 Mô hình Greg R Oldham và Anne Cummings (2011) 19

Hình 2.3 Mô hình Chung-Jen Wang, Huei- Ting Tsai, Ming-Tien Tsai (2013) 20

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu Joo, 2007 21

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Hình 3.1 Qui trình nghiên cứu 28

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu chạy tương quan và hồi qui 60

Hình 4.2 Đồ thị phân tán giữa giá trị phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán chuẩn hóa 66

Hình 4.3 Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 67

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Tổng hợp khái niệm và thang đo 35

Bảng 3.2 Thang đo các nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trước và sau điều chỉnh 36

Bảng 3.3 Thang đo về sự phức tạp của công việc trước và sau khi điều chỉnh 38

Bảng 3.4 Thang đo về sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức trước và sau khi điều chỉnh 40

Bảng 4.1 Tóm tắt các đặc tính mẫu nghiên cứu 43

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha cho thang đo của mô hình 44

Bảng 4.3 Độ tin cậy của thang đo “Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân” sau khi loại biến IC2 47

Bảng 4.4 Độ tin cậy của thang đo “Sự sáng tạo của nhân viên”sau khi loại biến S3.47 Bảng 4.5 Kiểm tra KMO và Bartlett's lần thứ 2 48

Bảng 4.6 Tổng số phương sai giải thích lần thứ hai 49

Bảng 4.7 Ma trận xoay nhân tố lần thứ hai 50

Bảng 4.8 Độ tin cậy của các thang đo sau khi chạy EFA 53

Bảng 4.9 Kiểm tra KMO và Bartlett biến phụ thuộc 55

Bảng 4.10 Tổng phương sai trích của biến phụ thuộc 55

Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 56

Bảng 4.12 Giá trị các biến phụ thuộc trong mô hình 57

Bảng 4.13 Giá trị các biến độc lập trong mô hình 59

Bảng 4.14 Ma trận hệ số tương quan 62

Bảng 4.15 Bảng Mô hình hồi qui của các hệ số Beta 64 Bảng 4.16 Tổng hợp giả thuyết của mô hình sau khi phân tích hồi qui 69

AU Sự phức tạp của công việc

SV Sự đa dạng trong kĩ năng

TF Phản hồi nhiệm vụ của lãnh đạo

S Sự sáng tạo của nhân viên

MLQ Bảng câu hỏi đa thành phần

SLB Mô hình hành vi lãnh đạo được yêu thích SPSS Phần mềm phân tích dữ liệu thống kê VIF Hệ số phóng đại phương sai

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do nghiên cứu

Nền kinh tế thế giới trong thế kỉ 21 đã có sự chuyển biến sang một nền kinh tế dựa trên sự đổi mới về tri thức (Wu & cộng sự, 2012) Nền kinh tế tri thức vượt xa những suy nghĩ, hoạt động truyền thống và đối mặt với sự đổi mới, công nghệ, thông tin, toàn cầu hóa và cạnh tranh như là xu thế của sự phát triển (Wu & cộng sự, 2012) Trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh, áp lực cạnh tranh toàn cầu làm cho các doanh nghiệp phải luôn tìm cách để cải tiến sản phẩm, dịch vụ của họ (Andriopoulos, 2001) Sự đổi mới (innovation) ngày càng được công nhận là một yếu tố quan trọng của lợi thế cạnh tranh bền vững mà các tổ chức có thể sử dụng để đối phó với môi trường kinh tế đang thay đổi nhanh chóng (Lin & Liu, 2012)

Amabile & cộng sự (1996) cho rằng tất cả sự đổi mới đều bắt đầu với những ý tưởng sáng tạo Sáng tạo được định nghĩa như thế hệ mới và ý tưởng hữu ích (Amabile, 1996) được coi như là động lực chính cho sự hiệu quả và sự sống còn của tổ chức (Shalley & Gilson, 2004; Unsworth, 2001; Zhou & Shalley, 2003) Tất cả mọi ý tưởng sáng tạo đều xuất phát từ trí tuệ con người (Williams, 2004) và vì thế nghiên cứu về sự sáng tạo của cá nhân trong tổ chức chính là nghiên cứu gốc rễ của sự sáng tạo (Woodman

& cộng sự, 1993)

Theo Jack Ma, thời đại chúng ta đang sống là thời đại của công nghệ, thời đại internet Công nghệ thông tin là một trong những ngành có sự phát triển nhanh chóng

và vượt bậc hiện nay Vì thế để tồn tại và phát triển thì sáng tạo và đổi mới luôn là những

ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp Tuy nhiên bản chất công việc của ngành CNTT thì khá phức tạp đòi hỏi nhiều kĩ năng, kiến thức cũng như kinh nghiệm Nhiều nghiên cứu đã cho rằng sự phức tạp trong công việc sẽ tạo động lực to lớn cho sự sáng tạo của công việc hơn là những công việc đơn giản, công việc thường xuyên (Deci, Connell & Ryan, 1989, Hackman & Oldham, 1980) Chính vì vậy mà đề tài này nghiên cứu sự phức tạp của công việc tác động đến sự sáng tạo của nhân viên ngành CNTT

Trong bất kì một ngành nghề, một lĩnh vực nào, phong cách lãnh đạo luôn có sự ảnh hưởng lớn đối với mỗi nhân viên Phong cách lãnh đạo khiến nhân viên có những

hành động, nỗ lực hướng đến việc đạt được những mục tiêu của tổ chức mà thậm chí còn khiến cho nhân viên có những nỗ lực vượt qua giới hạn của bản thân để đem lại những kết quả cao hơn cho tổ chức Gần đây, phong cách lãnh đạo chuyển dạng được

đề xuất như phong cách lãnh đạo hiệu quả đã làm thay đổi phương thức quản lý truyền thống (Avolio et al., 1999; Judge và Bono, 2000) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng phổ biến và thu hút sự chú ý hơn do bản chất sáng tạo, hiệu quả, quan tâm của nhà lãnh đạo Do đó, đề tài này tập trung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức

Hiện nay, ở Việt Nam ngành công nghệ thông tin khá phát triển Tính đến 25/12/2014, Tổng doanh thu công nghiệp công nghệ thông tin ước tính đạt hơn 27 tỷ USD Tổng số nhân lực trong lĩnh vực công nghiệp công nghệ thông tin ước đạt 350.000 người (Tổng cục thống kê, 2014) Công nghệ thông tin là ngành kinh tế mũi nhọn và có tốc độ tăng trưởng và hiệu quả cao, đóng góp khoảng 14,6% GDP của đất nước (Tổng cục thống kê, 2014) Vì vậy, nghiên cứu sự sáng tạo của nhân viên trong lĩnh vực CNTT

ở Việt Nam là cần thiết và thiết thực

Công nghệ thông tin có tốc độ phát triển rất nhanh và đóng góp to lớn trong sự phát triển của đất nước Gần đây, phong cách lãnh đạo chuyển dạng được đánh giá như

là phong cách lãnh đạo hiệu quả thay thế phong cách lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo truyền thống, khuyến khích nhân viên làm việc sáng tạo, hiệu quả Với đặc điểm phức tạp của công việc của ngành CNTT thì càng thúc đẩy sự phát triển hơn sự sáng tạo của nhân viên Bên cạnh đó, theo nghiên cứu của Joo, (2007) sự tác động của hai nhóm yếu

tố quan hệ của lãnh đạo và sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên Đặt trong bối cảnh của ngành CNTT, hai yếu tố phong cách lãnh đạo và sự phức tạp của công việc đặc trưng cho ngành hơn là những yếu tố khác

Do đó, với tất cả những lí do trên tác giả đề xuất nghiên cứu: “Tác động của

phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp ngành CNTT tại TP HCM” được thực hiện

có ý nghĩa vô cùng quan trọng với hi vọng kết quả sẽ cho thấy được những vấn đề và tầm quan trọng tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên trong ngành CNTT Từ đó, các nhà lãnh đạo có thể

hoàn thiện phong cách lãnh đạo, thiết kế công việc phù hợp để phát huy sự sáng tạo của nhân viên và nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu về sự sáng tạo của nhân viên cũng như phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự phức tạp của công việc cũng như mối tương quan giữa chúng như các nghiên cứu của Hackman, J R., & Oldham, G R, 1976; Oldham,

G R., and Cummings A, 1996; Amabile, T M., et al, 1996; Gumusluoglu, Lale, and Arzu Ilsev, 2009 Như mô hình nghiên cứu của Joo, 2007 nghiên cứu về những yếu tố

cá nhân và những yếu tố về môi trường tác động đến sự sáng tạo của nhân viên Hay mô hình của Coelho, Agusto và Lages, 2009 nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và tác động điều tiết của sự phức tạp trong công việc đến sự sáng tạo của nhân viên Tuy nhiên, trong khả năng giới hạn của tác giả thì hiện tại ở VN vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về sự sáng tạo của nhân viên, đặc biệt là nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên

Do đó, tác giả cũng mong muốn luận văn này có thể là một nguồn tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu tiếp theo

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là xác định tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp công việc đến sự sáng tạo của nhân viên ngành công nghệ thông tin

Đối với yêu cầu đề ra, nghiên cứu này sẽ đáp ứng các mục tiêu cụ thể như sau:

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, độ phức tạp của công việc đến sự sáng tạo sáng tạo của nhân viên ngành CNTT

- Nhận dạng đặc trưng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp trong công việc đến sự sáng tạo sáng tạo của nhân viên trong doanh nghiệp ngành CNTT

- Cuối cùng là đề xuất hàm ý quản trị trong việc khuyến khích sáng tạo của nhân viên trong tổ chức thông qua lãnh đạo và thiết kế công việc trong các DN ngành CNTT

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Mức độ ảnh hưởng của của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự phức tạp của công việc đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức trong các DN ngành CNTT như thế nào?

Các đặc trưng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp trong công việc tác động đến sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức trong các DN ngành CNTT như thế nào?

Làm thế nào để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên tổ chức trong các doanh nghiệp ngành CNTT?

1.4 Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát

Đối tượng nghiên cứu là sự sáng tạo sáng tạo của nhân viên trong tổ chức, phong

cách lãnh đạo chuyển dạng, sự phức tạp trong công việc và mối tương quan của chúng

Đối tượng khảo sát là nhân viên IT và lãnh đạo phòng đang làm việc trong các

DN ngành CNTT Theo Avolio và Bass (1999) cho rằng: mẫu phải đồng nhất nhau để chắc chắn rằng mối liên hệ về những thuộc tính của biến dựa trên mối quan hệ nguyên nhân tương tự nhau, chủ thể và bối cảnh thu thập dữ liệu cũng giống nhau để đảm bảo

sự biến đổi dựa trên cùng một nguyên nhân Trong nghiên cứu mô tả, để đảm bảo mẫu nghiên cứu tương đối có nhiều điểm tương đồng ảnh hưởng tới hành vi, tiêu chuẩn chọn mẫu là đối tượng đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng, thời gian làm việc ít nhất 1 năm (để đối tượng có thời gian tối thiểu làm việc cùng lãnh đạo từ đó có thể đưa ra nhận xét về họ)

Đối tượng được đánh giá là lãnh đạo Theo Kenneth Blanchard (1988) trích bởi Nguyễn Hữu Lam (2007), lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm trong nỗ lực hướng tới mục tiêu ở một tình huống cụ thể Theo Tannen Baum và ctg (2007) lãnh đạo là ảnh hưởng hay tác động mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống tình huống, được chỉ định thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể Theo quan điểm của Peretomode (2012) thì lãnh đạo là một nghệ thuật hay quá trình mà một thành viên của một nhóm hay tổ chức thuyết phục, truyền cảm hứng, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người khác Do

đó, lãnh đạo không có ý nghĩa đơn thuần là ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp mà lãnh đạo là những người có ảnh hưởng và tác động đến người khác Để đánh giá của nhân viên về lãnh đạo được chính xác hơn, luận văn xem lãnh đạo là cấp trên gồm tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng phòng, đến quản lí cấp trung của nhân viên, là người có sự ảnh hưởng tác động trực tiếp, sâu sắc đến nhân viên

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài này tập trung nghiên cứu sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp công việc đến sự sáng tạo của nhân viên IT trong các DN ngành CNTT tại TP Hồ Chí Minh

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành qua 2 giai đoạn:

Giại đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính thông qua 2 giai đoại

(1) Nghiên cứu cơ sở lí thuyết và sử dụng, tra cứu tài liệu, tạp chí chuyên ngành

để đưa ra mô hình và thang đo

(2) Sử dụng phương pháp thảo luận tay đôi với các trưởng nhóm, trưởng bộ phận

và nhân viên IT trong nhóm ngành CNTT nhằm khám phá, bổ sung và hoàn thiện bảng câu hỏi

Giai đoại 2:

Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng nhằm thu thập và phân tích

dữ liệu khảo sát cũng như ước lượng kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp công việc đến sự sáng tạo của nhân viên IT trong các DN ngành CNTT tại TP HCM, đề tài có nhiều hình thức đóng góp như sau:

Thứ nhất, đề tài là tài liệu tham khảo và cung cấp thêm sự hiểu biết về mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự phức tạp công việc và sự sáng tạo của nhân viên ngành CNTT tại TP HCM

Thứ hai, kết quả hữu ích từ nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo ngành CNTT xác định đúng các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự phức tạp của công việc có tác động đến sự sáng tạo của nhân viên, từ đó điều chỉnh và cải thiện lại phong cách lãnh đạo của mình cũng như thiết kế công việc cho phù hợp nhằm phát huy sự sáng tạo của nhân viên

1.8 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm có năm chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên

cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu luận văn

Chương 2: Giới thiệu tổng quan tổng quan về ngành CNTT Cơ sở lí thuyết, giả thuyết

nghiên cứu, mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu,

thiết kế mẫu nghiên cứu, cách thu thập số liệu, xác định cỡ mẫu, xây dựng thang đo và

mô hình nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu: sử dụng phần mềm SPSS để xử lí số liệu thu

thập được Trình bày các kết quả nghiên cứu thu được thông qua việc phân tích số liệu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: trình bày kết luận và đề xuất một số hàm ý quản

trị Qua đó nêu lên hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu trước

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÍ LUẬN 2.1 Tổng quan về ngành CNTT

2.1.1 Vai trò và ý nghĩa của ngành CNTT

Theo các chuyên gia CNTT, thời điểm năm 2000, sự ra đời của Chỉ thị 58, trong đó khẳng định rõ tầm quan trọng của CNTT với công cuộc công nghiệp hóa

và hiện đại hóa đất nước, đã tạo ra luồng sinh khí mới, là kim chỉ nam cho CNTT Việt Nam phát triển mạnh mẽ CNTT nước nhà đã có được diện mạo mới: hạ tầng viễn thông, Internet đã có bước phát triển ngoạn mục; mức độ ứng dụng CNTT trong Cơ quan Nhà nước cũng như trong xã hội có sự thay đổi rõ rệt; đào tạo nhân lực CNTT đạt được những con số khá ấn tượng; công nghiệp CNTT cũng thu được những thành quả nhất định Cụ thể, theo Sách Trắng CNTT-TT Việt Nam

2014, tính đến cuối 2013, Việt Nam có 130 triệu thuê bao điện thoại (trong đó thuê bao di động chiếm 95% và số thuê bao 3G gần chạm mốc 20 triệu); cả nước có trên 33,1 triệu người dùng Internet, chiếm 37% tổng dân số; số thuê bao Internet băng rộng đạt hơn 22,3 triệu, đạt tỷ lệ 24,93 thuê bao/100 dân; và tổng doanh thu viễn thông năm 2013 đạt 7,2 tỷ USD (Trích Viện khoa học tổ chức nhà nước, Tin học

& Hành Chính, 2015)

Vị thế của Việt Nam trên bản đồ CNTT thế giới đã từng bước được nâng cao Theo báo cáo của Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU), xếp hạng về chỉ số phát triển CNTT-TT của Việt Nam năm 2013 là 88/157, đứng thứ 4 khu Tin học & Hành chính số tháng 02/2015 vực đông Nam Á và thứ 14/28 nước châu Á-Thái Bình Dương được đánh giá; Việt Nam cũng được ITU đánh giá cao về ứng dụng CNTT với thứ hạng 83/155năm

2013 Còn theo Báo cáo CNTT toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới 2013, Việt Nam xếp hạng 84/148 nước về chỉ số sẵn sàng kết nối NRI, xếp hạng 58/148 về mức độ sẵn sàng trong Chính phủ ñiện tử; giá cước viễn thông, Internet của Việt Nam gần như thấp nhất thế giới, xếp hạng 8/148 Đặc biệt, về công nghiệp CNTT, theo báo cáo của Gartner, Việt Nam nằm trong Top 10 nước châu Á-Thái Bình Dương và Top 30 thế giới về gia công phần mềm TP.HCM xếp hạng 17 còn

Hà Nội đứng thứ 22 trong danh sách 100 thành phố hấp dẫn về gia công phần mềm (Trích Viện khoa học tổ chức nhà nước, Tin học & Hành Chính, 2015)

Với vai trò và tầm quan trọng của ngành CNTT, tập trung đầu tư cho CNTT là đầu tư cho phát triển và bảo vệ đất nước, cần được trước một bước trên cơ sở quản lý tốt; tăng cường khả năng làm chủ, sáng tạo công nghệ, bảo đảm an toàn, an ninh thông tin, giữ vững chủ quyền quốc gia trên không gian mạng (Theo Nghị quyết 36/NQ-TW)

2.1.2 Định nghĩa ngành CNTT

Công nghệ thông tin, viết tắt CNTT, (tiếng Anh: Information Technology, viết tắt là IT) là ngành ứng dụng công nghệ quản lý và xử lý thông tin, đặc biệt trong các cơ quan tổ chức lớn

Cụ thể, CNTT là ngành sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền, và thu thập thông tin Vì lý do đó, những người làm việc trong ngành này thường được gọi là các chuyên gia CNTT (IT specialist) hoặc cố vấn quy trình doanh nghiệp (Business Process Consultant), và bộ phận của một công ty hay đại học chuyên làm việc với CNTT thường được gọi là phòng CNTT

Ở Việt Nam thì khái niệm Công nghệ thông tin được hiểu và định nghĩa trong nghị quyết 49/CP ký ngày 04/08/1993 về phát triển công nghệ thông tin của chính phủ Việt Nam, như sau: "Công nghệ thông tin là tập hợp các phương pháp khoa học, các phương tiện và công cụ kỹ thuật hiện đại - chủ yếu là kỹ thuật máy tính và viễn thông - nhằm tổ chức khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin rất phong

phú và tiềm năng trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người và xã hội."

2.1.3 Thực trạng đối tượng NC trong bối cảnh ngành CNTT

Theo TS Võ Đình Bảy, trưởng khoa CNTT Trường ĐH Công nghệ TP.HCM, cho biết hiện tại nguồn nhân lực cho ngành CNTT đang rất thiếu, số liệu thống kê mỗi năm cả nước cần 80.000 - 100.000 người làm trong ngành CNTT Tuy nhiên, trung bình hằng năm có 30.000 sinh viên tốt nghiệp ngành CNTT và số lượng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp là không nhiều, nhất là những nhân viên có tay nghề tốt, có hiểu biết sâu

về công việc, có đầu óc sáng tạo và làm việc ở những vị trí có khả năng giao tiếp và làm việc với nước ngoài Tuy nhiên câu chuyện thiếu nhân lực CNTT không chỉ gói gọn ở

số lượng mà còn nằm ở chất lượng Ông Nguyễn Hoàng Trung, giám đốc điều hành ứng dụng LOZI, cho biết: Các bạn làm CNTT ở Việt Nam phần lớn có khả năng học hỏi nhanh kiến thức mới, tuy nhiên điểm yếu của các bạn là thiếu sự tìm tòi sâu, rộng lĩnh vực mình làm và thiếu sự sáng tạo trong công việc Nhân viên CNTT thì đa phần làm việc theo lối mòn, tu duy cũ Vì thế, chúng ta thấy rằng nhân viên ngành CNTT về chất lượng vẫn chưa tốt và sự sáng tạo trong công việc không cao (Nguồn Tuổi trẻ Online)

Thực tế thì các nhà lãnh đạo nói chung và những lãnh đạo trong ngành CNTT nói riêng vẫn chưa thực sự làm tốt trong việc khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên của mình Vẫn còn rất nhiều nhân viên ngành CNTT với chất lượng làm việc chưa cao làm việc theo lối mòn, chưa thực sự sáng tạo để mang lại những hiệu quả công việc cao nhất Ngày nay, phong cách lãnh đạo chuyển dạng ngày càng được phổ biến, là phong cách lãnh đạo mang lại hiệu quả cao và thúc đẩy khuyến khích nhân viên làm việc sáng tạo

Do đó, các nhà lãnh đạo cần trau dồi những kĩ năng kiến thức, kinh nghiệm bên cạnh đó cần chia sẻ, đồng cảm, lắng nghe và những động viên khích lệ tinh thần làm việc, khuyến khích tư duy và cách làm sáng tạo cho nhân viên

Đặc tính công việc của ngành CNTT là khá phức tạp Trên thực tế, một số đặc điểm công việc ngành CNTT:

Lập trình: Công việc chính của lập trình viên là sử dụng những công cụ và ngôn

ngữ lập trình để phân tích, thiết kế, tạo ra những phần mềm, website, trò chơi cung cấp cho thị trường Đây là nghề đang phát triển mạnh ở nước ta và được nhiều bạn trẻ quan tâm Các công ty phần mềm nghiên cứu, xây dựng, phát triển và cung cấp các phần mềm, các ứng dụng xây dựng website, games v.v… cho thị trường là điểm đến của các lập trình viên

Chế tạo, lắp ráp và sửa chữa phần cứng: Những người làm trong lĩnh vực này

có khả năng chế tạo, sửa chữa hay lắp ráp, lắp đặt các thiết bị, linh kiện của máy tính như ổ cứng, bo mạch, bộ vi xử lý Các công ty sản xuất, lắp ráp và sửa chữa thiết bị phần cứng đang hứa hẹn một nền công nghiệp hùng mạnh trong tương lai

Thiết kế giải pháp tích hợp: Công việc này đòi hỏi các chuyên gia phải am hiểu

cả phần cứng và phần mềm, có khả năng thiết kế các giải pháp trọn gói cho một công

ty, tổ chức về cả phần cứng lẫn phần mềm, dựa trên yêu cầu cụ thể Họ làm nhiệm vụ tại các công ty cung cấp giải pháp tích hợp hiện đang trên đà phát triển tại Việt Nam

Quản trị hệ thông và an ninh mạng: Ngày nay, hầu hết các công ty, doanh nghiệp,

tổ chức đều có hệ thống máy vi tính kết nối mạng Người làm công tác quản trị hệ thống

và an ninh mạng có nhiệm vụ bảo đảm cho hệ thống vận hành suôn sẻ, giải quyết trục trặc khi hệ thông gặp sự cố, đảm bảo an toàn và bảo mật cho dữ liệu Trong lĩnh vực này, bạn sẽ làm việc tại các công ty cung cấp giải pháp về mạng và an ninh mạng, các

cơ quan, doanh nghiệp

Như chúng ta nhìn nhận, thực tế công việc ngành CNTT khá phức tạp đòi hỏi phải có nền tản kiến thức vững vàng, nặng về chiều rộng và chiều sâu Công việc càng phức tạp, đòi hỏi nhân viên càng đào sâu nghiên cứu, thách thức và tìm ra những phương thức làm việc sáng tạo hiệu quả nhất

2.2 Các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự phức tạp công việc và

sự sáng tạo của nhân viên

2.2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển dạng

2.2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo

Với sự nhận thức phát triển của con người đã xác nhận có hơn 350 định nghĩa, thuật ngữ về lãnh đạo mà các học giả đã đưa ra Để đưa ra một định nghĩa cụ thể về lãnh đạo là một nhiệm vụ rất phức tạp (Bass, 1997) Sở dĩ các định nghĩa khác nhau là do họ chủ yếu mô tả các bản năng tự nhiên hay là họ nhấn mạnh về phong cách hành vi Một

số định nghĩa về lãnh đạo được trình bày sau đây:

Theo Kenneth Blanchard (1939, 1988): lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến

hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm trong nỗ lực hướng tới mục tiêu ở một tình huống cụ thể Chìa khóa của một nhà lãnh đạo thành công ngày nay là ảnh hưởng tới mục tiêu ở một tình huống cụ thể Chìa khóa của một nhà lãnh đạo thành công ngày nay là ảnh hưởng chứ không phải quyền lực

Theo Janda (1960): lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận

thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm

Theo Yukl (2002): lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu

và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả Lãnh đạo là quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu tổ chức đề ra

Theo Northouse (2007): lãnh đạo là quá trình theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến

một nhóm người nhằm đạt được một mục tiêu chung

Theo Peretomode (2012): Lãnh đạo là một nghệ thuật hay quá trình mà một thành

viên của một nhóm hay tổ chức thuyết phục, truyền cảm hứng, ảnh hưởng đến thái độ

và hành vi của người khác và chỉ dẫn họ hành động để từ đó mọi thành viên của tổ chức làm việc một cách tự nguyện, sẵn sàng hợp tác và nhiệt tình hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu đề ra và đạt được những cấp độ cao hơn, cải thiện thành tích của

tổ chức

Nguyễn Hữu Lam (2007) Như chúng ta thấy, cũng như rất nhiều khái nhiệm khoa học khác, các nhà nghiên cứu định nghĩa khái niệm lãnh đạo theo quan điểm cá nhân và các khía cạnh mà họ quan tâm nhất Tuy nhiên, phần lớn các khái niệm nêu trên đều định nghĩa lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, tổ chức Và đây cũng là quan điểm của nghiên cứu này

Đối tượng lãnh đạo nghiên cứu được đánh giá trong luận văn này không phải là ban giám đốc, ban điều hành vì nhân viên cấp dưới ít có điều kiện làm việc, tiếp xúc, trao đổi với họ nên khó có cơ sở để đánh giá nhận xét và cũng gây khó khăn trong khảo sát Do đó, đối tượng khảo sát lãnh đạo trong luận văn này là trưởng nhóm, trưởng phòng của nhân viên, là người có sự ảnh hưởng tác động trực tiếp, sâu sắc đến nhân viên

2.2.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Burns (1978) tạo ra các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển dạng giống

mô tả cácnhà lãnh đạo chính trị đã biến đổi các giá trị của tín đồ Burns cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ

họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau Burns

mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (trích bởi Nguyễn Hữu Lam, 2007) Từ đây, Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo chuyển dạng và người lãnh đạo chuyển tác Trong đó, lãnh đạo chuyển dạng lãnh đạo người theo sau bằng sự ảnh hưởng (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC) Lãnh đạo chuyển dạng có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo chuyển tác, họ là những nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn (trích bởi Nguyễn HữuLam, 2007)

Tóm lại, Bums đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo thực sự và lãnh đạo chuyển dạng có thứ bậc cao hơn lãnh đạo chuyển tác Tuy nhiên, theo Bass (1990) cho rằng: lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục Và Theo Bass (1990) Lãnh đạo chuyển tác: là việc người lãnh đạo dùng phần thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả công việc họ thực hiện Lãnh đạo chuyển dạng: là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội Bass và Avolio (2004) đã đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of leadership model) được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionare) Trong đó, người lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: ảnh hưởng bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), ảnh hưởng bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm

hứng (Inspirational Motivation-IM), kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC) (Bass và Avolio, 2004:95)

- Ảnh hưởng (Idealized Influence- IA & IB): hành vi của người lãnh đạo được

xem là hình mẫu cho người theo sau Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người theo sau thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những trình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể Có hai khía cạnh ảnh hưởng: ảnh hưởng bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), và ảnh hưởng bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), của người lãnh đạo Cả hai đều là hiện thân của hành

vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng câu hỏi lãnh đạo

đa thành phần Tuy nhiên, khía cạnh ảnh hưởng bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau

- Truyền cảm hứng (IM): người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau

bằng nhữngcông việc thử thách và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đội nhóm sẽ được khuấy động, niềmhăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của nhóm và tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và

họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của nhóm và tổ chức

- Kích thích trí tuệ (IS): lãnh đạo chuyển đổi kích thích nỗ lực của người theo

sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt

- Quan tâm đến từng cá nhân (IC): như một người cố vấn, một người thầy quan

tâm đến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ

có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn, từ đó sẽ giúp cho hiệu quả đội nhóm cũng tăng theo Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người theo sau Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ kh ông phải là người làm thuê Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau

Kể từ khi công bố phiên bản MLQ đầu tiên đã bị nhiều chỉ trích và kết quả là đã

có cảithiện độ tin cậy của công cụ này Bass và Avolio (1990) đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra được phiên bản mới với 67 mục hỏi đo lường mô hình miền lãnh đạo toàn diện (trong đó có 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi) Bass và Avolio (1997) tiếp tục chỉnh sửa lại, chắt lọc bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản rút gọn 5X (MLQ- 5X) Phiên bản này gồm 45 mục hỏi, trong đó có 20 mục hỏi đùng để đo lường 5 thành tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng Đề tài sử dụng phiên bản MLQ của Avolio và Bass (2004) sử dụng 20 câu hỏi để

đo lường 5 yếu tố của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

2.2.2 Khái niệm về sự phức tạp trong công việc

Thiết kế lại công việc đầu tiên đã bắt đầu vào những năm 1960 Cho đến lúc đó, thái độ hiện thời là việc làm cần được đơn giản hóa để tối đa hóa sản xuất, tuy nhiên nó

đã được tìm thấy rằng khi chịu tác vụ cao và lặp đi lặp lại, các lợi ích của việc đơn giản hóa đôi khi biến mất do công nhân bất mãn Có đề xuất rằng việc làm phải được làm giàu bằng cách thúc đẩy động lực, thay vì chỉ đơn giản với một chuỗi các nhiệm vụ lặp

đi lặp lại Đó là từ quan điểm này mà đặc thuyết điểm công việc nổi lên

Năm 1975, Greg R Oldham và J Richard Hackman xây dựng nên phiên bản gốc của lý thuyết Đặc điểm công việc (JCT), mà là dựa trên lí thuyết trước đó của Turner và Lawrence và Hackman và Lawler Turner và Lawrence, cung cấp một nền tảng của tính

khách quan của công việc trong thiết kế công việc Hơn nữa, Hackman và Lawler chỉ ra những tác động trực tiếp của các đặc điểm công việc đến thái độ của người lao động liên quan đến hành vi, và quan trọng hơn, sự khác biệt trong nhu cầu phát triển, sự ưu tiên phát triển về về đặc điểm công việc để tạo nên sự tăng trưởng

Năm 1980, Hackman và Oldham đã trình bày các hình thức cuối cùng của lý thuyết Đặc điểm công việc trong cuốn sách của họ được thiết kế lại Những thay đổi chính bao gồm việc bổ sung kiến thức kỹ năng và bối cảnh, tăng cường tập trung vào động lực làm việc nội tại Một số các biến kết cục đã được gỡ bỏ hoặc đổi tên Tập trung được chuyển đến các kết quả từ các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy hỗ trợ cho mối quan hệ giữa các trạng thái tâm lý và kết quả hành vi Theo Hackman và Oldham (1980)

sự phức tạp trong việc bao gồm Sự tự chủ trong công việc (Autonomy), Kĩ năng đa

dạng (Variety Skill), Mức độ xác định nhiệm vụ (Task identity), Mức độ phản hồi nhiệm vụ (Task feedback), Ý nghĩa nhiệm vụ (Task significance)

- Sự tự chủ trong công việc (AU): Mức độ mà công việc cung cấp sự tự do đáng

kể, độc lập, và sự thận trọng cho người lao động trong công việc của mình và trong đó xác định các quyền hạn được sử dụng trong việc thực hiện nó ra

- Kĩ năng đa dạng (SV): Mức độ mà một công việc đòi hỏi nhiều hoạt động khác

nhau trong việc thực hiện công việc, trong đó có việc sử dụng của một số các kỹ năng khác nhau và tài năng của người lao động

- Mức độ xác định nhiệm vụ (TI): Mức độ mà công việc đòi hỏi sự hoàn thành

của một toàn bộ và một phần của sản phẩm Tức là, làm một công việc từ bắt đầu kết thúc với một kết quả có thể nhìn thấy

- Mức độ phản hồi nhiệm vụ (TF): Mức độ mà thực hiện các hoạt động công

việc theo yêu cầu của các kết quả công việc trong các nhân viên có được thông tin về hiệu quả của các hoạt động của mình

- Ý nghĩa nhiệm vụ (TS): Mức độ mà công việc có một tác động đáng kể đến

cuộc sống hay công việc của người khác trong tổ chức ngay lập tức hoặc trong môi trường bên ngoài

2.2.3 Sự sáng tạo, sự sáng tạo của tổ chức và sự sáng tạo của nhân viên

2.2.3.1 Sự sáng tạo

Có thể nói sự sáng tạo (creativity) là một khái niệm khó định nghĩa, các nhà nghiên cứu không đồng ý hoàn toàn với một khái niệm nào (DiLiello & Houghton, 2006) Vì vậy nó được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau

Theo Amabile (1996) thì sự sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng mới và hữu

ích trong một lĩnh vực nào đó Các lĩnh vực ở đây là những hoạt động của con người từ khoa học, nghệ thuật, kinh doanh cho đến những hoạt động thường ngày (Amabile, 1997)

Woodman & cộng sự (1993) định nghĩa sự sáng tạo là việc tạo ra những sản

phẩm, dịch vụ, ý tưởng, thủ tục hay quá trình mới, hữu ích và có giá trị Ở đây, Woodman

& cộng sự nhấn mạnh đến ba tính chất đó là mới, có ích và có giá trị trong khi Amabile chỉ nhắc đến sự mới mẻ và có ích Tuy nhiên, việc có ích cũng ngầm liên quan đến giá trị mà sự sáng tạo có thể đem lại

Olham & Cummings (1996) định nghĩa: một sản phẩm, ý tưởng hay tiến trình

có sáng tạo phải thỏa mãn hai điều kiện: (1) Nó là mới mẻ và độc đáo; (2) Nó có liên quan và có ích cho một tổ chức nào đó Một sản phẩm, ý tưởng hoặc tiến trình là mới nếu nó liên quan đến việc tái tổ hợp quan trọng các vật chất sẵn có hoặc giới thiệu vật chất hoàn toàn mới Hoạt động sáng tạo liên quan đến sản phẩm, ý tưởng được tạo ra ở cấp độ cá nhân

Kreitner & Kinicki (2004) trong sách về hành vi tổ chức cho rằng sự sáng tạo

được định nghĩa là quá trình sử dụng trí tưởng tượng và kỹ năng để phát triển một ý tưởng, sản phẩm, đối tượng, hoặc quá trình mới hoặc độc đáo Định nghĩa này làm nổi bật ba dạng của sự sáng tạo là tạo ra cái mới (creation), kết hợp hoặc tổng hợp cái hiện

có (synthesis) và cải tiến hoặc thay đổi cái hiện có (modification) (Kreitner & Kinicki, 2004)

Tóm lại, sự sáng tạo đa phần được định nghĩa là việc tạo ra một ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ hay một quá trình mới và có giá trị Định nghĩa này bao gồm những giải pháp sáng tạo cho các vấn đề trong cuộc sống, kinh doanh, chiến lược kinh doanh hay

những thay đổi trong quá trình công việc (Zhou & Shalley, 2003) Sự mới mẻ có thể mang tính tuyệt đối là khác biệt hoàn toàn với những cái trước đó hoặc khác biệt tương đối, tức là cải tiến cái hiện có Tính giá trị thể hiện ở chỗ ý tưởng, sản phẩm hoặc quá trình mới phải có tính hữu ích và đem lại giá trị cho người sử dụng

2.2.3.2 Sự sáng tạo của tổ chức

Có rất nhiều định nghĩa về sự sáng tạo của tổ chức trên thế giới Như theo Majaro (1991) định nghĩa tổ chức sáng tạo như bao gồm các yếu tố quan tâm loại bỏ các rào cản thể hiện quản lý đổi mới, thủ tục đánh giá ý tưởng, kích thích động lực, thủ tục giao tiếp, phát triển các nguồn ý tưởng, và bằng chứng quá trình lập kế hoạch sáng tạo

Theo Woodman et al (1993), người xác định sự sáng tạo tổ chức như việc tạo ra một giá trị, sản phẩm mới hữu ích, dịch vụ, ý tưởng, thủ tục hoặc quy trình cá nhân làm việc với nhau trong một hệ thống xã hội phức tạp

Shalley cho rằng trong thời gian qua, sự sáng tạo trong tổ chức được định nghĩa

là sự phát triển những ý tưởng về sản phẩm, ứng dụng, dịch vụ hay quá trình mà nó mới

mẻ và có sự hữu ích tiềm năng đối với tổ chức đó Một ý tưởng được xem là mới nếu nó mang tính độc đáo hơn so với những ý tưởng hiện tại trong tổ chức Một ý tưởng được xem là hữu ích khi nó có tiềm năng mang lại giá trị trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức, trong ngắn hạn cũng như dài hạn (Shalley & cộng sự, 2004)

Nhìn chung, các nhà nghiên cứu nhận định rằng hai yếu tố quan trọng để xem một hoạt động là sáng tạo trong tổ chức chính là: Tính mới và sự hữu ích đối với tổ chức (Dewett, 2004) Vì vậy, các thuật ngữ “mới lạ”, “phù hợp” và “chấp nhận được” được

sử dụng rộng rãi trong các lý thuyết (DiLiello & Houghton, 2006)

2.2.3.3 Sự sáng tạo của nhân viên

Sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức là một dạng hành vi sáng tạo của cá nhân diễn ra trong môi trường tổ chức Vì thế, khái niệm này cũng mang hai thuộc tính của sự sáng tạo đó là tính mới và hữu ích đối với tổ chức Theo Woodman & cộng sự (1993), sự sáng tạo trong tổ chức là việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, thủ tục hay

quá trình mới, hữu ích và có giá trị bởi các cá nhân làm việc với nhau trong một hệ thống

xã hội phức tạp

Trong nghiên cứu này, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức được hiểu là việc tạo ra những ý tưởng mới và có ích đối với tổ chức của nhân viên trong tổ chức đó (theo Amabile, 1996, 1997, 1998; Shalley & cộng sự, 2004; Olham & Cummings, 1996; Gouthier & Rhein, 2011) Những ý tưởng đó nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ, quá trình mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quá trình hiện tại

Nói tóm lại, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức là một dạng hành vi chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố từ bên trong người nhân viên như động lực, kiến thức, kỹ năng, cách tư duy, cách làm việc cho đến các yếu tố môi trường như sự hỗ trợ, khuyến khích của tổ chức, các nguồn lực, hoạt động quản lý Một số tác giả khác còn chứng minh các yếu tố như phong cách lãnh đạo, cam kết với tổ chức, định hướng khách hàng, giá trị cá nhân cũng có ảnh hưởng nhất định đến sự sáng tạo

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước

2.3.3 Mô hình của Coelho, Agusto và Lages, 2009

Ở mô hình nghiên cứu này, các tác giả chỉ tập trung nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động tới tính sáng tạo của nhân viên Cụ thể các yếu tố đó là: công việc phức tạp, mối quan hệ với người quản lí, mối quan hệ với đồng nghiệp và mối quan hệ với khách hàng Cuối cùng, kết quả nghiên cứu cho thấy sự sáng tạo có thể được thúc đẩy thông qua môi trường làm việc mà môi trường đó làm tăng động lực nội tại của nhân viên Môi trường làm việc này có thể xây dựng thông qua sáu tính năng chính theo (Amibile, 1996) như sau: sự khuyến khích của tổ chức, sự khuyến khích của người quản

lí, sự hỗ trợ của đội nhóm, nguồn lực, công việc thách thức và tự do.

2.1 Theo Greg R Oldham và Anne Cummings (2011)

Hình 2.2 Mô hình Greg R Oldham và Anne Cummings (2011)

Nghiên cứu này xem xét những đóng góp độc lập về sự tác động của những đặc điểm cá nhân và ba đặc điểm của tổ chức đó là sự phức tạp của công việc, hỗ trợ của quản lí và sự kiểm soát của quản lí đến sự sáng tạo của nhân viên Đề tài khảo sát 171 nhân viên từ những cơ sở sản xuất tạo ra những sản phẩm sáng tạo nhất khi mà họ có những tính cách sáng tạo, công việc phức tạp, thử thách và các nhà quản lí hỗ trợ và

Đặc điểm cá nhân

Sự hỗ trợ của quản lí

Sự kiểm soát của quản lí

Sự phức tạp trong công việc

Sự sáng tạo của nhân viên

kiểm soát Đề tài này sử dụng thang đo của (Hackman & Oldham, 1980) để đo lường sự phức tạp trong công việc, và những đặc tính cá nhân sáng tạo sử dụng thang đo của (CPS; Gough, 1979) of the ACL (Gough & Heilbrun, 1965), phong cách lãnh đạo sử dụng thang đo của Assessment Package (1975)

2.3.1 Mô hình Chung-Jen Wang, Huei- Ting Tsai, Ming-Tien Tsai (2013)

Sự sáng tạo của nhân viên

Biến ngoại sinh:

Sự phức tạp trong công việc và

các mối quan hệ trong công việc

Biến trung gian:

Vai trò của động lực và vai trò của thúc đẩy

H6b

H6c

H6d

H6

Hình 2.3: Mô hình Chung-Jen Wang, Huei- Ting Tsai, Ming-Tien Tsai (2013)

Mô hình của Chung-Jen Wang, Huei- Ting Tsai, Ming-Tien Tsai thì phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực lên sự sáng tạo, và các biến bản sắc vai trò sáng tạo, hiệu quả sáng tạo là những biến trung gian giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng

và sự sáng tạo Sự phức tạp trong công việc đóng vai trò điều tiết cho phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự sáng tạo

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo của Bass, Avolio, Jung, Berson, 2003) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng, còn sự sáng tạo được đánh giá dựa trên thang đo của Oldham and Cumming’s (1996)

2.3.4 Nghiên cứu của Joo, 2007

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu Joo, 2007

Nghiên cứu này điều tra sự tác động của yếu tố cá nhân và yếu tố môi trường lên tính sáng tạo của nhân viên Yếu tố cá nhân được lựa chọn để nghiên cứu là tính chủ động, còn các yếu tố thuộc môi trường bao gồm: văn hóa tổ chức học tập, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, phức tạp của công việc Nghiên cứu này được thực hiện trên các công ty niêm yết trên sản chứng khoán của Hàn Quốc Kết quả cho thấy sự tác động của các yếu tố cá nhân và yếu tố môi trường lên tính sáng tạo của nhân viên

Qua các nghiên cứu trên, ta nhận thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng của hầu hết các nghiên cứu điều được xây dựng trên lí thuyết của Bass và Avolio Bên cạnh

đó, sự phức tạp của công việc cũng được xây dựng trên nền tản của Hackman & Oldham

Và đây cũng là những cơ sở lí thuyết mà tác giả sẽ tham khảo để áp dụng cho luận văn này Cụ thể, đề tài kế thừa sự tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Mô hình Chung-Jen Wang, Huei- Ting Tsai, Ming-Tien Tsai (2013) và sự phức tạp của công việc (Mô hình của Coelho, Agusto và Lages, 2009; Nghiên cứu của Joo, 2007; Greg R Oldham và Anne Cummings, 2011) đến sự sáng tạo của nhân viên Và thang

đo của Bass và Avolio (2004) và Hackman & Oldham (1980) được xem là tin tưởng và đáng tin cậy với đề tài nghiên cứu này

2.4 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.4.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự sáng tạo của nhân viên trong ngành CNTT

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến nhân viên của họ bằng cách thiết lập những mục tiêu rõ ràng và trao tặng những phần thưởng có giá trị tương xứng trong mối quan hệ trao đổi trong khi đó những nhà quản lí với phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể ảnh hưởng đến nhân viên của họ bằng cách thiết lập mục tiêu và giúp đỡ để thúc đẩy sự tự tin của họ trong công việc (Bass, 1990, Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002)

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng cho nhân viên những phản hồi rất hữu ích, khuyến khích họ nỗ lực bản thân để đạt được những giải pháp, thúc đẩy động lực nội tại của họ để suy nghĩ một cách sáng tạo (Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Shin & Zhou, 2003; Sosik et al., 1997)

Quan trọng nhất, người giám sát với một phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tạo động lực cho nhân viên để đạt được mục tiêu cao hơn Theo đó, Amabile et al (2004) đề xuất rằng hành vi của nhà lãnh đạo là một tính năng quan trọng của môi trường làm việc cho sự sáng tạo, trong khi các định nghĩa này ngụ ý rằng biến đổi Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể ảnh hưởng đến sự sáng tạo của người lao động, vì nó thúc đẩy động lực của nhân viên để thách thức những cách làm cũ (Công, Hoàng, & Farh, 2009; Shin & Zhou, 2003)

Kể từ khi một số nghiên cứu thực nghiệm đã cung cấp bằng chứng chắc chắn về tương quan mạnh mẽ giữa lãnh đạo chuyển dạng và sáng tạo cá nhân Tương tự như vậy, Gumusluoglu và Ilse (2009) đề xuất rằng lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực trên cả sự sáng tạo cá nhân của nhân viên và đổi mới tổ chức

Dựa trên các nền tảng lý thuyết, các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự sáng tạo của nhân viên, em đề xuất các giả thuyết sau đây:

Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực lên sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức Phong cách lãnh đạo chuyển dạng bao gồm 5 đặc tính thành phần nên cần phát biểu giả thuyết cho từng thành phần Cụ thể:

 H1a: Ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo tác động tích cực lên sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức

 H1b: Ảnh hưởng bằng hành vi của người lãnh đạo tác động tích cực lên sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức

 H1c: Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo tác động động tích cực lên sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức

 H1d: Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo tác động động tích cực lên sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức

 H1e: Sự quan tâm đến từng cá nhân cá nhân của người lãnh đạo tác động động tích cực lên sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức

2.4.2 Mối quan hệ giữa sự phức tạp trong công việc và sự sáng tạo của nhân viên trong ngành CNTT

Việc thiết kế các công việc từ lâu đã được coi là một phần quan trọng đóng góp cho động lực nội tại của nhân viên và hoạt động sáng tạo làm việc (Amabile, 1988; Hackman & Oldman, 1980; Kanter, 1988, Tây & Far, 1989) Cụ thể, sự phức tạp, công việc đầy thử thách (tức là, những đặc trưng bởi mức độ tự chủ, đa dạng kĩ năng, ý nghĩa, phản hồi, xác định nhiệm vụ) dự kiến sẽ hỗ trợ và khuyến khích các cấp độ cao hơn của động lực và sự sáng tạo hơn là tương đối đơn giản, công việc, thường xuyên (Deci, Connell, & Ryan, 1989; Hackman & Oldham, 1980) Khi công việc rất phức tạp và khó khăn, các cá nhân có khả năng được kích thích hoạt động về công việc của họ và quan tâm hoàn thành các hoạt động trong trường hợp không điều khiển bên ngoài hoặc hạn chế Mức độ quan tâm và hứng thú được sản xuất theo thiết kế của một công việc là sau

đó dự kiến sẽ thúc đẩy những thành tựu sáng tạo trong công việc

Ngoài ra, các công việc phức tạp thực sự có thể yêu cầu kết quả sáng tạo bằng cách khuyến khích nhân viên tập trung đồng thời trên nhiều khía cạnh của công việc của

họ, trong khi công việc đơn giản hoặc công việc thường xuyên có thể ức chế sự tập

trung Nghiên cứu trước đây cho thấy rằng công việc phức tạp có thể có một tích cực và tác động đáng kể trên một loạt các kết quả công việc liên quan (Fried & Ferris, 1987; Kopelman, 1985)

Ngoài ra, một vài nghiên cứu đã cung cấp một số hỗ trợ cho sự liên kết giữa sự phức tạp của công việc của người lao động và sự sáng tạo trong công việc Hatcher, Ross, và Collins (1989) đã tạo ra một chỉ số phức tạp công việc bằng trung bình các điểm khảo sát của nhân viên của ba đặc điểm công việc: tự chủ, đa dạng và phản hồi

Và một nghiên cứu của Amabile và Gryskiewicz (1989) đã chứng minh mối quan hệ có

ý nghĩa giữa nhân viên tự báo cáo của sự sáng tạo và "tự do" và "công việc đầy thử thách."

Dựa trên các nền tảng lý thuyết, các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự sáng tạo của nhân viên, em đề xuất các giả

thuyết sau đây

Giả thuyết H2: Sự phức tạp của công việc có tác động tích cực lên sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức Sự phức tạp của công việc bao gồm 5 đặc tính thành phần nên cần phát biểu giả thuyết cho từng thành phần Cụ thể:

 H2a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực lên sự sáng tạo của nhân

viên trong tổ chức

 H2b: Sự đa dạng kỹ năng làm việc tác động tích cực lên sự sáng tạo của nhân

viên trong tổ chức

 H2c: Mức độ xác định nhiệm vụ của nhân viên tác động tích cực lên sự sáng

tạo của nhân viên trong tổ chức

 H2d: Mức độ phản hồi nhiệm vụ của người lãnh đạo tác động tích cực lên sự

sáng tạo của nhân viên trong tổ chức

 H2e: Ý nghĩa của nhiệm vụ/công việc tác động tích cực lên sự sáng tạo của

nhân viên trong tổ chức

2.4.3 Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở lí thuyết, các nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện, luận văn xây dựng mô hình nghiên cứu xem xét đến mức độ ảnh hường của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự phức tạp công việc đến sự sáng tạo của nhân viên ở các công ty ngành CNTT

Mô hình nghiên cứu của đề tài sử dụng mô hình nghiên cứu lãnh đạo toàn diện của của Bass và Avolio (2004) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng và được

đo bằng bảng câu hỏi đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionare) Trong

đó, người lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: ảnh hưởng bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), ảnh hưởng bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm cá nhân (Individualized Consideration-IC) Thang đo này dùng chung cho tất cả mọi người, đây là dạng để nhân viên, cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá

MLQ được cho là công cụ được sử dụng rộng rãi để đánh giá lí thuyết lãnh đạo chuyển dạng và được coi như là biện pháp tốt nhất để đo lường lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng Theo Hughes và ctg (2008) trích bởi Trần Thị Cẩm Thúy (2011) tổng kết rằng đã có hơn 300 nghiên cứu sử dụng MLQ để đánh giá lãnh đạo chuyển dạng trong các bối cảnh, ngành nghể khác nhau Thang đo MLQ được phiên dịch ra rất nhiều ngôn ngữ khác nhau và đạt được độ giá trị, độ tin cậy của một công cụ nghiên cứu

Hackmam & Oldham (1980) là được xem như là ông tổ nghiên cứu về sự phức tạp trong công việc Đây như là nghiên cứu nguồn làm nên tản cho rất nhiều nghiên cứu sau này về sự phức tạp trong công việc Trong bảng “Điều tra việc làm (Hackmam & Oldham, 1980), mười lăm câu hỏi với 5 yếu tố Theo Hackman và Oldham (1980) sự phức tạp trong việc bao gồm Sự tự chủ trong công việc (Autonomy), Kĩ năng đa dạng (Variety Skill), Mức độ xác định nhiệm vụ (Task identity), Mức độ phản hồi nhiệm vụ (Task feedback), Ý nghĩa nhiệm vụ (Task significance) đo lường sự phức tạp của công

việc được sử dụng rộng rãi và phổ biến ở các nước trên thế giới Vì thế mà thang đo của Hackmam & Oldham (1980) đạt được độ tin cậy nhất định

Có rất nhiều thang đo về sự sáng tạo của nhân viên, như thang đo trong nghiên cứu của Eder & Sawayer (2008) là thang đo theo đánh giá của người quản lí Hay thang

đo của Gough (1979), nghiên cứu về sự sáng tạo ở góc độ đặc điểm tích cách cá nhân

Vì vậy để phù hợp với hướng đánh giá của nhân viên trong nghiên cứu này, sự sáng tạo của nhân viên được đo lường bằng thang đo của tác giả Houghton & Diliello (2009)

Tóm lại, biến độc lập phong cách lãnh đạo chuyển dạng được kế thừa từ mô hình nghiên cứu của Chung-Jen Wang, Huei- Ting Tsai, Ming-Tien Tsai (2013) và được đo lường theo mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass và Avolio (2004) Biến độc lập sự phức tạp trong công việc được kế thừa từ mô hình của Coelho, Agusto và Lages (2009), Joo,

2007 sử dụng thang đo của Hackmam & Oldham (1980) và biến phụ thuộc sự sáng tạo của nhân viên sử dụng thang đo của Houghton & Diliello (2009)

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 2.4 Tóm tắt chương 2

Mức độ xác định nhiệm vụ (TI)

Mức độ phản hồi nhiệm vụ (TF)

Sự đa dạng kĩ năng làm việc (SV)

H1a ++