Nâng cao năng lực cạnh tranh khách sạn xanh cửa lò, tỉnh nghệ an

Quá trình nghiên cứu đề tài với mục tiêu: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn; Nhận diện những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

Chủ tịch Hội Đồng:

PGS.TS LÊ KIM LONG

Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của

Khách sạn Xanh Cửa Lò” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được

công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hương

LỜI CẢM ƠN Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của khoa

kinh tế và khoa sau đại học trường Đại học Nha Trang, đã tạo điều kiện cho tôi được hoàn thành đề tài Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS Nguyễn Thị Trâm Anh đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt đề tài Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp

đỡ này

Ngoài ra, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, cán bộ nhân viên của Khách sạn Xanh, Khách sạn Hòn Ngư, Khách sạn Thái Bình Dương, các tổ chức, cá nhân đã giúp

đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp

đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Khánh Hòa, tháng 9 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 2

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 6

1.1.1 Cạnh tranh 6

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 7

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 8

1.2.1 Môi trường vĩ mô 8

1.2.2 Môi trường vi mô 11

1.2.3 Nội bộ doanh nghiệp 14

1.3 Khái quát về kinh doanh khách sạn 20

1.3.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn 20

1.3.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 21

1.3.3 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 22

1.3.4 Khách hàng của khách sạn 24

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 25

1.4.1 Thị phần của doanh nghiệp (Market share) 25

1.4.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp 26

1.4.3 Giá cả sản phẩm và dịch vụ 26

1.4.4 Chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm 26

1.4.5 Chất lượng dịch vụ khách hàng 27

1.4.6 Khả năng tài chính 27

1.4.7 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 28

1.4.8 Hiệu quả quảng bá thương hiệu 29

1.4.9 Khả năng nắm bắt thông tin 29

1.4.10 Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ 30

1.4.11 Trình độ lao động 30

1.5 Các công cụ sử dụng đánh giá năng lực cạnh tranh 30

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix – External Factors Evaluation Matrix) 30

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix) 32

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

1.5.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN XANH CỬA LÒ 37

2.1 Giới thiệu khách sạn Xanh Cửa Lò 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Khách sạn 39

2.1.3 Hệ thống sản phẩm dịch vụ của Khách sạn 41

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Xanh 41

2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò 44

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò 44

2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò 59

2.2.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò 81

2.2.4 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò 87

2.3 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò 89

2.3.1 Ưu điểm 89

2.3.2 Những mặt hạn chế 90

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 91

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

KHÁCH SẠN XANH CỬA LÒ 92

3.1 Quan điểm, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò 92

3.1.1 Quan điểm 92

3.1.2 Định hướng 93

3.2 Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò 93

3.2.1 Giải pháp về cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn 93

3.2.2 Nhóm giải pháp về giá cả sản phẩm dịch vụ của Khách sạn 95

3.2.3 Giải pháp về tổ chức hoạt động Marketing 97

3.2.4 Nhóm giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 102

3.3 Một số kiến nghị, đề xuất 104

3.3.1 Đối với Tổng cục Du lịch 104

3.3.2 Đối với tỉnh Nghệ An 104

3.3.3 Đối với Thị xã Cửa Lò 105

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 106

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CNH-HĐH : Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

DV : Dịch vụ

KS : Khách sạn

ISO : International Standard Organzation

(Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế) TBCN : Tư bản chủ nghĩa

UBND : Ủy ban nhân dân

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 34

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Khách sạn Xanh giai đoạn 2013-2017 42

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo các bộ phận của Khách sạn Xanh trong giai đoạn 2013-2017 45

Bảng 2.3: Chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Xanh giai đoạn 2013 – 2017 46

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn của Khách sạn Xanh Cửa Lò giai đoạn 2013 – 2017 49

Bảng 2.5: Giá phòng của Khách sạn Xanh Cửa Lò năm 2017 55

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của Khách sạn Xanh Cửa Lò 58

Bảng 2.7: Hệ thống khách sạn nổi bật tại Cửa Lò 74

Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 80

Bảng 2.9: Thị phần của một số khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa Lò 81

Bảng 2.10: Tốc độ tăng trưởng thị phần của các khách sạn 82

Bảng 2.11: Giá phòng của các khách sạn năm 2017 83

Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa Lò 88

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter 11

Hình 2.1: Khách sạn Xanh Cửa Lò 37

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Xanh Cửa Lò 39

Hình 2.3: Một loại phòng ngủ của Khách sạn Xanh Cửa Lò 51

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2013-2017 60

Biểu đồ 2.2: Các kênh đặt phòng của khách du lịch năm 2016 65

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Tên luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò

Trải qua hơn 100 năm với những thăng trầm của lịch sử, chỉ chừng 25 năm qua Cửa Lò mới thực sự được đánh thức và đang dần khẳng định vị thế của mình trên lộ trình phát triển của đất nước nói chung và của tỉnh Nghệ An nói riêng Với cơ sở vật chất hạ tầng hiện có 293 nhà nghỉ, khách sạn, hơn 6.577 phòng nghỉ, phục vụ cho 18.200 khách lưu trú/ ngày đêm Giao thông đi, đến rất thuận lợi, bằng đường bộ, đường sắt, đường thủy, đường hàng không Với những giá trị vốn có và cảnh đẹp do thiên nhiên ban tặng, Cửa Lò có thể phát triển nhiều loại hình du lịch với sắc thái ý nghĩa riêng

Với các đặc trưng, lợi thế đó, Cửa Lò là một địa điểm rất có tiềm năng du lịch và dịch vụ, cũng chính điều này làm cho ngành kinh doanh du lịch tại Thị xã Cửa Lò mấy năm trở lại đây đã phát triển vượt bậc Đó là nhờ sự quan tâm của Đảng và Nhà nước coi du lịch ngành kinh tế tổng hợp quan trọng Không những thế nhận thức của người dân về vai trò hoạt động kinh doanh du lịch đối với đời sống kinh tế, văn hoá, xã hội

đã có những chuyển biến tích cực Sự phát triển vượt bậc đó đã đưa ngành kinh doanh

du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn ở Cửa Lò nói riêng đã trở nên hấp dẫn và sôi động hơn Nhiều thành phần kinh tế đã tham gia vào kinh doanh khách sạn cũng đã gặt hái nhiều thành công Chính sự tham gia ồ ạt của các thành phần kinh tế, sự thiếu đồng bộ trong quản lý vĩ mô, khủng hoảng kinh tế trong khu vực đã làm cho thị trường kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay gắt và thiếu lành mạnh Vì vậy, để giúp Khách sạn Xanh vượt qua những khó khăn, nâng cao sức cạnh tranh, phát triển mạnh mẽ và

bền vững, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách

sạn Xanh Cửa Lò” với hy vọng đóng góp một phần công sức nhỏ bé vào sự nghiệp

phát triển của Khách sạn

Đề tài tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2017 so với các đối thủ khác trên địa bàn Thị xã Cửa Lò và các vấn đề lý luận có liên quan

Quá trình nghiên cứu đề tài với mục tiêu: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn; Nhận diện những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn; Đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trong thời gian tới

Để làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò, tác giả sử dụng các phương pháp chuyên gia, xây dựng ma trận cạnh tranh, phương pháp thống kê

mô tả, so sánh, phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

Để đưa ra các giải pháp và kiến nghị, tác giả không chỉ dựa trên cơ sở lý thuyết,

cơ sở thực tiễn thông qua khảo sát, mà còn dựa vào ý kiến chuyên gia và kinh nghiệm trong quá trình công tác của chính tác giả

Luận văn làm rõ bức tranh tổng hợp về năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2017 thông qua các thông tin thứ cấp mà tác giả thu thập, tổng hợp thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn cũng như các sở, ban ngành chức năng của TX Cửa Lò, tỉnh Nghệ An Bên cạnh đó, luận văn cũng đã thu thập dữ liệu sơ cấp là khảo sát 10 người là chuyên gia có uy tín, kinh nghiệm trong kinh doanh khách sạn để thu thập ý kiến đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò Từ đó, rút ra những kết quả đạt được, hạn chế yếu kém cũng như nguyên nhân của những hạn chế yếu kém trong công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trong thời gian qua

Từ các những hạn chế, yếu kém đó, luận văn đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trong thời gian tới như: Giải pháp Cơ

sở vật chất kỹ thuật; Giải pháp về marketing; Giải pháp về chính sách giá; Giải pháp

về duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng…

Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là đáp ứng yêu cầu tất yếu khách quan, phù hợp với quy luật cạnh tranh của thương trường và cũng là phục vụ lợi ích của chính các khách sạn Do vậy để có thể tồn tại, đứng vững trên thương trường và thắng được đối thủ thì tất yếu các khách sạn phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành,…

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trong thời gian tới, luận văn đưa ra một số đề xuất với Tổng cục Du lịch, UBND tỉnh NGhệ An và thị xã Cửa Lò

Từ khóa Năng lực cạnh tranh, Khách sạn Xanh Cửa Lò; Khách sạn, Cửa Lò

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trải qua hơn 100 năm với những thăng trầm của lịch sử, chỉ chừng 25 năm qua Cửa Lò mới thực sự được đánh thức và đang dần khẳng định vị thế của mình trên lộ trình phát triển của đất nước nói chung và của tỉnh Nghệ An nói riêng Với cơ sở vật chất hạ tầng hiện có 293 nhà nghỉ, khách sạn, hơn 6.577 phòng nghỉ, phục vụ cho 18.200 khách lưu trú/ ngày đêm Giao thông đi, đến rất thuận lợi, bằng đường bộ, đường sắt, đường thủy, đường hàng không Từ Cửa Lò, tham gia vào một trong các tour du lịch hấp dẫn khác ở trong và ngoài Thị Xã như: Kim Liên (Nam Đàn), Quảng trường Hồ Chí Minh (Thành phố Vinh), rừng nguyên sinh Pù Mát (Con Cuông), Lạc Xao (Lào) và Thái Lan Với những giá trị vốn có và cảnh đẹp do thiên nhiên ban tặng, Cửa Lò có thể phát triển nhiều loại hình du lịch với sắc thái ý nghĩa riêng: Du lịch sinh thái (Đảo Ngư, Đảo Mắt, sinh thái Cửa Hội, Hang Bua, nước khoáng Kim Sơn), du lịch tâm linh (chùa Song Ngư, chùa Lô Sơn, đền Vạn Lộc, đền Thu Lũng, các khu di tích, khu lưu niệm)

Với các đặc trưng, lợi thế đó, Cửa Lò là một địa điểm rất có tiềm năng du lịch và dịch vụ, cũng chính điều này làm cho ngành kinh doanh du lịch tại Thị xã Cửa Lò mấy năm trở lại đây đã phát triển vượt bậc Đó là nhờ sự quan tâm của Đảng và Nhà nước coi du lịch ngành kinh tế tổng hợp quan trọng Không những thế nhận thức của người dân về vai trò hoạt động kinh doanh du lịch đối với đời sống kinh tế, văn hoá, xã hội

đã có những chuyển biến tích cực

Sự phát triển vượt bậc đó đã đưa ngành kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn ở Cửa Lò nói riêng đã trở nên hấp dẫn và sôi động hơn Nhiều thành phần kinh tế đã tham gia vào kinh doanh khách sạn cũng đã gặt hái nhiều thành công Chính sự tham gia ồ ạt của các thành phần kinh tế, sự thiếu đồng bộ trong quản lý vĩ

mô, khủng hoảng kinh tế trong khu vực đã làm cho thị trường kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay gắt và thiếu lành mạnh Trong khi đó lượng khách đi du lịch cũng có phần giảm đi và số lượng các thành phần kinh tế tham gia vào kinh doanh khách sạn tăng nhanh Do đó, để thành công trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi các nhà kinh doanh phải nắm bắt được cơ hội kinh doanh và nâng cao được năng lực cạnh tranh của đơn vị

Khách sạn Xanh là một trong rất nhiều đơn vị kinh doanh ở lĩnh vực nhà hàng – khách sạn tại Thị xã Cửa Lò Kể từ khi thành lập đến nay, mặc dù kinh doanh cũng

khá thuận lợi, nhưng trong thời gian gần đây, dịch vụ này đã trở nên khá phổ biến, các khách sạn mới có quy mô lớn và chất lượng ngày càng cao dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng khắc nghiệt

Do vậy, vấn đề hiện nay của Khách sạn Xanh Cửa Lò là nâng cao năng lực cạnh tranh và định hướng được sự phát triển lâu dài Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò” làm đề tài nghiên

cứu luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trên địa bàn Thị xã Cửa Lò, Nghệ An

+ Về thời gian: Thực trạng hoạt động của Khách sạn Xanh Cửa Lò từ 2012 đến 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin

- Đối với thông tin thứ cấp:

+ Thu thập số liệu từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Xanh Cửa Lò giai đoạn 2013 - 2017

+ Thu thập số liệu từ nguồn niên giám thống kê, báo cáo tổng kết các sở, ban ngành, các bài báo, internet

- Đối với thông tin sơ cấp:

+ Kết quả điều tra thăm dò ý kiến khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Khách sạn Xanh Cửa Lò

+ Kết quả của bản phỏng vấn chuyên gia dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh

4.2 Phương pháp xử lý thông tin

Nhằm xác định những lợi thế cạnh tranh của khách sạn so với đối thủ cạnh tranh,

từ đó đưa ra các đề xuất, nhận định, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Xanh Cửa Lò; đề tài sử dụng một số phương pháp xử lý thông tin sau:

- Phương pháp thống kê mô tả, so sánh: được sử dụng trong đánh giá thực trạng

phát triển năng lực kinh doanh của Khách sạn Xanh Cửa Lò các năm qua

- Phương pháp tổng hợp, phân tích: được sử dụng để so sánh năng lực cạnh tranh

của Khách sạn Xanh Cửa Lò với đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực

- Phương pháp định lượng (thống kê mô tả trên cơ sở phần mềm SPSS 17.0)

được sử dụng để khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Xanh Cửa Lò

- Phương pháp chuyên gia (phỏng vấn, thảo luận nhóm để thu thập ý kiến

chuyên gia nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp)

5 Tổng quan về tình hình nghiên cứu có liên quan

- Năm 2010, tác giả Hà Thanh Hải (2010) thực hiện luận án tiến sỹ, “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam trong trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới” tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội Tác giả đã sử dụng 2 phương pháp phân tích thị phần và phương pháp ma trận Thompsom –Strichland để đánh giá chi tiết về mặt định lượng và định tính năng lực cạnh tranh của một khách sạn; luận án cũng cho thấy cần nghiên cứu và lựa chọn thị trường phù hợp và cung cấp những sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt, độc đáo thì mới nâng cao được năng lực cạnh tranh và đạt được hiệu quả kinh doanh

- Đến năm 2012, nhóm tác giả Trường Đại học Phú Xuân – Huế, Trường Đại học Kinh Tế, Đại học Huế nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thừa thiên Huế”, được đăng trên Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, Số 3, năm 2012

Sau khi nghiên cứu đề tài, nhóm tác giả đã đưa ra kết luận rằng có 4 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Huế là:

Uy tín và hình ảnh của khách sạn; Các phối thức Marketing; Cơ sở vật chất kỹ thuật; Tình độ tổ chức và phục vụ khách Và dựa trên cơ sở đó, nhóm tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các khách sạn

- Tác giả Phạm Hải Yến (2013), “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Việt Nam trong thời kỳ hội nhập” được đăng trên Tạp chí nghiên cứu Văn Hóa, Số 4, Tháng 6, năm 2013

Bài viết đã nêu ra rằng nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhân văn đa dạng và vị trí địa lý thuận lợi, an ninh chính trị ổn định là những yếu tố quan trọng đối sự phát triển

du lịch ở Việt Nam Tuy nhiên, lượng khách quốc tế đến Việt Nam và thu nhập từ du lịch còn thấp, chưa tương xứng với tiềm năng và mong muốn Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam còn ở mức hạn chế và luôn ở thứ hạng thấp so với các nước trong khu vực như: Malaysia, Thái Lan, Singapore, Indonesia và Trung Quốc Bài viết tập trung phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam, và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời gian tới đó là: Nguồn nhân lực; sản phẩm của doanh nghiệp; các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ, áp dụng công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và viễn thông trong các hoạt động kinh doanh du lịch trực tuyến; đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, quảng cáo và tuyên truyền; mở rộng khả năng tiếp cận vốn cho doanh nghiệp

- Tác giả Nguyễn Thị Thu Vân (2012), trường Đại Học Đông Á thực hiện nghiên cứu khoa học “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch Đà Nẵng”, được đăng trên Tạp chí khoa hoc, Đại Học Đông Á, Số 8, năm 2012

Kết quả nghiên cứu tác giả đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của du lịch Đà Nẵng đó là: nguồn lực tự nhiên, nguồn lực kế thừa, nguồn lực tạo

ra, nguồn lực hỗ trợ, quản trị điểm đến, điều kiện hoàn cảnh, điều kiện về cầu Qua đó tác giả đã đưa ra được những giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho điểm đến du lịch Đà Nẵng

Các công trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của khách sạn một cách đầy đủ và chuyên sâu vẫn còn hạn chế và chưa được thực hiện một cách toàn diện Có những đề tài chỉ đề cập tới một vài khía cạnh như: lao động, chất lượng cơ sở vật chất, tài chính…Do đó tôi đã chọn vấn đề nghiên cứu cho đề tài của mình là: Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Xanh Cửa Lò không bị trùng lặp với những nghiên cứu trước đây và mong muốn đóng góp thêm một cách nhìn nhận khác về vấn đề này dựa trên các kết quả nghiên cứu có sẵn

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và các danh mục tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Xanh Cửa Lò

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Xanh Cửa Lò

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trường Nó luôn luôn xuất hiện trong mọi lãnh vưc của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh doanh là một lãnh vực quan trọng Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh và sự cạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, ngành, doanh nghiệp hay sản phẩm

Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mac-Lenin năm 2002 của nhà xuất bản

Thống kê, “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể

tham gia sản xuất- kinh doanh với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất-kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm

sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh”

Trong cuốn Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter, tác giả Dương Ngọc Dũng (2008) đã trích dẫn quan điểm của nhà kinh tế học P.Samuelson

về cạnh tranh: “ Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với

nhau để giành khách hàng, thị trường”, chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và

phương pháp cạnh tranh, tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) cho rằng: “ Cạnh

tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoăc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.”

Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn của khách hàng có thể được tạo ra thông qua một số yếu tố như : Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả,…

Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002) định nghĩa: “ Cạnh tranh là hoạt động

tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.”

Qua các quan niệm khác nhau về cạnh tranh của các tác giả ta thấy có những nhận xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi người nhưng các quan

niệm này đều tụ trung một ý tưởng là: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trường để đạt được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Wesrtgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì một cách tốt nhất mức lợi nhuận cao và thị phần lớn trong các thị trường trong và ngoài nước Hiệu quả của các biện phấp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp, chi phí sản xuất thấp là điệu kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Trong bài viết Một số vấn đề về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh quốc gia, được đăng trên tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số 317, năm 2003, tác giả

Nguyễn Văn Thanh (2003) quan niệm“ Năng lực cạnh tranh là khả năng của một

công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”

Michael Porter (1985) cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là yếu tố nội hàm của doanh nghiệp và chúng được so sánh với các đối thủ khác trên cùng một sản phẩm, lĩnh vực và thị trường việc phân tích nội lực của công ty để nhận ra được những điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp từ đó nó sẽ được đánh giá thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh Việc đánh giá này là cơ

sở để giúp cho doanh nghiệp tạo ra được những lợi thế của mình và nhờ những lợi thế này để có thể mở rộng thị phần, đáp ứng tốt nhất sự thỏa mãn của khách hàng và thu hút được khách hàng mới từ đối thủ cạnh tranh

Ngoài ra việc khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tận dụng các cơ hội cũng như hạn chế được các nguy cơ cũng giúp nâng cao được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Tóm lại theo những khái niệm và nhận định trên thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tận dụng những nội lực bên trong cũng như khai thác những thuận lợi của môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường trong và ngoài nước

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với môi trường Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục

hồi) Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội

và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt

Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp,

việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội

Lạm phát là sự mất giá của đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết

kiệm của dân cư và doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường

tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu tỷ giá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh

Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ

1.2.1.2 Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh nghiệp, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng Vì vậy, tính ổn định và chặt chẽ của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả Các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn

Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ, các doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định, những

ưu tiên, những chương trình của chính phủ, các xu hướng chính trị và ngoại giao, qua

đó nhận diện rõ các cơ hội phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

1.2.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản phẩm mới; chuyển giao công nghệ mới; tự động hóa và sử người máy; tốc độ thay đổi công nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển; sự bảo vệ bản quyền

Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ

Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy, tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính và nhiều lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp

Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển công nghệ là khác nhau giữa các ngành, chẳng hạn, trong ngành điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn

Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có

để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình

1.2.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội

Văn hóa là hệ thống giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau,

do con người sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực tiễn, trong các tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa Một số yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa xã hội là:

- Các yếu tố văn hóa, trong đó có: Hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức, quan niệm ); Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp; Phong tục, tập quán, truyền thống

- Trình độ nhân thức, học vấn chung trong xã hội

- Lao động nữ trong lực lượng lao động

- Khuynh hướng tiêu dùng

- Một số chỉ tiêu về các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tổng số dân, số người trong độ tuổi lao động; tỷ lệ tăng dân số; các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập, ); tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; hôn nhân, cơ cấu gia đình; trình độ văn hóa; xu hướng dịch chuyển dân cư giữa các vùng

1.2.1.5 Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh Ví dụ, một số ngành hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm Lúc này, để đảm bảo sự ổn định về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

1.2.2 Môi trường vi mô

Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho doanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành

để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường ngành đã được Michael Porter đưa ra và xây dựng

thành mô hình 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện như sau:

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

(Nguồn: Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)

1.2.2.1 Sức ép của khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi

đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Quyền lực thượng thừa của nhà cung ứng

Quyền lực thượng thừa của người mua

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

NHÀ CUNG

ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua có thể

sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thể để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng

1.2.2.2 Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng;

- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác;

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiên của nhà cung ứng;

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp;

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất

1.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

Một là, doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó

phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

Hai là, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ

thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài chính )

Ba là, phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sách tương

quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh là một công việc cực kỳ quan trọng trong phân tích môi trường vi mô quyết định đến năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp phải có sự đầu tư đúng mức và hướng vào việc này

1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của các đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm:

Kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo ) giảm với số

lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản phẩm sản xuất và bán hàng tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô: (1) Công nghệ

sản phẩm thuộc quyền sở hữu: sáng chế, làm chủ một công nghệ; (2) Sự tiếp cận nguồn lực đặc thù: nhân lực, nguồn nguyên liệu thô thuận lợi; (3) Vị trí kinh doanh thuận lợi; (4) Đường cong kinh nghiệm

Khác biệt hóa sản phẩm: là việc tạo ra sản phẩm có những đặc tính đặc biệt

mang tính độc đáo về chất lượng, giá cả, thiết kế, biểu tượng hay dịch vụ khách hàng

có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh

Kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên

thị trường Việc các doanh nghiệp mới thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với doanh nghiệp mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Nếu các

doanh nghiệp mới muốn vào ngành phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, họ sẽ thuận tiện hơn trong việc gia nhập ngành Nhưng nếu các doanh nghiệp phản ứng lại bằng một cuộc chiến (ví dụ cuộc chiến về giá) thì giá phải trả là quá đắt để gia nhập ngành

1.2.2.5 Áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là một

đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:

- Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn

- Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá cả của sản phẩm thay thế Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hóa sản phẩm khi thấy cần thiết

1.2.3 Nội bộ doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường đều có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định Việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm giúp nhà quản trị phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu thực

sự quan trọng bên trong doanh nghiệp mình, từ đó tìm cách khai thác tối đa các điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu để có thể phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Sau đây là những nhân tố môi trường nội bộ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc phân tích hoạt động sản xuất có ý nghĩa vô cùng quan trọng

Những vấn đề cơ bản của sản xuất:

- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động mua

sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

- Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, lắp

ráp, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất được nâng cao

- Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho

và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng Nâng cao hiệu quả của các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát triển

1.2.3.2 Hoạt động Marketing

Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu

đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối

và chiến lược chiêu thị/ xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị trường trong những giai đoạn khác nhau

Các hoạt động marketing cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm: hoạt động nghiên cứu thị trường để giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện các cơ hội từ thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích khách hàng; tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến lược marketing (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến)

Như vậy, hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp đưa sản phẩm và dịch vụ của mình đến gần hơn với khách hàng, tác động đến quyết định lựa chọn và sử dụng của họ, có thể trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế như hiện nay thì khách hàng không khó để tìm kiếm các sản phẩm cần thiết cho mình, có thể nói là hàng hóa vô cùng phong phú và

đa dạng Chính vì thế mà các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm tiêu thụ được các sản phẩm, dịch vụ cần phải có một chính sách marketing mang tính khác biệt và tạo ấn tượng trong tiềm thức tiêu dùng của khách hàng Một khi hoạt động marketing của doanh nghiệp đạt hiệu quả thì cũng làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường

1.2.3.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể nói là nhân tố quan trọng nhất trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc

Một doanh nghiệp không thể tạo năng lực cạnh tranh cho mình mà không có một nguồn nhân lực dồi dào đáp ứng về cả chất và lượng, nhân sự có vai trò hết sức quan trọng và nó quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp nào có nguồn nhân lực càng mạnh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường càng lớn

Khi nghiên cứu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Nghiên cứu về tuổi tác, giới tính, trình độ, cấp bậc trong doanh nghiệp

- Việc quản lý tiền lương, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí, sa thải nhân viên, khuyến khích phát triển làm việc, chính sách quy chế về kỷ luật lao động

- Nghiên cứu các mối quan hệ trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa cấp trên

và cấp dưới, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cùng cấp)

1.2.3.4 Nguồn lực tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường

Khi nghiên cứu nguồn lực tài chính của doanh nghiệp ta sẽ tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:

- Tất cả tài sản của doanh nghiệp bao gồm tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn

- Tài sản này hình thành từ nguồn nào, từ vốn chủ sở hữu hay vốn vay

- Phân tích các chỉ số tài chính để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong tài chính của doanh nghiệp

Một số nhóm chỉ tiêu cơ bản được sử dụng để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp

nợ tin tưởng vào khả năng thanh toán của doanh nghiệp Ngược lại doanh nghiệp có lợi nhưng mức độ rủi ro cao

 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

 Hệ số thanh toán hiện hành

Tổng tài sản

Hệ số thanh toán hiện hành = Nợ phải trả

Chỉ tiêu này đánh giá thực trạng tổng quát tình hình tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh bình thường thì hệ số này luôn luôn lớn hơn 1 Nếu hệ số này bằng hoặc nhỏ hơn 1 nghĩa là doanh nghiệp đã mất hết vốn chủ sở hữu

và doanh nghiệp bị giải thể hoặc phá sản

 Hệ số thanh toán ngắn hạn

Tài sản ngắn hạn

Hệ số thanh toán

ngắn hạn = Nợ ngắn hạn

Hệ số này cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn của doanh nghiệp

là cao hay thấp Hệ số này càng cao thì khả năng thanh toán nợ ngắn hạn càng tốt Tuy nhiên, nếu cao quá sẽ không tốt vì nó phản ánh doanh nghiệp đầu tư quá mức vào tài sản ngắn hạn so với nhu cầu vốn của doanh nghiệp

Thông thường, hệ số này phụ thuộc vào đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh Nếu nó lơn hơn 1 thì doanh nghiệp đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn và tình hình tài chính bình thường hoặc khả quan Ngược lại, doanh nghiệp đang lâm vào tình trạng khó khăn trong thanh toán

 Hệ số thanh toán nhanh

Tiền và tương đương tiền

Hệ số thanh toán nhanh =

Nợ ngắn hạn

Chỉ tiêu này chứng minh khả năng thanh toán tức thời đối với các khoản nợ đến hạn trả Thông thường chỉ tiêu này dao động lớn hơn 0,5 là tốt Nếu chỉ tiêu này lớn hơn hoặc bằng 1 khẳng định doanh nghiệp có khả năng chi trả công nợ nhưng doanh nghiệp đang giữ quá nhiều tiền gây ứ đọng vốn, hiệu quả sử dụng vốn không cao Nếu

tỷ số này dưới 0,1 thì doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tiền để phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh và thanh toán nợ đến hạn

 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

Lợi nhuận trước thuế (sau thuế)

Tỷ suất lợi nhuận

trên doanh thu = Tổng doanh thu và thu nhập X 100%

Trong một kỳ kinh doanh, cứ trong 100 đồng doanh thu và thu nhập khác thu được từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thì có bao nhiêu đồng là lợi nhuận trước hay sau thuế Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp càng tốt

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

Lợi nhuận trước thuế (sau thuế)

Tỷ suất lợi nhuận

trên tổng tài sản = Tổng tài sản bình quân X 100%

Trong kỳ kinh doanh, bình quân cứ 100 đồng vốn đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước hay sau thuế

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận

Trong kỳ kinh doanh, bình quân cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế

1.2.3.5 Công tác hoạch định chiến lược

Trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động khó lường như ngày nay để tồn tại và phát triển đang là một thách thức cho bất cứ doanh nghiệp nào Chính vì vậy việc hoạch định chiến lược đang ngày càng quan trọng và cần thiết Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức

và nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành

Khi nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Những mục tiêu doanh nghiệp đề ra như thế nào tức ai đề ra và có khả thi hay không

- Các cách thức và nguồn lực mà doanh nghiệp đưa ra đề đạt mục tiêu như thế nào Có khả thi và thích ứng với môi trường hay không

- Thời gian thực hiện liệu có đủ dài để doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược của mình hay không

- Các yếu kém trong công tác hoạch định chiến lược

1.2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Do vậy, có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản

vô hình của mỗi doanh nghiệp và cũng là một trong những hình thức cạnh tranh bằng thương hiệu ngày nay Nếu một doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa tổ chức mà khách hàng tin tưởng thì điều này gián tiếp mang khách hàng đến với doanh nghiệp Tuy đã được nghiên cứu nhiều nhưng văn hóa doanh nghiệp vẫn rất khó nhận biết và lượng hóa vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều cho việc phát triển văn hóa và đầu tư trong một thời gian dài

Văn hóa ở một khách sạn đơn giản mà ta có thể nhìn thấy ở trang phục của nhân viên, câu slogan của khách sạn hay cụ thể hơn là ở thái độ và phong cách phục vụ, có thể là cách bày trí hay lối kiến trúc đặc trưng mang tính khác biệt của khách sạn

1.3 Khái quát về kinh doanh khách sạn

1.3.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Hiện nay ngành kinh doanh khách sạn là một trong những ngành phát triển nhanh chóng, thu về nhiều ngoại tệ và ngày càng khẳng định vị thế là một ngành kinh tế mũi nhọn, để có được cái nhìn khái quát về ngành này ta tìm hiểu một số khái niệm về kinh doanh khách sạn Khởi đầu, việc kinh doanh khách sạn chỉ là những buồng thô sơ, cho khách bộ hành thuê chỗ ngủ qua đêm có trả tiền, nhưng sau này cùng với sự đòi hỏi cao hơn của khách lưu trú, các chủ kinh doanh đã tổ chức thêm hoạt động kinh doanh

ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu của khách Từ đó các chuyên gia trong ngành này đã

sử dụng những khái niệm để chia việc kinh doanh khách sạn theo 2 nghĩa:

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục

vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách Còn theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí v.v…cũng ngày càng tăng nhanh Các điều kiện ấy đã làm cho trong nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung (dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là v.v…)

Tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại Do sự phát triển đó mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khách sạn” Tuy nhiên, ngày nay các khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, qui mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú Trong nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhóm dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, nhưng ngày nay ta thật khó tìm được cơ sở lưu trú mà không đáp ứng nhu cầu ăn uống cho khách, cho dù có thể chỉ là bữa ăn sáng

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và

giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi

1.3.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Việc tìm hiểu đặc điểm của kinh doanh khách sạn giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn, có nên đầu tư vào loại hình kinh doanh này không, và phải đầu tư ở những địa điểm như thế nào là thích hợp nhất…để có những sự lựa chọn đúng đắn nhất, chúng ta cùng tìm hiểu những đặc điểm của kinh doanh khách sạn 1.3.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch

Khách hàng của khách sạn chủ yếu là khách du lịch, do đó tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn đến ngành kinh doanh này Vì khách hàng muốn tham quan, nghỉ ngơi và khám phá các địa điểm du lịch nên sử dụng các dịch vụ lưu trú Và qui mô của các khách sạn phụ thuộc vào sức hấp dẫn của các tài nguyên du lịch này

1.3.2.2 Sản phẩm chủ yếu của kinh doanh khách sạn là dịch vụ

Sản phẩm chủ đạo (sản phẩm lõi) của khách sạn là cung cấp dịch vụ đêm ngủ cho

du khách và dịch vụ ăn uống trong thời gian khách lưu lại Tuy nhiên, sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao xuất phát từ nhu cầu của khách vì thế trong cơ cấu sản phẩm của khách sạn thường có nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ để đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách Hầu hết các khách sạn ngoài việc chọn lựa trang thiết bị

và trang trí nội thất phù hợp với các tiêu chuẩn thích hợp và phù hợp với tiêu chuẩn của cơ quan quản lý hoặc hiệp hội khách sạn, thì thường có thêm các sản phẩm dịch vụ

bổ sung như phòng tập đa chức năng và câu lạc bộ sức khỏe, khu vật lý trị liệu (massage) và chăm sóc thẩm mỹ, bể bơi, sân quần vợt, sân golf (đối với một số resort), phòng họp hội nghị chuyên đề, trung tâm phục vụ doanh nhân và các dịch vụ khác phục vụ các nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú như đặt vé tàu, máy bay, thuê

xe, giặt là, sàn khiêu vũ và karaoke, cửa hàng bán hàng lưu niệm

Vì các sản phẩm phục vụ khách lưu trú của khách sạn mang hàm lượng dịch vụ cao cho nên giá cả phản ánh sản phẩm không chỉ phản ánh mức độ đầu tư vào trang thiết bị kỹ thuật, tiện nghi mà còn phản ánh cung cách phục vụ và chất lượng dịch vụ trong các sản phẩm Do đó, nhiều khách sạn có thiết bị cơ sở vật chất giống nhau

nhưng khả năng cạnh tranh và giá cả khác nhau rất nhiều vì chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách khác nhau Hầu hết các sản phẩm trong kinh doanh khách sạn là dịch vụ

do vậy việc có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dường như không thể kiểm soát được đã khiến nhiều nhà quản lý phải chấp nhận tính đa dạng ở mức độ cao trong chi phí dịch vụ, chấp nhận những lãng phí có thể và sự không hiệu quả của một số hoạt động Các nhà quản lý khách sạn thường phải tuyển dụng nhiều hơn số lượng các nhân viên họ cần để trợ giúp cho sự đa dạng của các loại hình dịch vụ

1.3.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Đặc điểm của sản phẩm khách sạn là mang tính dịch vụ, được tạo ra với sự tham gia của khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên và khách, do đó sản phẩm này chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên trong khách sạn, và thời gian phục vụ là 24/24 nên cần số lượng lao động tương đối lớn

1.3.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính qui luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động theo một số qui luật như: quy luật tự nhiên, qui luật kinh tế - xã hội, qui luật tâm lý của con người v.v…

Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo những qui luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch nghỉ biển hoặc nghỉ núi

1.3.3 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn

1.3.3.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thị trường đều có hệ thống sản phẩm riêng Tùy theo mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mà sản phẩm sẽ có những đặc điểm, yếu tố cấu thành và qui trình sản xuất riêng

Tuy nhiên, theo Marketing hiện đại thì cho dù sản phẩm là bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào đi chăng nữa thì sản phẩm cũng được hiểu là:

Sản phẩm của một doanh nghiệp là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có thể đem chào bán, có khả năng thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý,kích thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ

Đối với một khách sạn thì sản phẩm được hiểu như sau:

Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu

để đăng kí buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn

Nếu xét trên góc độ hình thức thể hiện thì ta có thể thấy sản phẩm của khách sạn bao gồm sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ:

- Sản phẩm hàng hóa là những sản phẩm hữu hình (có hình dáng cụ thể) mà

khách sạn cung cấp như: thứ ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, các hàng hóa khác được bán trong doanh nghiệp khách sạn Đây là loại sản phẩm mà sau khi trao đổi quyền sở hữu thuộc về người phải trả tiền Trong số những sản phẩm hàng hóa thì hàng lưu niệm là một loại hàng đặc biệt, nó có ý nghĩa về mặt tinh thần đặc biệt đối với khách là người

từ những địa phương khác, đất nước khác đến Chính vì vậy, các nhà quản lý khách sạn thường rất chú ý tới việc đưa những sản phẩm này vào hoạt động kinh doanh của khách sạn

- Sản phẩm dịch vụ (sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình) là những sản

phẩm có giá trị về vật chất hoặc tinh thần (hay cũng có thể là một sự trải nghiệm, một cảm giác về sự hài lòng hay không hài lòng) mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng Sản phẩm dịch vụ của khách sạn bao gồm 2 loại là dịch vụ chính và dịch

Nhận xét: Tất cả các nhà hàng – khách sạn đều có thể cung cấp sản phẩm hàng hóa tốt như: đầu tư cơ sở vật chất, cung cấp những tiện nghi cho khách hàng gần đạt tới mức trần, nhưng sản phẩm dịch vụ là điều tạo nên sự khác biệt cho mỗi khách sạn,

là yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của khách sạn

1.3.3.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Từ khái niệm sản phẩm khách sạn trên, ta có thể tóm lược lại những đặc điểm của sản phẩm khách sạn để có cái nhìn chi tiết hơn về loại hình sản phẩm này:

- Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình: khách hàng không thể cầm

nắm được, chỉ có thể cảm nhận và đánh giá được trong, sau quá trình sử dụng dịch vụ, sản phẩm này cũng không thể vận chuyển trong không gian như các hàng hóa thông thường khác

- Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được: quá trính

sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, nên không thể lưu kho, ví dụ như: khách sạn có 127 phòng nhưng trong ngày 21/9 chỉ bán được 100 phòng, 27 phòng

còn lại là thất thu trong ngày 21/9 này

- Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp: khách hàng chủ yếu của khách sạn là

khách du lịch, khách doanh nhân…là những người có khả năng chi trả cao nên đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, do đó sản phẩm khách sạn mang tính cao cấp để đáp ứng

nhu cầu này

- Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao: xuất phát từ nhu cầu của khách lưu

trú, nên khách sạn ngày càng cung cấp nhiều dịch vụ bổ sung như Spa, nhà hàng,

bar…đang ngày càng có xu hướng tăng lên

- Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng: quá trình sản xuất và tiêu dùng của sản phẩm xảy ra gần như cùng một

lúc, nên khách hàng cũng là người tham gia vào quá trình sản xuất

Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kĩ thuật nhất định: các khách sạn phải đủ điều kiện cơ sở vật chất kinh doanh, điều kiện

này phụ thuộc vào qui định của mỗi quốc gia

1.3.4 Khách hàng của khách sạn

Việc xác định khách của khách sạn càng chi tiết càng giúp cho khách sạn bám sát với nhu cầu, thị hiếu của từng loại khách nhất định, giúp khách sạn tìm được thị trường mục tiêu thích hợp Khách hàng của khách sạn không chỉ là khách đi du lịch với nhiều mục đích khác nhau như: tham quan, nghỉ dưỡng, đi công tác mà còn là những người có nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách sạn, bao gồm cả người dân địa phương, người thưởng thức ẩm thực tại các nhà hàng, người sử dụng dịch vụ

bổ sung của khách sạn, nhưng có thể coi khách du lịch là thị trường lớn, thị trường mục tiêu của khách sạn

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp điều cơ bản là phải xây dựng các chỉ tiêu để đánh giá Về mặt lý thuyết và thực tiễn có khá nhiều các chỉ tiêu khác nhau giúp chúng ta có thể đánh giá khả năng cạnh tranh trên cơ sở so sánh doanh nghiệp với các đối thủ Dưới đây sẽ trình bày một số chỉ tiêu cơ bản sau:

1.4.1 Thị phần của doanh nghiệp (Market share)

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được

Doanh số bán hàng của doanh nghiệp

+ Thị phần tương đối >1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp

+ Thị phần tương đối < 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ cạnh tranh

+ Thị phần tương đối = 1 thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là như nhau

Thị phần càng lớn, sức cạnh tranh càng mạnh và ngược lại Để tồn tại và phát triển cũng như nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường, trong đó có được những khách hàng chiến lược và lâu dài về doanh thu vì vị trí kinh doanh của họ trên thị trường sẽ ảnh hưởng đáng kể đến uy tín của doanh nghiệp Khả năng tiếp cận của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ là một trong những khả năng để doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình Điều này phụ thuộc nhiều vào chính sách marketing khách hàng của doanh nghiệp Mặt khác, khả năng của doanh nghiệp trong việc lôi kéo và giữ được khách hàng thường niên và lâu dài cũng thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, đánh giá sức cạnh tranh của

doanh nghiệp không thể không xem xét đến tiêu chí thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được

1.4.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp

Tốc độ tăng trưởng thị phần là tốc độ gia tăng doanh số bán hàng của doanh nghiệp so với phần doanh số của thị trường Tốc độ tăng trưởng thị phần thường được tính qua tốc độ tăng doanh thu của doanh nghiệp

DTn – DTn-1Tốc độ tăng

trưởng doanh thu = DTn-1 X 100 %

Tốc độ tăng trưởng thị phần cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh

số, mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối

Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp còn là yếu tố thể hiện uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ do chính doanh nghiệp cung cấp, khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ, tìm kiếm nguồn khách hàng mới

1.4.3 Giá cả sản phẩm và dịch vụ

Giá (Price) là một trong 4P của Marketing ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn mua hàng của khách hàng doanh nghiệp Vì vậy giá cũng là một trong những yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Giá được xem là một khoảng chi phí đối với khách hàng nhưng nó lại là một khoảng thu nhập đối với doanh nghiệp

Cạnh tranh bằng giá là một trong những công cụ cạnh tranh phổ biến trong thời đại ngày nay Doanh nghiệp nào đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ nhưng lợi ích mang lại cho khách hàng tương đương sẽ được khách hàng lựa chọn Vì vậy một doanh nghiệp luôn muốn hạ thấp giá bán của mình để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Đặc biệt trong những ngành không có sự khác biệt về sản phẩm

Để đánh giá năng lực cạnh tranh về giá thì phải xét đến khung giá hay mức độ linh hoạt về giá của mỗi doanh nghiệp, mức độ phản ứng hay số lần giảm giá của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Mỗi doanh nghiệp đều cần có một chiến lược giá nhất định tùy vào từng thời điểm, tùy sản phẩm và tùy từng vùng mà doanh nghiệp kinh doanh

1.4.4 Chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm

Có thể nói giá là công cụ cạnh tranh phổ biến nhưng để tồn tại và phát triển một cách bền vững thì chất lượng sản phẩm mới là điều quyết định

Chất lượng sản phẩm ở đây tiếp cận dưới góc độ là những giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng Có thể nói giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng càng lớn thì chất lượng sản phẩm càng cao Ngoài ra chất lượng còn được tiếp cận theo yêu cầu của nhà sản xuất và theo yêu cầu của mỗi quốc gia

Để nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư công sức rất nhiều từ công nghệ cho tới con người Và để tạo ra một sản phẩm tốt thì phải có hệ thống quản lý chất lượng tốt mà đặc trưng là hai hệ thống TQM và ISO

Độ đa dạng của sản phẩm cũng là một yếu tố góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt là trong ngành bán lẻ

Càng cho khách hàng nhiều lựa chọn, mang đến cho khách hàng nhiều chủng loại sản phẩm thì khả năng đến với doanh nghiệp của khách hàng càng cao và càng nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Có thể nói đây là yếu tố mà các doanh nghiệp bán lẻ thường hay sử dụng để nâng

cao khả năng cạnh tranh của mình

1.4.5 Chất lượng dịch vụ khách hàng

Chất lượng của dịch vụ tuỳ thuộc vào người cung cấp, cũng như thời gian và địa điểm cung cấp Dịch vụ của các doanh nghiệp khác nhau thì chất lượng thường không giống nhau, phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ chức, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ và uy tín doanh nghiệp trên thị trường Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, nhưng lại thường xuyên biến động, không ổn định, từ đó kéo theo tính bất ổn và khó xác định chính xác chất lượng của dịch vụ Nếu chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp càng cao thì uy tín càng lớn, càng thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó càng nhiều cơ hội tăng doanh thu, tăng thị trường, thị phần phát triển, biểu hiện của năng lực cạnh tranh cao, bởi chất lượng dịch vụ là do khách hàng cảm nhận và quyết định đến kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ thì chất lượng dịch vụ là yếu

tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, không chỉ là dịch vụ phục vụ trực tiếp mà doanh nghiệp còn phải có các dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm giữ mối quan hệ lâu dài với các khách hàng mục tiêu, tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm kiếm nguồn khách tiềm năng, có một lượng khách hàng trung thành với doanh nghiệp

1.4.6 Khả năng tài chính

Nhắc đến khả năng tài chính của doanh nghiệp thì điều đầu tiên chúng ta nghĩ đến là nguồn vốn Đây là một yếu tố sản xuất cở bản và là một trong những đầu vào

của doanh nghiệp Sử dụng đồng vốn một cách hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm được chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm Khả năng tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh

Khả năng tài chính của doanh nghiệp thể hiện khả năng huy động vốn, vốn đầu

tư cho các dự án và nguồn tài chính cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, khả năng cung ứng đa dạng các sản phẩm trên thị trường

Dựa vào khả năng tài chính doanh nghiệp có thể tạo uy tín và sự tin tưởng cho các nhà đầu tư và đối tác làm ăn lâu dài, đồng thời khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Chính vì vậy, nâng cao năng lực tài chính cũng là một trong các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và ngược lại

1.4.7 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh

Tương lai của một doanh nghiệp nằm trong tay người quản lý, bởi họ là người xác lập các tiêu chuẩn và quản lý con người cũng như tài sản vật chất Các doanh nghiệp được quản lý và điều hành tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, khích lệ tinh thần làm việc cũng như nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, hiệu quả công việc cũng gia tăng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng diễn ra một cách suôn sẻ, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Cụ thể:

 Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: không chỉ đơn thuần là trình độ học

vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc

tế, thị trường, ngành hàng đến kiến thức về xã hội, nhân văn

 Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ

cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp Nhờ đó mà nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì các đối tác cũng như khách hàng luôn đặt niềm tin vào khả năng quản lý và điều hành kinh doanh của doanh nghiệp, bởi trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp Điều này có ý nghĩa