CÁC yếu tố ẢNH HƯỞNG tới sự THỎA mãn của NGƯỜI LAO ĐỘNG tại CÔNG TY cổ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG

Xuất phát từ thực tiễn và qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Phụ liệu may Nha Trang, với mong muốn nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực làm cách nào để người lao động trong

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ o0o

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG

Khánh Hòa, 2018

Giáo viên hướng dẫn : ThS NGUYỄN THU THỦY

Sinh viên thực hiện : THIỀU THỊ THU THẢO

Mã số sinh viên : 56130625

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

o0o

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Khoa: Kinh tế

PHIẾU ĐĂNG KÝ NHẬN ĐỀ TÀI/ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

1 Họ và tên sinh viên đăng ký đề tài

2 Tên đề tài đăng ký:

(1) Các yếu tố ảmh hưởng tới sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty Cổ phần

Phụ Liệu May Nha Trang

3 Cán bộ hướng dẫn:

(1) Ths Nguyễn Thu Thủy

Sinh viên đã hiểu rõ yêu câu của đề tài, cam kết thực hiện và hoàn thành theo nội

dung, thời hạn đề ra

Khánh Hòa, ngày tháng năm 2018

Trưởng Bộ môn duyệt

(Ký và ghi rõ họ tên)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP

Kính gửi: Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Phụ Liệu May Nha Trang

Em tên là: Thiều Thị Thu Thảo

Sinh viên lớp: 56KD2 – Khoa Kinh Tế - Trường Đại học Nha Trang

Vừa qua được sự đồng ý của nhà trường và Công ty, em đã hoàn thành thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Phụ liệu may Nha Trang từ tháng 03 đến tháng 05 năm 2018

Được sự giúp đỡ tận tình của các Cô/ Chú/Anh/ Chị trong Công ty, em đã hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp này Qua đó, em cũng tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế mà em chưa được trải nghiệm trên ghế nhà trường

Hôm nay em viết đơn này kính mong Ban lãnh đạo Công ty xác nhận cho em đã thực tập trong thời gian vừa qua

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn Quý Công ty đã tạo điều kiện tốt nhất

Nha Trang, ngày tháng 06 năm 2018

Phòng KD - XNK

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỒ ÁN, KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Khoa : Kinh Tế

PHIẾU THEO DÕI TIẾN ĐỘ VÀ ĐÁNH GIÁ ĐỀ TÀI/ KHÓA LUẬN TỐT

NGHIỆP

Tên đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty Cổ

phần Phụ Liệu May Nha Trang

Giảng viên hướng dẫn: Ths Nguyễn Thu Thủy

Đồng ý cho sinh viên: Được bảo vệ:  Không được bảo vệ: 

Khánh Hòa, ngày… tháng……năm 2018

Cán bộ hướng dẫn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được công bố Những tài liệu, hình ảnh, công trình nghiên cứu đề cập trong bài được chính tác giả thu thập và được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

NGƯỜI LÀM ĐƠN

Thiều Thị Thu Thảo

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Nha Trang, các phòng ban ở trường luôn tạo điều kiện thuận lợi cho em học tập và thực hiện khóa luận trong thời gian dài

Em xin gửi lời cảm ơn đến Cô Nguyễn Thu Thủy đã dành rất nhiều thời gian để tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, cũng như đã chia sẻ cho em những kinh nghiệm của mình

để em có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các Thầy, Cô đã giảng dạy em trong suốt khóa học này, Đặc biệt là các thầy cô bộ môn Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Kinh tế Chính nhờ các thầy cô mà em được học những kiến thức, được truyền đạt những kinh nghệm mà em cần chuẩn bị trước khi bước vào một môi trường mới

Cuối cùng, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Công ty cùng các cô, chú, anh, chị nhân viên làm việc tại công ty Cổ phần Phụ liệu may Nha Trang Đặc biệt là chị Đặng Huỳnh Túy Phương cùng các anh, chị làm việc tại phòng Kinh doanh – XNK đã giành nhiều thời gian hướng dẫn, chia sẻ những kinh nghiệm làm việc, cung cấp những thông tin và tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian

em thực tập tại đây

Thời gian để hoàn thành bài khóa luận cũng khá ngắn và những kinh nghiệm

mà em có được trong quá trình học tập có sự hạn chế Do đó mà khóa luận tốt nghiệp này của em không sao tránh khỏi nhiều điều sai sót Em xin lắng nghe và mong rằng quý thầy, cô sẽ giúp em hoàn thiện bài khóa luận này tốt hơn

Em xin chân thành cảm ơn

Nha Trang, ngày tháng năm 2018

MỤC LỤC

Phiếu theo dõi tiến độ và đánh giá đề tài/ khóa luận tốt nghiệp vi

1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc 14

1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu 24

1.2.2 Định nghĩa các nhân tố và giả thuyết nghiên cứu 25

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần phụ liệu may Nha Trang 30

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty 32

2.3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty 39

3.2.4 Mô hình nghiên cứu thực nghiệm sau định tính 51

4.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 65 4.3.1.1 Cronbach alpha thang đo “Đặc điểm và bản chất công việc” 65 4.3.1.2 Cronbach alpha thang đo “Tiền lương và thưởng” 66 4.3.1.3 Cronbach alpha thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc” 66 4.3.1.4 Cronbach alpha thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 67

4.3.1.7 Cronbach alpha thang đo “Đánh giá công việc” 69 4.3.1.8 Cronbach alpha thang đo “Các chính sách phúc lợi ” 70 4.3.1.9 Cronbach alpha thang đo “Sự tự thể hiện bản thân” 71

4.3.2.1 Thang đo các thành phần sự thỏa mãn nhân viên 73 4.3.2.2 Thang đo của sự thỏa mãn chung của nhân viên 81

4.5 Kiểm định hệ số tương quan và phân tích hồi quy 84

4.5.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 85 4.6 Kết quả thống kê mô tả thang điểm Likert đối với các thang đo được rút ra từ kết

4.6.1 Đối với các biến quan sát thuộc thành phần “Cấp trên và mối quan hệ với các

4.6.2 Đối với các biến quan sát thuộc thành phần “Các chính sách phúc lợi” 95 4.6.4 Đối với các biến thuộc thành phần “Môi trường và điều kiện làm việc” 96 4.6.5 Đối với các biến thuộc thành phần “Đặc điểm và bản chất công việc” 97 4.6.6 Đối với các biến thuộc thành phần “Đánh giá công việc” 97 4.6.7 Đối với các biến thuộc thành phần “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 98

4.7.1 Kiểm định sự cảm nhận khác nhau theo “Giới tính” 99 4.7.2 Kiểm định sự cảm nhận khác nhau theo “Trình độ học vấn” 101 4.7.4 Kiểm định sự cảm nhận khác nhau theo “Vị trí làm việc” 107

4.7.5 Kiểm định sự cảm nhận khác nhau theo “Thu nhập” 109 CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 7

Hình 1.2 Thuyết ERG của Alderfer 11

Hình 1.3: Mô hình các thành phần có tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của Nguyễn Thị Kim Ánh 19

Hình 1.4 Mô hình hồi quy tuyến tính đã điều chỉnh của Lê Văn Nhanh (2011) 22

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang 37

Hình 3.1: Sơ đồ thể hiện quy trình thực hiện 44

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính về đo lường sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang 52

Hình 4.1: Biểu đồ thể hiện cơ cấu theo giới tính 61

Hình 4.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 62

Hình 4.3: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 63

Hình 4.4: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo vị trí làm việc 64

Hình 4.5: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo thu nhập 65

Hình 4.6: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi phân tích EFA 83

Hình 4.7: Biểu đồ Histogram 90

Hình 4.8: Đồ thị p-p plot 90

Hình 4.9: Đồ thị phân tán 91

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Các nhân tố duy trì và động viên 10

Bảng 1.2: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 15

Bảng 1.3: Cơ sở hình thành các thành phần của mô hình nghiên cứu 23

Bảng 2.1: Sản phẩm kinh doanh của công ty 34

Bảng 2.3: Tình hình cơ cấu lao động của Công ty 38

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính 38

Bảng 2.5: Trình độ đội ngũ lao động 39

Bảng 3.1: Các biến quan sát đo lường thành phần “đặc điểm và bản chất công việc” 46 Bảng 3.2: Các biến quan sát đo lường thành phần “ Tiền lương và thưởng” 47

Bảng 3.3: Các biến quan sát đo lường thành phần” Môi trường và điều kiện làm việc” 48

Bảng 3.4: Các biến quan sát đo lường thành phần ” Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 48

Bảng 3.5: Các biến quan sát đo lường thành phần “Cấp trên” 49

Bảng 3.6: Các biến quan sát đo lường thành phần ”Mối quan hệ với đồng nghiệp” 49

Bảng 3.7: Các biến quan sát đo lường thành phần “ Đánh giá công việc” 49

Bảng 3.8: Các biến quan sát đo lường thành phần ” Các chính sách phúc lợi” 50

Bảng 3.9: Các biến quan sát đo lường thành phần ”Sự thể hiện bản thân” 50

Bảng 3.10: Các biến quan sát đo lường cho thành phần “Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên” 51

Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 60

Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 61

Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên làm việc 63

Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo vị trí làm việc 64

Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo thu nhập trung bình tháng 64

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo “Đặc điểm và bản chất công việc” 65

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo “Tiền lương và thưởng” 66

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc” 67

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 68

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định thang đo “Cấp trên” 68

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định thang đo “Đồng nghiệp ” 69

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định thang đo “Đánh giá công việc” 69

Bảng 4.13: Kết quả lần định thang đo “Các chính sách phúc lợi ” 70

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định thang đo “Sự tự thể hiện bản thân” 71

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định thang đo “Sự thỏa mãn của nhân viên” 72

Bảng 4.16: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 06 (lần cuối) của thang đo các thành phần sự thỏa mãn nhân viên 75

Bảng 4.17: Kết quả EFA thang đo sự thỏa mãn chung nhân viên 81

Bảng 4.18: Ma trận tương quan giữa các biến 84

Bảng 4.19: Bảng Model Summary, Anova và Coefficients (lần 1) 86

Bảng 4.20: Bảng Model Summary, Anova và Coefficients (lần 2) 88

Bảng 4.21: Thống kê mô tả đối với thành phần “Cấp trên và mối quan hệ với các đồng nghiệp” 95

Bảng 4.22: Thống kê mô tả đối với thành phần “Các chính sách phúc lợi” 95

Bảng 4.23: Thống kê mô tả đối với thành phần “Tiền lưởng và thưởng” 96

Bảng 4.24: Thống kê mô tả đối với thành phần “Môi trường và điều kiện làm việc” 96

Bảng 4.25: Thống kê mô tả đối với thành phần “Đặc điểm và bản chất công việc” 97

Bảng 4.26: Thống kê mô tả đối với thành phần “Đánh giá công việc” 97

Bảng 4.27: Thống kê mô tả đối với thành phần “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 98

Bảng 4.28: Thống kê mô tả đối với thành phần “Sự thỏa mãn” 98

Bảng 4.29: Thống kê mô tả đối với mức độ thỏa mãn chung 99

Bảng 4.30: Bảng kiểm định sự bằng nhau của phương sai 99

Bảng 4.31: Phân tích ANOVA 100

Bảng 4.32: Bảng kiểm định sự bằng nhau của phương sai 101

Bảng 4.33: Kết quả phân tích ANOVA 101

Bảng 4.34: Bảng kiểm định sự bằng nhau của phương sai 102

Bảng 4.35: Kết quả phân tích ANOVA 103

Bảng 4.36: Bảng phân tích sau ANOVA 104

Bảng 4.37: Bảng kiểm định sự bằng nhau của phương sai 107

Bảng 4.38: Kết quả phân tích ANOVA 108

Bảng 4.39: Bảng kiểm định sự bằng nhau của phương sai 109

Bảng 4.40: Kết quả phân tích ANOVA 109

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Nguồn nhân lực, tài chính, sản xuất, marketing, R&D là 5 yếu tố chính tạo nên

sự thành công cho một doanh nghiệp Nhưng quá quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọi giai đoạn, con người – nhân lực luôn được xem là yếu tố đóng vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của lực lượng sản xuất Với

sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế- xã hội và mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng trở nên gay gắt, khắc nghiệt thì nguồn nhân lực cũng trở nên quan trọng cho

sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực mạnh, không những tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh mà còn là 1 trong những yếu tố then chốt cho sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Xuất phát từ thực tiễn và qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Phụ liệu may Nha Trang, với mong muốn nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực làm cách nào để người lao động trong công ty thỏa mãn hơn qua đó có thể giữ chân

người lao động gắn bó với công ty lâu hơn nên em đã chọn đề tài “ Các yếu tố ảnh

hưởng đến sự thõa mãn của người lao động tại công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang”

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Công ty hiện nay, đồng thời tìm ra các nhân

tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Với những dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát và thông qua xử lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hi vọng cung cấp cho nhà quản lý công ty có cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc cho người lao động Từ đó, giúp họ có những định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nhằm giữ chân những người lao động phù hợp

2 Mục tiêu nghiên cứu

chứ không mang tính phỏng đoán, cảm tính hoặc dựa vào các mách bảo vô căn cứ Từ

đó kiến nghị lên Công ty chính sách quản lý nhân sự toàn diện phù hợp và các giải pháp giúp Công ty năng cao sự thỏa mãn cho người lao động

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên

Phạm vi nghiên cứu: nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần phụ liệu may Nha Trang vào thời điểm 07 tháng 03 đến 25 tháng 05 năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện nghiên cứu thông qua hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

4.1 Nghiên cứu định tính

Bước đầu tìm và tham khảo một số các tài liệu, sách báo và các công trình nghiên cứu có liên quan đến vẫn đề nghiên cứu để từ đó có bước phát thảo sơ bộ các thang đo cần thiết cho khảo sát của đề tài Sau đó thảo luận với các nhân viên đang làm việc tại Công ty, để có thể điều chỉnh lại các thang đo cũng như loại bỏ các thang đo không phù hợp với nghiên cứu

Sau khi tiến hành điều chỉnh các thang đo nghiên cứu, lại tiến hành phỏng vấn sâu: thảo luận nhóm với các nhân viên để xác định, bổ sung các tiêu chí trong từng thang đo

Thông tin thu thập được từ quá trình nghiên cứu này sẽ giúp điều chỉnh và xây dựng mô hình nghiên cứu, chuẩn bị cho quá trình nghiên cứu định lượng tiếp theo

4.2 Nghiên cứu định lượng

Dùng kỹ thuật khảo sát thông qua bảng câu hỏi Thông tin thu thập từ bản câu hỏi

sẽ được sử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Các thang đo sẽ được kiểm định bằng công

cụ cronbach’s Alpha và sử dụng công cụ phân tích nhân tố khám phá (EFA) để sàng lọc các thang đo, các khái niệm nghiên cứu Từ đó xây dựng được mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh, sử dụng phương pháp enter để tiến hành phân tích hồi quy bội để kiểm định mô hình nghiên cứu, kế đến là các phương pháp phân tích ANOVA để kiểm tra xem có sự khác biệt trong sự thỏa mãn giữa các nhóm yếu tố cá nhân

5 Ý nghĩa và đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận: luận văn được thực hiện với hy vọng sẽ đóng góp một phần vào

hệ thống hóa cơ sở lý luận về đo lường sự thỏa mãn của nhân viên tại Công ty cổ phần phụ liệu may Nha Trang

Về ý nghĩa thực tiễn: qua kết quả ngiên cứu sẽ mang đến một số ý nghĩa:

- Giúp Công ty nhận ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên

và có biện pháp để nâng cao các yếu tố thỏa mãn này

- Giúp xác định được thứ tự quan trọng của từng nhân tố, giúp nhà quản lý tập trung nguồn lực cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên

- Biết được nhân viên cảm nhận về Công ty phụ liệu may Nha Trang như thế nào,

từ đó giúp Công ty nhìn nhận đúng về cách quản lý nhân sự của mình và có biển pháp khắc phục những vấn đề còn tồn động, tạo ra sự thỏa mãn chung giữa Công ty và nhân viên

6 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 5 chương với kết cấu như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

- Chương 2: Tổng quan về Công ty cổ phần phụ liệu may Nha Trang

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty Cổ phần phụ liệu may Nha Trang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

ra mô hình nghiên cứu ban đầu và đưa ra các chỉ tiêu đánh giá được dùng để đo lường

sự thỏa mãn của các nhân tố

1.1 Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động

1.1.1 Một số khái niệm

Một trong những định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Ngô Thị Ngọc Bích, 2012) thì việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách là đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng

sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Theo Ivangevich; Matteson (1999, trích dẫn bởi Lê Hồng Lam, 2009) sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của con người về công việc của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc là sự phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

“Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của cá nhân đó Rõ ràng khái niệm này rất rộng Công việc của một người không chỉ đơn giản chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng hoặc lái xe Công việc luôn luôn đòi hỏi sự tương tác với người khác, sự tuân thủ các luật lệ, quy định và các chính sách của tổ chức, đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện, sống trong những môi trường công việc mà luôn luôn không được như mong muốn Điều này nghĩa là sự đánh giá của một người lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với công việc của họ là một

sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt” (Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, tr.107-108)

Như vậy, có rất nhiều các quan niệm khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc bỏ công sức vào công việc với những kỳ vọng của họ (Ở đây kỳ vọng có thể là thu nhập, sự thăng tiến, sự ghi nhận từ cấp trên, các chính sách phúc lợi mà đáng lẽ ra sẽ nhận được…) Mức độ thỏa mãn phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì người nhân viên có xu hướng không thỏa mãn, nếu kết quả thực

tế tương xứng với kỳ vọng thì họ sẽ thỏa mãn, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì

họ rất thỏa mãn và ngược lại

1.1.2 Một số thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc đã được công nhận

1.1.2.1 Lý thuyết cổ điển

Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị một cách khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc

1.1.2.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu rộng lớn Abraham Maslow cho rằng

hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

( trích từ: Nguyến Hữu Lam, 1998, tr.122)

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho

con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thỏa mãn, và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ

Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Là các nhu cầu như an toàn, không bị

đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ… Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng đầy

đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng Theo quan điểm quản trị thì

những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu,…

Những nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia

đình, được hội nhập vào cuộc sống xã hội Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do Công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại… Để từ đó giúp phát triển các ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội

Những nhu cầu tự trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, tôn trọng người khác,

được người khác tông trọng, địa vị… Để thỏa mãn những nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức lên chức vụ cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong Công ty, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình Khi nhân viên của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu

tự trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công

Những nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo,

hài hước…Đây là nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân.Tại các doanh nghiệp nhu cầu này đặc biệt quan trọng với các quản trị cấp cao, việc thiếu thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do dẫn tới việc sự ra đi của các nhà quản trị cấp cao này

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp, Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài Ông cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng Khi các nhu cầu này được thỏa mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của doanh nghiệp Trong nghiên cứu này thuyết cấp bậc nhu cầu được sử dụng như là một cơ sở để động viên và làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên

1.1.2.3 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc.Clelland (trích lại từ Nguyền Hữu Lam, 1998) cho rằng con người có

ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, họ cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ

Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm tốt hơn Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh: Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu xã hội của A Maslow

– được chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ

sẽ làm việc tốt ở những công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và

sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua

đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc

của người khác

Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu

và sau cùng là nhu cầu liên minh

1.1.2.4 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng năm 1959 Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn

203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc – còn được gọi là các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan

tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lương tính Đối với các nhân

tố đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắt đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắt đã có tình trạng thỏa mãn Ví dự như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị nếu được xây dựng không tốt sẽ cho bạn sự bất mãn, nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo

sự thỏa mãn

Bảng 1.1 : Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Chế độ, chính sách của Công ty

2 Sự giám sát trong công việc

không thích hợp

3 Các điều kiện làm viêc không đáp

ứng mong đợi của nhân viên

4

5 Lương bổng và các khoản thù lao

không phù hợp hoặc không công

bằng

6 Quan hệ đồng nghiệp có vấn đề

7 Quan hệ với các cấp (cấp trên,

cấp dưới) không đạt được sự thỏa

( Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, tr.124 - 125)

Từ thuyết hai nhân tố của Herzberg có thể rút ra được những kết luận bổ ích sau đây với các nhà quản trị

- Những nhân tố làm thỏa mãn những người lao động khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn của họ Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

1.1.2.5 Thuyết ERG

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 1998, tr.123) đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow đưa ra kết luận của mình Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu Song, theo ông con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển

Hình 1.2 Thuyết ERG của Alderfer

(Nguồn: http://quantri.vn/dict/details/8803-ly-thuyet-erg)

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết

cho nhu cầu tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhu cầu sinh

lý và nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những quan hệ và tương tác qua lại

giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho

sự phát triển cá nhân Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người)

Điều khác biệt của thuyết này là: Alderfer cho rằng cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

1.1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà

nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

1 Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

2 Kỹ năng để thực hiện

3 Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

1 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

2 Nỗ lực khuyến khích làm việc

3 Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt

4 Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Là sự ưu tiên của một người cho một phần thưởng đặc biệt,

hay nói cách khác thì hóa trị phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc: Không giống như kỳ vọng và phương tiện, hóa trị có thể là tích cực hoặc tiêu cực

Vroom (1964) cho thấy động lực, kỳ vọng, phương tiện và hóa trị có liên quan đến nhau theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Ứng dụng lý thuyết này vào trong quản trị, muốn người lao động có động lực hưởng ứng tới mục tiêu nào đó( phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản trị cần phải tạo ra nhận thức cho người lao động rằng nổ lực của họ sẽ mang lại nhưng phần thưởng tương xứng với mong muốn cảu họ Nhà quản trị sẽ phải tạo được sự thỏa mãn cho người lao động thông qua điều kiện làm việc, sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp hay những chính sách thưởng phạt công bằng…Đặc biệt, những phần thưởng

mà nhà quản trị đưa ra phải có mối quan hệ đến những gì mà người lao động mong muốn họ đánh giá phần thưởng đó là tích cực

1.1.2.7 Thuyết về sự cân bằng của Adam

John Stacey Adams (1963, trích dẫn từ Ngô Thị Ngọc Bích, 2012) cho rằng người lao động có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ

ra so với những thứ họ nhận được với đồng nghiệp trong Công ty Nếu kết quả của sự

so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ

có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc và cuối cùng dẫn đến nghỉ việc

Thuyết công bằng được vận dụng vào luận văn này là khi người lao động nhận thấy bản thân bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng và phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên, sự thể hiện bản thân… Khi đó họ có xu hướng dẫn đến tâm lý không thỏa mãn trong công việc Điều này nhắc nhở các nhà quản lý cần phải đối xử công bằng giữa các nhân viên

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau sẽ có cái nhìn khác nhau về các yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên điểm chung của các thuyết này ở chỗ các nhà nghiên cứu cho rằng để nhân viên thỏa mãn trong công việc thì cần phải mang lại sự thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên Đối với Maslow thì ông cho rằng cần đáp ứng tối thiểu các nhu cầu cấp thấp đó là ăn no mặc

ấm, được an toàn và để thỏa mãn người lao động cần phải chú trọng đáp ứng các nhu cầu cấp cao hơn đó là được giao lưu bạn bè, tham gia các hoạt động xã hội, được tôn trọng và cao hơn là được tự do thể hiện mình Với McClelland thì muốn nhắc nhở chúng là cần chú ý đến nhu cầu thành tựu và nhu cầu quyền lực, những thứ mà con người luôn nổ lực để có được Đối với Herzberg cũng phân ra làm hai nhóm nhân tố, một nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm còn lại tạo ra sự thỏa mãn và động lực làm việc cho nhân viên Còn với Vroom cho rằng động lực của con người phụ thuộc vào nhận thức của họ với nỗ lực, kết quả và phần thưởng, cái mà họ quan tâm là phần thưởng xứng đáng với nỗ lực trong công việc hay không, điều này nhắc nhở các nhà quản lý cần thiết kế phần thưởng phù hợp với nhu cầu của nhân viên Đến Adam thì cho rằng nhân viên cấp dưới luôn đòi hỏi về sự công bằng Vậy để thỏa mãn nhân viên các nhà quản trị cần phải nghiên cứu kỹ các nhu cầu của mỗi cá nhân để có giải pháp thỏa mãn nhu cầu của họ

1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc

1.1.3.1 Nghiên cứu trên thế giới

 Chỉ số mô tả công việc (Jod Deseriptive Index- JDI)

Trong nghiên cứu của minhg T Ramayah và ctg (2001) có đề cập đến các chỉ

số môt tả công việc (JDI) Đây là thước đô sự thỏa mãn được sử dụng rộng rãi nhất tồn tại ngày nay Hơn 50% bài báo xuất bản trong lĩnh vực quản trị hoăc các tạp chí liên quan đến quản trị nhân viên sử dụng các JDI để đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên Thước đo sự thỏa mãn công việc phổ biến nhất đánh giá nhân viên cảm

thấy như thế nào về công việc của họ qua năm khía cạnh: Bản chất công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, cấp trên và các đồng nghiệp Hầu hết các tác giả đồng ý với cách đánh giá của Vroom (1964): “Các chỉ số mô tả công việc không có nghi ngờ gì là một thước đo được xây dựng một cách cẩn thận nhất về sự thỏa mãn công việc tồn tại ngày nay: “Thang đo này được đánh giá rất cao trong lý thuyết và thực tiễn, nó gồm 5 yếu tố:

1 Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để

sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

2 Tiền lương: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương

3 Cơ hội thăng tiến: Liên quan đến các nhân thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển và hăng tiến trong tổ chức

4 Cấp trên: Liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và cán bộ lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên

5 Các đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm

việc

a) Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Đề tài nghiên cứu khoa học của TS Trần Kim Dung được thực hiện tại Thành phố

Hồ Chí Minh vào năm 2005 cho thấy: Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow thì tác giả đã bỗ sung thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam Bảy yếu tố đó là: (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương, (6) phúc lợi, (7) điều kiện làm việc

Bảng 1.2: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiện

Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An toàn Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005,tr.9)

b) Nghiên cứu của Lê Hồng Lam (2009)

Nghiên cứu định lượng của tác giả thông qua bảng câu hỏi thăm dò trực tiếp của CBCNV đang làm việc tại Công ty TNHH Long Sinh với một mẫu kích thước n = 295

để kiểm định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết gồm 12 thành phần tác động Thang đo được kiểm định thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA Mô hình lý thuyết được kiểm định thông qua phân tích hồi qui tuyến tính bội Sau đó, đánh giá thực trạng sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty TNHH Long Sinh

Kết quả cũng cho thấy rằng: tuy là người lao động đồng ý có chín thành phần tạo nên sự thỏa mãn đối với tổ chức tại Công ty Long Shin hiện nay, tuy nhiên để tạo nên

sự thỏa mãn thì có 7 yếu tố sau: (1) Mối quan hệ cấp trên – cấp dưới; (2) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; (3) Tiền lương và chế độ chính sách; (4) Môi trường, điều kiện làm việc; (5) Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp; (6) Triển vọng phát triển Công ty; và (7) Hiệu quả công tác đào tạo, đặc biệt là mối quan hệ cấp trên & cấp dưới là yếu tố ưu tiên hàng đầu ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn người lao động

(Hai yếu tố bị loại bỏ là Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức và Thách thức của công việc)

c) Mô hình nguyên cứu của Nguyễn Thị Kim Ánh ( 2010)

Nghiên cứu này được tác giả tiến hành khảo sát với 122 phiếu tại Công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar để đo lường mức mức độ thỏa mãn của người lao động làm việc tại đây Theo mô hình đề xuất này sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên bao gồm 08 yếu tố gồm:

1 Bản chất công việc:

- Công việc phù hợp với năng lực cá nhân

- Công việc thú vị

- Công việc có nhiều thách thức

- Việc phân chia công việc hợp lý

2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

- Có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc ở công ty

- Chính sách thăng tiến rõ ràng

- Được đào tạo và phát triển nghề nghiệp

- Công ty tạo nhiều điều kiện để phát triển cá nhân

- Được tham gia đề bạc

3 Lãnh đạo:

- Lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới

- Người lao động nhận được nhiều sự hỗ trợ của cấp trên

- Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động

- Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp

- Người lao động được đối xử công bằng

- Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành

4 Đồng nghiệp:

- Đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

- Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

- Đồng nghiệp thân thiện

5 Tiền lương:

- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

- Anh (chị ) có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập của Công ty

- Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong Công ty

- Tiền lương ngang bằng với các Doanh nghiệp khác

- Tiền lương được trả đầy đủ và đúng năng lực

- Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng

- Anh (Chị) biết rõ chính sách lương, thưởng và trợ cấp

6 Môi trường làm việc:

- Sạch sẽ, tiện nghi

- Âp lực công việc không quá cao

- Không phải lo lắng về việc mất việc làm

- An toàn

7 Đánh giá thực hiện công việc

- Việc đánh giá được thực hiện định kỳ

- Đánh giá khách quan, khoa học, công bằng

- Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác

- Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thương, đề bạc

- Đánh giá giúp cải thiện và nâng cao năng suất lao động

8 Phúc lợi

- Chính sách phúc lợi rõ ràng và hữu ích

- Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Công ty với người lao động

- Phúc lợi được thực hiện đầy đủ và hấp dẫn người lao động

Kết quả hồi quy cho thấy chỉ có 05 thành phần tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty, và mức độ thỏa mãn chung của Công ty 3.4119, các yếu tố có mức thỏa mãn cao hơn mức thỏa mãn chung là đánh giá thực hiện công việc (3.4721) , Đồng nghiệp (3.6585), Bản chất công việc (3.5574), các yếu tố có mức

độ thỏa mãn thấp hơn mức thỏa mãn chung là lãnh đạo (3.3705) và thu nhập (3.2596) Kết quả cũng cho thấy không có sự khác biệt bởi các yếu tố cá nhân đối với sự thỏa mãn trong công việc

Hình 1.3: Mô hình các thành phần có tác động đến sự thỏa mãn trong công việc

của Nguyễn Thị Kim Ánh

d) Mô hình nghiên cứu của Lê Văn Nhanh (2011)

Với đề tài nghiên cứu: “ Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của

người lao động trong Công ty TNHH may mặc Alliance One” tác giả đã cho rằng có 8 thành phần có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty, đó là: (1) Thu nhập, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) đặc điểm công việc, (4) điều kiện làm việc, (5) phúc lợi Công ty, (6) đối xử của cấp trên với cấp dưới, (7) đồng nghiệp và (8) triển vọng phát triển của Công ty Được thể hiện như sau:

1 Thu nhập:

- Mức lương hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của anh/chị vào Công ty

- Anh/ chị nhận được thỏa đáng từ hiệu quả làm việc của mình

- Các khoản trợ cấp của Công ty ở mức hợp lý

- Tiền lương, tiền thưởng, khoản trợ cấp được phân phối hợp lý

2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

- Anh/Chị được Công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc của mình

- Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị học tập nâng cao kiến thức và trình

độ chuyên môn nghiệp vụ

- Công ty có chương trình, kế hoạch đào tạo tốt

- Những người có năng lực trong công ty có điều kiện thăng tiến tốt

3 Đặc điểm công việc:

Lãnh đạo Thu nhập

Đồng nghiệp Bản chất công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Sự thỏa mãn trong công việc

- Anh/Chị được sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau khi làm việc

- Anh/Chị hiểu rõ công việc mình đang làm

- Công việc đang làm của Anh/Chị có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Anh/Chị có quyền quyết định một số vấn đề công việc trong phạm vi năng lực của mình

- Anh/Chị nhận được phản hồi và góp ý của cấp trên về công việc của mình

- Công việc Anh/Chị đang làm phù hợp với năng lực và sở trường của mình

4 Điều kiện làm việc:

- Nơi làm việc của Anh/Chị có đầy đủ thông tin hướng dẫn cần thiết

- Nơi làm việc của Anh/Chi tiện nghi

- Anh/Chị đươc cung cấp đầy đủ máy móc, thiết bị và phương tiện làm việc

- Nơi làm việc của Anh/Chị đảm bảo an toàn, thoải mái

- Nơi làm việc của Anh/Chị sạch sẽ

5 Phúc Lợi Công ty:

- Công ty tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

- Công ty tạo điều kiện cho Anh/Chị nghỉ phép, nghỉ bệnh khi có nhu cầu

- Hàng năm Công ty đều có tổ chức các chuyến du lịch, nghỉ mát cho người lao động

- Công ty có tổ chức chúc mừng, thăm hỏi khi Anh/Chị có việc cưới hỏi, sinh nhật, tang lễ,…

6 Cấp Trên:

- Anh/Chị dễ dàng giao tiếp và trao đổi với cấp trên

- Anh/Chị luôn được cấp trên hỗ trợ, động viên

- Cấp trên luôn ghi nhận đóng góp của Anh/Chị đối với Công ty

- Cấp trên sẵn sàng bảo vệ Anh/Chị khi cần thiết

- Cấp trên của Anh/Chị là người có năng lực

- Anh/Chị được quyết định cách thức thực hiện công việc của mình

- Cấp trên của Anh/Chị đối xử công bằng với cấp dưới

7 Đồng nghiệp:

- Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn hỗ trợ và cho lời khuyên khi cần thiết

- Đồng nghiệp của Anh/Chị là những người thân thiện, dễ gần và hòa đồng

- Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn tận tụy, chăm chỉ để hoàn thànhcông việc

- Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy

8 Triển vọng phát triển của Công ty:

- Công ty luôn coi trọng việc nâng cao chất lượng sản phẩm

- Người lao động trong Công ty luôn quan tâm đến chất lượng công việc của mình

- Công ty luôn coi trọng sự thỏa mãn của khách hàng

- Anh/Chị cảm nhận được trong tương lai Công ty sẽ là doanh nghiệp lớn, mạnh và thành công trên thương trường

Sau khi tiến hành phân tích cả 8 thành phần trên đều có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của người lao động tại Công ty tác giả đang nghiên cứu, trong đó thành phần đối xử của cấp trên với cấp dưới có tác động mạnh nhất và thành phần có tác động yếu nhất là đặc điểm công việc Dưới đây là mô hình nghiên cứu điều chỉnh của tác giả

Hình 1.4 Mô hình hồi quy tuyến tính đã điều chỉnh của Lê Văn Nhanh (2011)

Thu nhập

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đặc điểm công việc

Điều kiện làm việc

Phúc lợi Công ty

Đối xử của cấp trên với cấp

dưới Đồng nghiệp

Triển vọng phát triển Công ty

Sự thỏa mãn công việc