Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng khánh hòa

Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP

VÀ VẬT LIỆU XÂY DỰNG KHÁNH HÒA

Giảng viên hướng dẫn : ThS Đỗ Thùy Trinh Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thanh Yến

Mã số sinh viên : 56136612

Khánh Hòa – 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

BỘ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP

VÀ VẬT LIỆU XÂY DỰNG KHÁNH HÒA

GVHD : ThS Đỗ Thùy Trinh SVTH : Nguyễn Thị Thanh Yến MSSV : 56136612

Khánh Hòa, tháng 7/2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng Khánh Hòa” là công trình nghiên

cứu của riêng tôi

Các số liệu được sử dụng là trung thực, nội dung trích dẫn đều được ghi rõ nguồn gốc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong bài báo cáo này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình khoa học nào khác

Nha Trang, ngày 05 tháng 07 năm 2018

Người cam đoan

Nguyễn Thị Thanh Yến

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình thực tập tại công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, tập thể các anh chị trực thuộc các phòng ban của công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập, được tiếp xúc học hỏi giữ lý thuyết và thực tế, môi trường làm việc thân thiện, không khí vui vẻ, tinh thần thoải mái và đầy trách nhiệm Đặc biệt, em xin cảm ơn anh Đỗ Phúc Trường ở phòng kinh doanh đã hướng dẫn em nhiệt tình và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình

Tiếp theo em xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường cùng toàn thể quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện cho

em học tập và rèn luyện, trau dồi kiến thức chuyên ngành cũng như kỹ năng trong suốt

4 năm qua, các thầy, cô đã luôn theo sát chỉ bảo và hướng dẫn để em nắm vững vấn đề

để em hoàn thành được bài luận văn của mình

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn rất tận tâm của giảng viên, Thạc sỹ

Đỗ Thùy Trinh trong suốt quá trình em làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp

Xin chân thành cảm ơn những người bạn, các cô chú, anh chị đã giúp em hoàn thiện bảng câu hỏi và đóng góp ý kiến làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích cũng như hoàn thiện bài báo cáo

Em xin chân thành cảm ơn Hội đồng bảo vệ luận văn tốt nghiệp đã đóng góp những ý kiến quý báu để bài báo cáo được hoàn chỉnh hơn

Vì còn nhiều hạn chế về kiến thức, thời gian, tài liệu thu thập và tham khảo nên bài báo cáo sẽ không tránh khỏi những thiết sót Em kính mong quý thầy cô và bạn đọc thông cảm và góp ý để bài báo cáo thêm hoàn thiện

Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô và quý công ty!

TÓM TẮT

Sau thời gian thực tập tại công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa, tác giả nhận thấy được những thế mạnh, năng lực của công ty trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, bên cạnh những điểm mạnh đó thì công ty vẫn còn những bất cập trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, vì vậy tác giả đã quyết định thực hiện

khóa luận nghiên cứu về vấn đề “Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của công ty Cổ Phần Xây lắp và Vật Liệu Xây Dựng Khánh Hòa” Nghiên

cứu này gồm tất cả 4 chương, bao gồm:

Chương 1: Tổng quan về các cơ sở lý thuyết

Chương 2: Tổng quan về ngành xây dựng và công ty Cổ Phần Xây lắp và Vật Liệu Xây Dựng Khánh Hòa

Chương 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Xây lắp và Vật Liệu Xây Dựng Khánh Hòa

Chương 4: Một số giải pháp và kiến nghị

Thông qua việc tiếp xúc thực tiễn, nghiên cứu lý thuyết và vận dụng các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, tác giả đã phân tích được năng lực thực tại của công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa mạnh hay yếu ra sao? Bên cạnh đó còn đánh giá được khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thành phố Nha Trang để đề ra các giải pháp để khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh của mình Không chỉ thế, tác giả còn đề xuất các kiến nghị với chính phủ, các ban ngành lãnh đạo để tạo điều kiện tốt nhất cho công ty hoàn thiện và phát triển

Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là vấn đề vô cùng quan trọng vì nó quyết định tính sống còn của công ty trong nền kinh tế thị trường đầy tính cạnh tranh như thế này Mặc dù nghiên cứ này còn nhiều thiếu sót, song vẫn mang lại những giải pháp đáng ghi nhận cho công ty trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

vốn chủ sở hữu ĐTCT Đối thủ cạnh tranh ROS Tỷ suất lợi nhuận trên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC HÌNH VẼ xi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 3

5 Ý nghĩa và những đóng góp của khóa luận 3

5.1 Những đóng góp của khóa luận 3

5.2 Ý nghĩa của khóa luận 3

6 Kết cấu của khóa luận 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 1

1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 4

1.2.1 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 4

1.2.2 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 5

1.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 5

1.2.4 Áp lực từ phía khách hàng 6

1.2.5 Áp lực của nhà cung ứng 6

1.3 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 7

1.3.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industral Organization) 7

1.3.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV( Resource- Based View) 7

1.3.3 Phương thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 10

1.3.4 Xây dựng năng lực cạnh tranh để nâng cao lợi thế cạnh tranh 11

1.4 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp 13

1.4.1 Nguồn lực 13

1.4.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) 14

1.4.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 14

1.5 Tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 15

1.5.1 Tài chính 15

1.5.2 Nguồn nhân lực 15

1.5.3 Năng lực sản xuất 16

1.5.4 Năng lực quản lý 16

1.5.5 Danh tiếng thương hiệu 17

1.5.6 Thị phần 18

1.5.7 Chất lượng sản phẩm 19

1.5.8 Giá cả 19

1.5.9 Phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng 20

1.6 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh 20

1.6.1 Ma trận điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ (SWOT) 20

1.6.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH XÂY DỰNG VÀ CÔNG TY CP XÂY LẮP VÀ VLXD KHÁNH HÒA 29

2.1 Tổng quan về ngành xây dựng Việt Nam 29

2.1.1 Giai đoạn khởi động 1958-1968 29

2.1.2 Giai đoạn đổi mới và phát triển 1986-2010 31

2.1.3 Giai đoạn định hướng và phát triển ( năm 2010 về sau) 33

2.1.3.1 Tình hình hiện tại trong nền xây dựng của Việt Nam 33

2.1.3.2 Nội dung định hướng trong tương lai 34

2.1.4 Thực trạng các doanh nghiệp trong ngành xây dựng trên địa bàn thành phố

Nha Trang 35

2.2 Tổng quan về Công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa 36

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 36

2.2.1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty 36

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 37

2.2.3 Tổ chức quản lý và sản xuất tại công ty 38

2.2.3.1 Tổ chức bộ máy quản lý 38

2.2.3.3 Tổ chức sản xuất 41

2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa 42

2.3.1 Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 42

2.3.2 Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh 44

2.3.2.1 Các tỷ số phản ánh cấu trúc tài chính 44

2.3.2.4 Các tỷ số về khả năng thanh toán 51

CHƯƠNG 3ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ VẬT LIỆU XÂY DỰNG KHÁNH HÒA 54

3.1 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty CP Xây lắp và Vật Liệu Xây Dựng Khánh Hòa 54

3.1.1 Môi trường vĩ mô 54

3.1.1.1 Môi trường kinh tế 54

3.1.1.2 Môi trường tự nhiên 56

3.1.1.3 Môi trường khoa học kĩ thuật 58

3.1.1.4 Môi trường chính trị, pháp luật 59

3.1.1.5 Môi trường văn hóa xã hội 60

3.1.2 Môi trường vi mô 60

3.1.2.1 Khách hàng 60

3.1.2.2 Nhà cung cấp 61

3.1.2.3 Đối thủ cạnh tranh 62

3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa 63

3.2.1 Điều kiện bên trong 63

3.2.1.1 Năng lực về vốn và tài chính 63

3.2.1.2 Khả năng nguồn nhân lực 64

3.2.1.3 Năng lực sản xuất 65

3.2.1.4 Năng lực quản lý 66

3.2.1.5 Uy tín 67

3.2.1.6 Thị phần 68

3.2.1.7 Chất lượng sản phẩm 69

3.2.1.8 Giá cả 70

3.2.1.9 Phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng 70

3.2.2 Điều kiện bên ngoài 71

3.2.2.1 Thể chế kinh tế 71

3.2.2.2 Khoa học công nghệ 71

3.2.2.3 Về chính sách của nhà nước 72

3.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa 72 3.3.1 Xác định yếu tố cốt lõi tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng tại thành phố Nha Trang 72

3.3.2 Quy trình và phương pháp 72

3.3.3 Thiết kế tiêu chí đánh giá 73

3.3.4 Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty CP Xấy lắp và VLXD Khánh Hòa 74

3.4 Ma trận SWOT 75

3.4.1 Những cơ hội của công ty 75

3.4.2 Những hạn chế của công ty 76

3.4.3 Những cơ hội của công ty 77

3.4.4 Những thách thức của công ty 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 80

CHƯƠNG 4 NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP XÂY LẮP VÀ VLXD KHÁNH HÒA 81

4.1.Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa 81

4.1.1.Nâng cao năng lực tài chính của công ty 81

4.1.2.Đầu tư mua sắm và nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị thi công 82

4.1.3.Thành lập phòng Marketing 82

4.1.4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 83

4.1.5.Một số giải pháp trong việc đấu thầu 84

4.2.Một số kiến nghị 85

4.2.1.Kiến nghị đối với Chính phủ 85

4.2.2.Kiến nghị với các bộ ngành có liên quan 85

4.2.3.Kiến nghị với các cơ quan chính quyền địa phương nơi có công trình thi công 86

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 86

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: 88 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Phân loại các nguồn lực 14

Bảng 1.2 Ma trận SWOT 21

Bảng 1.3: Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 24

Bảng 1.4: Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 25

Bảng 1.5: Bảng ma trận cạnh tranh 27

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh 42

Bảng 2.2 : So sánh kết quả hoạt động kinh doanh 43

Bảng 2.3 : Các tỷ số phản ánh cấu trúc tài sản 44

Bảng 2.4: Các tỷ số phản ánh cấu trúc nguồn vốn 45

Bảng 2.5: Các tỷ số về khả năng sinh lời 46

Bảng 2.6 : So sánh các tỷ số về khả năng sinh lời 47

Bảng 2.8: Tỷ số về khả năng thanh toán hiện hành 51

Bảng 2.9: So sánh các chỉ số về khả năng thanh toán hiện hành 51

Bảng 2.10 : Tỷ số thanh toán nhanh 52

Bảng 2.11: So sánh các tỷ số về khả năng thanh toán nhanh 52

Bảng 2.12: Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn 53

Bảng 2.13: So sánh các tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn 53

Bảng 3.1: Cơ cấu nguồn vốn (ĐVT: Đồng) 63

Bảng 3.2: So sánh tổng nguồn vốn giữa các năm (ĐVT: Đồng) 63

Bảng 3.3 : Phân bổ nhân sự của công ty 64

Bảng 3.4: Bảng kê khai máy móc thiết bị thi công chủ yếu năm 2017 65

Bảng 3.5: Thị phần tương đối của công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa và Công ty CP Xây dựng VINECO9 68

Bảng 3.6: Thị phần tương đối của công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa và Công ty CP Tư vấn và xây dựng CIC 68

Bảng 3.7: Thị phần tương đối của công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hòa và Công ty TNHH Tư vấn và xây dựng Gia Lộc 69

Bảng 3.8: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 73

Bảng 3.9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty CP Xây lắp và VLXD Khánh Hoà 74

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Vai trò của nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh 9

Hình 1.2 : Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 10

Hình 1.3 : Các lợi thế cạnh tranh của Porter ( Nguồn: Michael Porter, 1985, trang12) 11

Hình 1.4 : Khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 12

Hình 1.5: Phương pháp chuyên gia 27

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty 39

Hình 2.2: Sơ đồ quy trình sản xuất bê tông 41

Hình 2.3: Sơ đồ quy trình xây lắp 42

Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của các ngành kinh tế 55

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng và được coi là động lực của sự phát triển của mỗi doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế, góp phần xóa bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh Kết quả của quá trình cạnh tranh sẽ quyết định doanh nghiệp nào tiếp tục tồn tại và phát triển còn doanh nghiệp nào sẽ bị phá sản và giải thể Do đó, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã trở thành một vấn đề quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm

Thế giới đang chuyển biến rất nhanh và mạnh, xu thế toàn cầu hóa đòi hỏi nước

ta phải nỗ lực để trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại Các doanh nghiệp ngành Xây dựng Việt Nam cũng không phải là một ngoại lê, họ đang đứng trước những thách thức, yêu cầu khắt khe của kinh tế thị trường và hơn bao giờ hết ác doanh nghiệp này phải xác định được tư duy đúng đắn cho tương lai phát triển sau này của mình

Công ty Cổ phần Xây lắp và Vật liệu xây dụng Khánh Hòa được thành lập từ năm 2003, qua hơn 15 năm hình thành và phát triển, công ty đã dần có vị thế tương đối tốt trên thị trường xây dựng và vật liệu xây dựng tỉnh Khánh Hòa

Hiện nay, vì lượng khách du lịch đến Nha Trang nói riêng và Khánh Hòa nói chung đang tăng lên rất nhanh nên nhu cầu về chỗ ở cũng tăng lên nhanh chóng Nắm bắt được thời cơ này, các công ty xây dựng tại Khánh Hòa lần lượt ra đời nhằm cạnh tranh với nhau để đấu thầu và xây dựng các công trình nhà ở, khách sạn, khu vui chơi giải trí… Nhận thấy được những khó khăn mà công ty Cổ phần Xây lắp và Vật liệu xây dựng Khánh Hòa đã đang và sẽ gặp phải nên em đã quyết định chọn đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Xây lắp và Vật liệu xây dựng Khánh Hòa”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa, thông qua việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 – 2017

Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh và công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

Đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Khảo sát các điều kiện về nguồn lực và hoạt động kinh doanh, từ đó làm rõ năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

- Đưa ra các định hướng, tìm kiếm và đề xuất giải pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: thu thập qua các tài liệu, ấn phẩm, báo cáo của Công ty

Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ việc xin ý kiến các chuyên gia thông qua bảng câu hỏi

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp trích dẫn tài liệu hệ thống và bổ sung cơ

sở khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tổng hợp số liệu, tính toán một

số chỉ tiêu cần thiết để so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu đó của Công ty từ năm 2015 đến năm 2017

Dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp, phân loại và sử dụng phần mềm Excel để tính điểm

số trung bình tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, trên cơ sở đó đánh giá năng lực cạnh tranh cho Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa dựa trên nền tảng lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh

5 Ý nghĩa và những đóng góp của khóa luận

5.1 Những đóng góp của khóa luận

- Nghiên cứu mô hình Porter’s Five Forces của Giáo sư Michael Porter để từ đó ứng dụng vào một doanh nghiệp cụ thể

- Nghiên cứu phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng

ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)

- Phân tích những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa, trên cơ sở đó đề ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

5.2 Ý nghĩa của khóa luận

Luận văn là một nghiên cứu khoa học giúp Công ty CP xây lắp và LXD Khánh Hòa có được cái nhìn tổng quan về năng lực cạnh tranh của mình và tìm ra được những biện pháp để nâng cao lợi thế cạnh tranh

6 Kết cấu của khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Tổng quan về Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

Chương 4: Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Hiện nay, thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực như: kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng có rất nhiều cách hiểu khác nhau

Ở đây, khái niệm cạnh tranh trong nền kinh tế chỉ xem xét trong phạm vi của các doanh nghiệp, với mỗi góc độ tiếp cận khác nhau thì khái niệm cạnh tranh của các doanh nghiệp cũng khác nhau Theo nhà kinh tế học Micheal Porter của Mỹ thì: Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoảng lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi

Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng Hệ thống doạnh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất và tự định giá cho sản phẩm hay dịch vụ

Theo P.A Samuelson và W.D.Nordhaus, hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) nêu: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường” Với quan điểm tương đồng Karl Heinrich Marx, đã phát biểu: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất

và tiêu dung hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Như vậy, với những phạm trù trên thì phạm trù cạnh tranh có thể được hiểu như sau: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia phát triển sản xuất và kinh doanh với nhau nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản

xuất kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, giành lợi nhuận lớn nhất, đảm bỏ sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế của doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo

ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn những khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo khách hàng của đối tác cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần tạo ra thu nhập và phát triển bền vững (Từ điển Bách Khoa Việt Nam tập 1, 1996)

Theo quan điểm của Micheal Porter thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra những sản phẩm có quy trình độc đáo, tạo ra giá trị tăng cao phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao, nhằm nâng cao lợi nhuận (Michael E.Porter, 2010) Theo Nguyễn Văn Thanh (2003), “năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới” Theo quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren: “năng lực cạnh tranh của một ngành, một doanh nghiệp được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài Lợi nhuận và thị phần là hai chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hai chỉ tiêu này có mối quan hệ tỉ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao

Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phảm ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế hoặc chưa cao

Tóm lại, từ các khái niệm nêu trên, tác giả rút ra được: Năng lực cạnh tranh là một khái niệm rộng, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của khách hàng Nếu doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế

về mặt khác Điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu: Marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, hệ thống thông tin… Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phát huy tốt nhất điểm mạnh của mình để tạo nên năng lực cạnh tranh cốt lõi Qua đó doanh nghiệp tiếp tục phát huy, kết hợp mềm dẻo với nguồn lực sẵn có để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo dựng nên lợi thế cạnh tranh cho mình

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Michael Porter,

1985, Competitive Advantage, trang 3) Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ hoặc làm được những việc mà các đối thủ không làm được

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra Có 2 lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu ( cost leadership) và khác biệt hóa ( differentiation) (Michael Porter, Competitive advantage - dịch giả Nguyễn Hoàng Phúc)

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh và nỗ lực hết sức đề xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững Điều này sẽ tránh được các hành động bắt chước của đối thủ

1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Các doanh nghiệp muốn cạnh tranh tốt và hiệu quả thì cần phải xác định chính xác thị yếu của người tiêu dùng và năng lực cạnh tranh của mình Ngoài ra còn cần phải tập trung phân tích môi trường ngành có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của doanh nghiệp Từ đó sẽ nhận thấy được những cơ hội và thách thức, qua đó biết vị trí của mình và phương thức cạnh tranh tốt nhất Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Porter là một công cụ hiệu quả để phân tích mức độ cạnh tranh của ngành Điểm mạnh của mô hình này là cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Ngoài ra, mô hình còn giúp doanh nghiệp phân tích xem có nên gia nhập vào một hoặc nhiều hoạt động trong một thị trường nào đó không Vì những hiệu quả mang lại nên mô hình này đang được sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp với rất nhiều lĩnh vực hoạt động

1.2.1 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại quyết định tính chất và mức

độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Mức độ cạnh tranh càng cao, các doanh nghiệp càng khó khăn trong hoạt động, lợi nhuận càng giảm Có 3 nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh

Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bổ nguồn lực và quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau Cơ cấu cạnh tranh có sự thay đổi từ ngành phân tán đến ngành tập trung Một ngành phân tán gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ hoặc hoạt động riêng lẻ không có doanh nghiệp nào nắm quyền thống lĩnh trong ngành Cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận thấp Cơ cấu này tạo nhiều nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp Một ngành tập trung là ngành trong

đó có một số ít các doanh nghiệp lớn chiếm thị phần thống lĩnh của ngành hoặc chỉ có một doanh nghiệp giữ vai trò chi phối toàn bộ thị trường Khi ngành tập trung, bất kì hoạt động mang tính chất cạnh tranh nào của một doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của các doanh nghiệp khác cùng ngành

Tình hình nhu cầu của thị trường: khi nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của một ngành lớn và có tỷ lệ tăng trưởng hàng năm cao, cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành sẽ mở rộng hơn và làm giảm áp lực đối với các doanh nghiệp trong ngành Khi

nhu cầu giảm, các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh gay gắt với nhau để giữ vững ổn định thị phần và lợi nhuận của mình, điều đó sẽ làm áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng lên

Rào cản về nguồn lực quý hiếm: có những ngành sản xuất kinh doanh để có thể tham gia hoạt động trong ngành, các doanh nghiệp phải có được những nguồn lực đặc thù mà nếu thiếu nguồn lực đó doanh nghiệp không thể hoạt động thành công trong ngành đó Ví dụ nguồn nhân lực có các kĩ năng đặc biệt như nhân viên kiểm nghiệm nước hoa, chuyên viên phân tích tài chính hoặc các vị trí kinh doanh đặc thù trong lĩnh vực dịch vụ du lịch khách sạn, giấy phép kinh doanh trong các ngành đặc thù như y tế, ngân hàng, văn hóa

1.2.2 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng các doanh nghiệp cần đề phòng nếu có thì cần các biện pháp để phòng chống

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp nhận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

1.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công,

các doanh nghiệp cần lưu ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính chất tương đối

1.2.4 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

Số lượng khách hàng ít

- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

- Lượng khánh hàng chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng vận dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

- Sản phẩm ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường

1.2.5 Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng là những công ty kinh doanh và những người có thể cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hay giảm chất lượng của sản phẩm/dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn

ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Những điều kiện tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng

ngược với điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

- Chỉ có một số ít nhà cung ứng

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Nhà cung ứng là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, là nguồn đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng

1.3 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.3.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industral Organization)

Quan điểm này tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Mối quan tâm lớn nhất của quan điểm IO là doanh nghiệp so sánh với đối thủ cạnh tranh, đồng thời cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan đến vị trí ngành

Nắm bắt được lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter, mô hình 5 áp lực xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích cốt lõi là xác định được những nhân tố then chốt cho cạnh tranh, đồng thời nhận ra những

cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó, việc phân tích môi trường vĩ mô cũng hết sức quan trọng nhằm xác định các yếu tố về chính phủ, tự nhiên, xã hội, pháp luật, công nghệ… từ đó rút ra được những cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy

đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty

1.3.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV( Resource- Based View)

Theo quan điểm RBV, muốn đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực bên trong doanh nghiệp đóng vai trò cốt yếu: trang bị nguồn lực đi đôi với các chiến lược kinh doanh phù hợp và tốt nhất đối với doanh nghiệp Quan điểm này không chỉ

phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp mà còn phân tích sự liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Chỉ những doanh ngiệp nào có nguồn lực hoặc nhân lực mạnh nhất thì mới thu hút được lợi thế cạnh trạnh về phía mình Do đó, theo RBV lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Đây là nguồn lực mạnh nhất, quan trọng nhất và cũng là nguồn lực mang tính quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Vai trò của nguồn lực và năng lực đối với khả năng cạnh tranh cuả doanh nghiệp được

mô tả trong sơ đồ sau:

Hình 1.1: Vai trò của nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh

(Lê Chí Hòa (2007), Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các

doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO, Luận văn thạc sỹ)

Chiến lược

5 Xác định các nguồn lực cần bổ sung

1.Xác định các nguồn

lực, điểm mạnh và điểm

yếu khi so sánh với đối

thủ

4 Lựa chọn chiến lược

phù hợp năng lực của công

ty để khai thác cơ hội

Nguồn lực (Resources)

Năng lực (Competencies)

1.3.3 Phương thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2 : Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

( Nguồn: James Craig và Rober Grant, 1993, trang 63)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phân tích cả môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô bên trong doanh nghiệp Từ đó xác định các nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty Rút ra được các lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực

cũng như những thách thức sẽ gặp phải

 Cách thức mà công ty có được các lợi thế cạnh tranh:

- Thứ nhất: lợi thế cạnh tranh có được từ bên ngoài, công ty sẽ cố tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt lên cả sự mong đợi của chính họ Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính nawg chất lượng, khả năng sử dụng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được một giá trị lớn hơn và họ sẵn sang trả giá cao hơn Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “Quyền lực thị trường”

- Thứ hai: lợi thế cạnh tranh có được từ bên trong doanh nghiệp, dựa trên tính

ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có giá thành thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp

 Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối tủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định:

- Một là, phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh thành công hay thất bại tùy thuộc váo doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnh tranh hay không Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả những doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại và doanh nghiệp cạnh tranh tiềm ẩn,

CÁC NGUỒN LỰC

VÀ TIỀM LỰC

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG

- Hai là, muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh phù hợp Tìm ra phương pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khí giới đó Điều trước tiên, doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó lựa chọn vũ khí Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trường đó giúp doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho hiệu quả (Ngô Kim Thanh, 2011)

1.3.4 Xây dựng năng lực cạnh tranh để nâng cao lợi thế cạnh tranh

1.3.4.1.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo Giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Hình 1.3 : Các lợi thế cạnh tranh của Porter ( Nguồn: Michael Porter, 1985, trang12)

Từ sơ đồ trên, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lạo động Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đó mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để

cạnh tranh trong ngành và thâm nhập thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 1.4 : Khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Trần Văn Lễ (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Phú

Khánh, Luận văn thạc sỹ)

1.3.4.1.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư và xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ừng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo giáo sư Michael Porter, có 3 điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh

- Một là, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước) , những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước

LỢI THẾ CẠNH TRANH:

Chi phí thấp

Sự khác biệt

Nâng cao chất lượng

- Hai là, số lượng các nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bắt chước

- Ba là không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.4 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

1.4.1 Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty có thể phân nguồn lực thành 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình:

- Nguồn lực hữu hình: gồm các nguông lực vật chất và nguồn lực về tài chính

- Nguồn lực vô hình: gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ

Bảng 1.1 Phân loại các nguồn lực

Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ

Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh

công ty, văn hóa doanh nghiệp Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ

với chính phủ, cộng đồng

Nguồn: Lê Công Hoan(2006), Tạp chí công nghiệp

Mọi công ty đều có các nguồn lực , tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được

1.4.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là

sự kết hợp của tất cả các yếu tố tốt nhất mà doanh nghiệp đang nắm giữ Đây có thể

có là “đoàn tấn công” mạnh nhất của công ty để giành lấy lợi thế cạnh tranh trong thị trường

1.4.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Theo Jonh Kay (1993), đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Giá trị của bất kì lợi thế nào tạo ra phụ thuộc và tính bền vững và khả năng thích ứng của nó

Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Năng lực khác biệt tạo ra sự độc đáo cho doanh nghiệp mà khi nhìn vào đó thì ai cũng

có thể nhận ra đó là doanh nghiệp mình chứ không lẫn vào bất kì một đối thủ cạnh tranh nào khác Tuy nhiên, để tạo ra được năng lực khác biệt không phải điều dễ dàng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thể hiện được óc sáng tạo cũng như những tiềm lực khác mà không có bất kì đối thủ cạnh tranh nào có thể dễ dàng bắt chước được

1.5 Tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

1.5.1 Tài chính

Nhắc đến khả năng tài chính của doanh nghiệp thì điều đầu tiên chúng ta nghĩ đến là nguồn vốn Đây là yếu tố sản xuất cơ bản và là một trong những đầu vào của doanh nghiệp Sử dụng một cách có hiệu quả giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm Khả năng tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh Khả năng tài chính của doanh nghiệp thể hiện khả năng huy động vốn, vốn đầu tư cho các dự án và nguồn tài chính cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, khả năng cung ứng đa dạng các sản phẩm trên thị trường Dựa vào khả năng tài chính doanh nghiệp có thể tạo ra uy tín và sụ tin tưởng cho các nhà đầu tư và đối tác làm ăn lâu dài, đồng thời khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Chính vì vậy, nâng cao năng lực tài chính cũng là một trong những biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và ngược lại

1.5.2 Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các chiến lược không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả.Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các

doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện

1.5.3 Năng lực sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây

là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, vì vậy việc phân tích hoạt động sản xuất vô

cùng quan trọng Máy móc thiết bị là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định của

doanh nghiệp xây dựng, nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất hiện có

và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp Mức độ

cơ giới hoá trong xây dựng được chủ đầu tư đánh giá cao bởi nó liên quan rất nhiều đến chất lượng và tiến độ thi công

Những vấn đề cơ bản của hoạt động sản xuất:

- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động mua sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào Những hoàn thiện trong bất

cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

- Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, lắp rps, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất được nâng cao

- Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho

và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng Nâng cao hiệu quả các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát triển

Năng lực thi công của các loại máy móc thiết bị ảnh hưởng và trình độ công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Yếu tố này quyết định đến việc tính toán tiến độ thi công, bố trí con người và thiết bị sao cho hợp lý để đảm bảo tiến độ thi công cũng như tiết kiệm chi phí xây dựng, hạ thấp giá thành đấu thầu từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh

1.5.4 Năng lực quản lý

Tương lai của một doanh nghiệp nằm trong tay người quản lý, bởi họ là người xác lập các tiêu chuẩn và quản lý con người cũng như tài sản vật chất Các doanh nghiệp quản lý và điều hành tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, khích lệ tinh

thần làm việc cũng như nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, hiệu quả công việc cũng gia tăng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng diễn ra một cách suôn sẻ, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Cụ thể:

- Trình độ đội ngũ cán bộ quản lý: không chỉ đơn thuần là trình độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thược rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng… đến kiến thức xã hội nhân văn

- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhận định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ đảm bảo hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp Nhờ đó mà nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì các đối tác cũng như khách hàng luôn đặt niềm tin vào khả năng quản lý và điều hành kinh doanh của doanh nghiệp, bởi trình độ năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp… Điều này có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.5.5 Danh tiếng thương hiệu

Thương hiệu là tên,thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng, kiểu dáng hay là sự kết hợp các phần tử đó nhằm nhận diện các hàng hóa dịch vụ của người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với hàng hóa dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

Thương hiệu giữ một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, nó mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, giúp tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp và sản phẩm trong tâm trí của người tiêu dung, thu hút các nhà đầu tư, là tài sản vô hình và rất có giá trị của doanh nghiệp Một thương hiệu mạnh không chỉ đơn thuần là một giá trị quy ra tiền Sức mạnh của thương hiệu sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều góc độ khác nhau, trong đó có vệc góp phần củng cố vị trí và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Có được một thương hiệu lớn là cả một vấn đề đối với doanh nghiệp vì đó cũng chính là uy tín, vị thế của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh Vì vậy các doanh nghiệp phải thấy được các tác dụng to lớn của việc xây dựng và quảng

bá thương hiệu trong cạnh tranh Làm cho khách hàng tin tưởng vào chất lượng, yên tâm và tự hào khi sử dụng sản phẩm, tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường

1.5.6 Thị phần

Thị phần là phần tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được Thị phần

là một khái niệm quan trọng số một trong marketing và quản trị chiến lược hiện đại Bởi vì công ty nào chiếm được thị phần lớn sẽ có lợi thế thống trị trên thị trường Vì chiến lược chiếm thị phần này mà nhiều công ty sẵn sàng bỏ ra chi phí lớn và hy sinh các lợi ích khác

 Thị phần= (Doanh số bán hàng của doanh nghiệp) / (Tổng doanh số của thị trường)

 Thị phần= (Sản phẩm bán ra của doanh nghiệp) / (Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường)

 Thị phần tương đối= (Thị phần của doanh nghiệp) / (Thị phần của đối thủ cạnh tranh)

 Thị phần tương đối= (Doanh số bán hàng của DN) / ( Doanh số bán hàng của ĐTCT) Nếu:

- Thị phần tương đối > 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp

- Thị phần tương đối < 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ cạnh tranh

- Thị phần tương đối = 1 thì lợi thế cạnh trnh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là như nhau

Thị phần càng lớn, sức cạnh tranh càng mạnh và ngược lại Để tồn tại và phát triển cũng như nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ một phần thị trường, trong đó có được những khách hàng chiến lược và lâu dài về doanh thu vì vị trí kinh doanh doanh của họ trên thị trường sẽ ảnh hưởng đáng kể đến uy tín của donh nghiệp Khả năng tiếp cận của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ là một trong những khả năng để doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình Điều này phụ thuộc nhiều vào chính sách marketing khách hàng của doanh nghiệp Mặt khác, khả năng của doanh nghiệp trong việc lôi kéo và giữ được khách hàng thường niên và lâu dài cũng thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, đánh giá sức mạnh cạnh tranh

của doanh nghiệp không thể không xem xét đến tiêu chí thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được

1.5.7 Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm tùy thuộc vào người cung cấp cũng như thời gian và địa điểm cung cấp Khả năng của các doanh nghiệp khác nhau thì chất lượng thường không giống nhau, phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ chức, khả năng tài chính, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Những yếu tố này ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm nhưng lại thường xuyên biến động, không ổn định, từ đó kéo theo tính bất ổn và khó xác định chính xác chất lượng của sản phẩm Nếu chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp càng cao thì uy tín càng lớn, càng thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp,

tù đó càng nhiều cơ hội tăng doanh thu, tăng thị trường, thì phần phát triển, biểu hiện của năng lực cạnh tranh cao, bởi chất lượng sản phẩm là do khách hàng cảm nhận và quyết định đến kết quả đánh giá chất lượng Trong hoạt động kinh doanh thì chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, là cơ hội để doanh nghiệp tìm kiếm những nhà đầu tư tiềm năng

1.5.8 Giá cả

Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luôn được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng đặc biệt là ở những thị trường mà thu nhập của dân cư còn thấp Trong việc phát triển sản phẩm mới doanh nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Để đạt mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm

Có nhiều khả năng hạ giá sẽ tạo được lợi thế hơn đối thủ Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố:

đặc điểm khác nhau ở từng vùng thị trường nên doanh nghiệp phải có chính sách giá riêng hợp lý Khi có được một chính sách giá hợp lý thì doanh nghiệp đã tạo được một lợi thế cạnh tranh rất lớn

1.5.9 Phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng

Hoạt động phân phối và xúc tiến bán hàng nhằm truyền nhận định thông tin từ nhà doanh nghiệp tới người tiêu dung, tìm các cách phug hợp để thuyết phục thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp thông qua các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, chò hàng trực tiếp cá nhân Xúc tiến bán hàng vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đòi hỏi phải có sang tạo, khéo kéo nhằm đạt được mục tiêu bán hàng với chi phí thấp nhất

Hoạt động hoạt động phân phối và xúc tiến giúp tạo điều kiện tốt cho cung cầu gặp nhau thông qua hai chiều từ doanh nghiệp tới người tiêu dung và ngược lại từ

người tiêu dùng đến doanh nghiệp Trên cơ sở xử lý thông tin về khách hàng, doanh

nghiệp có các hoạt động nhằm làm cho hàng hóa bán được nhanh hơn, nhiều hơn giúp củng cố, tạo uy tín và phát triển doanh nghiệp trên thị trường Hoạt động xúc tiến được thể hiện qua các nội dung sau:

- Doanh nghiệp có đa dạng hóa các kênh phân phối và có được kênh chủ lực mang lại hiệu quả lớn trong việc đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng

- Doanh nghiệp có hệ thống các kho hàng, đại lý, nhà bán lẻ phong phú và rộng khắp

- Doanh nghiệp xây dựng được chính sách bán hàng và các dịch vụ hậu mãi hợp lý, lấy được sự hài lòng nơi khách hàng

- Doanh nghiệp có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thanh toán nhanh đồng thời đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp

1.6 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

1.6.1 Ma trận điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Ma trận phân tích SWOT là một trong những công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định cho mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào SWOT viết tắt của 4 chữ: Strenghts (những điểm mạnh), Weaknesses ( những điểm yếu), Opportunities ( các cơ hội), Threats ( các nguy cơ) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh

tranh của một doanh nghiệp SWOT là kĩ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu để từ đó tìm ra cơ hội và nguy cơ thông qua ma trận theo các thứ

tự ưu tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi nhóm này là các chiến lược thực thi

Bảng 1.2 Ma trận SWOT

Mô hình SWOT để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

 S/O: chiến lược dựa trên các ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội của thị trường

 W/O: chiến lược dựa trên khả năng vượt trội, vượt qua điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội của thị trường

 S/T: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

 W/T: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các điểm yếu củ doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện việc phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường đặt các câu hỏi như sau:

- Các điểm mạnh: lợi thế, ưu thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào làm tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường? Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh?

- Các điểm yếu: doanh nghiệp cần phải cải thiện cái gì? Lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài? Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?

- Các cơ hội : các cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà doanh nghiệp mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có

liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu của xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang từ các sự kiện diễn ra trong khu vực? Phương thức tìm kiếm hữ ích nhất là rà soát lại những ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế đó có mở ra cơ hội nào mới không?

- Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Các điểm yếu nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi khác về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì liên quan đến dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm trở thành triển vọng

Ma trận SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và thực hiện chiến lược thông tin theo một trận tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn Các yếu tố bên trông cần phân tích có thể là: văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị pháp luật

Chất lượng phân tích SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Cần tránh cái nhìn chủ quan từ 1 phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, nhà tư vấn… SWOT cũng

có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất của vấn đề

Có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa 2 thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Ưu điểm của phân tích SWOT là đơn giản, dễ hình dung và bao quát các yếu tố

cả trong và ngoài doanh nghiệp Sử dụng thông tin bất đối xứng để ra quyết định sẽ rất gay go Bởi vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, thách thức tác động đến doanh nghiệp mà không nên chỉ phân tích điểm mạnh,

cơ hội đem đến với doanh nghiệp mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thức của doanh nghiệp

1.6.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phương pháp ma trận cạnh tranh hình ảnh (Competitive Profile Matrix): là một phương pháp tiên tiến, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Phương pháp này đã khắc phục được nhược điểm của phương pháp so sánh trực tiếp

Trong việc xây dựng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh thì vấn đề quan trọng nhất là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đặc biệt là việc đưa ra các tiêu chí đánh giá sự ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Theo lý thuyết cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính

và định lượng Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin

và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp Theo một cuộc nghiên cứu về việc thực hiện theo dõi cạnh tranh của 1.200 công ty, có hơn 10 thông tin được tìm kiếm nhiều nhất (Bảng 1.3)