Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại công ty cổ phần sữa việt nam

Mục tiêu chính của nghiên cứu này được cụ thể hóa như sau: 1 Xác định các yếu tố liên quan đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh; 2 Đo lường các yếu tố có tầm ảnh hưởng mạn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRIỆU THÔNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

NGUYỄN TRIỆU THÔNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐOÀN ANH TUẤN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Triệu Thông, tác giả của nghiên cứu “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại Công ty cổ phần sữa Việt Nam”, luận văn thạc sĩ trường ĐH Kinh tế TP.Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn là kết quả thực hiện nghiên cứu cá nhân, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Đoàn Anh Tuấn Luận văn được thực hiện một cách độc lập với các số liệu nêu trong luận văn là trung thực, được thu thập từ các nguồn đáng tin cậy, các kết quả nghiên cứu được lấy từ phần mềm kinh tế lượng SPSS và nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

TP.HCM, Ngày Tháng Năm 2018

Học viên thực hiện luận văn

Nguyễn Triệu Thông

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG 3

1.1 Sự cần thiết trong việc nghiên cứu đề tài: 3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu chung 4

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 5

1.4.2 Phạm vi không gian 5

1.4.3 Phạm vi thời gian 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5.1 Phương pháp định tính 5

1.5.2 Phương pháp định lượng 5

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 6

1.7 Kết cấu của luận văn: 6

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT NỀN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY 8

2.1 Khái niệm động lực 8

2.2 Một số lý thuyết liên quan trực tiếp đến động lực trong công việc 8

2.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 9

2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963) 9

2.2.3 Lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959) 11

2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 12

2.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner 14

2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham (1974) 15

2.3 Các công trình khoa học trong nước tác giả có tham khảo: 16

2.4 Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc của nhân viên 17

2.4.1 Quản lý trực tiếp 17

2.4.2 Thu nhập và phúc lợi 18

2.4.2.1 Thu nhập 18

2.4.3 Môi trường làm việc 19

2.4.4 Công tác đào tạo và sự thăng tiến 20

2.4.5 Công việc thú vị và thách thức 20

2.4.6 Được tham gia và lập kế hoạch 20

2.4.7 Chính sách khen thưởng, công nhận 21

2.4.8 Thương hiệu và văn hóa công ty 21

2.5 Mô hình nghiên cứu 22

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 24

3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty cổ phần sữa Việt Nam 24

3.1.1 Quá trình phát triển 24

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 25

3.1.3 Sứ mạng 25

3.1.4 Tầm nhìn 25

3.1.5 Triết lý kinh doanh 26

3.1.6 Cơ cấu tổ chức: 26

3.1.7 Tình hình tài chính của Công ty 26

3.2 Phương pháp nghiên cứu: 28

3.2.1 Phương pháp định tính 29

3.2.2 Nghiên cứu chính thức: 29

3.2.3 Cách thức thiết kế bảng câu hỏi khảo sát khảo sát: 30

3.2.4 Phương pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu 30

3.2.4.1 Phương pháp chọn mẫu 30

3.2.4.2 Thiết kế mẫu: 30

3.2.5 Hiệu chỉnh 31

3.2.6 Mã hoá, làm sạch thông tin và xử lý dữ liệu thu thập 31

3.2.7 Phương pháp phân tích dữ liệu 31

3.2.7.1 Phân tích thống kê mô tả: 31

3.2.7.2 Kiểm định thang đo “Cronbach’s Alpha”: 31

3.2.7.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá: 32

3.2.7.4 Phân tích hồi quy 32

3.2.9 Xây dựng thang đo: 33

3.2.10 Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến phụ thuộc và độc lập 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 38

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC, KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 39

4.1 Thực trạng về động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh hiện nay tại Vinamilk: 39

4.1.1 Thu nhập và phúc lợi 39

4.1.2 Đào tạo và phát triển 40

4.1.3 Quản lý trực tiếp 41

4.1.4 Đồng nghiệp 41

4.1.5 Môi trường làm việc 41

4.2 Thống kê về đối tượng tham gia khảo sát 42

4.3 Kiểm địn h độ tin cậy của thang đo “Cronbach’s Alpha” 44

4.4 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48

4.4.1 Phân tích EFA cho nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 48

4.4.2 Phân tích EFA cho biến động lực làm việc 50

4.5 Tương quan và hồi quy 51

4.5.1 Phân tích tương quan 51

4.5.2 Kiểm định mô hình hồi quy 53

4.6 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo đặc điểm cá nhân 58

4.6.1.Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo giới tính 58

4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo độ tuổi 59

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thời gian làm việc 60

4.6.5 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thu nhập 63

CHƯƠNG 5: MỘT SỐ KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65

5.1 Kết luận 65

5.2 Mục tiêu phát triển của công ty 66

5.3 Căn cứ xây dựng giải pháp 66

5.4 Hệ thống các giải pháp cụ thể 67

5.4.1 Giải pháp 1: Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên với lãnh đạo và đồng nghiệp 67

5.4.2 Giải pháp 2: Thu nhập 69

5.4.3 Giải pháp 3 : Chính sách phúc lợi 71

5.4.4 Giải pháp 4 : Chính sách đào tạo và phát triển 72

5.4.5 Giải pháp 5: Môi trường làm việc 73

5.4.6 Giải pháp 6: Thương hiệu và văn hóa công ty 73

5.4.7 Giải pháp 7: Tham gia lập kế hoạch 74

5.4.8 Giải pháp 8: Khen thưởng và công nhận 74

5.4.9 Giải pháp 9: Thách thức trong công việc 75

5.4.10 Giải pháp 10: Công việc thú vị 75

5.5 Đóng góp chính sách cho các cơ quan quản lý 76

5.6 Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 76

5.6.1 Những hạn chế của đề tài: 76

5.6.2 Hướng phát triển nghiên cứu: 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

PHỤ LỤC 1 – DÀN BÀI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 81

PHỤ LỤC 2 – BẢNG HỎI KHẢO SÁT 89

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CÚU 94

PHỤ LỤC 4: KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ “Cronbach’s Alpha” 95

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CPI : Consumer price index (Chỉ số giá tiêu dùng)

ĐLLV : Động lực trong công việc

EFA : Exploratory Factor Analysis - Phương pháp phương pháp phân tích

nhân tố khám phá GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

VINAMILK : Công ty cổ phần sữa Việt Nam

VN-INDEX : Việt Nam Stock Index - Chỉ số giá chứng khoán Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 4.3 Bảng tóm tắt kết quả phân tích nhân tố cho nhóm các yếu tố ảnh hưởng

Bảng 4.4 Bảng tóm tắt kết quả phân tích nhân tố cho biến Động lực trong công việc 51

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực trong công việc cho nhân

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực trong công việc cho nhân

Bảng 4.14 Trung bình Động lực trong công việc cho nhân viên theo thời gian làm

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực trong công việc cho nhân

Bảng 4.16 Trung bình Động lực trong công việc cho nhân viên theo học vấn 64

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực trong công việc cho nhân

Bảng 4.18 Trung bình Động lực trong công việc cho nhân viên theo thu nhập 65

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT

Đề tài “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam” được tiến hành tại TP.Hồ Chí Minh bắt đầu từ tháng 03 năm 2018 đến hết tháng 8 năm 2018

Mục tiêu chính của nghiên cứu này được cụ thể hóa như sau: (1) Xác định các yếu tố liên quan đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh; (2) Đo lường các yếu tố có tầm ảnh hưởng mạnh đến động lực trong công việc; (3) Đưa ra những đánh giá cụ thể về thực trạng động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh trong công ty; (4) Đề ra kiến nghị nhằm mục tiêu đẩy mạnh động lực trong công việc tại Vinamilk

Mô hình nghiên cứu gồm 08 thành phần: “Quản lý trực tiếp”; “Thu nhập và phúc lợi”; “Môi trường làm việc”; “Công tác đào tạo và sự thăng tiến”; “Công việc thú vị và thách thức”; “Được tham gia lập kế hoạch”; “Chính sách khen thưởng và công nhận”; “Thương hiệu và văn hóa công ty” và các giả thiết tương ứng với mỗi thành phần vừa đề cập Các giả thiết này được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết nền về động lực trong công việc của nhân viên Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính mục tiêu hiệu chỉnh, bổ sung, thay đổi các biến quan sát cho thang đo Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành, mẫu số n là 300 nhân viên kinh doanh đang làm việc tại Vinamilk, thông qua bảng câu hỏi khảo sát chi tiết với mục đích đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Phần mềm phân tích thống kê SPSS 20.0 được tác giả chọn lựa để phân tích dữ liệu Khi tiến hành phân tích, đánh giá các thang đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của đội ngũ kinh doanh tại Công

ty Cổ Phần Sữa Việt Nam, người thực hiện đề tài lựa chọn phương pháp độ tin cậy

“Cronbach’s Alpha”, phân tích thống kê mô tả, phân tích EFA và phân tích hồi quy

Kết quả nghiên cứu trong phân tích hồi quy đã xác định được 08 nhân tố ảnh hưởng đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại Công ty cổ phần sữa Việt Nam: Thu nhập và phúc lợi, công tác đào tạo và sự thăng tiến, môi trường

làm việc, Thương hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thưởng và công nhận, Công việc thú vị và thách thức

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam phần nào đánh giá được liệu những yếu tố nào tác động mạnh đến động lực cho nhân viên để xây dựng chính sách và quản lý đội ngũ hiệu quả nhằm nâng cao năng suất, chất lượng công việc, nhân viên làm hết khả năng công sức nhằm mang lại kết quả tốt nhất

Nghiên cứu này nằm trong phạm vi TP.Hồ Chí Minh, một trong số những địa bàn trên toàn quốc, mặc dù là địa bàn thành phố lớn nhưng chưa thể nào đại diện cho toàn bộ nhân sự công ty trên quy mô toàn quốc Do đó, có thể đề tài chưa đánh giá hết thực trạng của vấn đề, tác giả cố gắng đề xuất một số hướng nghiên cứu mở rộng để hoàn thiện đề tài hơn

Từ khóa chính: Vinamilk, Động lực trong công việc, “Cronbach’s Alpha”, EFA, phân tích hồi quy

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG 1.1 Sự cần thiết trong việc nghiên cứu đề tài:

Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là một trong công ty hàng đầu về ngành sữa của Việt Nam cũng như trên thị trường thế giới Với mục tiêu đạt doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2018, lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới, Vinamilk

đã không ngừng nâng cao chất lượng, đầu tư các nhà máy hiện đại, mở rộng phân phối trong và ngoài nước, đặc biệt là tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp để vận hành cùng công ty hoàn thành mục tiêu Tuy nhiên do áp lực

về doanh số mục tiêu tăng trưởng, Vinamilk đã gây tâm lý, áp lực cho người lao động đặc biệt là đội ngũ kinh doanh làm mất đi động lực trong công việc, tinh thần không thỏa mái khi phải đi làm tăng ca vào ngày chủ nhật liên tục trong tháng

Vì vậy việc nghiên cứu này nhằm đưa ra giải pháp xây dựng động lực, gây dựng tinh thần cho đội ngũ kinh doanh của công ty để họ tâm huyết, gắn bó và cùng

đi đến mục tiêu hoàn thành kế hoạch vào năm 2018

Sochiro Honda, chủ tích của tập đoàn Honda, đã từng phát biểu: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên ông ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng khó khăn nhất là làm sao để nhân viên tốt hết mình vì công việc? Câu trả lời là nhà quản lí phải biết cách động viên khích lệ người lao động, hay nói theo thuật ngữ chuyên ngành Quản trị nhân lực là họ phải biết cách xây dựng động lực trong công việc cho nhân viên của mình

Động lực trong công việc liên quan đến yếu tố con người, mà con người thì

vô cùng phức tạp Đó chính là điểm nảy sinh vấn đề! Từ xưa đến nay có rất nhiều các lý thuyết xoay quanh vấn đề này như: thuyết X, thuyết Y, thuyết nhu cầu…cho thấy động lực lao động đã được quan tâm từ rất sớm Nhưng động lực lao động không bao giờ là vấn đề cũ bởi vì nó liên quan đến con người mà con người không phải là vật cố hữu, luôn thay đổi, phát triển theo thời gian, con người mang đặc tính lịch sử cụ thể Các lý thuyết xây dựng động lực lao động không ngừng được sinh ra

để đáp ứng tốt hơn nhu cầu xây dựng động lực trong công việc cho người lao động của nhà quản lý

Trên thị trường hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty kinh doanh cùng ngành nghề, do vậy ngoài việc xây dựng hệ thống bán hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm thì công ty rất quan tâm đến người lao động Làm sao để họ yên tâm làm việc và mang lại năng suất lao động cao nhất Vinamilk có doanh thu hơn 38 ngàn tỷ đồng/năm với mức doanh thu tương đối lớn, lực lượng lao động là 8 ngàn người, trong đó có hơn 4 ngàn người lao động kinh doanh trực tiếp là đầu tàu

để đưa sản phẩm đến khách hàng, người tiêu dùng Tuy nhiên mức độ nghỉ việc bình quân năm lên tới 10-20%, để giải quyết vấn đề cấp bách này tác giả đưa ra

quyết định tiến hành thực hiện đề tài: “Phân tích những yếu tố tác động đến động

lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh công ty cổ phần sữa Việt Nam” với

mong muốn tìm hiểu và nâng cao động lực trong công việc hệ thống nhân viên bán hàng trong công ty nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu và đo lường các yếu tố động lực cho nhân viên với tổ chức để đề

ra được các giải pháp giúp Vinamilk xây dựng nền tảng chắc chắn động lực thúc đẩy đội ngũ kinh doanh làm việc hiệu quả hơn

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xác định các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên;

- Phân tích các yếu tố động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại Vinamilk;

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm gia tăng động lực cho nhân viên

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát triển các câu hỏi nghiên cứu cụ thể như sau:

(1) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực trong công việc của cán bộ nhân viên viên?

(2) Mức độ tác động riêng lẻ khác nhau của từng yếu tố?

(3) Liệu rằng các đặc tính cá nhân có tạo nên sự khác biệt trong mức độ tác động đối với động lực trong công việc (chúng ta sẽ đi sâu đánh giá các nhân tố: giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên, bộ phận)?

(4) Giải pháp nào là cốt yếu nhằm nâng cao động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh Vinamilk?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Chủ thể nghiên cứu: Động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại Vinamilk;

Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ kinh doanh đang làm việc tại Vinamilk

1.4.2 Phạm vi không gian

Do giới hạn về mặt thời gian và địa lý nên tác giả thực hiện nghiên cứu tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh

1.4.3 Phạm vi thời gian

Dữ liệu thứ cấp: Trong hai năm 2016 – 2017

Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 02/2018 – 05/2018

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.2 Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng được thực hiện ngay khi tác giả hiệu chỉnh kết quả nghiên cứu sơ bộ và hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát Các mẫu điều tra được thu thập bằng phương pháp khảo sát, lấy mẫu trực tiếp đối với đội ngũ kinh doanh của Vinamilk thuộc địa bàn TP.Hồ Chí Minh

Bảng câu hỏi khảo sát do các đối tượng nghiên cứu tự trả lời, không có sự can thiệp hoặc định hướng Bên cạnh đó, bảng câu hỏi được xem như biện pháp chính yếu nhằm hoàn thành mục đích thu thập dữ liệu Tiếp đến, tác giả thực hiện kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy “Cronbach’s Alpha”; Việc phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) mục tiêu để rút gọn lại biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; Việc phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của các thành phần hài lòng công việc đến sự gắn kết của nhân viên

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu

Sau quá trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có được cái nhìn tổng quát

về thực trạng tác động đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh, xác định các thang đo được sử dụng nhằm mục tiêu đo lường động lực trong công việc của nhân viên, mức độ tác động của các yếu tố nêu trên đối với đông lực làm việc của đội ngũ kinh doanh tại khu vực TP.Hồ Chí Minh

Cũng theo đó, tác giả mạnh dạn đưa ra các giải pháp góp phần cho ban lãnh đạo Vinamilk nắm thêm những vấn đề mà nhân viên quan tâm, từ đó có chính sách, định hướng, quan tâm đến nhân sự để xây dựng động lực cho người lao động làm việc gia tăng năng suất, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty

1.7 Kết cấu của luận văn:

Phần còn lại của đề tài có 04 chương như sau:

Chương 2: Trình bày tổng quan các tài liệu có liên quan, cơ sở lý thuyết về

sự hài lòng nhu cầu cá nhân, các lý thuyết về động viên và các yếu tố động lực, xây dựng mô hình lý thuyết phù hợp

Chương 3: Phân tích thực trạng và phương pháp nghiên cứu bao gồm: Phân

tích thực trạng về động lực hiện nay tại Vinamilk; quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu về quy mô và phương pháp chọn mẫu; thiết kế bảng câu hỏi khảo sát; phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả khảo sát thực nghiệm và thảo luận: Trình bày về phân

tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo bằng

hệ số tin cậy “Cronbach’s Alpha”; Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy; các kiểm định khác

Chương 5: Một số kết luận và kiến nghị của tác giả: Trình bày kết luận về

kết quả nghiên cứu, các kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT NỀN VÀ CÁC NGHIÊN

CỨU TRƯỚC ĐÂY

Chương 02 giới thiệu khái niệm về động lực, các Lý thuyết liên quan đến động lực trong công việc của cán bộ nhân viên trong một doanh nghiệp, xoay quanh các lý thuyết có tầm ảnh hưởng lớn trong các nghiên cứu trước đây như: “Lý thuyết nhu cầu theo cấp bậc” của tác giả Maslow; “Lý thuyết về sự công bằng” của tác giả Adams; “Lý thuyết hai nhân tố” của tác giả Herzberg; “Lý thuyết kỳ vọng” của tác giả Vroom; “Lý thuyết tăng cường tích cực” của tác giả Skinner và “Lý thuyết sự khuyến khích từ bên trong” của hai tác giả Hackman và Oldham

2.1 Khái niệm động lực

Động lực của người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép xây dựng nên năng suất và hiệu quả cao Như ta đã thảo luận, động lực được cho là gắn liền với lợi ích của người lao động và ngược lại lợi ích xây dựng nên động lực trong lao động Tuy vậy, động lực được xây dựng nên ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để

sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Người sử dụng lao động nếu có ý thức muốn lợi ích xây dựng nên động lực phải tạo nên ảnh hưởng đối với

nó

Thực tế chứng minh rằng một tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu yếu

tố con người trong tổ chức đó được vận hành trơn tru Yếu tố cốt lõi để xây dựng sự nhiệt tình là khả năng động viên của cấp quản lý và cũng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng của người sử dụng lao động để tối ưu khả năng xây dựng nên sự gắn kết giữa từng cá thể với toàn bộ tổ chức Rất nhiều báo cáo khoa học đã chứng minh rằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính

là sự gắn kết với tổ chức (Allen and Meyer, 1990; Herscovitch and Meyer, 2002) Tuy nhiên, không phải bao giờ các nhà nghiên cứu cũng có sự đồng nhất về các định nghĩa cũng như đo lường

2.2 Một số lý thuyết liên quan trực tiếp đến động lực trong công việc

Nghiên cứu về động lực trong công việc là nghiên cứu về những cách thức làm hài lòng cho người lao động về nhiều mặt Điều này có thể được xây dựng từ những lý thuyết về sự động viên và hài lòng công việc của người lao động

2.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về một lý thuyết cực kỳ nổi tiếng đến từ Abraham Maslow (1943, 1954) Ông là một chuyên gia tâm lý học người Mỹ với phát biểu nổi tiếng “Người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân.” Theo đó, nhu cầu cấp thấp có thể hiểu là các nhu cầu về mặt sinh lý và nhu cầu được hưởng sự an toàn Nhu cầu cấp cao có thể là nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng, cũng như nhu cầu thể hiện bản thân mình Maslow cũng phát biểu rằng: “Về nguyên tắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được hài lòng trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng.”

Từ đó ta có thể kết luận rằng, nhu cầu trở thành một trong những yếu tố quan trọng và khi chúng ta tác động đến nhu cầu cá nhân cơ bản có thể gây ra việc thay đổi động lực của con người Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự hài lòng các nhu cầu ở thứ bậc đó Mô hình dưới đây thể hiện tượng ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963)

Lý thuyết của Adams cho rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó (được hiểu như là công bằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất này của họ với tỷ suất của những người khác (gọi là công bằng xã hội) Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác trong xã hội thì đang tồn tại một tình trạng công bằng và ngược lại là tình trạng bất công nếu tỷ suất không ngang nhau

Nếu căn cứ theo lý thuyết này, sự công bằng trong tổ chức nếu được xây dựng tốt sẽ giúp gắn kết mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, làm gia tăng sự hài lòng của cá nhân và từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả hơn Theo một chiều hướng khác, khi mỗi cá nhân cảm nhận rằng những gì họ bỏ ra công sức nhiều hơn những

gì họ nhận được, ắt hẳn hệ quả là bản thân họ sẽ không còn cảm thấy hào hứng và nhiệt tình đối với công việc được giao Tác giả tạm chia thành 03 trường hợp có khả năng cao sẽ xảy ra như sau:

Thứ nhất: Nhân viên tin rằng họ đang nhận được đối đãi bất công bằng thì họ

sẽ bất mãn, trong những trường hợp tệ hơn, người lao động rất có thể có những hành động chống đối hay đơn giản là tìm nơi làm việc khác

Thứ hai: Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử công bằng với những

gì họ đã thực sự cống hiến cho tổ chức thì một điều dễ hiểu là họ sẽ cố gắng duy trì mức năng suất lao động hiện tại

Thứ ba: Nếu người lao động tin rằng chế đãi ngộ đang cao hơn so với khả năng lao động hiện tại của họ thì họ sẽ có xu hướng chăm chỉ hơn Tuy vậy, trong trường hợp này, người lao động hoàn toàn có xu hướng không đánh giá cao giá trị của phần thưởng, không hiểu được giá trị của chúng và hệ quả là về lâu về dài phần thưởng sẽ không đạt được ý nghĩa khuyến khích như ban đầu

Với mục tiêu xây dựng sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân xứng giữa những gì mà mỗi người lao động trong

tổ chức đóng góp và sự tưởng thưởng mà họ xứng đáng nhận được Đồng thời, nếu phát hiện tình trạng bất cân xứng việc trả thưởng, người lãnh đạo cần phải gấp rút

tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Khi và chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng này thì cá nhân đó mới hết sức nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Thuyết về sự công bằng còn yêu cầu các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để xây dựng cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.3 Lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959)

Phát hiện của tác giả F.Herzberg đã gây ra sự ngạc nhiên lớn khi nó đã đảo lộn nhận thức thông thường so với suy nghĩ của các nhà quản lý hiện đại Họ thường cho rằng đối ngược với hài lòng là bất mãn và một chiều ngược lại cũng thế Nhưng thú vị hơn bao giờ hết, Herzberg lại cho rằng trái ngược với bất mãn không phải là hài lòng mà chỉ là không bất mãn Cũng như vậy, trái ngược với hài lòng không phải là bất mãn mà là chỉ thể hiện là không hài lòng

Các yếu tố liên quan đến sự hài lòng đối với công việc được gọi là nhân tố bên trong, hay còn gọi là nhân tố động viên Ở chiều còn lại, là nhân tố bên ngoài, hay còn gọi là nhân tố duy trì Đây là các nhân tố liên quan đến bất mãn

Đối với các yếu tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ xây dựng nên sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì xây dựng nên tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ xây dựng nên sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì xây dựng nên tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn

Rõ ràng, nhân tố động viên nếu được tối ưu hóa, xây dựng tốt hoàn toàn có thể xây dựng nên sự hài lòng Hệ quả dễ nhận thấy là từ đó ta có thể động viên người lao động làm việc tích cực hơn Trái lại, nếu chúng ta không thể giải quyết tốt bài toán này thì vô hình chung đã xây dựng nên tình trạng không hài lòng (việc gây bất mãn có thể được xem là bươc kế tiếp tồi tệ hơn) Trong tình huống này, nếu các

nhân tố duy trì không được quan tâm xử lý kỹ thì hậu quả là sự bất mãn sẽ xuất hiện trong suy nghĩ của nhân viên Nếu giải quyết tốt sẽ xây dựng nên tình trạng không bất mãn, việc hài lòng tuyệt đối không chắc chắn lắm trong tình huống này

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Về mặt lý thuyết, tác giả F Herzberg đã giúp cho các nhà quản lý định lượng hóa được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên Từ đó, họ có thể nghiên cứu được phương pháp lược bỏ đi những nhân tố này

Tuy vậy ta còn phải lưu ý rằng khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ không có nghĩa là nhân viên sẽ luôn cảm thấy hài lòng Một bước quan trọng trong việc làm cho họ hài lòng trong công việc là người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như: “Sự thành đạt”, “sự thừa nhận và giao việc”

2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Như chúng ta đã biết, Vroom là giáo sư nổi tiếng thuộc trường Quản lý Yale của Mỹ Ông nổi tiếng với phát biểu của mình về thuyết kỳ vọng như sau: “Hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực

mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.” Điều này rõ ràng có đôi chút khác biệt so với Maslow và Herzberg Lý thuyết này được hình thành dựa trên 03 khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay 03 mối quan hệ (Robbins, 2002):

+ Expectancy: Kỳ vọng có thể được hiểu là niềm tin rằng với sự nỗ lực của bản thân sẽ đưa đến kết quả tốt đẹp Sự định nghĩa này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa 02 bên còn lại là nỗ lực (Effort) và kết quả (Performance) Khái niệm này ảnh hưởng bởi ba yếu tố như: (1) Các nguồn lực phù hợp sẵn có (thời gian, con

Nhân viên không còn bất mãn và

có động lực

người,…); (2) Kỹ năng trong việc thực hiện; (3) Sự hỗ trợ cần thiết trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

+ Instrumentality: Có thể được hiểu là Tính chất công cụ, đây là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (Performance) và phần thưởng (Outcome/rewards) Yếu tố này cụ thể bị chi phối bởi các nhân tố như: (1) Sự minh bạch trong mối liên kết giữa hiệu quả công việc và phần thưởng người lao động xứng đáng được nhận; (2) Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; (3) Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

+ Valence (Hóa trị): Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: (1) Nỗ lực khuyến khích làm việc; (2) Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được; (3) Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba nhân tố trên là tích cực

Như chúng ta đã tìm hiểu, lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức cá nhân

Do đó, cũng có tình huống làm người A và người B làm cùng một công ty, thậm chí

là cùng một vị trí việc làm nhưng động lực trong công việc của người A lại cao hơn người B, hoặc người A có động lực còn người B thì không có Nguyên nhân được xác định xuất phát từ nhận thức của về các khái niệm trên là khác nhau Dưới đây là

mô hình thuyết kỳ vọng:

Nỗ lực Phần thưởng

Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Động viên

Hiệu quả công việc

Lý thuyết mong yêu cầu nhà quản lý phải nắm bắt được những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu chung của tổ chức (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Lý thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của tác giả Skinner, tập trung vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Lý thuyết cho rằng: “Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.”

Sự đề cao đối với các hình thức thưởng được cho rằng mang lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Hiểu một cách đơn giản là nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm được trước đây khi nhận được sự khuyến khích từ nhà quản lý Phần thưởng còn tùy vào tình huống nhưng chủ yếu là bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Trường hợp này, người quản lý dùng quyền lực của mình để chỉ trích cấp dưới Tuy nhân viên biết những gì không được làm nhưng trong nhiều trường hợp việc phân biệt được đâu là công việc nên làm có thể khiến người lao động cảm thấy bối rối

- Làm ngơ: Quyết định này khi và chỉ khi hành vi sai sót của nhân viên thể hiện trong hoàn cảnh nhất thời hoặc hệ quả xảy ra không nghiêm trọng

Thực tế chứng minh rằng, để công tác quản lý đạt hiệu quả tối đa, các nhà quản lý nên kết hợp nhiều hình thức để khen ngợi các nhân viên Ngược lại, việc phê bình được nên thực hiện một cách riêng tư, mang tính chất xây dựng vì mục tiêu chung của đôi bên

Tóm lại, từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải xây dựng nhận thức cho nhân viên, để họ hiểu rằng phần thưởng họ mong muốn sẽ tương xứng với những gì họ nỗ lực bỏ ra

2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã thành công trong việc xây dựng mô hình này nhằm thiết kế công việc để người lao động có được động lực ngay từ bên trong, mà vừa xây dựng được sự hài lòng đi kèm với hiệu quả công việc tốt nhất ở mức độ cao nhất có thể

Theo đó, để xây dựng được cách thiết kế công việc theo đúng mong muốn nêu trên, hai nhà nghiên cứu này cho rằng cần phải có 03 yếu tố: (1) Công việc được giao khoán phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau của người lao động; (2) Người lao động phải hiểu rõ tính chất công việc từ đầu đến cuối; (3) Công việc được giao có tầm quan trọng nhất định đối với tổng thể

Nếu thành công khi thiết kế 03 yếu tố nêu trên nhất định sẽ mang lại sự thú

vị cho nhân viên cũng như xây dựng được ý nghĩa trong công việc Bước kế tiếp, công việc được giao khoán phải cho phép nhân viên tự mình thi hành một số quyền nhất định, có như vậy mới xây dựng được tinh thần trách đối với họ Điều quan trọng nhất là nhân viên phải nhận được sự phản hồi trực tiếp hoặc gián tiếp từ cấp trên một cách kịp thời nhất Bên cạnh đó, nỗ lực công việc cần được ghi nhận hay các sai sót được góp ý, phê bình cũng là yếu tố tối quan trọng giúp nhân viên làm việc tốt hơn trong thời gian làm việc tại Vinamilk Chính những yếu tố này giúp nhân viên hiểu mình thực sự đạt được kết quả gì

Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và hài lòng, như là một động lực nội tại Quan điểm của

họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:

Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

J Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được thể hiện để có được động lực nội tại Đó là những gì mà mọi nhân viên cần phải có

2.3 Các công trình khoa học trong nước tác giả có tham khảo:

Nhằm đảo bảo định hướng đúng đắn trong việc nghiên cứu, tác giả đã thực hiện tham khảo một số đề tài, cụ thể như sau:

Đầu tiên là luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM” được thực hiện bởi Châu Văn Toàn (2009) - Đại

học Kinh tế TPHCM Tác giả đã xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố

có thể gây ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và thang đo sự hài lòng công việc chung

Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, kết quả phân tích thống kê chỉ ra rằng với độ tin cậy 95%: Thực sự không hoàn toàn có sự khác biệt về sự hài lòng công việc giữa hai giới tính nam và nữ; giữa các nhân viên thuộc các độ tuổi khác nhau; giữa các nhân viên có trình độ học vấn khác nhau; giữa các nhân viên có chức danh vị trí công việc khác nhau và giữa các nhân viên làm việc ở những Trung tâm

Đặc trưng thiết yêu

của công việc

Nhân viên được lợi những gì

Kết quả cuối cùng

Phản hồi từ công việc Nhận biết kết quả thực

của công việc

Sự tự chủ Nhận biết trách nhiệm cá nhân đối với công

Động lực xuất phát từ bên trong

thuộc loại hình doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên tác giả cũng chỉ ra một điểm đáng lưu ý là những nhân viên có thời gian công tác lâu dài (từ 03 năm trở lên) có

sự hài lòng công việc thấp hơn nếu đem so với những nhân viên có thời gian công tác tại đơn vị ngắn (dưới 03 năm) Đây là điều người làm công tác quản trị cần phải hết sức lưu ý

Kế tiếp, tác giả thực hiện tham khảo luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2017” được thực hiện bởi Phạm Thị Thúy Mai (2010) - Đại học Kinh tế TPHCM Khái quát nội dung chính: Đề tài thực hiện nghiên cứu và phát biểu những kinh nghiệm

có liên quan trong lĩnh vực quản trị nhân sự và thực trạng nguồn nhân thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thông qua báo cáo…

Sau khi thực hiện nghiên cứu thống kê phân tích, tác giả đã đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Cụ thể như: Phân tích công việc và xây dựng các bản mô tả công việc và KPI cho từng vị trí; Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện tại, mở rộng phát triển dự báo cho tương lai; Đánh giá năng lực nhân viên một cách khoa học và bài bản; Cải tiến chế độ đãi ngộ với mục tiêu sau cùng là nâng cao động lực trong công việc và giữ chân được những nhân viên giỏi

2.4 Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc của nhân viên 2.4.1 Quản lý trực tiếp

Chúng ta có thể định nghĩa quản lý trực tiếp sẽ là người trực tiếp đưa ra những chỉ đạo, điều hành nhân viên cấp dưới Sự hài lòng công việc một phần lớn được hình thành nên từ yếu tố mối quan hệ đôi bên này, và bao gồm: “Sự dễ giao tiếp với cấp trên” (Ehlers, 2003); “Sự hỗ trợ khi cần thiết” (Wesley & Muthuswamy, 2008) và “Sự quan tâm của cấp trên” (Bellingham, 2004); “Sự bảo

vệ nhân viên khi cần thiết” (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000);

“Năng lực của cấp trên”; “Sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới” (Weiss et al,

1967); “Sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới” (Warren, 2008)

2.4.2 Thu nhập và phúc lợi

2.4.2.1 Thu nhập

Nếu chỉ xét trong bối cảnh đề tài nghiên cứu này thì nó chính là số tiền mà cá nhân có nhận được thông qua việc đi làm công cho Vinamilk Như vậy, khoản thu nhập bao gồm các khoản: “Lương cơ bản + khoản trợ cấp (nếu có) + các loại thưởng + hoa hồng (nếu có) + lợi ích bằng tiền phát sinh trực tiếp thông qua công việc chính.”

Tác giả Trần Kim Dung (2003) đã từng phát biểu trong nghiên cứu của mình:

“Việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp” Nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Khả năng thu hút nhân tài: Như tất cả chúng ta đã biết, mức lương một doanh nghiệp sẵn sàng chi trả thường được xem là một trong những thước đo, cũng như một yếu tố cơ bản nhất cho người lao động quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp chấp nhận chi trả lương cao sẽ dễ dàng hơn trong việc thu hút được những ứng viên chất lượng trên thị trường lao động

Giữ chân những nhân viên giỏi: để giữ chân được những nhân viên xuất sắc của doanh nghiệp, việc trả lương cao đôi khi là chưa đủ mà doanh nghiệp còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, những nhân viên này có xu hướng cảm thấy khó chịu, bị ức chế, tâm trạng chán nản và điều cuối cùng xảy ra là họ sẽ thậm chí rời bỏ doanh nghiệp

Kích thích động lực cho nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Trong nhiều trường hợp, nếu như các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm

việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả công việc của doanh nghiệp

2.4.2.2 Phúc Lợi

Theo nghiên cứu của tác giả Artz (2008): “Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức hài lòng công việc Nó ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc.” Trong nghiên cứu này, chúng ta sẽ hiểu rằng phúc lợi là những lợi ích mà một người đi làm công nhận được từ nơi mình làm và nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng công việc

Đầu tiên, nó là một phần trong tổng thu nhập mà công ty trực tiếp chi tra Và đôi khi nó cũng có tác dụng thay thế tiền lương Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người lao động thực sự quan tâm bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp… Tất cả đều được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh hay quyền được

đi việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ quyền lợi hợp pháp Ngoài ra còn có thể kể đến việc được cho đi du lịch hàng năm hoặc được tổ chức đảm bảo ổn định lâu dài (không sợ mất việc), nâng cao hơn nưa có thể kể đến lợi ích được công

ty hỗ trợ mua nhà (hoặc cho vay lãi suất thấp), được quyền mua cổ phần công (thể hiện sự gắn kết trong tổ chức)…

Theo đánh giá của tác giả Trần Kim Dung (2003): “Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp” Tùy theo đặc thù của mỗi công ty mà

có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn

2.4.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố luôn được người lao động xem xét hàng đầu không chỉ bởi vì nó liên quan tới sự thuận tiện cá nhân mà đồng thời còn là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Rõ ràng không ai không thích mình phải làm việc trong những môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện (nhà xa, không vực ngập nước…) Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố thứ đến thuộc về môi

trường làm việc phải phù hợp với họ Một số đông người lao động khi đi làm đều cố gắng chọn công việc ở gần nhà hoặc nếu có các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp cũng là một ưu tiên đặc biệt

2.4.4 Công tác đào tạo và sự thăng tiến

- Đào tạo: là việc truyền dạy và kiểm tra những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cụ thể cho một khối lượng công việc được giao khoán trước

- Thăng tiến: được định nghĩa là việc nâng cấp vị trí công việc hiện tại tiến lên một vị trí mới có sức ảnh hưởng lớn hơn trong công ty

Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả thực hiện gộp 02 yếu tố là Đào tạo và thăng tiến Nguyên nhân là hành động đào tạo thường được hiểu với mục đích cuối cùng giúp người lao động đạt được kết quả cao hơn, cụ thể là nâng cấp mức độ quan trọng (thăng tiến) của cá nhân người lao động

Schmidt (2007) cho rằng trong tổ chức cần phải lấy đào tạo làm yếu tố hàng đầu Sự hài lòng đối với công tác đào tạo công việc là nền tảng xây dựng hài hòa công việc nói chung, điều này thể hiện rõ trong kết quả nghiên cứu của ông

2.4.5 Công việc thú vị và thách thức

R Hackman và G Oldman (1974) đã tạo ra mô hình đặc điểm công việc Theo đó, công việc sẽ mang đến nhân viên sự hài lòng khi bản chất của nó đáp ứng được 05 yếu tố liệt kê sau đây: Sử dụng nhiều kỹ năng; nhân viên nắm toàn bộ quy trình thực hiện công việc được giao; việc làm cá nhân tạo nên tầm ảnh hưởng nhất định đối với tổ chức; quản lý giao quyền tự chủ cho nhân viên thực hiện và nhân viên sẽ phải chịu trách nhiệm với các quyền này; cơ chế phản hồi đánh giá công việc thực sự tốt Thêm vào đó, sự hài lòng người nhân viên là khi họ được giao những công việc phù hợp với năng lực của bản thân mình (Weiss và các công sự, 1967; Bellingham, 2004)

2.4.6 Được tham gia và lập kế hoạch

Kết quả cho thấy trong một cuộc khảo sát gần đây của BNET với 02 câu hỏi,

"Điều gì thúc đẩy bạn làm việc?"; “Điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn” đã xây dựng nên hứng thú với nhiều độc giả khi 02 yếu tố sau được xem xét: Tiền bạc hoặc

sự ghi nhận 29% số người được hỏi cho biết rằng: “Làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy nhất trong công việc” Đối với câu hỏi thứ 02: Tiền bạc chiếm 25%, và sự công nhận là 17%

Từ cuộc khảo sát nêu trên ta thấy rằng nếu để nhân viên góp phần xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công ty sẽ thúc đẩy họ có suy nghĩ rằng họ đang thực sự được trọng dụng vì mục tiêu phát triển chung và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm làm đầy ý nghĩa

2.4.7 Chính sách khen thưởng, công nhận

Câu hỏi đặt ra, liệu chính sức khen thưởng, công nhận như thế nào mới góp phần tạo nên động lực trong công việc cho nhân viên Vinamilk? Đầu tiên, trong cương vị là chủ doanh nghiệp, bạn phải lựa chọn một mức lương mà các nhân viên cảm thấy hợp lý Tiếp theo đó, bạn phải chi trả cho tiền làm tăng ca, ngoài giờ của nhân viên Đơn giản hơn là bạn hãy thiết lập những mức lương cơ bản đi kèm với các khoản tiền thưởng khi nhân viên đạt được mục tiêu mà bạn đề ra

Người ta vẫn thường hay nói rẳng lương thưởng đôi khi cũng chỉ là một yếu

tố, sự ghi nhận là thì quyết định tất cả Adrian Gostick và Chester Elton - tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong trong nghiên cứu của mình cho thấy rằng:

“Các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên

và hiệu quả” Trong thực tế, các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh có sự gia tăng khi họ thực hiện việc công nhận năng lực nhân viên, khen ngợi họ đầy tính xây dựng, tiền lương không còn là yếu tố then chốt như chúng ta từng nghĩ nữa

2.4.8 Thương hiệu và văn hóa công ty

Thương hiệu của doanh nghiệp chính là được đại diện bởi những con người

ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương và cả khách hàng Nếu nhìn nhận một cách chính xác, đội ngũ kinh doanh của doanh nghiệp sẽ là những đại sứ về hình ảnh, họ đại diện cho thương hiệu của Vinamilk, đồng thời mang văn hóa doanh nghiệp giao tiếp với thế giới bên ngoài Khách hàng sẽ là người đánh giá nền văn hóa doanh

nghiệp đó Rõ ràng, không có bất cứ chủ doanh nghiệp nào mong muốn hình ảnh bị phản ánh một cách tiêu cực

2.5 Mô hình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này dựa trên thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) (2009) gồm 06 thành phần công việc: Thu nhập và phúc lợi, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, công tác công tác đào tạo và sự thăng tiến, lãnh đạo, điều kiện làm việc Tất cả những thành phần này được sử dụng để đo lường mức độ hài lòng về công việc của người lao động

Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc cho nhân viên

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Thương hiệu

và văn hóa công ty

Chính sách khen thưởng

và công nhận

Được tham gia lập kế hoạch

Công việc thú

vị và thách thức

Đào xây dựng

và thăng tiến

Môi trường làm việc

Thu nhập, phúc lợi

Quản lý trực tiếp

Động lực trong công việc đối với đội ngũ kinh doanh

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 02 thể hiện tổng quan về động lực trong công việc của nhân viên trong công ty, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này tác giả cũng đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng động lực đối với nhân viên Đây là bước quan trọng, đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bước tiếp theo là phân tích thực trạng và tiến hành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp, mang lại sự phát triển cho Công ty

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Chương 3 sẽ giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk), động lực trong công việc cho đội ngũ kinh doanh tại Vinamilk hiện nay

và trình bày các phương pháp nghiên cứu khoa học, bao gồm thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xử lý số liệu, xây dựng thang đo từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng và phân tích nghiên cứu trong chương 4

3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty cổ phần sữa Việt Nam

Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập dựa trên “Quyết định số 155/2003/QĐ-BCN ngày 10 tháng 11 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam.”

- Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK

- Cổ phiếu của Công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán TPHCM ngày 28/12/2005

Năm 1994 – 1996 - 2000: Xây dựng nhà máy sữa Hà Nội nhằm phân phối trực tiếp cho thị trường Miền Bắc Tiếp theo năm 1996, thành lập đơn vị liên doanh

Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định đánh mạnh vào thị trường Miền Trung Đến năm 2000, tiền thân công ty tiếp tục xây dựng máy sữa Cần Thơ đánh mạnh vào thị

trường tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long Ngoài ra, Công ty cũng đẩy mạnh xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Năm 2003: Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12/2003

và đổi tên thành “Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam” cho phù hợp với hình thức hoạt động lúc này Một năm sau đó, Vinamilk tiếp tục thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn Vốn điều lệ tại thời điểm này lên đến 1.590 tỷ đồng

Sau năm 2006, Vinamilk tiếp tục thu mua và xây dựng nhiều nhà máy sữa tại các tỉnh thành Cũng trong năm 2006: Vinamilk chính thức được niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19/01/2006 với tỉ lệ vốn nhà nước 50,01%

- Chăn nuôi: Vinamilk có những trang trại chăn nuôi bò sữa với quy mô rất lớn Họ thực hiện việc chăn nuôi với kỳ vọng sẽ tạo đủ nguồn cung nguyên liệu đầu vào cho sản xuất các chế phẩm sữa của mình

Nếu chúng ta thực hiện phép tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk được xem là nhà sản suất sữa lớn nhất tại Việt Nam với một danh sách sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì chuẩn xác, uy tín và nhiều lựa chọn

3.1.3 Sứ mạng

Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội

3.1.4 Tầm nhìn

Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng

và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người

3.1.5 Triết lý kinh doanh

Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích ở mọi khu vực, lãnh thổ Vì thế công ty tâm niệm rằng chất lượng và sáng xây dựng là người bạn đồng hành của Vinamilk Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng

Chính sách chất lượng: Luôn hài lòng và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định

3.1.6 Cơ cấu tổ chức:

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức và cơ cấu quản lý của Vinamilk

(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên(

3.1.7 Tình hình tài chính của Công ty

Bảng 3.1: Tình hình tài chính của Vinamilk

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Tăng/ giảm

(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên)

Năm 2017, tất cả các chỉ tiêu đều tăng trưởng tốt so với năm 2016 Trong đó, tăng thấp nhất là tổng tài sản (tăng 7%) và lợi nhuận sau thuế tăng cao nhất đến 28%

Bảng 3.2 Một số chỉ tiêu hoạt động của Vinamilk

1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán 2,83 2,79 (lần)

2 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

4 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

- Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu 32% 38%

(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên)

3.2 Phương pháp nghiên cứu:

3.2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Cơ sở lý thuyết

Mô hình nghiên cứu

Thang đo nháp

Nghiên cứu định tính, phỏng vấn sơ

bộ

Thực hiện hiệu chỉnh

Thang đo chính thức

Khảo sát (nghiên cứu) với mẫu n =

300 quan sát

Nghiên cứu chính thức:

- Cronbach’s Alpha

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

- Phân tích hồi quy

-Thống kê mô tả

Xử lý kết quả, viết báo cáo