Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho công ty thực phẩm miền bắc – chi nhánh thành phố hồ chí minh

1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giữ chân nhân viên được sử dụng trong các công ty tư nhân Syria trong cuộc khủng hoảng” của Moaz Nagib Gharib và cộng sự 2017 ...14

LÊ THỊ THANH THỦY

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC – CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

LÊ THỊ THANH THỦY

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC – CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã ngành : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐOÀN THANH HẢI

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

viên cao học khóa K25 – ngành quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền Bắc – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh”

là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đoàn Thanh Hải Các số liệu được dẫn chứng trong bài viết có nguồn gốc rõ ràng Kết quả của luận văn hoàn toàn trung thực và chưa được công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác trước đấy

Tác giả

Lê Thị Thanh Thủy

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Duy trì nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm duy trì nguồn nhân lực 5

1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực 5

1.1.3 Những thách thức đối với việc duy trì nguồn nhân lực 7

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các tổ chức 9

1.3 Các mô hình nghiên cứu có liên quan 13

1.3.1 Nghiên cứu "sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực với việc giữ chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia" của Janet Cheng Lian Chew (2004) 13

1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giữ chân nhân viên được sử dụng trong các công ty tư nhân Syria trong cuộc khủng hoảng” của Moaz

Nagib Gharib và cộng sự (2017) 14

1.3.3 Nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) 14

1.3.4 Nghiên cứu về “duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh định hướng tăng trưởng: một nghiên cứu khám phá” của Bruce H Kemelgor và William R Meek (2008) .16

1.3.5 Nghiên cứu về “Ai sẽ ở lại với bạn? Các yếu tố dự đoán ý định ở lại của nhân viên” của Piyali Ghosh và các cộng sự (2011) .17

1.4 Biện luận về mô hình được chọn lựa - mô hình của Bruce H Kemelgor và William R Meek (2008) 18

1.5 Các tiêu chí ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên theo mô hình của Bruce và William (2008) 18

1.5.1 Môi trường làm việc tích cực 18

1.5.2 Sự tự do và tính linh hoạt 19

1.5.3 Truyền thông và trợ giúp nhân viên 20

1.5.4 Sự tham gia và phát triển của nhân viên 21

1.5.5 Sự bù đắp và các lợi ích 21

1.6 Thiết kế nghiên cứu 22

1.7 Độ tin cậy của thang đo 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 26

2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 28

2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực 29

2.2 Phân tích thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 32

2.2.1 Môi trường làm việc tích cực 32

2.2.2 Sự tự do và linh hoạt của nhân viên 37

2.2.3 Sự tham gia và tăng trưởng của nhân viên 41

2.2.4 Truyền thông và hỗ trợ nhân viên 45

2.2.5 Sự bù đắp và các lợi ích 46

2.3 Đánh giá chung về công tác duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 49

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 54

3.1 Định hướng duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh đến năm 2020 54

3.2 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 54

3.2.1 Nhóm giải pháp về “môi trường làm việc tích cực” 54

3.2.2 Nhóm giải pháp về “sự tự do và linh hoạt của nhân viên” 64

3.2.3 Nhóm giải pháp về “sự tham gia và phát triển của nhân viên” 67

3.2.4 Nhóm giải pháp về “Sự bù đắp và các lợi ích” 71

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG PHỤ LỤC 3: ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO

PHỤ LỤC 4: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1 PHỤ LỤC 5: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2 PHỤ LỤC 6: BÁO CÁO THÀNH TÍCH CÁ NHÂN - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHỤ LỤC 7: BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ CỦA CỬA HÀNG THỰC PHẨM CÔNG NGHỆ - PHÒNG KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHỤ LỤC 8: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC CHO VỊ TRÍ NHÂN VIÊN THƯ

KÝ KINH DOANH (ĐỀ XUẤT) PHỤ LỤC 9: BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO VỊ TRÍ NHÂN VIÊN THƯ KÝ KINH DOANH (ĐỀ XUẤT)

PHỤ LỤC 10: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Thang đo môi trường làm việc tích cực

Bảng 1.2: Thang đo sự tự do và linh hoạt

Bảng 1.3: Thang đo truyền thông và trợ giúp nhân viên

Bảng 1.4: Thang đo sự tham gia và phát triển của nhân viên

Bảng 1.5: Thang đo sự bù đắp và các lợi ích

Bảng 1.6: Thang đo yếu tố môi trường làm việc tích cực

Bảng 1.7: Thang đo yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên

Bảng 1.8: Thang đo yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên

Bảng 1.9: Thang đo yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên

Bảng 1.10: Thang đo yếu tố sự bù đắp và các lợi ích

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính năm 2017

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động năm

2017

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và phòng ban công tác năm 2017

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát yếu tố môi trường làm việc tích cực

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát yếu tố sự bù đắp và các lợi ích

Bảng 2.10: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến cong tác duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh và nguyên nhân

Bảng 3.1: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố môi trường làm việc tích cực

Bảng 3.2: Hệ số phụ cấp cho chức danh hoặc trình độ

Bảng 3.3: Hệ số hoàn thành công việc

Bảng 3.4: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên

Bảng 3.5: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên

Bảng 3.6: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố sự bù đắp và các lợi ích

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và trình độ chuyên môn cao đóng vai trò then chốt trong việc quyết định tới sự thành bại của mỗi tổ chức Do đó, việc duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành bài toán nan giải cho các doanh nghiệp

Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc công ty Thực Phẩm Miền Bắc được thành lập và đi vào họat động từ năm 2007, dưới hình thức doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm, kinh doanh kho bãi Hiện nay, chi nhánh không chỉ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường mà chi nhánh còn gặp phải khó khăn trong việc giữ chân được những nhân viên của mình khi mà tình trạng nghỉ việc đang có xu hướng gia tăng trong hai năm qua Cụ thể năm 2016 tỷ lệ nghỉ việc tại công ty chiếm 13,5% trong tổng số người lao động Năm 2017, tỷ lệ nghỉ việc tiếp tục gia tăng chiếm 20,6% trong tổng số người lao động của chi nhánh Trong số những người nghỉ việc có cả những cán bộ lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao, nhiều đóng góp cho chi nhánh (1 người là giám đốc chi nhánh, 2 trưởng phòng và 2 phó phòng) Chính điều này đã gây không ít khó khăn cho chi nhánh trong việc ứng phó kịp thời với tình trạng thiếu nhân lực nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như ổn định tâm lý cho người lao động

Do đó, để giải quyết các vấn đề về duy trì được nguồn nhân lực thì trước hết Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh cần hiểu được đâu là nguyên nhân gây ra tình trạng di chuyển nhân lực tại công ty? Làm thế nào để duy trì, giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao

trung thành với doanh nghiệp? Từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ

Chí Minh” nhằm giúp Chi nhánh nâng cao hiệu quả trong công tác duy trì nguồn

nhân lực để có thểphát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện với mục đích:

 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

 Đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Chi nhánh duy trì được nguồn nhân lực trong thời gian tới

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên thì nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:

 Nhân viên không hài lòng với những khía cạnh nào trong công tác duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh

 Nguyên nhân nào khiến nhân viên không hài lòng với công tác duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh

 Cần có những giải pháp nào để giúp Chi nhánh duy trì được nguồn nhân lực của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là: Sự không hài lòng của nhân viên đối với công tácduy trì nguồn nhân lực của Công ty Thực phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu:

− Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

− Phạm vi về thời gian: nghiên cứu được thực hiện năm 2018 Riêng thông tin về công tác duy trì nguồn nhân lực của công ty Thực phẩm Miền Bắc Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh được sử dụng trong giai đoạn 2015 - 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Bước 1: Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, tác giả tìm hiểu các khái niệm, hệ

thống lý thuyết về duy trì nguồn nhân lực, một số nghiên cứu trong và ngoài nước

đã được thực hiện trước đây Trên cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác duy trì nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và chọn mô hình

nghiên cứu phù hợp với đặc điểm của Chi nhánh

Bước 2: Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh

Tác giả thu thập, phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá thực trạng duy trì

nguồn nhân lực tại chi nhánh

Bước 3: Phỏng vấn sâu: phỏng vấn người lao động và nhà quản lý của chi

nhánh để tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại trong công tác duy trì

nguồn nhân lực của chi nhánh

Bước 4: Đề xuất các giải pháp dựa trên thực trạng đã phân tích và kết quả phỏng vấn sâu

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Các kết quả của đề tài sẽ giúp chi nhánh nhận thấy những vấn đề đang tồn tại trong công tác duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh thời gian qua Đồng thời tác giả cũng nêu các giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại, giúp chi nhánh duy trì được nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh

6 Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu: trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Phần kết luận: trình bày các hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu tiếp theo

Nội dung chính gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về duy trì nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Chương 3: Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Duy trì nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm duy trì nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực là một quá trình tự nguyện của bất kì tổ chức để xây dựng một môi trường khuyến khích và thúc đẩy mọi người ở lại với tổ chức trong thời gian tối đa (ALDamoe và cộng sự, 2012) Mahal P K (2012) đã định nghĩa duy trì nguồn nhân lực là các sáng kiến của nhà quản lý đưa ra nhằm giữ chân nhân viên, chẳng hạn như: trao thưởng cho nhân viên vì họ làm việc có hiệu quả, đảm bảo mối quan hệ làm việc hài hoà giữa nhân viên và người quản lý, duy trì môi trường làm việc an toàn, lành mạnh Theo Y Chitra Rekha và C Jyotsna Devi (2014) thì duy trì nguồn nhân lực là sử dụng các biện pháp, chính sách khác nhau nhằm làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức Cũng cùng quan điểm như trên, Singh và Dixit (2011), đã định nghĩa duy trì nhân viên là việc các nhà quản lý sử dụng các chiến lược và thực tiễn khác nhau nhằm thúc đẩy nhân viên ở lại trong tổ chức với thời gian dài hơn

Như vậy, tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về duy trì nguồn nhân lực nhưng tóm lại, duy trì nguồn nhân lực là việc làm cho nhân viên làm việc, gắn bó với tổ chức trong thời gian dài nhất

1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực

Theo Y Chitra Rekha và C Jyotsna Devi (2014), duy trì nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết cho mỗi doanh nghiệp và tầm quan trọng của nó được thể hiện qua các khía cạnh sau:

 Giúp tổ chức tiết kiệm được thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo Tuyển dụng là một quá trình rất phức tạp và tốn thời gian Từ một lượng lớn các ứng viên, bộ phận tuyển dụng phải sàng lọc và chọn ra một vài ứng viên tiềm năng nhất, sau đó tiến hành phỏng vấn sơ bộ và cuối cùng là đưa họ tới gặp người quản lý bộ phận có liên quan Người quản lý này sẽ đánh giá xem những ứng viên

này có phù hợp với tổ chức hay là không Tuyển chọn được ứng viên phù hợp là quá trình tốn rất nhiều thời gian

Các tổ chức phải đầu tư rất nhiều tiền bạc và thời gian để tuyển chọn, đào tạo nhân viên và làm cho họ hiểu được văn hóa của tổ chức Với một nhân viên mới hoàn toàn chưa có kinh nghiệm thì nhà quản lý phải rất vất vả để đào tạo họ vì sự phát triển chung của tổ chức Nhưng điều đó sẽ là sự lãng phí về thời gian và tiền bạc khi một nhân viên nghỉ việc đột ngột Khi đó, bộ phận nhân sự lại phải bắt đầu một quy trình tuyển dụng mới cho vị trí tương tự Việc tìm kiếm được một nhân viên tốt cho tổ chức sẽ là một công việc vô ích và mọi nỗ lực bị lãng phí khi người nhân viên đó ra đi

 Giúp tổ chức giữ được bí mật kinh doanh và lợi thế cạnh tranh

Trong những trường hợp như vậy, nhân viên sẽ mang tất cả những chiến lược, chính sách của tổ chức cũ sang tổ chức mới Những nhân viên này sẽ mang tất cả những dữ liệu, thông tin, thống kê quan trọng đến tổ chức mới và trong một số trường hợp còn làm lộ cả những bí mặt của tổ chức cũ Để những trường hợp này không xảy ra, thông thường thì tổ chức và nhân viên mới phải ký kết một bản thỏa thuận Trong đó sẽ quy định rõ: khi nghỉ việc ở tổ chức hiện tại, các nhân viên này không được chuyển tiếp các thông tin của tổ chức cho đối thủ cạnh tranh hay làm việc cho các công ty đối thủ Đây là một cách hiệu quả để giữ chân nhân viên

 Giúp tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn

Những nhân viên này sẽ thực hiện công việc tốt hơn những cá nhân thường xuyên thay đổi công việc Một nhân viên mới sẽ cần một khoảng thời gian đáng kể để tìm hiểu về điều kiện bên trong và bên ngoài tổ chức, từ đó làm quen, thích nghi và đóng góp cho tổ chức có hiệu quả hơn

Khi những nhân viên mới gia nhập vào tổ chức thì vấn đề thích ứng sẽ phát sinh không chỉ là đối với những nhân viên mới này mà còn đối với cả những nhân viên cũ Một nhân viên mới cần khá nhiều thời gian để làm quen và tin tưởng vào các thành viên khác trong bộ phận cũng như tổ chức của mình Họ cảm thấy khó thân thiết với những người khác Các nhân viên cũ cũng cần phải có thời gian để

làm quen và tin tưởng đồng nghiệp mới Người ta thường có xu hướng so sánh nhân viên mới với các nhân viên đã nghỉ việc trước đó và bắt lỗi họ Điều này sẽ gây cản trở các nhân viên mới gần gũi và hợp tác tốt với các nhân viên cũ trong thời gian đầu mới gia nhập tổ chức

Khi các nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, họ được hưởng tất cả các lợi ích của tổ chức và xem nó như một phần thưởng cho sự cống hiến Họ hiếm khi nói xấu tổ chức của mình và luôn luôn ủng hộ nhà quản lý Với họ thì sự phát triển của tổ chức là quan trọng hơn những thứ khác

 Duy trì những nhân viên tài năng là một việc làm vô cùng quan trọng đối với tổ chức

Bất cứ tổ chức nào cũng cần có những nhân viên tài năng và làm việc chăm chỉ Những nhân này là những người tạo ra sự sáng tạo và khác biệt Không có một tổ chức nào có thể tồn tại nếu tất cả các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm nghỉ việc Do đó, giữ chân được những nhân viên này là việc làm quan trọng đối với tổ chức

1.1.3 Những thách thức đối với việc duy trì nguồn nhân lực

Trong bối cảnh hiện nay, thách thức lớn nhất cho một tổ chức là phải giữ chân được những nhân viên tài năng và có giá trị Nhà quản lý chỉ có thể kiểm soát được vấn đề nghỉ việc của nhân viên trong một thời gian nhất định chứ không thể ngăn chặn hoàn toàn Các thách thức mà các doanh nghiêp phải đối mặt trong việc duy trì nguồn nhân lực, theo Y Chitra Rekha và C Jyotsna Devi (2014) gồm có:

 Sự không hài lòng về chế dộ tiền lương là một trong những lý do chính khiến nhân viên tìm kiếm một công việc mới

Mỗi một tổ chức thì có một quỹ lương riêng Quỹ lương này có thể tăng nhưng không được vượt ra ngoài giới hạn nhất định Việc duy trì nhân viên trở thành một bài toán khó cho tổ chức khi có một nhân viên đòi hỏi mức lương cao hơn mà quỹ lương cho phép và họ không sẵn lòng thương lượng với tổ chức Lúc này, tổ chức không chỉ phải xem xét đến yêu cầu của người nhân viên này mà còn phải chú ý đến cả mong muốn của những nhân viên khác và không nên làm cho họ tức giận

Mức lương của những nhân viên làm việc cùng một cấp bậc thì nên tương đương nhau để hạn chế sự ghen tị, xung đột giữa các nhân viên Những nhân viên khăng khăng một mức lương riêng mà họ muốn có thì tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc giữ chân họ

 Ngày nay, con người có nhiều cơ hội để thay đổi công việc hơn Đó thực sự là một thách thức lớn cho tổ chức

Tổ chức nào cũng mong muốn và tìm mọi cách để thuê được nhân viên của đối thủ cạnh tranh, do đó, họ đưa ra những điều kiện rất hấp dẫn để thu hút những nhân viên này Những nhân viên có tham vọng về tiền bạc và quyền lực thì ngay lập tức sẽ muốn thay đổi công việc hiện tại và gia nhập vào công ty đối thủ cạnh tranh Khi đó, việc giữ chân nhân viên thực sự là một việc làm khó khăn và trở thành một cơn ác mộng đối với nhà quản lý

 Các cá nhân nói dối trong suốt quá trình phỏng vấn để có được việc làm Họ không thật sự thành thạo trong lĩnh vực mà công ty đang cần nhưng họ nói dối là mình có thể hoàn thành tốt để tạo ấn tượng với nhà tuyển dụng và nắm lấy công việc đó Tuy nhiên, ngay sau đó những họ lại nhận ra là họ không phù hợp với

vị trí đó và rồi họ lại muốn tìm kiếm một công việc khác Vấn đề một nhân viên muốn chuyển việc cũng phát sinh khi người đó được bố trí công việc không phù hợp với năng lực chuyên môn của mình Họ sẽ cảm thấy mất hứng thú làm việc khi họ thực hiện công việc trong sự ép buộc Do đó, bộ phận nhân sự phải rất cẩn thận khi tuyển dụng nhân viên mới và phải kiểm tra sự trung thực một cách cẩn thận để tránh nhầm lẫn về sau

 Một số nhân viên có xu hướng cảm thấy chán công việc trong một khoảng thời gian rất ngắn sau khi nhận việc

Họ có thể thấy công việc thú vị trong thời gian đầu nhưng rất nhanh sau đó lại thấy nó đơn điệu, nhàm chán và muốn tìm kiếm công việc khác Nhà quản lý sẽ khó thuyết phục được những nhân viên này trong những tình huống như vậy Nhà quản

lý khó có thể nắm bắt được chính xác những gì mà các nhân viên này đang suy nghĩ

 Các nhân viên có kỳ vọng không thực tế về công việc hiện tại và muốn tìm kiếm một cơ hội khác

Không có cách giải quyết nào trọn vẹn cho những kỳ vọng và mong muốn không thực tế Một cá nhân đủ trưởng thành sẽ hiểu rằng không thể có sự thoải mái ở nơi làm việc giống như là ở nhà của mình Các cá nhân với nền tảng kiến thức khác nhau, văn hóa, tín ngưỡng khác nhau… cùng làm việc chung trong một tổ chức thì chắc chắn sự hiểu nhầm có thể xảy ra và dẫn đến sự tranh cãi Một số cá nhân sẽ tìm kiếm một công việc khác khi có tranh cãi xảy ra

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các tổ chức

Trong nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên: bằng chứng từ việc xem xét các tài liệu” của Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010), các tác giả đã khái quát được các khía cạnh ảnh hưởng đến công tác duy trì nguồn nhân lực trong các tổ chức Các tiêu chí đánh giá duy trì nguồn nhân lực của Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010) gồm có:

 Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc:

Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc là sự phù hợp của ký năng, kiến thức, trình độ, khả năng và các đặc điểm khác với yêu cầu của công việc (Lofquist và Dawis, 1969; Edward, 1999) Giá trị cá nhân phù hợp với công việc được xem xét trên quan điểm sự lựa chọn nhân viên và dựa trên niềm tin về giá trị nhân viên phù hợp với tổ chức hay mục tiêu cá nhân và mục tục của tổ chức (O'Reilly và cộng sự, 1991; Kristof, 1996; Netemeyer và cộng sự, 1997) Theo Brown (1969), Kidron (1978), Steers (1997) khái niệm phù hợp với tổ chức xác định các mục tiêu hợp lý và công nhận giá trị của tổ chức và giá trị của nhân viên như là một khía cạnh quan trọng của cam kết hiệu quả Nghiên cứu của Barnard (1938) giải thích rằng sự phù hợp của tổ chức như là sự sẵn sàng và hợp tác của nhân viên đối với tổ chức Theo Cable và Judge (1997) thì quá trình tuyển chọn nhân viên nên cân nhắc việc cải thiện sự tương đồng giữa giá trị của nhân viên và văn hoá của tổ chức

 Các khoản bù đắp

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên tốt Đặc biệt là những nhân viên có hiệu suất vượt trội hoặc kỹ năng độc đáo, không thể thiếu đối với tổ chức Theo Lawler (1990) công ty sẽ áp dụng chiến lược tiền lương thấp nếu công việc đơn giản và đòi hỏi ít đào tạo Và nếu công ty phải cạnh tranh trong thị trường lao động chất lượng cao thì sẽ áp dụng chiến lược tiền lương cao Các công ty có mục tiêu là duy trì nguồn nhân lực thì việc trả lương theo kết quả thực hiện công việc được xem là nhân tố quan trọng để giữ chân nhân viên (Brannick, 1999) Các khoản bù đắp được coi là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài (Willis, 2000) Một mức lương công bằng là yếu tố nền tảng của sự gắn kết giữa người lao động và người sử dụng lao động, giả thuyết cơ bản là tiền tệ có thể thuyết phục hành vi (Parker và Wright, 2001) William và Dreher (1992) cho rằng tiền lương là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến thu hút và giữ chân nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng

 Khen thưởng

Phần thưởng được định nghĩa là những thứ mà người nhân viên được tổ chức đưa cho để đáp lại những đóng góp và kết quả thực hiện công việc tốt của họ (Agarwall, 1998) Tổng số tiền lương, lợi ích hay những thứ tương đương mà nhân viên nhận được đổi lại cho dịch vụ mà nhân viên đưa ra cho tổ chức Một phần thưởng có thể dưới dạng tiền mặt hay phần thưởng đơn giản chỉ là hình thức của sự công nhận như giấy khen hay nhân viên của tháng Trong môi trường kinh doanh, phần thưởng được đáp ứng dưới nhiều dạng như giấy khen, tiền thưởng, giải thưởng, du lịch miễn phí hay hàng hoá miễn phí Dù phần thưởng được trao cho nhân viên theo bất cứ hình thức nào thì nó đều có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn với các hành vi tích cực trong tương lai Phần thưởng rất quan trọng bởi vì nó tạo ấn tượng lâu dài với nhân viên và là cho nhân viên cảm thấy rằng họ thật sự có ý nghĩa với tổ chức (Silbert, 2005)

 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland, 2003) Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp Nghiên cứu của Lauri và cộng sự (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành đào tạo Theo Gomez và cộng sự (1995), đào tạo cung cấp kỹ thuật và kỹ năng chuyên biệt cho nhân viên và giúp khắc phục những thiếu sót trong hoạt động của nhân viên, trong khi đó, phát triển cung cấp cho nhân viên các kỹ năng và khả năng cần thiết cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai Phát triển kỹ năng bao gồm cải thiện giao tiếp giữa các cá nhân, kiến thức công nghệ, giải quyết vấn đề và kiến thức nền tảng Garg và Rastogi (2006) giải thích rằng trong môi trường cạnh tranh ngày nay, phản hồi là điều quan trọng để tổ chức đưa ra và nhận về từ nhân viên Và nhân viên càng học được nhiều kiến thức bao nhiêu thì càng làm việc tốt và đáp ứng kịp thời các thách thức từ thị trường

 Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của nhân viên được tổ chức lên kế hoạch tạo sự cân bằng giữa yêu cầu về lực lượng lao động của tổ chức và nhu cầu nghề nghiệp cá nhân Đây là yếu tố giúp tạo động lực trong công việc cho các cá nhân cũng như thúc đẩy sự gắn kết với tổ chức Và điều đó là thách thức đối với các nhà quản lý nhân sự ngày nay trong việc xác định các chiến lược phát triển của tổ chức, khuyến khích cam kết của nhân viên đối với tầm nhìn và giá trị của tổ chức nhằm thúc đẩy nhân viên và giúp tổ chức đạt được cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh (Graddick, 1988)

 Hỗ trợ của lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo được xem là yếu tố hiệu quả trong duy trì nhân viên Mối quan hệ giữa người giám sát và người lao động đóng vai trò then chốt trong xu hướng biến động nhân viên Bộ mặt của tổ chức là nhà quản lý và lãnh đạo Eisenberger và cộng sự (1990) cho rằng qua điểm của nhân viên về tổ chức liên quan mạnh mẽ nhất với mối quan hệ của họ với nhà quản lý Nếu nhà quản lý giúp

đỡ, giao tiếp cởi mở và có mối quan hệ tốt với nhân viên thì sự biến động về nhân viên sẽ giảm và nhân viên sẽ muốn gắn bó hơn với tổ chức (Greenhaus, 1994) Các nhà lãnh đạo tương tác như một liên kết để thực hiện kết nối giữa các kỳ vọng và mục tiêu đã đề ra Nếu mối quan hệ giữa người lao động và người giám sát đủ mạnh thì người lao động sẽ không bao giờ tìm kiếm bất kỳ cơ hội việc làm mới nào khác mà gắn bó với tổ chức hơn và ngược lại

 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc giữ chân nhân viên (Zeytinoglu và Denton, 2005) Môi trường làm việc thường được thảo luận dưới góc độ công nghiệp, tập trung vào các khía cạnh như tiếng ồn, tiếp xúc với chất độc hại, việc bốc vác nặng nhọc Đặc điểm môi trường làm việc trong lĩnh vực dịch vụ khác với trong lĩnh vực sản xuất bởi vì lĩnh vực dịch vụ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (Nomann, 1986) Sự tương tác đó phụ thuộc vào loại công việc hoặc loại hình kinh doanh mà có thể tăng hoặc giảm Sự tương tác giữa nhân viên với khách hàng dịch chuyển từ mô hình vật lý sang mô hình tâm lý Môi trường làm việc tâm lý bao gồm áp lực công việc, các quyết định, sự hỗ trợ, căng thẳng Điều quan trọng là phải biết và nhận ra nhu cầu mới của nhân viên và xây dựng môi trường làm việc tốt theo như yêu cầu để duy trì cam kết của nhân viên với tổ chức

 Hỗ trợ gia đình và văn hoá thời gian làm việc linh động

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tồn tại của hỗ trợ gia đình bên trong tổ chức (như lịch làm việc luân phiên, sự hỗ trợ của quản lý, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, thời gian linh động, văn hoá làm việc gia đình và các lợi ích gia đình ) đóng góp rất

nhiều cho việc giữ chân nhân viên tài năng (Gaan, 2008) Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng tổ chức hỗ trợ nhân viên của họ trong việc tích hợp giữa trách nhiệm gia đình và công việc làm giảm ý định nghỉ việc của nhân viên

 Công bằng trong tổ chức

Công bằng trong tổ chức có nghĩa là việc xử lý nhân viên hướng về giá trị đạo đức trong tổ chức Greenberg (1990) xác định công bằng trong tổ chức là thuật ngữ đề cập đến việc quản lý nhân viên một cách nhất quán và công bằng Theo lý thuyết về sự công bằng thì nhân viên so sánh tỉ lệ đầu vào của họ (nỗ lực và thời gian) với

tỉ lệ đầu ra (trạng thái, phần thưởng và tiền lương) và với các nhân viên khác và phán xét rằng họ được đối xử công bằng hay không công bằng Kết quả của các tỉ lệ phổ biến là hối hận, tội lỗi hoặc là tạo ra trạng thái bối rối bởi vì tỉ lệ phổ biến này dẫn đến sự phẫn nộ và tức giận Theo đó, nhân viên đáp trả lại sự phân phối thu nhập công bằng hay không công bằng với thái độ hài lòng hay không hài lòng Sự hài lòng hay không hài lòng của nhân viên với công việc dẫn đến ý định và quyết định gắn bó hay rời bỏ tổ chức Công bằng trong tổ chức bao gồm có sự công bằng trong phân chia thu nhập và sự công bằng trong các thủ tục và quy trình

1.3 Các mô hình nghiên cứu có liên quan

1.3.1 Nghiên cứu "sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực với việc giữ chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia" của Janet Cheng Lian Chew (2004)

Nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực với việc giữ chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia “của Janet Cheng Lian Chew (2004) đã chỉ ra 11 nhân tố của hoạt động quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên nòng cốt, đó là:

 Sự phù hợp cá nhân - tổ chức

 Khen thưởng hay sự công nhận

 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

 Các thách thức

 Phong cách lãnh đạo

 Văn hoá và chính sách của tổ chức

 Quan hệ đội nhóm

 Môi trường làm việc

 Cam kết của tổ chức

 Xu hướng biến đông

 Giao tiếp và hỗ trợ

Nghiên cứu sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu là phương pháp Delphi, phương pháp phỏng vấn sâu và phương pháp định lượng Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng cả 11 yếu tố trên đều ảnh hưởng tới hoạt động duy trì nguồn nhân lực ở doanh nghiệp

1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giữ chân nhân viên được sử dụng trong các công ty tư nhân Syria trong cuộc khủng hoảng” của Moaz Nagib Gharib và cộng sự (2017)

Nghiên cứu này thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên trong cuộc khủng hoảng ở Syria Việc duy trì nhân viên được coi là quan trọng đối với sự phát triển và đạt được các mục tiêu của tổ chức Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực trong các tổ chức ở Syria trong thời gian khủng hoảng gồm có:

 Đào tạo và phát triển

 Hệ thống phần thưởng

 Bảo đảm việc làm

 Sự hài lòng công việc

1.3.3 Nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012)

Trong nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” (2012), tác giả đã sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích Trong đó, phân tích định tính được thực hiện trên cơ sở các lý thuyết về động viên để tiến hành xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp dựa trên phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua việc áp dụng các

mô hình hồi quy tương quan kinh tế lượng để đánh giá tác động của các nhân tố đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp Các yếu tố mà tác giả cho là có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên gồm có:

 Thu nhập hàng tháng

 Mục tiêu nghề nghiệp

 Điều kiện làm việc

 Quan hệ với lãnh đạo

 Quan hệ với đồng nghiệp

 Mức độ trao quyền

 Khen thưởng, phúc lợi

 Cơ hội thăng tiến

Tác giả đã thực hiện khảo sát khoảng 200 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khác nhau ở thành phố Hồ Chí Minh Kết quả phân tích trên 179 phản hồi hợp lệ đã chỉ ra rằng có 05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là:

 Cơ hội thăng tiến

 Chính sách khen thưởng và phúc lợi

 Quan hệ với lãnh đạo

 Điều kiện làm việc

 Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp

Trong đó, cơ hội thăng tiến tác động mạnh nhất đến quyết định có ở lại làm việc của nhân viên hay là không

1.3.4 Nghiên cứu về “duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh định hướng tăng trưởng: một nghiên cứu khám phá” của Bruce H Kemelgor và William R Meek (2008)

Trong nghiên cứu này, Bruce H Kemelgor và William R Meek đã nghiên cứu các tác động đến việc duy trì nguồn nhân lực tại các 47 công ty nhỏ định hướng tăng trưởng ở một thành phố trung tây của Mỹ Các yếu tố này gồm có:

 Môi trường làm việc tích cực: đề cập đến các yếu tố như tổ chức chủ động thúc đẩy môi trường làm việc tích cực, tổ chức là nơi làm việc thú vị và vui vẻ, tổ chức đưa ra một mức cân bằng giữa cuộc sống và công việc một cách chân thành

 Sự tự do và linh hoạt: đề cập đến các yếu tố như nhân viên được tự do lựa chọn hay thực hiện các dự án thú vị, nhân viên có cơ hội thể hiện tài năng, tổ chức đưa ra lịch làm việc linh hoạt cho nhân viên

 Truyền thông và hỗ trợ nhân viên: đề cập đến các yếu tố như nhà quản lý và lãnh đạo đưa ra kỳ vọng về các công việc một cách rõ ràng, nhà quản lý giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên, phản hồi thường xuyên của nhà quản lý

 Sự tham gia và phát triển của nhân viên: đề cập đến các yếu tố như giúp đỡ nhân viên phát triển mục tiêu nghề nghiệp, nhân viên được quyền tham gia vào việc đưa ra các quyết định có liên quan, tổ chức khuyến khích nhân viên sử dụng nhiều kênh giao tiếp khác nhau

 Sự bù đắp và các lợi ích: đề cập đến các yếu tố như nhân viên được đối xử công bằng và tôn trọng, nhân viên biết được cách tính tiền thưởng là như thế nào Thang đo mà hai tác giả đã sử dụng trong nghiên cứu gồm có 21 biến quan sát và được chia thành 5 mục theo 5 yếu tố như trên Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng

cả 5 yếu tố trên đều giúp các doanh nghiệp có quy mô nhỏ giữ chân được nhân viên của mình

1.3.5 Nghiên cứu về “Ai sẽ ở lại với bạn? Các yếu tố dự đoán ý định ở lại của nhân viên” của Piyali Ghosh và các cộng sự (2011)

Nghiên cứu được thực hiện với mục đích khám phá các yếu tố phân biệt tối đa giữa những nhân viên có ý định rời bỏ khỏi tổ chức và những nhân viên có ý định gắn bó với tổ chức Mục tiêu chính của nghiên cứu là tìm ra những yếu tố tiên đoán về ý định ở lại từ đó giúp các tổ chức xác định các nhân viên có ý định nghỉ việc và có biện pháp để giữ chân họ, đặc biệt là giữ chân những nhân viên giỏi Các yếu tố đó bao gồm:

 Mục tiêu rõ ràng: đề cập đến các yếu tố như mục tiêu của tổ chức rõ ràng, các mục tiêu được thông báo rõ ràng, kịp thời, các nhân viên có vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

 Tự chủ: đề cập đến các yếu như nhân viên có cơ hội suy nghĩ và hành động một cách độc lập, nhân viên có quyền kiểm soát tốc độ công việc của mình

 Cam kết với nhân viên: đề cập đến các yếu tố như nhân viên có cơ hội để thực hiện tốt nhất công việc của mình, nhân viên nhận được sự khích lệ cho sự phát triển công việc của mình, sứ mệnh của chi nhánh làm cho nhân viên cảm thấy công việc của mình là quan trọng

 Cam kết tự nguyện: đề cập đến các yếu tố như nhân viên cảm thấy các vấn đề của tổ chức cũng là của chính mình, nhân viên cảm thấy tự hào khi là một phần của tổ chức

 Văn hoá tổ chức: đề cập đến các yếu tố như các quyết định của tổ chức là sáng suốt, làm việc tốt là mấu chốt để tăng lương và thăng tiến

 Bồi thường và các lợi ích: đề cập đến các yếu tố như tiền lương nhận được là xứng đáng, mức lương là ngang bằng trên thị trường

 Cam kết chuẩn mực: đề cập đến yếu tố nhân viên cảm thấy mang ơn tổ chức

Thang đo mà các tác giả sử dụng trong nghiên cứu gồm có 18 biến quan sát và được chia thành 7 mục tương ứng với 7 yếu tố bên trên Kết quả phân tích từ 100

phản hồi bảng câu hỏi hợp lệ của các nhân viên trong một tổ chức ở Ấn Độ đã chỉ ra rằng cả 7 yếu tố trên đều ảnh hưởng đến việc một nhân viên có gắn bó với tổ chức hay là không Trong đó mục tiêu rõ ràng và các cam kết chuẩn mực là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc duy trì nguồn nhân lực của một tổ chức

1.4 Biện luận về mô hình được chọn lựa - mô hình của Bruce H Kemelgor

và William R Meek (2008)

Ở luận văn này, tác giả sử dụng thang đo về duy trì nguồn nhân lực của Bruce

H Kemelgor và William R Meek (2008) trong nghiên cứu “Duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh định hướng phát triển: một nghiên cứu khám phá” được đăng tải trên tạp chí chuyên ngành quốc tế về Chiến lược kinh doanh nhỏ (tập 19, số phát hành 1, trang 74 - 86) Tác giả lựa chọn thang đo này vì kết quả của nghiên cứu này được tổng hợp từ 47 công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau như sản xuất, thương mại, dịch vụ, y sinh học, công nghệ thông tin phù hợp với loại hình kinh doanh của chi nhánh hiện nay Các công ty trong nghiên cứu là các công

ty có quy mô nhỏ, giống với quy mô của chi nhánh Thang đó mà các tác giả sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert 5 mức độ: (1) là hoàn toàn không đồng ý, (2) là không đồng ý, (3) là trung lập, (4) là đồng ý, (5) là hoàn toàn đồng ý Mức độ tin cậy của các biến được kiểm tra bằng phương pháp Cronbach’s alpha và kết quả cho thấy tất cả các biến đều đáng tin cậy Kết quả cuối cùng của nghiên cứu đã chỉ

ra rằng cả 5 tố: môi trường làm việc tích cực, sự tự do và tính linh hoạt, truyền thông và hỗ trợ nhân viên, sự tham gia và phát triển của nhân viên, sự bù đắp và các lợi ích đều có ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh quy

mô nhỏ

1.5 Các tiêu chí ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên theo mô hình của Bruce và William (2008)

1.5.1 Môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực là nơi làm việc mà ở đó con người và tài năng của họ được coi trọng Mọi người sẽ cảm thấy đó là một nơi làm việc vui vẻ, thú vị

và là một nơi đặc biệt, xứng đáng để họ cống hiến Các tổ chức có môi trường làm việc tích cực thì đánh giá nhân viên như là một tài sản, một nguồn tài nguyên quý giá chứ không phải như một chi phí Thang đo về môi trường làm việc tích cực gồm có các phát biểu sau:

Bảng 1.1: Thang đo môi trường làm việc tích cực

1 Chủ động thúc đẩy môi trường làm việc tích cực

2 Bảo đảm nơi làm việc thú vị và vui vẻ

3 Nhân viên biết được tại sao đây là một công ty đặc biệt

4 Phấn đấu trở thành chủ nhân của các sự lựa chọn

5 Đưa ra mức cân bằng giữa cuộc sống và công việc một cách chân

thành

6 Giá trị đóng góp của nhân viên

Nguồn: Mô hình nghiên cứu của Bruce và William (2008) 1.5.2 Sự tự do và tính linh hoạt

Sự tự do và tính linh hoạt của nhân viên được thể hiện ở chỗ nhân viên được tạo cơ hội để thể hiện năng lực bằng cách được tự do chọn lựa và thực hiện các dự án thú vị và có ý nghĩa quan trọng Các nhân viên làm việc ở các tổ chức như vậy thường rất đa năng, có sự linh hoạt trong các kỹ năng thực hiện công việc cũng như lập kế hoạch Thang đo về sự tự do và tính linh hoạt gồm các phát biểu sau:

Bảng 1.2: Thang đo về sự tự do và tính linh hoạt

Số thứ

tự

Phát biểu

1 Cung cấp công việc có ý nghĩa cho nhân viên

2 Được tự do lựa chọn hay thực hiện các dự án thú vị

3 Nhân viên có cơ hội để thể hiện tài năng

4 Đưa ra lịch làm việc linh hoạt cho nhân viên

5 Đưa ra quyền tự do lựa chọn cổ phiếu như là một phần của các khoản

bù đắp

6 Con đường thăng tiến được xác định rõ ràng

Nguồn: Mô hình nghiên cứu của Bruce và William (2008)

1.5.3 Truyền thông và trợ giúp nhân viên

Một trong những yếu tố quan trọng nhất liên quan đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức là mức độ rõ ràng và thường xuyên của các phản hồi từ nhà quản lý Trong các công ty kinh doanh thì các mục tiêu rất đa dạng và thường xuyên thay đổi, do đó, các nhân viên có nhu cầu được truyền đạt rõ ràng về các yêu cầu đối với công việc và thường xuyên nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ đầy đủ từ phía nhà quản lý để hoàn thành các công việc đó Thang đo về truyền thông và trợ giúp nhân viên gồm các phát biểu sau:

Bảng 1.3: Thang đo về truyền thông và trợ giúp nhân viên

1 Nhà quản lý và lãnh đạo đưa ra các kỳ vọng về công việc rõ ràng

2 Tần suất phản hồi của nhà quản lý

3 Cung cấp sự giúp đỡ và hỗ trợ đầy đủ cho nhân viên

Nguồn: Mô hình nghiên cứu của Bruce và William (2008)

1.5.4 Sự tham gia và phát triển của nhân viên

Một trong những lý do để các nhân viên làm việc trong một công ty lớn là con đường rõ ràng cho sự phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp của họ Các nhân viên luôn tìm kiếm cơ hội để nâng cao kỹ năng và thu nhập của họ Các tổ chức mà cung cấp những thứ như đào tạo, sự cố vấn liên quan đến mục tiêu và phát triển nghề nghiệp thì khả năng nhân viên của họ trung thành tăng lên đáng kể Một khía cạnh của việc nâng cao lòng trung thành là cung cấp cho nhân viên quyền được ra quyết định và tự do giao tiếp trong toàn tổ chức Thang đo về sự tham gia và phát triển của nhân viên gồm các phát biểu sau:

Bảng 1.4: Thang đo về sự tham gia và phát triển nhân viên

Số thứ

1 Khuyến khích sử dụng nhiều kênh giao tiếp khác nhau

2 Đảm bảo nhân viên được quyền tham gia vào việc đưa ra các quyết

định có liên quan

3 Giúp đỡ nhân viên phát triển mục tiêu nghề nghiệp

4 Nhân viên được trao quyền hoặc được tự do thực hiện công việc

Nguồn: Mô hình nghiên cứu của Bruce và William (2008)

1.5.5 Sự bù đắp và các lợi ích

Có rất nhiều yếu tố liên quan đến việc giữ chân nhân viên giỏi, trong đó, tiền lương là yếu tố ít quan trọng nhất Tiền bạc không còn là nguồn động lực chính nữa Điều quan trọng hơn tiền lương là việc các nhân viên biết được cách thức các phần thưởng được tính toán hay xác định Các nhân viên có nhiều khả năng ở lại với một tổ chức hơn khi những phần thưởng và hành động cần thiết để giành được phần thưởng được công bố một cách rõ ràng Ngoài tiền lương ra, các lợi ích trở thành

yếu tố quan trọng hơn để giữ chân nhân viên giỏi đặc biệt là trong các công ty quy

mô nhỏ Thang đo về sự bù đắp và các lợi ích gồm các phát biểu sau:

Bảng 1.5: Thang đo về sự bù đắp và các lợi ích

1 Nhân viên được biết cách tính các khoản tiền bù đắp là như thế nào

2 Đối xử công bằng và tôn trọng nhân viên

1.6 Thiết kế nghiên cứu

Bảng câu hỏi khảo sát được tác giả xây dựng dựa trên bảng câu hỏi trong mô hình nghiên cứu mà đã được tác giả lựa chọn là mô hình của Bruce H Kemelgor và William R Meek (2008) với nghiên cứu “duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh định hướng phát triển: một nghiên cứu khám phá” Tác giả giữ lại hầu hết các biến quan sát trong mô hình của Bruce và William, loại bỏ một biến là “Đưa ra quyền tự do lựa chọn cổ phiếu như một phần của khoản bù đắp” thuộc yếu tố “sự tự

do và linh hoạt” Theo như sự góp ý của phó giám đốc chi nhánh thì loại hình hoạt động của chi nhánh là 100% vốn Nhà nước nên chi nhánh hoàn toàn chưa có chính sách bù đắp cho nhân viên bằng các loại cổ phiếu, do đó cần loại bỏ biến quan sát trên Sau khi loại bỏ biến bên trên, bảng câu hỏi khảo sát của tác giả còn lại các biến sau:

Yếu tố “Môi trường làm việc tích cực”

Bảng 1.6: Thang đo yếu tố môi trường làm việc tích cực

Số thứ

tự

Ký

1 ENV 1 Chi nhánh chủ động thúc đẩy môi trường làm việc tích cực

2 ENV 2 Chi nhánh là nơi làm việc thú vị và vui vẻ

3 ENV 3 Chi nhánh là công ty đặc biệt so với các công ty khác trên thị

trường

4 ENV 4 Chi nhánh là lựa chọn đầu tiên của tôi khi đi xin việc

5 ENV 5 Tôi luôn có sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc khi làm

việc tại chi nhánh

6 ENV 6 Chi nhánh ghi nhận những đóng góp có giá trị của tôi

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính lần 1

Yếu tố “Sự tự do và linh hoạt của nhân viên”

Bảng 1.7: Thang đo yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên

Số thứ

tự

Ký hiệu

Phát biểu

1 FRE 1 Chi nhánh giao cho tôi công việc có ý nghĩa

2 FRE 2 Tôi được tự do lựa chọn và thực hiện các dự án

3 FRE 3 Tôi có cơ hội thể hiện năng lực của mình khi làm việc ở chi nhánh

4 FRE 4 Chi nhánh đưa ra lịch làm việc linh hoạt cho tôi

5 FRE 5 Tôi được chi nhánh phổ biến các điều kiện cần thiết để thăng tiến

trong tương lai

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính lần 1

Yếu tố “Sự tham gia và phát triển của nhân viên”

Bảng 1.8: Thang đo yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên

Số thứ

1 INV 1 Chi nhánh khuyến khích tôi sử dụng nhiều kênh giao tiếp

khác nhau

2 INV 2 Tôi được quyền tham gia vào việc đưa ra các quyết định có

liên quan của chi nhánh

3 INV 3 Chi nhánh giúp đỡ tôi phát triển các mục tiêu nghề nghiệp

4 INV 4 Tôi được chi nhánh trao quyền thực hiện hoặc được tự do

thực hiện công

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính lần 1

Yếu tố “Truyền thông và hỗ trợ nhân viên”

Bảng 1.9: Thang đo yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên

Số thứ

1 SUP 1 Quản lý và lãnh đạo chi nhánh đưa ra kỳ vọng và yêu cầu

công việc rất rõ ràng

2 SUP 2 Cấp trên trao đổi thường xuyên với tôi về các công việc

3 SUP 3 Cấp trên giúp đỡ và hỗ trợ đầy đủ cho tôi thực hiện công việc

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính lần 1

Yếu tố “Sự bù đắp và các lợi ích”

Bảng 1.10: Thang đo yếu tố sự bù đắp và các lợi ích

Số thứ tự Ký hiệu Phát biểu

1 COM 1 Chi nhánh cho tôi biết các khoản bù đắp được tính toán

như thế nào

2 COM 2 Tôi được chi nhánh đối xử một cách công bằng và tôn

trọng

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính lần 1

1.7 Độ tin cậy của thang đo

Sau khi khảo sát nghiên cứu định lượng, tác giả đã kiểm định độ tin cậy của thang đo Kết quả chạy Cronbach’s Alpha (phụ lục 3) thu được:

 Yếu tố môi trường làm việc tích cực: giữ nguyên 6 biến

 Yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên: giữ nguyên 5 biến

 Yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên: giữ nguyên 4 biến

 Yếu tố truyền thông và trợ giúp nhân viên: giữ nguyên 3 biến

 Yếu tố sự bù đắp và các lợi ích: giữ nguyên 2 biến

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua nghiên cứu những vấn đề lý luận về việc duy trì nhân viên trong tổ chức, tác giả đã tiếp cận được một cách có hệ thống, khoa học, đầy đủ về khái niệm duy trì nhân viên, tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực, những thách thức đối với việc duy trì nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức, các mô hình nghiên cứu có liên quan Tác giả lựa chọn mô hình nghiên cứu của Bruce H Kemelgor và William R Meek (2008) trong nghiên cứu

“Duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh định hướng phát triển: một nghiên cứu khám phá” để làm có sở cho việc khảo sát và phân tích thực trạng duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh trong chương 2

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC - CHI NHÁNH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Hình thức sở hữu vốn: Doanh nghiệp Nhà Nước

Tiền thân của chi nhánh là Công ty Thực phẩm và Dịch vụ Tổng hợp Đây là đơn vị hoạch toán độc lập trực thuộc Bộ Thương Mại trước đây, hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, được thành lập theo quyết định số 638/TM-TCCB ngày 13/08/1996 của Bộ trưởng Bộ Thương Mại, trên cơ sở tổ chức lại văn phòng Tổng công ty Thực Phẩm, Công ty Thực Phẩm Nam Trung Bộ, Công ty Xuất Nhập Khẩu Thực phẩm và Dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh và các đơn vị trực thuộc Tổng

công ty Thực Phẩm

Ngày 04/05/2005, Bộ Thương Mại cũ ra quyết định số 0753/QĐ/BTM về việc sáp nhập Công Ty Thực phẩm và Dịch vụ Tổng hợp vào Công ty Thực Phẩm Miền Bắc để tổ chức lại thành đơn vị thành viên trực thuộc Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc Căn cứ quyết định số 6251/TM-TCCB ngày 06/10/2005 của Bộ Thương Mại về phê duyệt phương án của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc xin thành lập Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh Và ngày 10/10/2005,

Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc được thành lập tại thành phố Hồ Chí

Minh thuộc Công ty Thực Phẩm Miền Bắc, bao gồm các đơn vị trực thuộc:

+ Kho Đầu Cầu Sài Gòn: trụ sở đóng tại số 01 đường Xa Lộ Hà Nội, phường Thảo Điền, Quận 2, thành phố Hồ Chí Minh

+ Kho Toàn Thắng: trụ sở đóng tại 508 Kinh Dương Vương, phường An Lạc, quận Bình Tân, thành phố Hồ Chí Minh

Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Công ty Thực phẩm Miền Bắc, hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện theo giấy phép đăng ký kinh doanh được cấp cho chi nhánh và trong điều lệ tổ chức và hoạt động kinh doanh do Tổng Công ty qui định Chi nhánh có tư cách pháp nhân, được

sử dụng con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định hiện hành

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Là một công ty nhà nước, tổ chức kinh doanh theo hệ thống hoạch toán kinh tế độc lập, tham gia vào kinh tế thị trường tạo ra lợi nhuận, bảo toàn được đồng vốn, góp phần ổn định tình hình lưu thông hàng hóa trên thị trường cả trong và ngoài nước, đảm bảo việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty

Thông qua xuất nhập khẩu, chi nhánh đã phần nào đóng góp cho việc thúc đẩy nền kinh tế của thành phố, thu về ngoại tệ đóng góp cho ngân sách nhà nước Các hoạt động kinh doanh chính của chi nhánh là:

 Kinh doanh hàng hoá: mua bán, xuất nhập khẩu các loại hàng nông sản thực phẩm như cà phê, đường, tiêu, gạo

 Kinh doanh dịch vụ: cho thuê kho bãi tại quận 2 và quận Bình Tân

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

(Nguồn: nội bộ - Phòng Tổ chức Hành chính)

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Những năm gần đây Chi nhánh gặp không ít khó khăn trong nguồn vốn để

hoạt động sản xuất kinh doanh do công nợ tăng cao, nhiều khách hàng mất khả năng

thanh toán, thị trường cà phê biến động mạnh Chính vì vậy mà hoạt động kinh

doanh xuất nhập khẩu cũng có phần giảm sút Bên cạnh đó, mảng kinh doanh kho

Giám đốc Chi nhánh

Phó giám đốcChi nhánh

Phòng Kinh doanh xuấtnhập khẩu

Trưởng phòngkinh doanh xuất nhậpkhẩu

Nhân viên

Phó phòngphụ trách kho Toàn Thắng

Nhân viên

Phòng Tàichính kế toán

Trưởng phòngTài chính kế

toán

Phó phòng

Nhân viên

Phòng Tổchức hànhchính

Trưởng phòngTổ chức hànhchính

Phó phòng

Nhân viên

bãi cũng giảm sút do một phần kho tại kho Đầu cầu Sài Gòn quận 2 bị giải tỏa để Nhà nước xây dựng công trình công cộng Chính vì vậy mà doanh thu của Chi nhánh trong 3 năm gần đây giảm dần Năm 2016, tổng doanh thu giảm 25,89% so với năm 2015 và năm 2017 giảm 8% so với năm 2016 Tốc độ giảm doanh thu năm

2017 chậm hơn so với năm 2016

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2017

(Nguồn: Nội bộ - Phòng Kinh doanh Xuất Nhập Khẩu)

Năm 2015, trong cơ cấu doanh thu của chi nhánh thì 55,89% là doanh thu từ bán hàng, đến năm 2016, doanh thu bán hàng chỉ còn chiếm 45,63% và đến năm

2017 thì doanh thu bán hàng và doanh thu dịch vụ gần như ngang bằng nhau

2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực

Tính đến 31/12/2017, tổng số cán bộ - công nhân viên của Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh là 27 người Trong đó, nguồn nhân lực của chi nhánh có tới 85% là nam, chỉ có 15% là nữ Lao động nữ chỉ nằm ở một số vị trí như tạp vụ, thủ kho, hành chính nhân sự Hầu hết lao động của chi nhánh là nam do đặc điểm của chi nhánh là kinh doanh kho bãi, kinh doanh nông sản nên một lượng lớn nhân viên là bảo vệ và nhân viên kinh doanh

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính năm 2017

Nhóm tuổi Giới tính Tổng cộng Chiếm tỷ lệ