Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh nam đồng nai

Tuy nhiên, khi triển khai về các chi nhánh thì vẫn chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh do việc thiếu các thước đo phù hợp với các m

NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH

NAM ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 30 01 02 Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN VĂN THỤY

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

TÓM TẮT

Dựa trên các cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước về các nhân tố tác động đến việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) đó là (1) Sự tham gia của lãnh đạo; (2)

Sự tập trung hóa; (3) Tầm quan trọng phòng tài chính; (4) Sự chuẩn hóa; (5) Truyền

thông nội bộ; (6) Tính năng động sản phẩm, thị trường Quy trình nghiên cứu trải

qua 2 giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính trên 20 nhân viên BIDV nhằm hoàn thiện các thang đo Sau đó là nghiên cứu chính thức thông qua khảo sát trực tiếp lao động tại BIDV chi nhánh Nam Đồng Nai Tác giả phát 210 phiếu khảo sát, trong đó có 184 phiếu hợp

lệ

Sau đó tác giả dùng phương pháp định lượng với các công cụ như thống kê

mô tả, Crombach’s Alpha, EFA và hồi quy bội để xác định mô hình các nhân tố tác động đến năng suất lao động

Kết quả cả 6 nhân tố: (1) Sự tham gia của lãnh đạo; (2) Sự tập trung hóa; (3) Tầm quan trọng phòng tài chính; (4) Sự chuẩn hóa; (5) Truyền thông nội bộ; (6) Tính năng động sản phẩm, thị trường Các giả thuyết đều được chấp nhận

Trên cơ sở xác định thực trạng triển khai ứng dụng BSC vào hệ thống đo lường và kết quả của mô hình nghiên cứu Tác giả đã đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả việc triển khai BSC tại BIDV Nam Đồng Nai Cuối cùng tác giả nhận định các hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc

áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai” là công trình nghiên cứu của bản thân được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua Các thông tin và số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực

TP HCM, ngày …… tháng 10 năm 2017

Người cam đoan

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên của luận văn thạc sĩ kinh tế này, Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả những người đã hỗ trợ em về chuyên môn, vật chất, tinh thần trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin cảm ơn TS Nguyễn Văn Thụy, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn khoa

học, nhận xét và tận tình giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, đồng nghiệp đang công tác tại BIDV Nam Đồng Nai đã dành thời gian giúp tôi thu thập trả lời phiếu khảo sát của đề tài này

Cuối cùng, xin cảm ơn tập thể lớp Cao học QTKD1 về những kiến thức và kinh nghiệm riêng biệt ở từng lĩnh vực của các bạn và sự gắn bó của các bạn để tạo nên động lực phấn đấu cho từng cá nhân theo đuổi và hoàn tất thành công chương trình học

Xin chân thành cảm ơn!

TP.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2017

NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

MỤC LỤC TÓM TẮT

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu: 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

1.2.1.Mục tiêu tổng quát: 2

1.2.2.Mục tiêu cụ thể: 3

Đề xuất hàm ý quản trị giúp BIDV Nam Đồng Nai ứng dụng mô hình BSC vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 4

1.4.1.Nghiên cứu định tính: 4

1.4.2.Nghiên cứu định lượng: 4

1.5 Những đóng góp mới của đề tài: 4

1.5.1.Về mặt lý luận: 4

1.5.2.Về mặt thực tiễn: 5

1.6 Kết cấu đề tài: 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 Tổng quan về đánh giá công việc: 7

2.1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc: 7

2.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc: 7

2.2 Sự phát triển của các phương pháp đánh giá : 9

2.2.1.Khái niệm về hiệu quả, hiệu suất: 9

2.2.2.Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả, hiệu suất: 10

2.3 Tổng qua về phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng (BSC): 12

2.3.1.Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng: 12

2.3.2.Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC): 13

2.3.3.Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng: 14

2.3.4.Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng: 16

2.3.5.Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng: 17

2.3.6.Vai trò của Thẻ điểm cân bằng: 21

2.3.7.Điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng: 24

2.3.8.Mối liên hệ giữa BSC với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược: 24

2.3.9.Bản đồ chiến lược: 26

2.3.10 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động: 27 2.3.11 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng: 29

2.4 Cơ sở lý thuyết về sự thay đổi và quản trị sự thay đổi: 38

2.4.1.Một số Lý thuyết về quản trị sự thay đổi: 39

2.4.2.Các nghiên về ảnh hưởng của các nhân tố đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đến sự ứng dụng thẻ điểm cân bằng: 44

2.5 Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu nghiên cứu: 48

2.5.1.Các khái niệm nghiên cứu: 48

2.5.1.1 Mức độ ứng dụng BSC: 48

2.5.1.2 Sự tham gia của lãnh đạo (Management Involvemet): 48

2.5.1.3 Sự quản lý tập trung (Centralization): 48

2.5.1.4 Ảnh hưởng của bộ phận tài chính (Power of the Finace Department): 49

2.5.1.5 Sự chuẩn hóa (Formalization): 49

2.5.1.6 Truyền thông nội bộ (Interdepartmental Communications) 49

2.5.1.7 Sự năng động của sản phẩm – thị trường (Produc-market Dynamics): 50

2.5.2.Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu 50

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 54

3.1 Quy trình nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu: 54

3.1.1.Quy trình nghiên cứu: 54

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính: 55

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng: 55

3.1.2.Thiết kế mẫu nghiên cứu: 56

3.1.3.Đối tượng khảo sát: 56

3.1.4.Xây dựng thang đo: 56

3.1.4.1 Mức độ ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng: 57

3.1.4.2 Sự tham gia của lãnh đạo: 57

3.1.4.3 Sự tập trung hóa: 57

3.1.4.4 Tầm quan trọng của phòng tài chính: 58

3.1.4.5 Sự chuẩn hóa: 58

3.1.4.6 Truyền thông nội bộ: 58

3.1.4.7 Sự năng động của sản phẩm-thị trường: 59

3.1.5.Thiết kế bảng câu hỏi: 59

3.2 Phương pháp phân tích số liệu: 62

3.2.1.Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha): 62

3.2.2.Phân tích nhân tố khám phá (EFA): 63

3.2.3.Kiểm định mô hình lý thuyết: 64

3.2.4.Kiểm định sự khác biệt giữa của mẫu (ANOVA): 67

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 70

4.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai: 70

4.2 Kết quả phân tích số liệu: 71

4.2.1.Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu: 71

4.2.2.Thống kê mô tả thang đo: 72

4.2.3.Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo: 73

4.2.3.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự năng động sản phẩm-thị trường: 73 4.2.3.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự tập trung hóa: 74

4.2.3.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Tầm quan trọng của phòng tài chính: 75

4.2.3.4 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự chuẩn hóa: 75

4.2.3.5 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Sự tham gia của lãnh đạo: 76

4.2.3.6 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Truyền thông nội bộ: 77

4.2.3.7 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhân tố Mức độ ứng dụng mô hình BSC: 77 4.2.4.Kết quả phân tích yếu tố khám phá (EFA): 79

4.2.4.1 Phân tích EFA của các nhân tố độc lập: 79

4.2.4.2 Phân tích EFA của thang đo Mức độ ứng dụng mô hình BSC: 81

4.2.5.Kết quả kiểm định hệ số tương quan: 82

4.2.6.Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu: 83

4.2.7.Thảo luận kết quả nghiên cứu: 84

4.2.8.Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính: 88

4.2.9.Kiểm định ANOVA, T-test: 90

4.2.9.1 Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên có vị trí công việc khác nhau: 91

4.2.9.2 Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên có Phòng ban hiện làm việc khác nhau: 92

4.2.9.3 Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên có độ tuổi khác nhau: 92

4.2.9.4 Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên có giới tính khác nhau: 93

CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ 96

5.1 Kết luận: 96

5.2 Các hàm ý quản trị: 97

5.2.1 Sự cam kết của lãnh đạo: 97

5.2.2 Nâng cao công tác truyền thông nội bộ: 97

5.2.3 Xây dựng Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện: 99

5.2.4 Gia tăng mức độ ứng dụng mô hình BSC thông qua sự cân bằng của sự chuẩn

hóa và tập trung hóa: 100

5.2.5 Tập trung các giải pháp giúp nhân viên thích nghi nhanh hơn với sự thay đổi trong quy trình, hệ thống đánh giá: 101

5.2.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng: 101

5.2.7 Hỗ trợ tư vấn: 102

5.3 Hạn chế của đề tài: 102

5.4 Hướng nghiên cứu trong tương lai: 102

KẾT LUẬN 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 109

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard)

EBIT Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

EBITDA Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao

GTTB Giá trị trung bình

MBO Quản lý theo mục tiêu

ROE Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu ROA Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH DANH MỤC HÌNH:

Hình 2- 1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng) 14

Hình 2-2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996) 17

Hình 2-3: Vai trò của Thẻ điểm cân bằng 21

Hình 2-4: Bản đồ chiến lược 27

Hình 2-5: Quá trình thay đổi trong tổ chức của Lewin 39

Hình 2-6: Mô hình về quá trình phổ biến cái mới 41

Hình 2-7: Phổ biến cái mới 42

Hình 2-8: Mô hình nghiên cứu đề xuất 51

Hình 2-9: Quy trình nghiên cứu các nhân tố tác động mức độ ứng dụng mô hình BSC 54

DANH MỤC BẢNG: Bảng 1: Tóm xu hướng nghiên cứu về Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả: 11

Bảng 2: Tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng 31

Bảng 3: Tổng hợp các nghiên cứu về các nhân tố tác động mức độ ứng dụng BSC 47 Bảng 4: Bảng tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu 52

Bảng 5: Các bước tiến hành nghiên cứu 55

Bảng 6: Mức độ ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai 57

Bảng 7: Sự tham gia của lãnh đạo 57

Bảng 8: Sự tập trung hóa 58

Bảng 9: Tầm quan trọng của phòng tài chính 58

Bảng 10: Tầm quan trọng của Sự chuẩn hóa 58

Bảng 11: Truyền thông nội bộ 59

Bảng 12: Sự năng động của sản phẩm-thị trường 59

Bảng 13: Mô tả đặc điểm mẫu 71

Bảng 14: Thống kê giá trị trung bình và phương sai của thang đo 72

Bảng 15: Sự năng động của sản phẩm-thị trường 73

Bảng 16: Sự tập trung hóa 74

Bảng 17: Tầm quan trọng của phòng tài chính 75

Bảng 18: Sự chuẩn hóa 75

Bảng 19: Sự tham gia của lãnh đạo 76

Bảng 20: Truyền thông nội bộ 77

Bảng 21: Mức độ ứng dụng mô hình BSC 77

Bảng 22: Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach’s Alpha 78

Bảng 23 Hệ số KMO và kiểm định Barlett 79

Bảng 24: Tổng phương sai trích của các biến độc lập 79

Bảng 25: Kết quả EFA cho thang đo các nhân tố độc lập 80

Bảng 26: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 81

Bảng 27:Ma trận tương quan giữa các biến 83

Bảng 29: Kết quả ANOVA từ kết quả phân tích hồi quy 84

Bảng 30: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 85

Bảng 31: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 87

Bảng 32: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai vị trí công việc 91

Bảng 33: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai phòng ban làm việc 92

Bảng 34 Kiểm định tính đồng nhất của phương sai độ tuổi 93

Bảng 35: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai giới tính 93

Bảng 36 Tổng hợp phân tích ANOVA 94

Bảng 37 Giá trị trung bình các thang đo Sự tham gia của lãnh đạo 97

Bảng 38: Giá trị trung bình các thang đo Truyền thông nội bộ 99

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu:

Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của

nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội bởi vì ngân hàng giữ vị trí là trung tâm điều phối vốn trong sự nghiệp phát triển kinh tế của một quốc gia Hiện tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có trên 40 ngân hàng thương mại cổ phần Ngoài ra còn hơn 60 ngân hàng nước ngoài bao gồm chi nhánh và văn phòng đại diện tại Việt Nam Các Ngân hàng thương mại trong kinh doanh luôn đối mặt với những cạnh tranh gay gắt với mục tiêu gia tăng thị phần, mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, đòi hỏi các NHTM phải đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện mình, thay đổi tư duy quản trị, tiếp cận những quản trị hiệu quả hơn Chính vì vậy việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển giữa các ngân hàng là rất gắt gao Thời gian vừa qua cũng đã có sự tái cơ cấu trong hệ thống bằng việc sáp nhập các ngân hàng hoạt động kém hiệu quả vào các ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn

Tuy nhiên, để đánh giá được một hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả hay không một cách toàn diện là điều không hề dễ dàng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là công cụ quản trị được giáo sư Robert S Kaplan thuộc trường kinh doanh Harvard và David Norton - một nhà tư vấn nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp cùng phối hợp đề cập, phát triển vào những năm đầu của thập niên 1990 và

đã thực sự tạo ra cơn địa chấn trong giới khoa học về quản trị BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, đánh giá mà còn giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý đồ chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thể, một hệ thống trao đổi thông tin truyền thông dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển Từ khi được chính thức giới thiệu (1992) đến nay, theo thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia trên thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng phương pháp này

Hiện tại trong nước đã có một số ngân hàng bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) để đo lường kết quả kinh doanh như: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu

Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam đã bước đầu xây dựng Thẻ điểm cân bằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đề ra Tháng 9/2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển khai thí điểm

mô hình chấm điểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả hoạt động của từng chi nhánh trong quý IV/2015 Tuy nhiên, khi triển khai về các chi nhánh thì vẫn chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh do việc thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược, việc phân giao chỉ tiêu KPI dàn trải cho nhiều bộ phận nghiệp vụ (gồm cả bộ phận không trực tiếp kinh doanh), nhiều chỉ số KPI định tính khiến kết quả thiếu khách quan dẫn đến không đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên, việc truyền thông BSC đến cán bộ nhân viên chưa được coi trọng…

Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài này không chỉ góp phần làm rõ thực trạng áp dụng của thẻ điểm cân bằng BSC tại chi nhánh Từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp gia tăng hiệu quả trong việc áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả tại chi nhánh

Đó chính là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh

hưởng đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai” làm đề tài của mình 1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

1.2.1 Mục tiêu tổng quát:

Mục tiêu chính của đề tài là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại BIDV Nam Đồng Nai và ảnh hưởng của các yếu tố này

Thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị giúp BIDV Nam Đồng Nai áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả tại chi nhánh, phản ánh đầy đủ và khách quan việc thực hiện kinh doanh của cán bộ nhân viên

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu việc chấp nhận của các cá nhân là cán bộ nhân viên, lãnh đạo chi nhánh hiện đang làm việc tại BIDV chi nhánh Nam Đồng Nai về việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về tổ chức: BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai

+ Về thời gian: từ ngày 01/1/2017 đến ngày 30/9/2017

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu tập trung vào khảo sát thông tin từ cán bộ nhân viên đang công tác tại BIDV Nam Đồng Nai về các yếu tố chủ yếu tác động đế sự chấp nhận ứng dụng thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Nghiên cứu định tính:

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung nhằm mục đích vừa khám phá, vừa khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC, các biến quan sát đo lường các thành phần này Kết quả của bước này là xây dựng được một bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu chính thức

1.4.2 Nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị (giá trị hội tụ và phân biệt) của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Nam Đồng Nai; đồng thời kiểm định mô hình nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phần mềm SPSS Nghiên cứu thực hiện xử lý và kiểm định thông qua các bước sau:

Thứ nhất: Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha

Thứ hai: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Thứ ba: Phân tích tương quan (Phân tích hệ số Pearson)

Thứ tư: Kiểm định hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Thứ năm: Phân tích ANOVA

1.5 Những đóng góp mới của đề tài:

1.5.2 Về mặt thực tiễn:

Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo của BIDV có một cách nhìn tổng thể, toàn diện hơn về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và các yếu tố cốt lõi tác động đến mức độ ứng dụng mô hình BSC Từ đó, có các chính sách, biện pháp nâng cao hiệu quả trong việc áp dụng BSC vào hệ thống đo lường tại chi nhánh

Ngoài ra nghiên cứu góp phần làm phong phú các nghiên cứu về BSC, đặc biệt

là hướng nghiên cứu BSC trong lĩnh vực ngân hàng Thông qua đó là cơ sở để BIDV xây dựng chiến lược, đưa ra các quyết định chính xác về việc áp dụng BSC Bên cạnh đó việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận áp dụng BSC

sẽ giúp các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy, triển khai ứng dụng BSC tại BIDV

1.6 Kết cấu đề tài:

Đề tài bao gồm 5 chương kết cấu như sau:

Chương 1: Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu về đề tài nghiên cứu, lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, tính thực tiễn của đề tài và kết cấu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: trình bày hệ thống cơ sở lý thuyết thẻ điểm cân bằng, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu: trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, quy trình, tiến độ thực hiện nghiên cứu trước khi khảo sát trên mẫu nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: trình bày kết quả nghiên cứu, kết quả kiểm định các thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: rút ra hàm ý từ kết quả nghiên cứu nhằm hoàn thiện hạn chế của vấn đề nghiên cứu Nghiên cứu cũng đưa ra những hạn chế

và hướng nghiên cứu tiếp theo

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tổng quát sự cần thiết và lí do chọn đề tài, nội dung mục tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nó cung cấp một cái nhìn

tổng quát về nền tảng nghiên cứu, giải thích tầm quan trọng và những đóng góp của nghiên cứu và việc lựa chọn các phương pháp nghiên cứu

Chương 2 sẽ trình bày lại các lý thuyết về đánh giá công việc, Thẻ điểm cân bằng và các yếu tố tác động đến việc chấp nhận ứng dụng sự thay đổi từ đó đề xuất

mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tại chương này tác giả sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản bao gồm các phương pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm, cấu trúc, tầm quan trọng của Thẻ điểm cân bằng Đồng thời tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu, cũng như xây dựng các thang đo và giả thuyết nghiên cứu

2.1 Tổng quan về đánh giá công việc:

2.1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc:

Theo Trần Thị Kim Dung, 2015: Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề

ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc

2.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc:

a) Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn

b) Phương pháp so sánh cặp:

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất

đến thấp nhất Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị đánh giá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn

c) Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó

d) Phương pháp lưu giữ:

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này

e) Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong doanh nghiệp có quy mô lớn

f) Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

 Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

 Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

 Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

g) Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI):

Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những

quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng (Trần Thị Kim Dung, 2015)

Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng dụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh nghiệp

2.2 Sự phát triển của các phương pháp đánh giá :

2.2.1 Khái niệm về hiệu quả, hiệu suất:

Hiệu quả (Effectiveness) đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được chọn và mức độ chúng được thực hiện Hiệu quả trong quản trị trước hết cần hiểu chính là làm đúng việc bởi vì làm đúng việc sẽ đưa tổ chức đi đúng hướng Hay nói cách khác các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các nhà quản trị chọn được mục tiêu đúng và đạt được chúng.Từ đó, chúng ta có khái niệm: Hiệu quả là phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đã đặt ra

Hiệu suất (Efficiency) đo lường các nguồn lực được sử dụng như thế nào

để đạt mục tiêu Chúng ta có thể khái niệm: Hiệu suất chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn

Hiệu suất có được khi ta làm việc đúng cách, đúng phương pháp Khi đứng trước nhiều phương án, nhà quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương án, cân nhắc kỹ để chọn cách thức giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn thấp

2.2.2 Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả, hiệu suất:

Đo lường hiệu suất có lịch sử riêng của nó bắt đầu từ đầu thế kỷ 19, các biện pháp thực hiện dựa trên kế toán và kế toán chi phí được xem xét để đo lường hiệu suất Nhưng các thực tiễn quản lý chi phí tỏ ra không đầy đủ và gây hiểu nhầm như

họ đã không theo dõi chi phí của sản phẩm, hoạt động, quy trình và chi phí chất lượng, và thay vào đó tập trung vào việc kiểm soát các quá trình cô lập (Bititci, 1994) Hoạt động sớm trong những năm 1920 là của Tập đoàn Du Pont trong việc phát triển tính toán lợi tức đầu tư (ROI) dẫn đầu về tỷ số tài chính (Groppelli và Ehsan, 2000), hay còn gọi là phương pháp Dupont hoặc kim tự tháp chỉ tiêu phân tích tài chính Mô hình Dupont tích hợp nhiều yếu tố của báo cáo thu nhập với bản cân đối kế toán Mô hình có thể được sử dụng bởi bộ phận thu mua và bộ phận bán hàng để khảo sát hoặc giải thích kết quả của ROE, ROA…

Sau đó các nhà quản lý dần dần nhận ra rằng các biện pháp kế toán tài chính như ROI và thu nhập trên mỗi cổ phần đã đưa ra thông tin gây nhầm lẫn cho sự đổi mới

và cải tiến liên tục các hoạt động được yêu cầu bởi môi trường cạnh tranh ngày nay Tableau de bord, một sự đổi mới của các kỹ sư Pháp, nhấn mạnh một sự gắn kết giữa tài chính và các biện pháp phi tài chính, qua đó chú ý nhiều hơn về hoạt động hàng ngày và các vấn đề chiến lược (Epstein và Manzoni, 1997)

Một số sáng kiến khác như kế toán xã hội (quá trình giao tiếp xã hội và các tác động môi trường của hành động kinh tế của tổ chức đến xã hội nói chung; Gray và cộng sự, 1987), kế toán quản lý chiến lược (kết hợp triển vọng lâu dài và cách tiếp cận chung để tính toán vị trí chiến lược; Simmonds (1981)), chi phí dựa trên hoạt động (xác định chi phí sản phẩm dựa trên các hoạt động tồn tại hỗ trợ sản xuất và phân phối hàng hoá và dịch vụ; Cooper và Kaplan (1988)), đã có hỗ trợ tầm quan trọng của các khía cạnh khác của hoạt động ngoài tài chính và các biện pháp kế toán

Cuộc cách mạng đã được Kaplan và Norton (1992) đưa ra bằng cách giới thiệu BSC, các tác giả được thúc đẩy bởi niềm tin rằng các thước đo hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời Và thẻ điểm cân bằng được xây dựng nên từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, đổi mới và học tập Thẻ điểm cân bằng đã cân bằng được giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài chính, giữa nhưng chỉ số kết quả và chỉ số về các yếu tố hoạt động, giữa khía cạnh hiệu quả ngoại vi và nội vi

Từ năm 2001 đến 2011, những kết quả nghiên cứu về đo lường kết quả hoạt động đã bổ sung các hệ thống và kỹ thuật mô hình hóa, cập nhật phương pháp BSC

Bảng 1: Tóm xu hướng nghiên cứu về Sự phát triển phương pháp đo lường hiệu quả:

Nguồn: Neetu Yadav, Sushil and Mahim Sagar 2013

2.3 Tổng qua về phương pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng (BSC):

2.3.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng:

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm

1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi

Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu

tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động)

Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và

được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune

1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

2.3.2 Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC):

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi David Norton-Giám đốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sư Đại học Harvard (Kaplan & Norton, 1992) Thẻ điểm cân bằng đo lường hiệu quả của tổ chức từ 4 khía cạnh, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển trong mối liên hệ với 4 chức năng kế toán tài chính, marketing, chuỗi giá trị và quản trị nguồn nhân lực Những thước đo tài chính lẫn phi tài chính này xuất phát từ

4 khía cạnh cung cấp một ngôn ngữ chung giúp quản lý cấp cao và nhân viên hướng

về tầm nhìn tổ chức Thẻ điểm cung cấp cho nhà quản lý công cụ cần thiết để hướng đến thành công cạnh tranh trong tương lai (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b) Nguyên lý cơ bản của thẻ điểm cân bằng là các phép đo lường theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép đo lường phi tài chính (Norton, Contrada, & LoFrumento, 1997)

Trên thực tế,việc các phép đo lường theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép đo lường phi tài chính được công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân bằng được Norton và Kaplan giới thiệu như một sự kết hợp đo lường tài chính và phi tài chính trong hệ thống đo lường hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn nhận thước đo này thích hợp với nhu cầu của họ Đo lường phi tài chính tài sản vô hình như các mối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của công ty Một nguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt được thành công ở các phép đo phi tài chính trước khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo tài chính Khi xem xét các thước đo phi tài chính với các thước đo khác, những số

liệu này có thể dẫn dắt tổ chức quản lý hiệu quả có hiệu quả và dự báo lợi nhuận trong tương lai

Hình 2- 1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng)

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996

2.3.3 Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng:

Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996)

a) Khía cạnh tài chính:

Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu thập hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt (Kaplan and Norton, 1996)

đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản

lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai.ác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ

khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996)

c) Khía cạnh quy trình nội bộ:

Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất Những quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh: cung cấp những tập hợp sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức (Kaplan and Norton, 1996)

d) Khía cạnh học tập và tăng trưởng:

Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển dài hạn Việc học tập và tăng trưởng của tổ chức xuất phát từ ba nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và khả năng liên kết trong tổ

chức Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên thẻ điểm cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và sự liên kết với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng đặc biệt cần thiết cho môi trường cạnh tranh mới (Kaplan and Norton, 1996)

2.3.4 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng:

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân-quả với nhau thể

hiện theo hai chiều:

 Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tài chính trong đó: từ các mục tiêu thuộc tiêu chí tài chính là nguyên nhân xuất phát để các mục tiêu tiêu chí: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tương ứng như thế nào? Muốn đạt mục tiêu tài chính thì các mục tiêu tiêu chí “khách hàng” sẽ phải như thế nào? Thị phần gia tăng bao nhiêu? Để đáp ứng được mục tiêu từ khía cạnh tài chính thì các chỉ tiêu thuộc tiêu chí “quy trình nội bộ” như: quy trình sản xuất phải cải tiến ra sao để có sản phẩm chất lượng, giảm giá thành, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ thực hiện nó? Năng lực, kiến thức, kỹ năng

gì cần có ở những con người đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tư ra sao thuộc tiêu chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng yêu cầu đặt

 Chiều từ dưới lên: là quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu thiết lập theo kế hoạch đề ra trong đó tiêu chí tài chính là kết quả tất yếu gặt hái được khi xây dựng các tiêu chí đi từ: học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng Nếu không có trang thiết bị công nghệ tiên tiến, con người đủ năng lực, phẩm chất thực hiện và tuân thủ theo những quy trình nội bộ nhằm đảm bảo chất lượng, thời gian nhanh nhất, giá thành sản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ không đáp ứng được yêu

cầu khách hàng đặt ra và hệ quả tất yếu sẽ không thể đạt được lợi nhuận, mức độ tăng trưởng như mong muốn

Hình 2-2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996)

Nguồn: Kaplan và Norton,1996

2.3.5 Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân

bằng:

Với từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, các thước đo mà tổ chức lựa chọn nên thực hiện như những diễn giải trực tiếp của các mục tiêu đã được chọn – vốn được diễn giải một cách trung thành từ chiến lược tạo ra sự khác biệt của tổ chức để tạo nên Bản đồ chiến lược

a) Các thước đo tài chính:

Ở viễn cảnh tài chính, hầu hết các tổ chức đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí/ cải thiện năng suất, sử dụng tài sản/chiến lược đầu tư Thước đo tăng trưởng doanh thu áp dụng chung cho các đơn vị kinh doanh đang

ở giai đoạn tăng trưởng và thu hoạch, chính là mức tăng trưởng doanh số bán hàng

và thị phần cho các khu vực, thị trường và khách hàng mục tiêu.Ngoài việc thiết lập

các mục tiêu đối với tăng doanh thu và tập hợp các sản phẩm, một đơn vị kinh doanh có thể mong muốn cải thiện hiệu quả chi phí và năng suất.Các mục tiêu như lợi nhuận trên sử dụng, lợi nhuận trên đầu tư, và giá trị gia kinh tế gia tăng, cung cấp những thước đo kết quả tổng thể thành công của các chiến lược tài chính nhằm tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, và tăng cường tận dụng tài sản

Một số các thước đo tài chính thường được sử dụng:

- Tổng tài sản

- Tổng tài sản/nhân viên

- Lợi nhuận nhuận là tỷ lệ phần trăm của tổng tài sản

- Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần

- Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

- Doanh thu/tổng tài sản

- Lãi gộp

- Thu nhập thuần

- Lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm doanh thu

- Lợi nhuận trên từng nhân viên

- Doanh thu

- Doanh thu từ các sản phẩm mới

- Doanh thu trên từng nhân viên

- Thu nhập trên vốn cổ phần (Return On

- Equity – ROE)

- Thu nhập trên vốn sử dụng (Return On Capital Employed (ROCE)

- Thu nhập trên vốn đầu tư (Return On Investment – ROI)

- Giá trị kinh tế gia tăng (Economic Value Added – EVA)

- Giá trị thị trường gia tăng (Market Value Added – MVA)

Nguồn: Paul (2006) Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

b) Các thước đo cho khía cạnh khách hàng:

Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng chung nhất đối với tất cả các loại hình tổ chức Nhóm thước đo trọng tâm bao gồm các thước đo:

- Thị phần

- Giữ chân khách hàng

- Thu hút khách hàng mới

- Làm hài lòng khách hàng

- Khả năng sinh lời từ khách hàng

Những thước đo quan trọng này được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả:

Thị phần Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường

sẵn có, xét trên các phương diện như: số lượng khách

hàng, tiền chi phí bằng tiền hoặc số sản phẩm bán được

Thu hút khách

hàng

Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ mà đơn

vị kinh doanh thu hút / giành được những khách hàng

mới hay các công việc kinh doanh mới

Giữ chân khách

hàng

Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỉ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan

hệ hiện có với khách hàng của mình

Thỏa mãn khách

hàng

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những

tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị

Khả năng sinh lời

từ khách hàng

Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phần sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ

khách hàng đó

c) Các thước đo cho khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại:

Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, các nhà quản lý xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông Các công ty thường phát triển các mục tiêu và các thước đo của mình cho khía cạnh này sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng và khía cạnh tài

chính

Nhóm thước đo trọng tâm gồm: Đổi mới; Hoạt động; Dịch vụ sau bán hàng

 Các thước đo đánh giá quá trình đổi mới được các công ty đã sử dụng:

- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới

- Tung ra sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh; và việc giới thiệu các sản phẩm mới so với kế hoạch

- Năng lực của quá trình sản xuất

- Thời gian để phát triể các thế hệ tiếp theo

 Các thước đo đánh giá quá trình hoạt động/vận hành: các công ty đã sử dụng các thước đo sau

- Chất lượng sản phẩm

- Thời gian quy trình

- Chi phí quy trình hoạt động

 Các thước đo đánh dịch vụ sau bán hàng liên quan đến hoạt động bảo hành

và các sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm

d) Các thước đo cho khía cạnh học tập và tăng trưởng:

Các mục tiêu được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và các quy trình kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Các mục tiêu trong khía cạnh học tập và tăng trưởng cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu được đề ra trong ba khía cạnh còn lại

Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng việc đầu tư cho tương lai, tập trung ba các thước đo sau đây:

- Năng lực nhân viên: các thước đo được sử dụng là Sự hài lòng nhân viên; Khả năng giữ chân nhân viên; Năng suất của nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin: gồm các thước đo liên quan đến mức độ

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết tiến bộ,

2.3.6 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng:

Thẻ điểm cân bằng có vai trò như là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

Hình 2-3: Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: ieit.edu.vn

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường:

“Khi có thể đo lường và biểu đạt được bằng con số về những gì mà bạn đang nói đến tức là bạn đã biết phần nào về nó; nhưng khi không thể đo lường và diễn đạt được nó dưới dạng số học thì kiến thức của bạn còn quá sơ sài và không đầy đủ …” theo William Thompson (Paul R Niven, 2009)

Có nhiều công ty đã có hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kết hợp cả các thước đo tài chính và phi tài chính Trong đó sử dụng thước đo tài chính như thể

chúng có thể tóm lược đầy đủ kết quả của hoạt động thực hiện bởi nhân viên Các tổ chức này sử dụng 2 thước tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản hồi và kiểm soát ở mức ngắn hạn Thẻ điểm cân bằng tiếp cận 2 phương diện tài chính và phi tài chính trên ở mức độ khác, là hệ quả trong một quá trình từ trên xuống dưới, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh Những mục tiêu

và thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại vi đối với các khách hàng, cổ đông và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và tăng trưởng; cân bằng giữa kết quả hiện tại và những thước đo dẫn đến hiệu suất trong tương lai

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược:

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắm vững nghệ thuật sử dụng Thẻ điểm Cân bằng, hệ thống này còn được coi như

“Hệ thống Quản lý Chiến lược” mà Kaplan và Norton đã từng mô tả Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là Cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Và chính được sử dụng theo cách đó mà Thẻ điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả như đã đề cập ở đầu chương Chúng ta hãy cùng xem lại những rào cản đó và tìm hiểu cách Thẻ điểm Cân bằng có thể loại bỏ chúng như thế nào trong thực tế

BSC giúp vượt qua Rào cản Tầm nhìn: Bằng việc sử dụng Thẻ điểm Cân

bằng như khuôn khổ diễn giải chiến lược, những tổ chức này tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn các hành động của tất cả nhân viên nhằm đạt được phương hướng đã được tuyên bố

BSC giúp vượt qua Rào cản Con người: Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa

là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc phát triển những Thẻ điểm liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn

BSC giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: Khi bàn về rào cản nguồn lực,

chúng ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược

Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của Thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình

dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản – lấy con số của năm trước cộng với 5% tùy

ý

Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Thẻ điểm Cân

bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của Thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược

 Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp:

Thẻ điểm Cân bằng sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn tới các quy trình chẳng hạn như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ

Vì vậy, thay vì bắt đầu với “chúng ta sẽ đo lường chiến lược này như thế nào?” thì họ lại trình bày quy trình bằng câu hỏi “chúng ta phải làm tốt điều gì để thực thi chiến lược?” Việc phân tích chiến lược theo cách này cho phép người sử dụng bổ sung lớp kết hạt cần thiết vào chiến lược, và rốt cuộc, việc tạo ra các thước

đo trở nên đơn giản hơn rất nhiều

Chúng ta không thực thi bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ Chiến lược, sẽ không có ghi chú kết quả gì ở đây Thay vào đó, chúng ta truyền đạt đến tất cả khán giả, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng Do vậy, sự mô tả về Bản đồ Chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều sẽ xảy ra nên

họ hy vọng đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược

2.3.7 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng:

Theo Niven (2006), một tổ chức cần có một số yếu tố sau để có thể áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng:

Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ khó gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng

Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng

Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu câu xây dựng thẻ điểm cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó

Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ của các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể truyền đạt một các thông suốt xuống các nhân viên cấp thấp nhất

Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý

Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì mới có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo

Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người,

mà phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung

2.3.8 Mối liên hệ giữa BSC với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược:

Chúng ta phải xác định xem liệu thẻ điểm cân bằng vừa phát triển có thực sự nhất quán với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức hay không

a) Sứ mệnh: Sứ mệnh chính là câu trả lời “tại sao chúng ta tồn tại” (Niven,

2008) Mỗi tổ chức sinh ra đều xây dựng cho mình những sứ mệnh riêng Niven (2008) cho rằng sứ mệnh không giống như chiến lược và mục tiêu vốn

có thể đạt được qua thời gian, mỗi tổ chức không bao giờ thực sự hoàn thành được sứ mệnh của mình Sứ mệnh như một chiếc đèn hiệu cho công việc của bạn, bạn sẽ không ngừng đuổi theo nó nhưng chẳng bao giờ đạt được tất cả

Hãy xem sứ mệnh như là chiếc la bàn để bạn dẫn dắt tổ chức mình hoạt động Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn giải sứ mệnh của mình thành những mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên Để tạo ra một định hướng hiệu quả, các thước đo trên một thẻ điểm cân bằng phải phản ánh những khát vọng được biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh

b) Các giá trị: đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những

nguyên lý trường tồn mà tổ chức sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các tổ chức một phương tiện đánh giá sự nhất quán của các giá trị trong khắp tổ chức Thẻ điểm cũng có thể được sử dụng

để theo dõi phạm vi mà tổ chức thực hiện những giá trị được tuyên bố của mình

c) Tầm nhìn: Tầm nhìn là bức tranh bằng lời về tương lai của một tổ chức.(

Niven, 2008, trang 106) Tầm nhìn biểu thị sự chuyển đổi của chúng ta từ sứ mệnh và các giá trị trường tồn thành một chiến lược năng động Tầm nhìn cung cấp một bức tranh rõ ràng về hình ảnh tương lai mà tổ chức muốn hướng đến Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn và chiến lược bằng lời Tôn chỉ của thẻ điểm là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của khách hàng – những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản ánh trong tầm nhìn

d) Chiến lược: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, tại vì đối với

mỗi cá nhân và mỗi tổ chức khác nhau thì chiến lược lại có ý nghĩa khác nhau Theo Porter (1996, Harvard Business review) thì “Chiến lược là sự chọn các hoạt động khác nhau, theo đuổi những điều mà dẫn tới sự độc nhất

và giá trị cao cho tổ chức” Cho dù còn nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm chiến lược nhưng Theo Niven (2008) nó vẫn có những nguyên tắc chính như sau:

- Tập hợp những hoạt động khác nhau: để thực hiện tốt một chiến lược thì chiến lược đó phải bao hàm nhiều hoạt động khác nhau hoặc tạo ra sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động

- Sự đánh đổi: một chiến lược tạo ra không thể đáp ứng yêu cầu của toàn bộ mọi người Cho nên mỗi tổ chức phải chọn những việc nên và không nên thực hiện

- Phù hợp: các hoạt động phải phù hợp với mỗi người mới tạo ra sự thành công cho chiến lược cho công ty

- Tính liên tục: trong quá trình hoạt động sẽ có nhiều thay đổi và dẫn đến sự thay đổi của chiến lược đây là một quá trình diễn ra liên tục để tạo ra cơ hội mới

Dù chiến lược được định nghĩa như thế nào thì việc sử dụng thẻ điểm cân bằng cần đem lại cho các tổ chức một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bằng cách diễn giải chiến lược thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn viễn cảnh Chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới

2.3.9 Bản đồ chiến lược:

Như chúng ta đã biết, một trong vai trò của thẻ điểm cân bằng là khả năng truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn tới tất cả cổ đông của tổ chức thông qua việc lập nên một bản đồ chiến lược Theo Niven (2006), chúng ta có thể định nghĩa bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều bạn phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình Điều bạn phải làm tốt thường được trả lời dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố súc tích thường bắt đầu xuất hiện của một động từ trong từng khía cạnh Ví dụ trong khía cạnh tài chính, chúng ta có thể có những mục tiêu như “tăng doanh thu”, “cải thiện việc sử dụng tài sản” và “chi phí thấp hơn”

Tại sao bản đồ chiến lược lại là liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của bất kỳ tổ chức nào? Bởi vì bản đồ chiến lược hoạt động như một lăng kính, giúp chuyển đổi những lời giải thích dài dòng, rắc rối trong các kế hoạch chiến lược thành những mục tiêu cụ thể rõ ràng dễ hiểu như được trình bày trong Hình 1-3 Khi

những mục tiêu này được cấu trúc hợp lý thì những hoạt động mà tổ chức phải thực hiện để mong thành công cũng như làm khác biệt mình so với các đối thủ cạnh tranh có thể được trình bày bằng ngôn ngữ thực sự dễ hiểu và đơn giản

Hình 2-4: Bản đồ chiến lược

Nguồn: Niven, 2006

2.3.10 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động:

Trong thời kỳ công nghiệp hóa, các công ty khai thác tốt hiệu quả quy mô kinh doanh, sử dụng tiến bộ công nghệ, kỹ thuật máy móc để đem lại hiệu quả cao Tuy nhiên, để thành công trong thời đại công nghệ thông tin hiện đại như hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ dựa vào công nghệ, khả năng quản lý tài sản hữu hình

mà cần phải phát huy hiệu quả các tài sản vô hình như lòng trung thành khách hàng, khả năng tiếp thị, hiệu quả quy trình nội bộ… Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính

quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình

Ngoài ra, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá hoạt động của

tổ chức chủ yếu là các thước đo tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản hồi ở cấp chiến thuật và kiểm soát các hoạt động ngắn hạn mà thôi, vì vậy đã trở nên lạc hậu và không đánh giá được toàn diện kết quả hoạt động Xét ở điểm mấu

chốt kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành được và duy trì những kết quả tài chính ngắn hạn có thể khiến cho các công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết những khó khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tài sản vô hình và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai

Do đó, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng là một công cụ phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhiều khía cạnh khác nhau của tổ chức mình Nó cung cấp cái nhìn sâu hơn vào hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ dành cho các nhà quản lý tìm cách cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn cho các nhà đầu tư muốn đánh giá sức khỏe của tổ chức Đối với các ngân hàng thì lợi ích từ việc sử dụng thẻ điểm rất nhiều: (1) có thể được sử dụng như một khuôn khổ để đánh giá và phát triển chiến lược của ngân hàng, (2) có thể được sử dụng để phát triển mục tiêu chiến lược và đo lường hiệu quả để chuyển tải chiến lược thành hành động của tổ chức, (3) thẻ điểm cung cấp một cách thức đo lường và giám sát hiệu quả, đưa đến việc thực hiện thành công chiến lược của ngân hàng và (4) thẻ điểm là một công cụ hữu hiệu đảm bảo ngân hàng luôn cải tiến liên tục quy trình và hệ thống

 Những hạn chế của các thước đo truyền thống

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp đo lường truyền thống Công việc của các chuyên gia tài chính thật đáng được

ca ngợi Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất

Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh Chúng là những chỉ số “theo sau”, không thể bắt kịp nhiều giá trị được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản

lý trong kỳ kế toán gần nhất

Một số hạn chế của các thước đo truyền thống:

 Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay: các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh