Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016 2010

Mục đích nghiên cứu:Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016 2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đó sao cho phù hợp với thực tế thị trường.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2010” là kết quả của quá

trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả trong luận văn này hoàn toàn được thu thập từ thực tế,chính xác, trung thực Các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn rõ ràng

Tác giả

Trần Đình Việt

Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới công ty cổ phần VNG nói chung

và bộ phận Zalo nói riêng đã giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

và hoàn thiện luận văn

Cuối cùng, tôi xin cám ơn đến những người xung quanh tôi đã tận tình hỗtrợ, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Xin gửi lời chân thành cám ơn nhất đến mọi người

Tác giả

Trần Đình Việt

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ vi

TÓM TẮT LUẬN VĂN viii

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Các cấp chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh sản phẩm ( Marketing Mix) 9

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 12

1.3.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 15

1.3.3 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp 19

1.3.4 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược 20

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ZALO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG 25

2.1 Giới thiệu về lĩnh vực kinh doanh ứng dụng tin nhắn Over the top (OTT) 25

2.1.1 Khái niệm OTT và sự phát triển của ứng dụng tin nhắn OTT 25

2.1.2 Chiến lược kinh doanh của một số ứng dụng tin nhắn OTT tại Việt Nam 27

2.2 Giới thiệu về công ty cổ phần VNG và sản phẩm Zalo 29

2.2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần VNG 29

2.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn của công ty 30

2.2.3 Chức năng nhiệm vụ các sản phẩm, dịch vụ chính 31

2.2.4 Cơ cấu tổ chức 32

2.2.5 Các giai đoạn phát triển 32

2.2.6 Giới thiệu về sản phẩm Zalo 36

2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh của sản phẩm Zalo trong những năm gần đây 37

2.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG đến năm 2020 41

2.4.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của sản phẩm Zalo 41

2.4.2 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài 41

2.4.3 Đánh giá tình hình nội bộ bộ phận Zalo 53

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM ZALO 59

3.1 Xu hướng thị trường ứng dụng tin nhắn OTT thời gian tới 59

3.2 Xây dựng các phương án chiến lược 59

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 66

3.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp 66

3.3.2 Giải pháp phát triển hoàn thiện các phúc lợi 70

3.3.3 Giải pháp về sản phẩm 71

3.3.4 Giải pháp về hoạt động Truyền thông Marketing 74

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

3G Công nghệ thông tin di động thế hệ thứ 3

Ma trận EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận EFE Ma trận các yếu tố bên trong

SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE

Bảng 1.2: Mẫu ma trận SWOT

Bảng 2.1: So sánh quốc tế và Việt Nam về tốc độ tăng trưởng kinh tế (%)

Bảng 2.2: So sánh tính năng nhắn tin-gọi điện giữa Zalo và các nhà mạng

Bảng 2.3: So sánh Zalo và Facebook Messenger

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Zalo năm 2014, 2015

Bảng 3.1: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của sản phẩm Zalo đến năm 2020

HÌNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Hình 2.1: Bộ sticker tết của Line

Hình 2.2: Banner quảng cáo của Kakao Talk

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần VNG

Hình 2.4: Sự tăng trưởng người dùng của Zalo

Hình 2.5: Mục đích sử dụng smartphone của người Việt so với các quốc gia trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương

Hình 2.6: Thị phần hệ điều hành smartphone tại Việt Nam quý 2/2012

Hình 2.7: Thị phần hệ điều hành smartphone tại Việt Nam quý 2/2013

Hình 2.8: Thói quen chi trả khi sử dụng ứng dụng của người dùng Đông Nam ÁHình 2.9: Phòng tập gym của công ty cổ phần VNG

Hình 2.10: Khu giải trí cho nhân viên của công ty cổ phần VNG

Hình 2.11: Văn phòng mới của VNG

Hình 3.1: Hình ảnh quảng báo về chương trình Fresher

Hình 3.2: Hình ảnh trang phục của nhân viên của VNG

Hình 3.3: Cuộc thi Champion Dash cho nhân viên

Hình 3.4: Mẫu quảng cáo Zalo trên báo, tạp chí

Hình 3.5: Mẫu quảng cáo Zalo có thể áp dụng cho thị trường nước ngoài

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu về chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổphần VNG trong giai đoạn 2016 – 2020 với nội dung chính được trình bày ở 3chương như sau:

Chương I: nêu ra tổng quan những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanhtrong doanh nghiệp như: khái niệm, đặc trưng, vai trò và cách phân loại chiến lược.Tác giả cũng đưa ra được quy trình xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp, từ

đó làm cơ sở, phương hướng để phát triển luận văn ở chương II và III

Chương II: giới thiệu tổng quan về lĩnh vực kinh doanh ứng dụng tin nhắnOTT, sự phát triển của nó trong những năm gần đây và chiến lược của một số ứngdụng lớn đã áp dụng tại thị trường Việt Nam Tại chương II, tác giả cũng đã trìnhbày sự hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức, các sản phẩm, dịch vụ chính của công

ty cổ phẩn VNG nói chungvà sản phẩm Zalo nói riêng Ngoài ra, tác giả tiến hànhphân tích chiến lược của sản phẩm Zalo giai đoạn trước, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược, từ đó xây dựng chiến lược mới cho Zalo đến năm 2020dựa trên việc kết hợp giữa lý thuyết của chương I và thực tiễn ở chương II

Chương III: tác giả đã đưa ra xu hướng của thị trường ứng dụng tin nhắnOTT sắp tới Từ việc xây dựng chiến lược ở chương II, tác giả luận văn đề xuấtnhưng giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đó Các giải pháp đó bao gồm đủ cáclĩnh vực: nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, sản phẩm, truyền thông, côngnghệ… Tác giả cũng tập trung đưa ra các giải pháp vào việc phát triển sản phẩmZalo sang thị trường nước ngoài

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại ngày nay, điện thoại di động thông minh (smartphone) và máytrính bảng (tablet) đã trở thành những vật dụng cá nhân không thể thiếu đối với conngười Theo khảo sát của các chuyên gia Google, tính đến hết quý I/2013, số người

sử dụng smartphone tại Việt Nam lên tới 20% dân số Trong báo cáo của Flurry,Việt Nam đã và đang trở thành đất nước đứng thứ 2 với tốc độ tăng trưởng thiết bịthông minh ( bao gồm smartphone và tablet), đạt 266% giai đoạn 1/2012 – 1/2013

Rõ ràng với số lượng người sử dụng smartphone lớn như vậy, thị trường về nộidung số dành cho thiết bị di động là cực kì tiềm năng Bên cạnh nghe nhạc, xemphime, đọc tin tức thì dịch vụ ứng dụng OTT được đánh giá là một trong nhữnghoạt động được người dùng smartphone tương tác nhiều bởi nó có thể giúp ngườidùng liên lạc với bất cứ ai trên thế giới mà hoàn toàn miễn phí

Hiện tại, dân số của Việt Nam xấp xỉ ở ngưỡng 91.5 triệu người, trong đóhơn 30.8% dân số sử dụng Internet Hơn thế nữa, cước phí sử dụng Internet và 3Gtại Việt Nam được đánh giá là khá rẻ so với các nước khác trong khu vực.Kết hợpvới nhu cầu nhắn tin, gọi điện miễn phí, những điều kiện thuận lợi trên giúp chodịch vụ ứng dụng OTT qua smartphone và tablet bùng nổ.Những năm gần đây, thịtrường ứng dụng OTT đang có bước chuyển mình lớn với tốc độ phát triển cựcnhanh Theo ông Vũ Hoàng Liên ( chủ tịch hội Internet Việt Nam) cho biết tỷ lệ sửdụng các dịch vụ OTT qua smartphone đang tăng dần từ 24,7% trong năm 2012 lên33,8% vào năm 2013 và trong 3 năm 2014 - 2015 - 2016 ước tính đạt các mức 41%

- 44,2% - 45,5%

Tính đến nay, có khoảng 12 ứng dụng OTT đã gia nhập vào mảnh đất màu

mở này ở Việt Nam.Vào năm 2013, ứng dụng OTT Zalo của công ty cổ phần VNGtừng được đánh giá là thua kém với các ứng dụng OTT nước ngoài như: Viber,Line, Wechat, Kakao Talk Nhưng với chiến lược đúng đắn, Zalo đã đánh dấu bướcnhảy vọt so với các OTT ngoại khi là ứng dụng đầu tiên đạt mức 20 triệu ngườidùng vào 1/2015 và 70 triệu người tại 2/2017.Zalo đã đánh bật nhiều đối thủ ngoại

để vươn lên trở thành ứng dụng số 1 tại Việt Nam.Tuy vậy, sự phát triển của

Facebook đang là đe dọa đối với Zalo, làm sao để Zalo có thể đứng vững vị trí top 1tại Việt Nam và gia tăng người dùng? Điều đó cần một chiến lược dài hạn.

Chính với lý do trên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2010” đã được lựa chọn.

2 Mục đích , nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là xây dựngchiến lược kinh doanh cho sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016-2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đó sao cho phù hợpvới thực tế thị trường

Nhiệm vụ nghiên cứu:

 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh;

 Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo và xâydựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Zalo của công ty cổ phầnVNG đến năm 2020;

 Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh trên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanhnói chung và chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo nói riêng cùng các giải phápthực hiện của công ty cổ phần VNG

Phạm vi nghiên cứu:

 Về nội dung: luận văn xác định phạm vi nghiên cứu tập trung vào 2 vấn đềchính : (1) Thực tế thị trường ứng dụng OTT tại Việt Nam và 1 số nướcĐông Nam Á ,(2) Thực trạng và định hướng chiến lược kinh doanh của sảnphẩm Zalo nói riêng , công ty cổ phần VNG nói chung

 Về không gian: do hạn chế về nguồn lực nên luận văn được tiến hành chủyếu diễn ra tại Việt Nam

 Về thời gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Zalo từ năm 2010 đếnnay.

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:

Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê: được dùng trong việc thiết lập quy

trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện vàkhung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng trong quá trình đánh giá môi

trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của những yếu tố trong các ma trậncủa khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp thống kê, so sánh và tổng hợp: sử dụng để thu thập, xử lý các số

liệu, báo cáo tài chính, kết quả điều tra trong quá trình phân tích môi trường kinhdoanh, đối thủ cạnh tranh và nội bộ công ty

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược là được xuất phát từ lĩnh vực quân sự với mục đíchnhằm chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn những điều đốiphương có thể và không thể làm được Theo quan điểm truyền thống, chiến lượcchính là xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để đưa ra cácchương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực sao cho hợp lý,

từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra

Có rất nhiều các khái niệm và cách hiểu khác nhau về chiến lược:

Theo William J Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổchức sẽ được thực hiện.”

Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnhtranh vững chắc để phòng thủ.”

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạncủa một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổnguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.”

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dàihạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạtđộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thậm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,thanh lý và liên doanh.”

Từ các khái niệm trên, ta có thể tổng kết lại, chiến lược là tập hợp các quyếtđịnh (mục tiêu, chính sách, đường lối, phương thức, cách phân bổ nguồn lực,…) vàphương châm hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được nhữngđiểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, từ đó giúp tổ chức đónnhận cơ hội và vượt qua những thách thức từ bên ngoài một cách tốt nhất.

 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính đến thời điểm này, các quan điểm về chiến lược vẫn chưa có sự thốngnhất.Ngoài ra, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, tư tưởng về chiến lược cũngthay đổi dần để phù hợp với môi trường kinh doanh Mặc dù vậy, tuy có ở bất cứgóc độ nào, ở bất kỳ thời điểm nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chungnhấtđịnh và nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhữngđặc trưng cơ bản nhất của chiến lược đó là:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong mộtquá trình liên tục từ lúc xây dựng cho đến lúc thực hiện, đánh giá kiểm tra và điềuchỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cầnphải đạt trong từng giai đoạn và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần đảm bảo phát huy được tối đa các nguồnlực của doanh nghiệp, tận dụng các lợi thế để nắm bắt các cơ hội trên thị trường.Thứ tư, chiến lược kinh doanh sẽ thiết lập một mối quan hệ tương hỗ đối với

cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu từ bên trongcông ty, từ đó tạo nên thế cạnh tranh cho công ty

Thứ năm, chiến lược kinh doanh làm rõ được phạm vi cạnh tranh của doanhnghiệp

Thứ sáu, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ ràng những đóng góp mangtính kinh tế và phi kinh tế mà doanh nghiệp có ý định mang lại cho cổ đông củamình

Từ các đặc trưng ở trên, phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt vớinhững khái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi với chiến lược nhất chính

là “kế hoạch”, trên thực tế hai khái niệm này đã bị nhầm lẫn rất nhiều với nhau.Theo tác giả D.Smith, D Bizrell, R.anild thì sự khác nhau của hai khái niệmnày là ở phương pháp xây dựng Các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên những cơ

sở phân tích nguồn lực có dự đoán tương lai để đưa ra các giải pháp sử dụng cácnguồn lực đó nhằm đạt được các mục tiêu xác định; còn chiến lược lại chú trọng tớiviệc xác định mục tiêu mong muốn, từ đó sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạtđược muc tiêu đó

Có thể nói, nếu doanh nghiệp xác định được mục tiêu dài hạn thì đặc điểm này

sẽ có giá trị.Ngược lại, nếu những mục tiêu này thường xuyên thay đổi thì đặc điểmnày sẽ không còn giá trị nhiều

Khác với kế hoạch, chiến lược cần phải được xây dựng trong thời gian dài, nómang tính định hướng và thực hiện chiến lược luôn cần sự uyển chuyển, khôngcứng nhắc

1.1.2 Các cấp chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Tùy theo mô hình hoạt động, các doanh nghiệp sẽ được tổ chức theo nhiều cấp

độ khác nhau Theo cấp độ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phânchia thành: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lượccấp chức năng

 Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quan)

Ở cấp độ này, chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp nênkinh doanh trong ngành vào để có thể tối đa khả năng sinh lợi nhuận dài hạn Chiếnlược cấp công ty có trách nhiệm xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinhdonah mà công ty đang và sẽ tiến hành), đề ra hướng phát triển cho các đơn bị kinhdoanh đa ngành cũng như đơn ngành Chiến lược cấp công ty xác định cách thức

mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanhnghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó

Có thể kể ra một số chiến lược cấp công ty: chiến lược tập trung tăng trưởng,chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa,…Dựa trênchiến lược cấp công ty, các bộ phận sẽ có chiến lược của riêng mình để triển khai.

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Ở cấp độ này, chiến lược chứa đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà doanhnghiệp nhấn mạnh, cách thức doanh nghiệp định vị mình trên thị trường.Từ đó, nómang lại lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau để có thể ứng dụngđược trong các ngành công nghiệp khác nhau.Chính vì thế, chiến lược cấp kinhdoanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cầnphải làm rõ là đơn vị kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnhtranh của đơn vị ra sao Chiến lược kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đốivới các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong các đơn

vị kinh doanh đa ngành Nó xác định cách thức một doanh nghiệp tham gia cạnhtranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình với các đối thủ cạnh tranh như nào.Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay nhữngcông ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh thành nhiều loại sản phẩm và thịtrường khác nhau thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phậnđều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàngriêng Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riêng nàythường được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược

Doanh nghiệp có thể áp dụng các loại chiến lược cấp kinh doanh như: chiếnlược tạo sự khác biệt, chiến lược dẫn đầu về chi phí ,…

 Chiến lược cấp chức năng:

Đây là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phậnchức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như:marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất Các chiến lược chức năng có mối quan hệmật thiết với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấc đơn vị kinhdoanh và chiến lược cấp công ty Cấp chiến lược này có vai trò quan trọng trong

việc nâng cao hiệu quả , chất lượng, đổi mới, từ đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp Ở cấp độ chức năng, chiến lược là định hướng trực tiếpnhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp, vídụ: sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, nhân lực, tài chính,… Chiến lượcchức năng phải phù hợp với chiến lược và đường lối chỉ đạo chiến lược ở cấp công

ty và đơn vị kinh doanh

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng lớn bởi đặcđiểm của môi trường kinh doanh.Nó tạo cho doanh nghiệp những cơ hội mới nhưngcũng sẽ đặt doanh nghiệp vào những thách thức khó khăn.Chính vì thế, nếu doanhnghiệp muốn tồn tại, họ buộc phải có phương pháp quản lý mới, chiến lược kinhdoanh đúng đắn.Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, cạnh tranh ngàycàng cao như bây giờ thìchiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của tổ chức Vai trò đó được thể hiện như sau:

Chiến lược là công cụ thể hiện các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp mộtcách tổng quan nhất.Mục tiêu của doanh nghiệp là cái đích cụ thể mà doanh nghiệpmuốn hướng tới và mong muốn đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh Do

đó, việc cụ thể hóa, văn bản hóa những mục tiêu thông qua chiến lược sẽ giúp cácthành viên trong doanh nghiệp biết được họ cần phải làm gì, hành động ra sao đểthực hiện được mục tiêu đề ra

Chiến lược sẽ giúp gắn kết các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn vớinhau Như chúng ta đều biết, trong môi trường kinh doanh bây giờ, mọi thứ thay đổiđều rất nhanh, sự vận động và phát triển của nền kinh tế chung rất dễ làm doanhnghiệp lâm vào khó khăn Vì thế, chiến lược giúp các nhà quản trị có tầm nhìn xa,định hướng dài hạn cho doanh nghiệp Như vậy, việc giải quyết các vấn đề trongngắn hạn đặt trong khuôn khổ của định hướng dài hạn khiến doanh nghiệp pháttriển bền vững hơn Các mục tiêu dài hạn là cơ sở quan trọng của các mục tiêu ngắnhạn

Chiến lược góp phần tạo nên sự thống nhất giữa các hoạt động của doanhnghiệp.Sự chuyên môn hóa trong quá trình kinh doanh hiện nay cho phép đạt hiệuquả công việc cao hơn nhưng nó lại tạo nên tâm lý chỉ cần quan tâm đến hiệu quảcủa bộ phận mình Từ đó dẫn đến thiếu đến sự liên kết tổng thể trong tổ chức, cáchoạt động giữa các bộ phận có thể gây ảnh hưởng, là rào cản lẫn nhau Chính vì vậy,nếu doanh nghiệp có một chiến lược rõ ràng, nó góp phần cung cấp một quan điểmtoàn diện và hệ thống cho tất cả các bộ phận trong quá trình kinh doanh thực tiễn,hướng họ tới mục tiêu chung.

Ngoài ra, chiến lược còn giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội và tháchthức từ môi trường kinh doanh

1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh sản phẩm ( Marketing Mix)

Chiến lược Marketing Mix là chiến lược xây dựng 4 yếu tố trong MarketingMix: sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối và xúc tiến bán nhằm phục vụ kháchhàng mục tiêu

Xây dựng chiến lược Marketing Mix là một quá trình cực kỳ phức tạp, bao gồmnhiều công đoạn , quá trình liên quan đến nhau

- Sản phẩm: chữ P thứ nhất trong chiến lược Marketing Mix Đó là những thứ

mà doanh nghiệp đem ra thị trường để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.Dựa trên quan điểm Marketing , một sản phẩm/dịch vụ sẽ bao gồm nhữngyếu tố:

 Chất lượng: yếu tố quan trọng nhất đối với một sản phẩm/dịch vụ bất kỳ.Chất lượng ở đây có nghĩa là khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng

 Thiết kế: nội dung, đặc điểm thiết kế bao gồm hình dáng, màu sắc, hìnhảnh Đặc điểm của thiết kế luôn phải dựa trên nhu cầu và mong muốncủa khách hàng mục tiêu

 Tính năng: là yếu tố mang đem đến khả năng cạnh tranh cho sảnphẩm/dịch vụ Thông thường việc xây dựng tính năng sẽ do bộ phậnR&D cùng bộ phận sản xuất thực hiện Tuy nhiên các Marketer sẽ chịu

trách nhiệm trong việc định hướng xây dựng sao cho phù hợp với nhucầu và mong muốn của khách hàng.

 Nhãn hiệu: là đặc điểm nhận dạng của một hoặc một nhóm sản phẩm trênthị trường Nhãn hiệu của sản phẩm bao gồm : tên gọi , logo, hình ảnh,slogan Các yếu tố này phụ thuộc vào đặc thù thị trường, đặc tính sảnphẩm/dịch vụ, cạnh tranh, mục tiêu của doanh nghiệp

 Bao bì đóng gói: đảm bảo được đầy đủ thông tin; thiết kế gọn nhẹ , dễdùng; bảo vệ sản phẩm bởi các tác nhân gây hại

 Dịch vụ đi kèm: nhằm tăng khả năng bán hàng và khả năng cạnh tranhvới đối thủ lên nhiều lần

- Giá cả: là chữ P duy nhất có ý nghĩa mang về doanh thu cho doanh nghiệptrong xây dựng chiến lược Marketing Mix Các yếu tố liên quan bao gồmđến:

 Định giá: các phương pháp định giá

 Dựa trên chi phí sản xuất

 Dựa trên giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm/dịch vụ

 Dựa trên sự cạnh tranh

 Chiến lược giá : bên cạnh việc định giá, các nhà Marketer cần phảichọn cho mình chiến lược giá nhằm chỉnh sửa giá sản phẩm/dịch vụcho phù hợp với từng giai đoạn và hoàn cảnh:

 Chiến lược giá hớt váng sữa

 Chiến lược giá xâm nhập thị trường

 Chiến lược giá đánh vào tâm lý khách hàng

 Chiến lược khuyến mãi giá

 Chiến lược giá phân theo khu vực địa lý

 Giảm giá

 Chiết khấu

 Phương thức thanh toán: một doanh nghiệp nếu có đủ khả năng vềquản lý nên cung cấp nhiều phương thức thanh toán càng tốt, như thếtạo ra sự thuận tiện cho khách hàng hơn

- Hệ thống phân phối: là chữ P thứ 3 trong xấy dựng chiến lược Marketing Mix.Chữ P này có ý nghĩa là làm thế nào để khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp

có thể tiếp cận đến sản phẩm/dịch vụ một cách nhanh nhất, thuận tiện nhất,thông qua việc xây dựng hệ thống phân phối Các công việc xây dựng hệ thốngphân phối gồm:

 Lựa chọn, xây dựng kênh phân phối

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Chúng ta đều thấy rằng chiến lược là cả một quá trình, được tiến hành quanhiều phương thức tách rời nhau từ cơ cấu, văn hóa và hành vicủa công ty Mặc dùvậy, quá trình hình thành chiến lược có hai khía cạnh quan trọng nhất là: sự hìnhthành và triển khai chiến lược Nó bao gồm các hoạt động: phân tích cơ hội, tháchthức trong môi trường kinh doanh của công ty; xác định điểm mạnh, điểm yếu trên

cơ sở nguồn lực có sẵn; đánh giá khách quan khả năng của doanh nghiệp trong việctiếp cận nhu cầu thị trường và phương án đối phó với rủi ro Chính từ việc phối hợp

cơ hội và khả năng của công ty ở mức rủi ro chấp nhận là cơ sở để lựa chọn chiếnlược

Mặc dù có rất nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về quy trình xâydựng chiến lược kinh doanh nhưng mô hình quản trị chiến lược toàn diện thườngđược xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Rõ ràng trên thực tế, trước khi tìm ra các giải pháp và quyết định sự lựa chọnthì các nhà hoạch định chiến lược luôn phải dựa trên những dự định và doanhnghiệp định làm Họ phải đối mặt với rất nhiều các đòi hỏi khác nhau, xuất phát từnhiều phía: cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, cộngđồng Các đòi hỏi này đều nhằm phục vụ lợi ích của các bên yêu cầu Do đó, nhữngđòi hỏi cần được đánh giá và sắp xếp thứ tự ưu tiên Nó đóng vai trò định hướngtrong hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp Các nhà hoạch định chiến lượckhông nên coi xác định mục tiêu là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần mà cầncoi đó là vấn đề mà họ thường xuyên phải đối mặt Vì thế, tìm hiểu về vấn đề này làcần thiết đối với những người nghiên cứu và lập chiến lược

1.3.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thờigian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác,nhằm thể hiệnniềm tin , mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định

lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp

 Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra các thông tin để trả lời được 3 câuhỏi:

- Mục tiêu của tổ chức là gì?

- Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai?

- Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức

 Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả khi đáp ứng những tiêu chí dưới đây:

- Rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn

- Chỉ ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức

- Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá hẹp

- Phải đưa ra được các cơ hội và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến tổ chức

- Phải phù hợp với khả năng của tổ chức

- Phải thấy được cam kết của tổ chức

1.3.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu là toàn bộ kết quả hay trạng thái cuối cùng mà doanh nghiệp muốnđạt tới trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thểdoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Trên thực tế, doanh nghiệpthường chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

Có rất nhiều phương thức để phân loại mục tiêu, ta có thể chia mục tiêu dựatrên:

- Theo thời gian:

 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu từ 5 năm trở lên Nó thường là kết quảmong muốn trong các mặt: lợi nhuận, năng suất, quan hệ giữa người laođộng, trách nhiệm với xã hội,…

 Mục tiêu ngắn hạn: có thời gian từ 1 năm trở xuống

 Mục tiêu trung hạn: nằm giữa 2 loại mục tiêu trên

- Theo bản chất :

 Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần,

 Mục tiêu về xã hội: các hoạt động từ thiện, giải quyết về việc làm,

 Mục tiêu về chính trị: quan hệ với chính quyền, …

- Theo cấp độ mục tiêu:

 Mục tiêu cấp công ty: là mục tiêu dài hạn, mang tính định hướng

 Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: gắn với từng đơn vị kinh doanh hay sảnphẩm

 Mục tiêu cấp chức năng: là mục tiêu cho các bộ phận chức năng như :sản xuất, marketing,…

 Mục tiêu duy trì và ổn định

 Một mục tiêu đúng đắn yêu cầu cần đảm bảo:

Tính nhất quán: tức là mục tiêu này không mâu thuẫn,làm cản trở các mục tiêukhác Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hệ thống mục tiêu đượcthực hiện và phải hướng vào hoàn thành mục tiêu tổng quan của từng thời kỳ chiếnlược

Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ thựchiện, kết quả cuối cùng

Tính khả thi: các mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, phù hợp vớitình hình của công ty, không nên quá cao hay quá thấp

Tính linh hoạt: mục tiêu có thể linh hoạt để đáp ứng sự thay đổi của môitrường kinh doanh

 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố:

Chủ sở hữu và lãnh đạo của doanh nghiệp: đây là lực lượng có tác động mạnh

mẽ nhất Thường các chủ sỡ hữu hay quan tâm đến lợi nhuận và sự tang trưởngchung, do đó nhà hoạch định chiến lược cần chú ý để đáp ứng nhu cầu này

Người lao động: khi xác định mục tiêu của chiến lược, các nhà lập chiến lượccũng cần quan tâm đến người lao động, những mục tiêu của họ như: tiền lương,phúc lợi, sự ổn định,…

Khách hàng: là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem đến sự thành côngcủa doanh nghiệp Thu nhập của họ càng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng lớn và

đa dạng

Xã hội: các vấn đề xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp

Xã hội càng phát triển thì càng đòi hỏi trách nhiệm lớn từ phía doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môitrường vi mô

Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm:

Môi trường kinh tế: thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh

hưởng đến sự thành công của chiến lược Các nhân tố đó bao gồm:

 Chu kỳ của nền kinh tế

 Triển vọng kinh tế trong tương lai: tốc độ tang trưởng của nền kinh tế, mứctang GDP,…

 Tỷ lệ lạm phát

 Tỷ giá hối đoái

 Các chính sách kinh tế của chính phủ

Môi trường công nghệ - kỹ thuật: đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp

đến chiến lược của doanh nghiệp Sự thay đổi của công nghệ có ảnh hưởng đến chu

kỳ sống của một sản phẩm, dịch vụ

 Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D nhằm nghiên cứu racông nghệ mới, vật liệu mới,…

 Tốc độ, chu kỳ của công nghệ,…

 Ảnh hưởng của công nghệ, internet ,…

Môi trường văn hóa – xã hội: xét trong giai đoạn trung và dài hạn thì đây được

coi là nhân tố thay đổi lớn nhất Khi xây dựng chiến lược, cần phải tính đến các yếutố:

 Thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, …

 Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập

 Lối sống, học thức, các quan điểm, tâm lý sống,…

 Điều kiện sống

Những yếu tố này có thể tạo ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanhnghiệp.

Môi trường tự nhiên: những nhà hoạch định chiến lược khôn ngoan thườngquan tâm đến môi trường khí hậu, sinh thái và nguồn tài nguyên thiên nhiên Đe dọacủa những thay đổi không báo trước được về sự thay đổi của môi trường tự nhiênluôn được tính toán để đề phòng rủi ro trong sản xuất

Môi trường chính trị - pháp lý: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trongnền kinh tế Sự ổn định về chính trị, nhất quán trong các chính sách luôn là sự hấpdẫn đối với các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là

cơ hội để kinh doanh ổn định và bền vững Các chính sách về thuế, xuất nhập khẩu,luật đầu tư, luật lao động,… vừa có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng dễ dẫn đến nhữngrào cản kinh doanh Ở Việt Nam, chính trị được đánh giá là khá ổn định nhưng vẫncòn sự rườm rà, phức tạp trong cách chính sách Do đó, doanh nghiệp cần phải cậpnhật thường xuyên và nắm rõ luật để hạn chế rủi ro

Các yếu tố của hội nhập quốc tế: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ

là xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi chính phủ phải tính đến Môi trườngquốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh trang hơn vì các đối thủ đến từ mọi khu vực Các ràocản thương mại cũng dần được tháo bỏ nên doanh nghiệp sẽ có cơ hội mở rộng thịtrường của mình

Môi trường vi mô

Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích và phán đoáncác thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm xác định các cơ hội, đe dọa vớidoanh nghiệp Thông thường các doanh nghiệp hay sử dụng mô hình 5 lực lượngcạnh tranh của Michael Porter:

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: các doanh nghiệp đang kinh doanh trongngành sẽ trực tiếp tạo ra các sức ép với cường độ cạnh tranh mạnh Trong mộtngành, các yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh gồm:

- Tình trạng ngành: nhu cầu, tốc độ tăng trưởng về số lượng đối thủ cạnh tranh

- Cấu trúc ngành: tập trung hay phân tán

- Các rào cản rút lui: có 1 số rào cản khiến cho việc rút lui khỏi ngành gặp khókhan như:

Rào cản về công nghê, vốn đầu tư

Ràng buộc với người lao động

Ràng buộc với chính phủ hay các tổ chức liên quan

Các ràng buộc chiến lược

Các đối thủ cạnh tranh sẽ liên tục đưa ra những chiến lược để thôn tính lẫnnhau Đó là sự cạnh tranh về giá cả, quảng cáo, khuyến mãi,….Doanh nghiệp cầntrả lời được một số câu hỏi về đối thủ:

Đối thủ đã bằng lòng với vị trí hiện tại chưa?

Khả năng thay đổi chiến lược của đối thủ là như thế nào?

Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: theo M.Porter thì các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

là doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên thị trường nhưng có thể ảnh hưởng đếndoanh nghiệp trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ đến ngànhmạnh hay yếu phụ thuộc vào:

Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chi tiêu như tỷsuất sinh lợi, số lượng doanh nghiệp trong ngành, số lương khách hàng,…

Những rào cản gia nhập ngành: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại, cácnguồn lực đặc thù,…

Sức ép của nhà cung cấp: các nhà cung cấp có thể tạo sức ép bằng cách tănggiá hay giảm chất lượng đầu vào, khiến doanh nghiệp gặp khó khăn Do đó, doanhnghiệp cần nắm rõ, hiểu kỹ về các nhà cung cấp, tạo được mối quan hệ tốt với họ ,đồng thời luôn có phương án dự phòng

Khách hàng: là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộhoạt động của doanh nghiệp Khách hàng có thể được chia là 2 nhóm: khách hàng

lẻ và nhà phân phối Cả 2 nhóm khách hàng này đều có thể gây sức ép cho doanhnghiệp về giá, chất lượng sản phẩm, chương trình khuyến mãi Chính họ là ngườiđiều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua Quyền lực của mỗinhóm khách hàng phụ thuộc vào một số các đặc điểm về tình hình thị trường Nhómkhách hàng có ảnh hưởng mạnh nếu họ có :

Khách hàng kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm của doanh nghiệp

Khách hàng phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới

Sản phẩm của ngàng là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm, dịch

1.3.3 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần đánh giá tình hình nội bộ để tìm ra nhữngđiểm mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng:

Sản xuất: đây được coi là hoạt động chính, đóng vai trò tạo ra các sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp Khi đánh giá hoạt động này, nhà hoạch định chiến lượccần quan tâm đến: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí sản xuất,…Việcphân tích này có thể giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh

Nguồn nhân lực: phân tích nguồn nhân lực để kịp đánh giá năng lực của cácthành viên trong từng bộ phận, từ đó có kế hoạch đào tạo, đãi ngộ, sắp xếp côngviệc sao cho hợp lý, để doanh nghiệp có thể đạt được thành công của chiến lược đã

đề ra

Marketing: bao gồm các hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạch định cácchiến lược về giá, sản phẩm, khuyến mãi và truyền thông Trong thời kỳ cạnh tranhmạnh như ngày nay thì đây là hoạt động không thể thiếu, nó giúp doanh nghiệp tiếpcận với khách hàng tốt hơn

Tài chính kế toán: các nhà lập chiến lược cần đánh giá các hoạt động tài chính

để kiểm soát các hoạt động tài chính như khả năng huy động vốn, tỷ lệ vốn vay vàchủ sở hữu, nguồn vốn,… Nó đóng vai trò trong việc ra quyết định sản xuất kinhdoanh và nắm được các chi phí để tối thiểu hóa

Nghiên cứu và phát triển: là hoạt động áp dụng các công nghệ mới để tạo ralợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ, tối thiểu hóa chi phí.

Hệ thống thông tin: đây là việc đánh giá là nguồn tin doanh nghiệp có đầy đủ,chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không?

1.3.4 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược

Quá trình hình thành một chiến lược sẽbao gồm các nội dung cần tiến hànhnhư sau: (1) Giai đoạn gia nhập, (2) Giai đoạn kết hợp, (3) Giai đoạn quyết định

Nó được thể hiện qua khung hình sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn gia nhập

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài (EFE)

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Xây dựng ma trận SWOT

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1.3: Khung hình thành chiến lược

1.3.4.1Giai đoạn gia nhập

Mục đích của giai đoạn đầu tiên này là tóm tắt lại các thông tin cơ bản , cầnthiết cho việc hình thành chiến lược Ở giai đoạn gia nhập, nhà hoạch định chiếnlược sẽ phải phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận EFE cho phép các nhà lập chiến lược tóm tắt và đánh giá tình hìnhkinh tế, xã hội, văn hóa, địa lý, nhân khẩu, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnhtranh Để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cần trải qua 5 bước:Bước 1: Liệt kê những yếu tố thuộc bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệpBước 2: Phân loại tầm quan trọng các nhân tố đó từ 0 (không quan trọng) đến

1 (rất quan trọng) Tổng số các mức phân loại ấn định cho các nhân tố phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố, cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 ( ảnhhưởng nhiều nhất)

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tươngứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố Số điểm trung bình thường

là 2.5 Nếu tổng số điểm > 2.5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường,ngược lại nếu <2.5 chứng tỏ khả năng phản ứng yếu

Các yếu tố bên

ngoài

Mức độ quantrọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận IFE cho phép đánh giá các điểm mạnh, yếu quan trọng của các bộphận chức năng trong doanh nghiệp.Cách triển khai ma trận này cũng tương tự matrận EFE

Bước 1: Lập danh mục 10-20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơbản của doanh nghiệp ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanhnghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 ( rất quantrọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng

số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ khôngphụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận:

Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3.4.2 Giai đoạn kết hợp

Trong giai đoạn thứ 2, thường các doanh nghiệp hay sử dụng ma trận SWOT

Ma trận SWOT thông dụng và phổ biến vì nó giúp các nhà hoạch định chiến lượcthấy được các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, những cơ hội cũng như thách thức

từ môi trường bên ngoài, từ đó kết hợp các yếu tố đó tạo nên chiến lược thích hợpnhất Tùy vào lĩnh vực kinh doanh, mà nhà quản trị có thể lựa chọn một hay nhiều

mà trận SWOT để phân tích và lựa chọn các giải pháp

Ma trận SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược chính:

(1) S_O: đây là chiến lược dựa vào điểm mạnh để khai thác các cơ hội đang cótrên thị trường

(2) S_T: đây là chiến lược dựa vào điểm mạnh để hạn chế các rủi ro, nguy cơ

từ bên ngoài

(3) W_O: đây là chiến lược cố gắng giảm điểm yếu của doanh nghiệp nhằmnắm bắt các cơ hội bên ngoài

(4) W_T: đây là chiến lược giảm điểm yếu nội bộ để hạn chế , ngăn cản nguy

cơ từ môi trường bên ngoài

Sẽ có rất nhiều các biện pháp từ việc kết hợp như trên, nên những người lậpchiến lược không bao giờ xem xét đến hết tất cả các biện pháp đó mà chỉ lựa chọnnhững nhóm chiến lược hấp dẫn để phát triển

Quá trình lập ma trận SWOT trải qua 8 bước:

(1) Liệt kê những cơ hội từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

(2) Liệt kê các mối đe dọa nguy hiểm từ môi trường bên ngoài

(3) Liệt kê các điểm mạnh mà doanh nghiệp có

(4) Liệt kê những điểm yếu của doanh nghiệp

(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội từ bên ngoài, ghi kết quả vào ôS_O

(6) Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả vào ôW_O

(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong và mối đe dọa từ bên ngoài, ghi vào ô S_T(8) Kết hợp điểm yếu bên trong và mối đe dọa bên ngoài, ghi vào ô W_T

O- Các cơ hội1

2

…

T – Các nguy cơ1

W – Điểm yếu

1

2

…

Các chiến lược kết hợp W/O:

hạn chế các điểm yếu để lợidụng các cơ hội

Các chiến lược kết hợp W/T:tối thiểu hóa các điểm yếu

để tránh khỏi mối đe dọa

Bảng 1.2: Mẫu ma trận SWOT

1.3.4.3Giai đoạn quyết định

Sau khi sử dụng các thông tin từ giai đoạn gia nhập để đánh giá khách quancác chiến lược có thể khả thi ở giai đoạn kết hợp, các nhà quản trị cần đến ma trậnhoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) ở giai đoạn quyết định

Ma trận QSPM gồm 6 bước cơ bản:

(1): Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp và cơ hội, tháchthức bên ngoài doanh nghiệp

(2): Phân loại chỗ mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này được tiến hành tương tự như ma trận EFE và IFE

(3): Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét đểthực hiện.

(4): Xác định số điểm hấp dẫn của từng chiến lược với các chiến lược kháctheo thang điểm từ 1-4 ( 1 là không hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn)

(5): Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm ở bước 2 với bước 4,tổng điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

(6): Cộng các số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức

độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì sốđiểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH SẢN PHẨM ZALO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG

2.1 Giới thiệu về lĩnh vực kinh doanh ứng dụng tin nhắn Over the top (OTT) 2.1.1 Khái niệm OTT và sự phát triển của ứng dụng tin nhắn OTT

Gần đây, khái niệm OTT tại Việt Nam được nhiều phương tiện truyền thôngnhắc đến với sự nổi lên của những ứng dụng nhắn tin miễn phí như Line, KakaoTalk, Viber, Zalo… Tuy nhiên, ít người có thể hiểu rõ khái niệm OTT là gì?

OTT (Over the top) là giải pháp cung cấp nội dung cho người sử dụng dựatrên nền tảng Internet Lĩnh vực được ứng dụng nhiều nhất là cung cấp nội dungtruyền hình qua giao thức Internet (IPTV) và các video theo yêu cầu (VOD) tớingười dùng cuối Ưu thế lớn nhất của công nghệ OTT là việc cho phép cung cấpnguồn nội dung phong phú và đa dạng theo yêu cầu của người sử dụng vào bất kìthời điểm nào và tại bất cứ nơi đâu chỉ với 1 thiết bị phù hợp có kết nối Internet.Ngoài ra, công nghệ này còn cung cấp nhiều loại công cụ tiện ích khác mang tínhứng dụng cao như: VoIP, Mạng xã hội, Live Broad Casting

Một số ứng dụng OTT đang phổ biến hiện nay là:

- Xem phim trực tuyến: Youtube,…

- Mạng xã hội: Facebook, Twitter, Instagram,…

- Ứng dụng tin nhắn liên lạc: Skype, Zalo, Viber,…

Như trình bày ở trên, ứng dụng OTT bao gồm rất nhiều mảng, tuy nhiên,trong luận văn này, tác giả sẽ tập trung vào sự phát triển của thị trường ứng dụng tinnhắn OTT

Theo nghiên cứu của CTO của Anh tính đến hết năm 2015, có 2 tỷ smartphoneđược kết nối trên toàn thế giới và sẽ tăng lên gấp 3 vào năm 2020 Sự tăng trưởngcủa smartphone kéo theo số lượng người tải và sử dụng các ứng dụng OTT Tronglĩnh vực ứng dụng tin nhắn OTT, Whatapps đang dẫn đầu với 700 triệu người dùng,

theo sau đó là Skpye với 300 triệu người và đứng thứ ba là Viber cùng 209 triệungười sử dụng

Trong phân tích về 4 xu hướng của OTT tại thị trường châu Á năm 2016, BMIchỉ ra rằng, với sự cải thiện về tốc độ 3G/4G như hiện tại thì đó là một yếu tố châmngòi cho sự bùng nổ của ứng dụng OTT Myanmar, Phillipin, Indonesia được đánh

là miền đất hứa hẹn cho các nhà đầu tư ứng dụng OTT

Tại Việt Nam thị trường ứng dụng OTT luôn được đánh giá cao và tiềm năngbởi Việt Nam có một số yếu tố tạo thuận lợi cho các nhà cung cấp đầu tư:

Theo phân tích của Ericsson, đến cuối năm 2015, tỷ lệ thuê bao di động so vớidân số Việt Nam đã đạt gần 150% Trong kết quả phỏng vấn của họ, cứ 10 người sửdụng smartphone và Internet hàng tuần thì có 3 người hàng ngày luôn sử dụng cácứng dụng: mạng xã hội, trò chuyện trực tuyến, video xã hội

Theo nghiên cứu của GFK thì đến hết năm 2016, số lượng điện thoại di độngthông minh được tiêu thụ ở Việt Nam sẽ đạt mốc 20 triệu và tiếp tục đạt tốc độ tăngtưởng cao trong 3 năm tới

Hạ tầng Internet tại Việt Nam đã khá hoàn chỉnh với chi phí đầu cuối khá thấp.Điều này giúp Việt Nam có tỷ lệ dùng internet và 3G cao

Tuy nhiên, các ứng dụng OTT trong quá trình tăng trưởng của mình rất dễ gặpphải những rào cản dưới đây:

Nội dung: đó là vấn đề về bản quyền Các nhà phát triển ứng dụng OTT có thểphải bỏ ra rất nhiều chi phí để mua bản quyền – một rào cản rất lớn

Hạ tầng và công nghệ: khi người dùng xem video hay sử dụng ứng dụng nhắntin sẽ tiêu hao rất lớn một nguồn tài nguyên về công nghệ Do đó, mấu chốt quyếtđịnh sự thành hay bại trong cả ngắn hạn lẫn dài hạn của các nhà đầu tư vào ứngdụng OTT là yếu tố hạ tầng và công nghệ

Kênh thanh toán: đây là bài toán làm đau đầu rất nhiều các nhà đầu tư Hìnhthức thanh toán phổ biến chủ yếu ở Việt Nam vẫn là SMS, thẻ điện thoại và chuyểnkhoản ngân hàng Hình thức thuận tiện nhất là SMS thì lại đang bị 3 nhà mạng lớn

nắm giữ độc quyền Điều này làm chi phí tăng cao, giảm lợi nhuận của các doanhnghiệp.

Truyền thông: khi mà chất lượng sản phẩm tương tự, gần đồng đều như nhauthì truyền thông là cứu cánh cho sự thành công Chi phí dành cho truyền thôngthường chiếm đến 50% giá trị sản phẩm Có thể nói nó là một rào cản gia nhập lớn,

mà chỉ có các ông to mới cạnh tranh được với nhau

Như vậy, xét tổng thể 4 yếu tố trên, “kênh thanh toán” được coi là yếu tốkhách quan và là khó khăn chung 3 yếu tố còn lại phụ thuộc vào tiềm lực và cáchvận hành của từng nhà cung cấp Nói cách khác, 3 yếu tố này sẽ là điểm nhấn tạo ra

sự khác biệt và thành công của mỗi ứng dụng

Năm 2013 là năm chứng kiến sự bùng nổ của OTT và sự chạy đua giữa cácnhà cung cấp OTT trong nước và nước ngoài, đặc biệt trong mảng ứng dụng tinnhắn trò chuyện: Zalo, Viber, Line, Kakao Talk, Wechat

Đầu năm 2014, giữa lúc cuộc đua OTT đang khá nóng thì một tân binh mớiBtalk của Bkav ra đời với khát vọng nâng cao chất lượng , mở rộng đối tượng sửdụng, trở thành phần mềm số 1 vượt qua Viber Nhưng sau vài tháng chào đời, tânbinh này đã không đủ sức để đấu lại với Zalo và Viber

Giữa năm 2014 cho đến giữa năm 2015, thị trường OTT thực chất chỉ là cuộcđua song mã giữa Viber và Zalo bởi Line ( của Nhật Bản) và Kakao Talk ( của HànQuốc) đã tuyên bố rút khỏi thị trường

Nhưng cuối cùng, Viber cũng phải rút lui vào tháng 7/2015 khỏi Việt Nam bởi

sự lấn át của Zalo Với sự am hiểu thị trường Việt kết hợp sự liên kết các sản phẩmtrong hệ sinh thái của VNG, Zalo đã chiến thắng Viber, vươn lên vị trí số 1 vớikhoảng cách ngày càng xa

2.1.2 Chiến lược kinh doanh của một số ứng dụng tin nhắn OTT tại Việt Nam

2.1.2.1Viber

Viber là một trong những ứng dụng OTT có mặt sớm nhất tại Việt Nam vànhanh chóng được người dùng tin cậy Viber được thiết kế theo phong cách đơn

giản nhất, tập trung vào nghe gọi.

Chiến lược của Viber khi vào Việt Nam là tập trung vào tính năng sản phẩm,quảng bá là một ứng dụng liên lạc trên mạng thay thế cho phương pháp gọi điệntruyền thống.Chính tính năng này đã đánh trúng vào tâm lý người dùng Việt Namthích sử dụng sản phẩm miễn phí.Ngoài ra, Viber cho phép người dùng liên lạc vớingười thân ở bất cứ đâu trên thế giới, điều này càng khiến nó trở nên được yêuthích

2.1.2.2 Line

Line cũng là một ứng dụng cho phép gọi điện, nhắn tin miễn phí Lợi thế củaLine chính là phần mềm chơi game và bộ sticker kèm hình ảnh vui nhộn được yêuthích ở nhiều nước châu Á

Ứng dụng Line được ra mắt vào tháng 6/2011, sau thảm họa sóng thần vàđộng đất tại Nhật Bản để phục vụ nhu cầu liên lạc của người dân nơi đây với ngườithân trên toàn thế giới Để có thể đưa sản phẩm này trở thành một trong những ứngdụng được người Việt thường xuyên sử dụng, công ty chủ quản Line đã thực hiệncác chương trình nhằm quảng bá và kết hợp với các nghệ sĩ hàng đầu, show truyềnhình đang ăn khách, tạo ra sticker dành riêng cho người Việt nhằm khiến nó trở nêngần gũi hơn Sau 2 tháng , Line đã đạt mốc 1 triệu người dùng Có thể nói, chiếnlược của Line là địa phương hóa sản phẩm của mình kết hợp với nhiều tính năngbên trong giúp người dùng thỏa sức trò chuyện, giao tiếp với bạn bè

Hình 2.1: bộ sticker tết của Line

2.1.2.3Kakao Talk

Chính thức bước vào cuộc chiến OTT tại Việt Nam hồi đầu năm 2013, KakaoTalk tỏ ra khá bình tĩnh và không nhiều hoạt động quảng cáo rầm rộ như Line hayZalo bấy giờ

Kakao Talk cho rằng tôn chỉ truyền thông của hãng là tôn trọng bản sắc vănhóa quốc gia, thấu hiểu từng nhu cầu nhỏ nhất của người dùng mỗi nước Thay vì

áp dụng hoàn toàn và ồ ạt mô hình của Hàn Quốc tại thị trường Việt, Kakao Talk đitừng bước chậm chãi để xem phản ứng của thị trường, sau đó mới tiếp tục cho rađời những tính năng tiếp theo

Hình 2.2: banner quảng cáo của Kakao Talk

Nhưng đến 8/3/2013, Kakao Talk đã bất ngờ tung ra TVC dưới dạng 3D mô tảcác tính năng cùng bộ sticker 8/3 ngộ nghĩnh, đáng yêu để thu hút người dùng làgiới trẻ, ở độ tuổi teen Trong khoảng thời gian tiếp theo, Kakao Talk liên tục xuấthiện trên các trang báo mạng, kênh truyền hình dành cho giới trẻ Thông điệp họmuốn nhắm đến là gắn kết giới trẻ Việt Nam

2.2 Giới thiệu về công ty cổ phần VNG và sản phẩm Zalo

2.2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần VNG

Được thành lập từ năm 2004, Vina Game (VNG) được biết đến là công ty tiênphong trong lĩnh vực game online tại thị trường Việt Nam

- Trụ sở chính Hồ Chí Minh: 182 Lê Đại Hành, Phường 15, Quận 11

- Chi nhánh văn phòng Hà Nội : Tầng 12a tòa nhà Sông Hồng, số 165 đườngThái Hà, Quận Đống Đa

- Ban lãnh đạo công ty:

 Ông Lê Hồng Minh: Tổng giám đốc

 Ông Vương Quang Khải: Phó tổng giám đốc

 Ông Nguyễn Hoành Tiến: Phó tổng giám đốc

 Bà Lê Thị Ngọc Diệp: Phó tổng giám đốc

- Lĩnh vực kinh doanh: các sản phẩm công nghệ, thương mại điện tử và gameonline

- Tính đến ngày 31.08.2016, vốn cổ phần của công ty cổ phần VNG là330.902.300.000 VNĐ

2.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn của công ty

VNG coi việc phát triển con người là nền tảng cho mọi hoạt động của tổ chức.Trong tương lai, VNG có thể thay đổi nhiều chiến lược kinh doanh, vận hành cácsản phẩm mới, khám phá những lĩnh vực mới… Chính con người của VNG sẽ là tácnhân tạo ra những thay đổi này

VNG tin vào sức mạnh của Internet và đặt cho mình sứ mệnh mang lại chongười sử dụng Internet những trải nghiệm ý nghĩa Mỗi ngày, hàng triệu bạn trẻ ViệtNam giải trí, giao lưu kết bạn, mua sắm trực tuyến hay tham gia những hoạt động vìcộng đồng thông qua những sản phẩm của VNG, đó là cách VNG đã và đang tạo ragiá trị cho xã hội VNG cũng hiểu rằng tiềm năng của Internet còn rất lớn, và khôngngừng tìm kiếm những cách thức mới để Internet trở nên gần gũi hơn, mang lạinhiều thay đổi có giá trị hơn cho người Việt Nam Chú trọng đầu tư cho nghiên cứu

và phát triển, không ngừng cải tiến công nghệ, đồng thời duy trì hiệu quả hiệu độngcủa tổ chức, đó là điều VNG đang làm để theo đuổi sứ mệnh “Phát triển Internet đểthay đổi cuộc sống người Việt Nam”.

Tầm nhìn của VNG là trở thành công ty Internet hàng đầu Việt Nam, xây dựngmôi trường làm việc lý tưởng giúp mọi người phát triển sự nghiệp

 Công cụ nghe và tìm kiếm nhạc trực tuyến: Zing Mp3

 Game trực tuyến

Liên kết cộng đồng: VNG bắt gặp niềm vui trong việc kết nối bạn bè và làmquen nhiều bạn mới Vì vậy VNG đã nghiên cứu và phát triển các sản phẩm giúpcộng đồng mạng Việt Nam kết nối cùng nhau

 Zalo

 Zingme

Phần mềm & Tiện ích: VNG mong muốn người dùng Internet Việt Nam có

cơ hội được sử dụng những sản phẩm giải trí và các website uy tín với chất lượngnội dung tốt nhất

 Giải pháp quản lý phòng máy CSM

 Danh bạ Internet Việt Nam : La bàn