Phân tích tác phẩm tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới

Phân tích tác phẩm tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

BỘ MÔN

PHÂN TÍCH TÁC PHẨM

TINH THẦN DOANH NHÂN

KHỞI NGHIỆP VÀ SỰ ĐỔI MỚI

(Innovation and Entrepreneurship)

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TINH THẦN DOANH NHÂN

KHỞI NGHIỆP VÀ SỰ ĐỔI MỚI

(Innovation and Entrepreneurship)

PETER R.DRUCKER

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian hoàn thành bài tiểu luận về đề tài phân tích

tác phẩm “Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới”

ngoài những nổ lực phấn đấu của nhóm để hoàn thành tốt bài tiểu luận, chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:

GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN đã tận tình hướng dẫn, uốn nắn những sai sót để chúng tôi có thể hoàn thành bài tiểu luận, tận tình giảng dạy, trang bị cho chúng tôi những kiến thức bổ ích của môn học NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Thư viện trường Đại học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh đã

tạo mọi điều kiện cho tôi tra cứu những tài liệu liên quan

Phòng đa phương tiện trường Đại học Công Nghiệp Thành phố

Hồ Chí Minh với hệ thống máy tính hoạt động liên tục giúp chúng tôi

cập nhật thông tin nhanh chóng và chính xác

Đồng cảm ơn sự góp ý của tất cả các bạn cùng lớp DHQT6 đã tận tình góp ý, tham gia đóng góp ý kiến và đưa ra những quan điểm

giúp tôi hoàn thành tốt bài tiểu luận

Vì thời gian có hạn nên không thể trình bày bài tiểu luận một cách tốt nhất, sai sót là điều không thể tránh khỏi Chúng tôi xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp của thầy để bài tiểu luận được hoàn

chỉnh hơn

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn !

Nhóm 6

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

MỤC LỤC i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 2

PHẦN NỘI DUNG 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1.1 LÝ THUYẾT VỀ TINH THẦN DOANH NHÂN, SỰ ĐỔI MỚI VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 3

1.1.1 Khái niệm về tinh thần doanh nhân khởi nghiệp 3

1.1.2 Khái niệm về sự đổi mới 3

1.2 CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO 4

1.2.1 Định nghĩa về lãnh đạo 4

1.2.2 Tính nghệ thuật và khoa học của lãnh đạo 4

1.3.3 Định nghĩa nhà lãnh đạo 4

1.3 VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO 5

1.3.1 Vai trò của nhà lãnh đạo 5

1.3.2 Chức năng của nhà lãnh đạo 7

1.2.2 Tác phẩm "Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới" 9

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG TÁC PHẨM 8

2.1 MỞ ĐẦU: NỀN KINH TẾ KHỞI NGHIỆP 8

2.2 NỘI DUNG CHÍNH CỦA TÁC PHẨM 11

NGHIỆP VỤ ĐỔI MỚI 11

2.2.1 Khởi nghiệp có hệ thống 11

2.2.2 Đổi mới có mục đích và bảy nguồn gốc đổi mới 13

2.2.3 Nguồn gốc: các yếu tố bất ngờ 14

2.2.4 Nguồn gốc: yếu tố mâu thuẫn 16

2.2.5 Nguồn gốc: nhu cầu của quy trình 18

2.2.6 Nguồn gốc: cấu trúc ngành, cấu trúc thị trường 19

2.2.7 Nguồn gốc: nhân khẩu học 22

2.2.8 Nguồn gốc: thay đổi trong nhận thức 23

2.2.9 Nguồn gốc: kiến thức mới 25

2.2.10 Ý tưởng độc đáo 29

2.2.11 Nguyên tắc độc đáo 30

2.2.12 Quản lý khởi nghiệp 33

2.2.13 Khởi nghiệp trong doanh nghiệp hiện hành 34

2.2.14 Khởi nghiệp trong tổ chức dịch vụ công 39

2.2.15 Doanh nghiệp triển vọng 41

2.2.16 Kẻ đầu tiên là kẻ chiến thắng 44

2.2.17 Đánh vào điểm yếu của đối phương 46

2.2.18 Độc chiếm khe hở thị trường 48

2.2.19 Thay đổi giá trị và đặc tính 50

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT - ĐÁNH GIÁ TÁC PHẨM VÀ MỘT SỐ THƯƠNG

HIỆU NỔI TIẾNG Ở VIỆT NAM 56

3.1 NHẬN XÉT – ĐÁNH GIÁ TÁC PHẨM 56

3.1.1 Ưu điểm 56

3.1.2 Nhược điểm 58

3.1.3 Bài học kinh nghiệm 58

PHẦN KẾT LUẬN 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 BIÊN BẢN CUỘC HỌP (LẦN 1)

BIÊN BẢN CUỘC HỌP (LẦN 2)

BIÊN BẢN CUỘC HỌP (LẦN 3)

DN: Doanh nghiệp

TG: Thế giới

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong kinh doanh, mọi thứ sẽ thay đổi và nếu có một điều bất biến thì đó chính là sự thay đổi Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại nếu kịp đổi mới để thích ứng với sự vận động của nền kinh tế và những biến động của thị trường Với mỗi người, có rất nhiều con đường để khởi nghiệp, quan trọng là bạn có nhận ra cơ hội đang đến với mình và bạn có đủ bản lĩnh để tận dụng được những cơ hội ấy hay không

Vậy làm thế nào một doanh nhân có thể tìm thấy cơ hội đổi mới? Điều gì nên hay không nên khi phát triển một ý tưởng thành một doanh nghiệp hay một dịch vụ khả thi? Đâu là những cái bẫy, rào cản, và các sai lầm thường gặp? Tất cả

các câu hỏi hóc búa trên sẽ được giải đáp chi tiết và đầy đủ trong cuốn "Tinh

thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới" của Peter F Drucker

Cuốn sách này thiên về thực hành chứ không chỉ đơn thuần hướng dẫn theo kiểu lý thuyết suông thường thấy của giới học thuật Nó trả lời những câu hỏi cái gì, khi nào và tại sao – được đặt ra đối với các khái niệm hữu hình như các chính sách và quyết định; cơ hội và rủi ro; cấu trúc và chiến lược; vấn đề tuyển dụng, tiền thưởng và tiền bồi thường Bạn sẽ rút ra nhiều điều bổ ích và thú vị khi đọc tác phẩm kinh điển này nếu muốn tạo dựng một doanh nghiệp cho riêng mình

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Phân tích quyển sách để làm rõ về những vấn đề xảy ra trong một doanh nghiệp, giúp công ty hạn chế những “tai nạn khởi nghiệp” không đáng có và tự tin theo đuổi con đường mình đã lựa chọn

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu mà bài tiêu luận hướng đến là quyển sách "Tinh

thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới" của Peter F Drucker

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Ngoài việc nghiên cứu nội dung quyển sách bằng các phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp… chúng tôi còn kết hợp với việc thu thập thêm những thông tin, kiến thức từ sách báo, Internet…để làm cho bài tiểu luận hoàn chỉnh hơn

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Do giới hạn về thời gian cũng như sự hiểu biết, đề tài tiểu luận của nhóm

chúng tôi chỉ dừng lại ở việc phân tích quyển sách "Tinh thần doanh nhân khởi

nghiệp và sự đổi mới" của Peter F Drucker ở mức độ khái quát, trong một phạm

vi hẹp

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Bài tiểu luận gồm 3 chương

 Chương 1: Cơ sở lý thuyết

 Chương 2: Phân tích nội dung tác phẩm

 Chương 3: Nhận xét – đánh giá tác phẩm

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 LÝ THUYẾT VỀ TINH THẦN DOANH NHÂN, SỰ ĐỔI MỚI VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

1.1.1 Khái niệm về tinh thần doanh nhân khởi nghiệp

Entrepreneurship: Trong cuốn sách này, "tinh thần doanh nhân khởi

nghiệp" được hiểu là hành động của doanh nhân khởi nghiệp - người tiến hành

việc biến những cảm nhận nhạy bén về kinh doanh, tài chính và sự đổi mới thành những sản phẩm hàng hóa mang tính kinh tế Kết quả của những hành động này

là tạo nên những tổ chức mới hoặc sự đóng góp phần tái tạo lại những tổ chức đã

"già cỗi"

Hình thức rõ ràng nhất của tinh thần doanh nhân khởi nghiệp là bắt đầu xây dựng những doanh nghiệp mới

Tuy nhiên, gần đây cụm từ "tinh thần doanh nhân khởi nghiệp" đã được

mở rộng sang nhiều lĩnh vực bao gồm cả chính trị, xã hội Khi tinh thần doanh nhân khởi nghiệp được sử dụng để nói về các đơn vị hoặc tổ chức lớn, nó có nghĩa là xây dựng doanh nghiệp, bao gồm cả việc kinh doanh mạo hiểm

1.1.2 Khái niệm về sự đổi mới

"Đổi mới" là công cụ đặc thù của người khởi nghiệp giúp họ khai thác

một thay đổi nào đó trong nền kinh tế thành một doanh nghiệp, dịch vụ cụ thể Đổi mới là thứ có thể được học tập, thực hành Nó bao gồm đủ các tố chất của một bộ môn hoàn chỉnh

nguyên tắc đúng đắn để phát triển các cơ hội này thành doanh nghiệp, dịch vụ cụ thể

1.2 CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO

1.2.1 Định nghĩa về lãnh đạo

Lãnh đạo là quá trình nhà quản trị tác động đến những người lao động, với những động cơ khác nhau của họ, để sao cho họ không chỉ tuân thủ các mệnh lệnh mà còn tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu thực hiện công việc để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Hiểu cụ thể, lãnh đạo là sự chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, khuyến khích, thúc đẩy và phối hợp hoạt động của người lao động sao cho

họ thực hiện được mục tiêu đã xác định

1.2.2 Tính nghệ thuật và khoa học của lãnh đạo

Lãnh đạo mang tính nghệ thuật bởi nhiều kỹ năng và phẩm chất lãnh đạo không thể học được từ một cuốn sách Lãnh đạo lấy từ thực tế và trải nghiệm, cũng như khai thác và phát triển cá nhân mãnh liệt Tuy nhiên lãnh đạo cũng là khoa học, bởi vì ngày càng nhiều các kiến thức và sự thật khách quan mô tả quá trình lãnh đạo và cách thức sử dụng các kỹ năng lãnh đạo để đạt được mục tiêu tổ chức

1.3.3 Định nghĩa nhà lãnh đạo

House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc Còn theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: Khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm

và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó

1.3 VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO

1.3.1 Vai trò của nhà lãnh đạo

 Vai trò quan hệ với con người:

 Vai trò đại diện hay tượng trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức

 Vai trò liên hệ, quan hệ với người khác, ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao

 Vai trò thông tin:

Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin được xem là nguồn lực căn bản ở mọi tổ chức, doanh nghiệp Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ

sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời Nghiên cứu về vai trò thông tin của các nhà lãnh đạo chúng ta thấy:

 Trước hết, nhà lãnh đạo có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan đến tổ chức và đến hoạt động của đơn vị, bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức

 Vai trò thông tin thứ hai là phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp

 Vai trò thông tin sau cùng của nhà lãnh đạo là người thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị, hay cho các cơ quan bên ngoài Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này là có thể để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức

 Vai trò quyết định:

Vai trò chủ trì xuất hiện khi nhà lãnh đạo tìm cách cải tiến hoạt động của

tổ chức Mục đích của vai trò này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn

vị

Các tình huống rủi ro, sự cố, xáo trộn bất ngờ v.v… là những điều không tránh khỏi Trong vai trò người giải quyết xáo trộn, nhà lãnh đạo phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định Nhà lãnh đạo trong các tình huống này phải nhanh nhạy, kịp thời và quyết đoán để đưa tổ chức trở lại hoạt động bình thường và hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại

có thể có, hoặc tận dụng đến mức tối đa những cơ hội mới để phát triển

Khi nhà lãnh đạo ở trong tình huống phải quyết định phân phối tài nguyên cho ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò nhà phân phối tài nguyên Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị hay con người Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà lãnh đạo đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà lãnh đạo trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức

Cuối cùng nhà lãnh đạo đóng vai trị của một nhà thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động Các cuộc thương lượng có thể là

về công việc, về tiền bạc, thời gian hay bất cứ điều gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình Mục đích của thương lượng là phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên có liên quan và điều hiển nhiên là phải có lợi nhất cho đơn vị mình

Nói tóm lại, nhà lãnh đạo giữ vai trò vô cùng quan trọng và quyết định trong sự thành công hay thất bại của một tổ chức

1.3.2 Chức năng của nhà lãnh đạo

 Chức năng đối với công việc:

 Xác định tầm nhìn

 Xác định sứ mạng

 Xây dựng mục tiêu chiến lược

 Chức năng đối với con người:

1.2.1 Tác giả Peter F Drucker

Peter Ferdinand Drucker sinh năm

1909, tại thành phố Vienna, thủ đô nước Áo

Ông mới qua đời tại thành phố Claremont,

thuộc miền Nam California vào năm 2005

Học tập ở châu Âu, thành danh ở châu Mỹ.

Sinh trưởng trong một gia đình trí

thức tên tuổi, với người cha là một vị luật sư

và giáo sư đại học, Peter Drucker ngay từ

buổi thiếu thời đã được tiếp xúc với những

vị thức giả có tên tuổi lớn tại châu Âu

Sau khi tốt nghiệp trung học tại quê nhà vào năm 1927, thì Peter qua học

về luật tại đại học Frankfurt bên nước Đức Rồi sau này khi rời bỏ nước Đức lúc

Vào năm 1937, với tư cách là đặc phái viên cho một nhóm báo chí Anh quốc, ông qua Hoa Kỳ và được mời giảng dạy tại nhiều trường đại học tại phía miền đông nước Mỹ như trường New York University trong gần 30 năm Đồng thời, ông vẫn tiếp tục cộng tác với các tờ báo nổi danh về kinh tế tài chánh như Wall Street Journal, The Economist, Harvard Business Review, và với cả các tờ báo có uy tín hàng đầu như The Saturday Evening Post, The Atlantic Monthly v.v…

Kể từ năm 1945, ông được nhiều đại công ty như General Motors mời làm

cố vấn Sau đó vào thập niên 1970, thì ông qua California, tiếp tục việc dạy học

và làm cố vấn cho nhiều cơ sở kinh doanh tại phía bờ biển miền tây nước Mỹ

Về sự nghiệp biên soạn sáng tác, ông đã cho xuất bản 39 cuốn sách, phần lớn bàn về vấn đề quản trị, mà điển hình là cuốn “The Practice of Management” xuất bản năm 1954 và cuốn “Management : Tasks, Responsabilities, Practices” xuất bản năm 1973 Riêng về lãnh vực các tổ chức bất vụ lợi, thì có cuốn viết năm 1990 với nhan đề : “Managing the Non-Profit Organisation : Principles and Practices” Phần lớn các sách của ông đã được dịch ra trên 30 ngôn ngữ khác nhau trên thế giới

Các giai thoại về nhân vật xuất chúng Peter Drucker

Ít có nhân vật nào mà lại xông xáo hoạt động năng nổ tích cực trong cả ba khu vực cấu thành “không gian xã hội” như là Peter Drucker (bao gồm khu vực Nhà nước, khu vực Thị trường kinh tế và khu vực Xã hội dân sự) Ông giúp cho các nhà lãnh đạo cơ sở công quyền, cũng như giám đốc công ty xí nghiệp tư nhân trong việc hoạch định được một chính sách tối ưu

Những khám phá của ông trong lãnh vực quản lý xí nghiệp đã trở thành một huyền thoại, được truyền tụng trong giới doanh nhân cũng như trong giới hàn lâm đại học Nhiều người đã gọi ông là nhà tư tưởng táo bạo, một triết gia của xã hội kỹ nghệ đang ở vào giai đoạn phát triển cao độ

Có thể nói Peter Drucker là một mẫu người ngoại hạng, với sự nghiệp chuyên môn hết sức lớn lao và nhất là một nhân cách sáng ngời của sự ngay thẳng chính trực Sự đóng góp chuyên môn trong việc giáo dục đào tạo nhiều thế hệ sinh viên trong ngành quản trị doanh nghiệp, trong sự nghiệp trước tác, cũng như trong việc cố vấn hướng dẫn cho giới lãnh đạo cơ sở công quyền, cũng như xí nghiệp tư nhân, thật là lớn lao vĩ đại ít người nào có thể sánh kịp được

1.2.2 Tác phẩm "Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới"

Nếu bạn đã sẵn sàng kinh doanh mà không biết phải bắt đầu từ đâu, điều gì nên làm và không nên làm; nếu bạn là một nhà kỹ thuật am hiểu về thiết kế, chế tạo nhưng không biết liệu thị trường sẽ chấp nhận sản phẩm của mình hay không; nếu bạn vừa phải giải quyết những vấn đề nhức đầu hàng ngày vừa ấp ủ một dự tính táo bạo trong tương lai hay nếu bạn cho rằng khởi nghiệp đồng nghĩa với rủi

ro và người khởi nghiệp là kẻ mạo hiểm… thì cuốn sách "Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới" sẽ giúp bạn hóa giải những vấn đề nói trên, giúp bạn hạn chế những “tai nạn khởi nghiệp” không đáng có và tự tin theo đuổi con đường mình đã lựa chọn Bạn đang có trong tay một cuốn sách giá trị của Peter Drucker - người được coi là cha đẻ của ngành Quản trị Kinh doanh hiện đại - về quản lý khởi nghiệp theo tinh thần đổi mới

Cuốn sách do dịch giả: Trịnh uốc Anh dịch lại và được xuất bản bởi Nhà xuất bản: Đại Học Kinh Tế uốc Dân vào năm 2011 Nội dung của sách gồm:

Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp - đổi mới để phát triển không ngừng Giải thích thuật ngữ

Lời tựa

Mở đầu: Nền kinh tế khởi nghiệp

Mối quan hệ giữa đổi mới và khởi nghiệp đối với nền kinh tế

Trả lời câu hỏi ở đâu và làm thế nào người khởi nghiệp có thể phát hiện ra

cơ hội đổi mới, sau đó đi vào những việc nên làm và không nên làm khi phát triển

cơ hội này thành một doanh nghiệp cụ thể

II Nghiệp vụ khởi nghiệp

Tập trung vào tổ chức thực thi đổi mới Tổ chức này có thể là doanh nghiệp hiện hành, dịch vụ công hoặc công ty mới thành lập Nên áp dụng các đường lối, phương pháp nào? Nên tuyển dụng, quản lý nhân lực ra sao? Dâu là những rào cản, trở ngại và sai lầm thường gặp? Cuối cùng, phần này sẽ thảo luận

về một số người khởi nghiệp cụ thể, vai trò và các quyết định của họ

III Chiến lược khởi nghiệp

Vạch ra những chiến lược cụ thể khi đưa ý tưởng đổi mới ra thị trường Suy cho cùng, dù ý tưởng đổi mới có thông minh, sáng tạo đến đâu thì nó cũng sẽ chỉ thực sự có ý nghĩa nếu đem lại thành công cho doanh nghiệp trên thương trường

Kết luận: Xã hội khởi nghiệp

Phân tích mối quan hệ giữa đổi mới và khởi nghiệp đối với xã hội

Đọc qua cuốn sách, bạn đọc sẽ có những giây phút thư giản thật bổ ích, có thể tiếp cận với những chiến lược kinh doanh đầy sáng tạo cùng nhiều điều thú vị

mà tác giả đề cập trong cuốn sách này

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG TÁC PHẨM

2.1 MỞ ĐẦU: NỀN KINH TẾ KHỞI NGHIỆP

Khoảng giữa thập niên 1970, nói đến Mỹ là người ta nói đến bối cảnh kinh

tế không tăng trưởng, phi công nghiệp hóa, nằm trong giai đoạn suy thoái của chu

kỳ Kondrstiev1 Nhưng các con số thống kê đã cho thấy điều ngược lại Thật ra giai đoạn này đánh dấu sự chuyển mình sâu sắc từ kinh tế quản lý sang kinh tế doanh nghiệp tại Mỹ

Cuối năm 1973, cả thế giới hỗn loạn với cú sốc dầu mỏ, khủng hoảng năng lượng, sự sụp đổ của nhiều ngành công nghiệp nặng và hai lần suy thoái trầm trọng Trong khi việc làm ở các khu vực Tây Âu, Nhật Bản giảm trầm trọng thì khả năng tạo việc làm của Mỹ lại hoàn toàn nằm ngoài mọi dự báo kinh tế hai mươi lăm năm trước đó, tăng 50% từ 71 lên tới 106 triệu người

Nhiều nhà kinh tế, chính trị và ngay cả đọc giả cho rằng Mỹ vươn lên được như vậy là do “công nghệ cao” Một số ảnh hưởng của “công nghệ cao” đối với nền kinh tế:

• Công nghệ cao có tầm ảnh hưởng rộng lớn, từ máy vi tính đến ngành viễn thông, robot trong nhà máy đến tự động hóa trong văn phòng, thuyết phát sinh sinh vật đến ngành công nghệ sinh học

• Công nghệ cao là tâm điểm của giới truyền thông, đem lại tầm nhìn cho người khởi nghiệp, khơi dậy nguồn cảm hứng cho cộng đồng

• Công nghệ cao góp phần kích thích chuyển biến đáng kinh ngạc của thị trường vốn Mỹ từ tình trạng khan hiếm vốn đầu tư mạo hiểm trong giai đoạn khoảng giữa thập niên 1960 sang đến chỗ dư thừa giữa thập niên 1980

1 Chu kỳ Kondrstiev là lý thuyết về các chu kỳ kinh tế nổi tiếng được đặt theo tên của nhà kinh tế

• Nếu đặt trong bộ môn logic học, công nghệ cao sẽ đóng vai trò cơ sở cho vấn đề nhận thức

Bằng chứng là, các ngành công nghiệp đặc biệt phát triển trong giai đoạn tăng trưởng kinh tế dài hạn sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai - ô tô, thép, cao su, thiết bị điện, điện dân dụng, điện thoại và cả dầu mỏ - hoàn toàn khớp với chu kỳ Kondrstiev Trước viễn cảnh kinh tế có vẻ khả quan này, Kondrstiev lại cho rằng đây là điểm báo không lành

Thế nhưng, con số 40 triệu việc làm mới của nền kinh tế Mỹ tạo được trong suốt “giai đoạn suy thoái kéo dài” đã phản bác chu kỳ Kondrstiev một cách thuyết phục Nói như vậy không có nghĩa nền kinh tế Mỹ không có hiểm họa tiềm

ẩn Tuy nhiên, Mỹ đã có thể tạm quên đi giai đoạn suy thoái Kondrstiev Bởi vì,

Mỹ đang có nền kinh tế mới: nền kinh tế doanh nghiệp

Tác giả đã tìm hiểu được một nguồn thông tin vô cùng quý giá từ cuộc điều tra một trạm doanh nghiệp “cỡ vừa” tăng trưởng nhanh nhất Kết quả của cuộc điều tra cho thấy các doanh nghiệp này tăng trưởng gấp 3 lần các công ty thuộc danh sách Forture 500 xét theo cả doanh số lẫn lợi nhuận Ngay cả trong những năm suy thoái 1981 và 1982 khi việc làm giảm đến gần 2%, riêng một trăm doanh nghiệp này lại gia tăng việc làm tới 100%

Ngoài ra không thể không kể đến sự nổi lên của mô hình hợp tác công-tư, còn gọi là “Khu vực Kinh tế Thứ tư” Mô hình này trước hết bao gồm các đơn vị chính phủ của bang hay thành phố tự trị với vai trò vạch ra mục tiêu hoạt động và cung cấp vốn Sau đó, một doanh nghiệp tư nhân sẽ được chọn ra thông qua đấu thầu cạnh tranh để đảm nhiệm một dịch vụ nào đó, qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ đồng thời hạ giá thành

Sau tất cả những tìm hiểu trên, một câu hỏi đặt ra là: Liệu có bất cứ điểm chung nào giữa các tổ chức tăng trưởng này, ngoài việc chúng đều thách thức giai đoạn suy thoái Kondrstiev? Người ta vẫn thường quan niệm công nghệ tức là điện

tử, gen di truyền, hay một chất liệu mới nào đó Trong khi đó, nó được định nghĩa

rộng hơn nhiều: công nghệ quản lý kinh doanh

Ngày nay, kịch bản tương tự đang diễn ra tại Mỹ và có lẽ Nhật ở một mức

độ nào đó Thật vậy, công nghệ cao lại chính là thứ duy nhất không chịu tiếp thu

“công nghệ mới” – công nghệ quản lý khởi nghiệp Điều này giải thích tại sao chu kỳ năm năm bao gồm các giai đoạn phấn khích tột độ, phát triển cực nhanh, khó khăn ập đến, đột ngột sụp đổ luôn ám ảnh các ngành công nghệ cao

Chất xúc tác gây ra những chuyển biến sâu sắc về thái độ, hệ thống giá trị

và cả biểu hiện của người Mỹ là một “công nghệ” mang tên quản lý Chính những ứng dụng mới của công nghệ quản lý đã tạo đà cho nền kinh tế khởi nghiệp:

• Các tổ chức mới, dù là doanh nghiệp kinh doanh hay là tổ chức phi lợi nhuận Trước đó, người ta quan niệm quản lý chỉ khả thi trong các tổ chức hiện hành;

• Các tổ chức nhỏ Trước đó, vô hình trung quản lý chỉ dành cho các “ông lớn”;

• Các tổ chức phi lợi nhuận như y tế, giáo dục Trước đó, mỗi khi nhắc đến cụm từ “quản lý” là người ta nghĩ ngay đến một công ty kinh doanh;

• Các hoạt động thường không được liệt vào hạng “tổ chức”, chẳng hạn như một nhà hàng địa phương;

• Và trên hết, sự đổi mới có hệ thống nhằm tìm kiếm, tận dụng những cơ hội mới trong việc thỏa mãn nhu cầu, ham muốn của con người

Qua tất cả những phân tích trên, ta đã có đầy đủ lý do để tin rằng vai trò của quản lý còn cấp thiết hơn, sâu sắc hơn trong tổ chức nhỏ mới thành lập so với doanh nghiệp, tập đoàn, cơ quan, chính phủ quy mô lớn

Một ví dụ điển hình cho việc áp dụng kiến thức quản lý nâng cao, đó là McDonald’s, một trong những doanh nghiệp thành công nhất trong hai mươi lăm năm trở lại đây Sau đây là quy trình quản lý của McDonald’s:

• Bước thứ nhất, McDonald’s thiết kế sản phẩm cuối cùng cho thật ưng ý

• Bước thứ hai, McDonald’s tối đa hóa toàn bộ quy trình làm ra sản phẩm

• Bước thứ ba, McDonald’s tái thiết kế và phát minh ra những công cụ cần thiết Kết quả là mọi miếng thịt, mọi lát hành, mọi vỏ bánh, mọi miếng khoai tây chiên đều giống hệt nhau trong một quy trình hoàn toàn tự động, chính xác về mặt thời gian đến từng giây

• Cuối cùng, công ty nghiên cứu kỹ lưỡng những điểu khiến khách hàng hài lòng, lấy đó làm tiêu chuẩn cho chất lượng sản phẩm, tốc độ phục vụ, sự sạch

sẽ và than thiện đến mức tối đa

2.2 NỘI DUNG CHÍNH CỦA TÁC PHẨM

NGHIỆP VỤ ĐỔI MỚI 2.2.1 Khởi nghiệp có hệ thống

Vào những năm 1800, nhà kinh tế học người Pháp J.B.Say nói: “người khởi nghiệp dịch chuyển các tài nguyên kinh tế từ nơi có hiệu suất, sản lượng thấp sang nơi có hiệu suất, sản lượng cao” Nhưng với định nghĩa này thì chưa làm rõ người khởi nghiệp đó thật ra là ai Cách định nghĩa “người khởi nghiệp”,

“tính khởi nghiệp” vẫn là một chủ đề gây tranh cãi

Ở Mỹ, người khởi nghiệp thường được định nghĩa là người sáng lập ra một doanh nghiệp mới, có quy mô nhỏ và thuộc quyền sở hữu của anh ta Nhưng không phải doanh nghiệp nhỏ nào cũng có tính khởi nghiệp hoặc thể hiện tinh thần khởi nghiệp

Ở phần này tác giả cho rằng:

 Tất cả doanh nghiệp mới quy mô nhỏ đều có nhiều điểm chung, nhưng tính khởi nghiệp đòi hỏi một doanh nghiệp phải thể hiện nhiều hơn là sự mới mẻ và nhỏ bé

 Không nhất thiết phải là doanh nghiệp mới với quy mô nhỏ mới thể hiện tính khởi nghiệp Tính khởi nghiệp thậm chí còn vượt ra ngoài khuôn khổ công ty kinh doanh

 Tất cả tổ chức phi kinh doanh đều sở hữu nhiều điểm chung, nhưng không phải tổ chức phi kinh doanh nào cũng có tính khởi nghiệp

Trong suốt 30 năm quan sát của mình, tác giả đã chứng kiến khả năng khởi nghiệp từ nhiều cá nhân với tính cách, phẩm chất rất khác nhau Trên thực tế, nếu bạn là người có khả năng ra quyết định, bạn cũng có thể học để trở thành người khởi nghiệp Như vậy, tính khởi nghiệp thiên về biểu hiện hơn là phẩm chất cá nhân Và cơ sở để phát huy tinh thần khởi nghiệp nằm ở tư tưởng, lí thuyết chứ không phải trực giác

Mọi nghiệp vụ đều dựa trên cơ sở lí thuyết, ngay cả khi bản thân người thực hành không nhận ra điều đó Nghiệp vụ khởi nghiệp cũng không ngoại lệ Lý thuyết khởi nghiệp bao gồm cả kinh tế lẫn xã hội Nó nhìn nhận thay đổi như một tín hiệu lành mạnh Thay vì làm tốt hơn những việc người ta đã làm trước đó, nó coi vai trò của mình trong xã hội và đặc biệt trong kinh tế là tạo ra cái gì đó khác biệt Điều đó cho thấy rằng:

 Khởi nghiệp gắn liền với mọi hoạt động của con người, phục vụ từ nhu cầu sinh tồn tới nhu cầu xã hội

 Người khởi nghiệp thừa nhận thay đổi như một tín hiệu bình thường và lành mạnh

 Thông thường, người khởi nghiệp không ngừng tìm kiếm thay đổi và khai thác nó như một cơ hội

Theo quan niệm thông thường, khởi nghiệp đồng nghĩa với rủi ro Tính rủi

ro của khởi nghiệp phần lớn xuất phát từ thực tế:

 Muốn khởi nghiệp mà không biết họ đang làm gì

 Họ thiếu phương pháp

 Họ vi phạm những nguyên tắc sơ đẳng nhất

Điều này đặc biệt đúng với khối công nghệ cao Khởi nghiệp cần có hệ thống, cần được quản lí và trên hết nó phải dựa trên sự đổi mới có mục đích

2.2.2 Đổi mới có mục đích và bảy nguồn gốc đổi mới

Người khởi nghiệp luôn đổi mới và đổi mới chính là công cụ đặc thù của khởi nghiệp Đổi mới nâng khả năng tạo ra của cải vật chất từ các tài nguyên cũ lên một tầm cao mới Đổi mới không nhất thiết phải phức tạp về mặt kỹ thuật Thậm chí nó không cần phải là một vật thể hữu hình Như vậy thuật ngữ “đổi mới” thiên về kinh tế, xã hội hơn là kỹ thuật

Thay đổi chính là hạt nhân mà từ đó người khởi nghiệp tạo ra những điều mới lạ và khác biệt Do vậy, đổi mới có hệ thống đòi hỏi người khởi nghiệp phải tìm kiếm thay đổi một cách có mục đích, có tổ chức, và phải biết cách phân tích, đánh giá cơ hội đổi mới kinh tế, xã hội mà thay đổi này đem lại

Người khởi nghiệp tìm kiếm thay đổi dẫn tới cơ hội đổi mới ở bảy khu vực

– bảy nguồn gốc đổi mới Chúng chia thành hai nhóm:

Nhóm thứ nhất: cơ hội đổi mới nằm ngay trong tổ chức Chúng báo hiệu

một thay đổi đã xảy ra hoặc sẽ xảy ra sau khi người khởi nghiệp chủ động gieo vào một tác động cực nhỏ Nhóm này bao gồm:

 Yếu tố bất ngờ: thành công bất ngờ, thất bại bất ngờ, một sự kiện bất ngờ

diễn ra ngoài ngành

 Yếu tố mâu thuẫn: giữa điều thực tế đang xảy ra và điều đáng lẽ xảy ra

 Đổi mới dựa trên nhu cầu quy trình

 Thay đổi trong cấu trúc ngành hoặc cấu trúc thị trường

Nhóm thứ hai: báo hiệu các thay đổi nằm ngoài phạm vi một tổ chức hoặc

ngành công nghiệp, dịch vụ cụ thể như:

 Thay đổi trong nhân khẩu học

 Thay đổi trong nhận thức

 Kiến thức mới: kiến thức khoa học hay xã hội

Ranh giới giữa bảy nguồn gốc này không thực sự rõ ràng Mỗi nguồn gốc đổi mới có đặc thù riêng và đòi hỏi phải được phân tích độc lập Tuy nhiên có thể khẳng định không có nguồn gốc nào quan trọng hơn hay hiệu quả hơn nguồn gốc nào Xác suất dẫn tới đổi mới thành công từ một yếu tố bất ngờ không hề thua kém xác suất dẫn tới đổi mới thành công từ việc áp dụng triệt để một bước đột phá mới trong khoa học

2.2.3 Nguồn gốc: các yếu tố bất ngờ

 Thành công bất ngờ

Không khu vực nào đem lại nhiều cơ hội đổi mới khả thi như thành công bất ngờ Không khu vực nào mà người khởi nghiệp phải chịu ít rủi ro và ít thử thách đến thế Thế nhưng thành công bất ngờ luôn bị người ta bỏ qua Nó thậm chí còn là cái gai trong mắt nhà quản lí Nguyên nhân là vì:

 Con người có thói quen coi những gì đa tồn tại nhiều năm là "bình thường"

và sẽ “sống mãi” Chúng trở thành quy luật tự nhiên trong nhận thức của chúng ta

 Thành công bất ngờ mâu thuẫn với “quy luật tự nhiên” nên nó thường đem lại cảm giác có một cái gì đó vô lý, không lành mạnh, không bình thường đang diễn ra

 Hệ thống báo cáo hiện hành thường bỏ qua nó, chứ chưa nói đến chuyện

Thành công bất ngờ có thể trôi qua không ai biết Có rất nhiều trường hợp không thành viên nào trong ban quản lí để mắt đến thành công bất ngờ cho tới khi đối thủ cạnh tranh khai thác và thu hoạch thành quả

Để khai thác cơ hội đổi mới mở ra từ thành công bất ngờ, chúng ta cần nghiêm túc ngồi lại phân tích:

 Thành công bất ngờ thường đôi khi là sự giới hạn trong tầm nhìn, kiến thức, hiểu biết của chúng ta

 Nó đặt ra câu hỏi: nên tái định hình ngành kinh doanh, công nghệ, thị trường của chúng ta như thế nào để thích ứng với những thay đổi này?

 Cơ hội mà nó mở ra không nhỏ Nó đòi hỏi sự hỗ trợ tương đương từ phía ban quản lí

 Thất bại bất ngờ

Khác với thành công, người ta không thể bác bỏ thất bại Thất bại hiếm khi trôi qua mà không ai biết, chỉ có điều người ta thường không xem nó như cơ hội Hiển nhiên rất nhiều thất bại chỉ đơn thuần xuất phát từ sai lầm không hơn không kém: lòng tham, sự ngớ ngẩn, mù quáng chạy theo thị trường, hay sự yếu kém trong thiết kế, thực thi Nhưng nếu thất bại xảy ra dù đã được lên kế hoạch chặt chẽ, thiết kế cẩn thận, thực thi chu toàn, thì nó rất có thể hàm chứa một thay đổi dẫn tới cơ hội đổi mới

Đối mặt với thất bại bất ngờ, ban lãnh đạo, đặc biệt trong các tổ chức quy

mô lớn có xu hướng nhìn lại các số liệu sẵn có và phân tích sâu hơn Thất bại bất ngờ đòi hỏi bạn phải bước ra ngoài, nhìn xung quanh, nghe ngóng tìm hiểu Thất bại thường là dấu hiệu dẫn tới cơ hội đổi mới và luôn cần được xem xét nghiêm túc

 Sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài

Trên thực tế, sự kiện bên ngoài – những sự kiện không được ghi lại những lượng thông tin chuyển đến ban quản lí cũng quan trọng không kém Thậm chí chúng thường quan trọng hơn cả sự kiện trong ngành Những điều kiện cho phép khai thác thành công cơ hội đổi mới từ sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài là:

 Nó phải phù hợp với kiến thức và kỹ năng chuyên môn của bạn về ngành nghề mà bạn đang tham gia

 Áp dụng kỹ năng sẵn có vào một khu vực ứng dụng mới, nhưng sự áp dụng này không được phép thay đổi bản chất ngành kinh doanh hiện tại của người đổi mới

 Nó giống một sự mở rộng hơn là đa dạng hóa Nó vẫn đòi hỏi bạn phải đổi mới trong sản phẩm và thường cả trong dịch vụ cũng như kênh phân phối

Sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài xuất hiện thường xuyên và luôn đem lại nhiều hứa hẹn, đặc biệt cho các tổ chức quy mô lớn Nhưng những cơ hội kiểu này đòi hỏi nhiều điều hơn chứ không đơn thuần là may mắn và trực giác Chúng đòi hỏi người đổi mới phải tìm ra chiến lược khai thác hợp lí và tái tổ chức doanh nghiệp theo hướng đó

2.2.4 Nguồn gốc: yếu tố mâu thuẫn

Yếu tố mâu thuẫn là sự bất đồng giữa thực tế khách quan và thực tế chủ quan, giữa những gì đang diễn ra và những gì tất cả mọi người đều cho là đang diễn ra Một số loại yếu tố mâu thuẫn như:

o Yếu tố mâu thuẫn trong thực tế kinh tế của một ngành công nghiệp, khu vực dịch vụ công

o Yếu tố mâu thuẫn giữa thực tế khách quan của một ngành công nghiệp, khu vực dịch vụ công và thực tế chủ quan về nó

o Yếu tố mâu thuẫn giữa nỗ lực của một ngành công nghiệp, khu vực dịch

o Yếu tố mâu thuẫn trong nhịp điệu, tính logic của một quy trình trong ngành công nghiệp, khu vực dịch vụ công

Thực tế kinh tế mâu thuẫn

Thực tế kinh tế mâu thuẫn ở đây có nghĩa là nếu nhu cầu đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó tăng trưởng đều đặn thì hiệu quả kinh tế cũng như khả năng sinh lời của sản phẩm hay dịch vụ đó hẳn phải tiến bộ theo Nhưng nếu, hiệu quả kinh tế và khả năng sinh lời không đạt được mức kì vọng, nghĩa là đã có một yếu tố mâu thuẫn trong thực tế kinh tế xuất hiện và nó mở ra một cơ hội đổi mới

Thông thường, người đổi mới nào khai thác thành công cơ hội này sẽ được phép tận hưởng thành quả trong một thời gian dài, trong khi các tổ chức khác đang mải mê lấp đầy khoảng cách giữa nhu cầu đang gia tăng và kết quả không được như mong muốn tới mức không thèm để tâm khi một ai đó đang làm điều gì

đó khác biệt có khả năng khai thác được nhu cầu khách hàng

Trong phần này, tác giả cho rằng, những người trong ngành nhận thấy được khuyết điểm nhưng họ gần như tự ép buộc mình phải quên nó đi và cố gắng che lấp bằng những biện pháp chắp vá tạm bợ, nhất thời Chính tâm lý này làm họ chủ quan, coi thường người đổi mới hoặc thậm chí không nhận ra sự xuất hiện của người đổi mới, tới khi thị phần bị xâm phạm nghiêm trọng thì tất cả đã quá muộn

Yếu tố mâu thuẫn giữa thực tế khách quan và thực tế chủ quan

Khi những giả thiết người ta đặt ra về một ngành công nghiệp, dịch vụ công nào đó sai lệch so với thực tế, người trong cuộc có xu hướng tập trung nỗ lực, tài nguyên của mình vào nơi mà kết quả vốn không tồn tại Từ đó, yếu tố mâu thuẫn giữa thực tế khách quan và chủ quan nảy sinh giữa thực tế và biểu hiện, có nghĩa là người trong cuộc có xu hướng tập trung nỗ lực, tài nguyên của mình vào nơi mà không có kết quả

Khi ta nỗ lực một cách nghiêm túc, tập trung cải thiện mà không có kết quả có nghĩa là ta đang nỗ lực sai hướng Thay đổi hướng tập trung thường đem lại hiệu quả rất dễ dàng và nhanh chóng

Yếu tố mâu thuẫn trong nhận thức của bên cung về giá trị và kì

vọng của bên cầu

Giá trị, kì vọng của bên cung và bên cầu gần như luôn khác nhau Ít khi nào khách hàng lại muốn bỏ tiền ra mua cái mà nhà sản xuất, nhà cung cấp thực

sự muốn bán Phản ứng tự nhiên của mọi nhà cung cấp, nhà sản xuất là đổ lỗi cho người tiêu dùng Họ phàn nàn rằng “ khách hàng trong ngành của chúng tôi thật

sự khó ưa, không chịu trả tiền cho chất lượng”, thì ắt hẳn phải nghi ngờ giá trị, kì vọng mà nhà sản xuất, nhà cung cấp cho là đúng đang không hòa hợp với giá trị,

kì vọng thực sự của người tiêu dùng

Yếu tố mâu thuẫn trong nhịp điệu hoặc tính Logic của một quy

trình:

Yếu tố mâu thuẫn trong một quy trình, dù về nhịp điệu hay tính logic, không phải là một vấn đề quá tinh tế, đặc biệt dưới góc độ người sử dụng quy trình Mọi người đều biết "mục đích của một sản phẩm hoặc dịch vụ là để thỏa mãn khách hàng" nhưng không phải ai cũng nghiêm túc suy nghĩ và hành động như thế

Tuy nhiên ở đây tồn tại một hạn chế không nhỏ Đó là yếu tố mâu thuẫn thường chỉ hiện ra với dân trong ngành

2.2.5 Nguồn gốc: nhu cầu của quy trình

Giống như yếu tố bất ngờ hay yếu tố mâu thuẫn, nhu cầu quy trình tồn tại trong quy trình của một tổ chức, ngành công nghiệp, khu vực dịch vụ cụ thể Nó hoàn chỉnh một quy trình sẵn có thông qua thay đổi mắt xích yếu, tái thiết kế dựa

không ai làm gì để cải thiện tình hình Tới khi đổi mới xuất hiện, ngay lập tức nó

sẽ được chấp nhận và thường không mất nhiều thời gian để nó thay thế hoàn toàn quy trình cũ và trở thành chuẩn mực mới

 Các kiểu nhu cầu quy trình:

 Nhu cầu quy trình nảy sinh từ yếu tố mâu thuẫn

 Nhu cầu quy trình xuất phát từ nhân khẩu học

 Nhu cầu quy trình nghiên cứu thực dụng

 Tiêu chuẩn cơ bản để đổi mới thành công một quy trình:

 Một quy trình độc lập

 Một mắt xích yếu hoặc còn thiếu

 Một mục tiêu cụ thể

 Các ràng buộc của giải pháp có thể được định rõ

 Được đông đảo xã hội công nhận rằng “hẳn phải có một cách tốt hơn”

Khi đã phát hiện ra nhu cầu quy trình, nó nhất thiết phải được kiểm tra dựa trên năm tiêu chuẩn cơ bản trên Sau đó cơ hội đổi mới từ nhu cầu quy trình phải được kiểm tra một lần nữa dựa trên ba ràng buộc:

 Liệu chúng ta có thực sự hiểu nhu cầu quy trình?

 Liệu việc cần làm có vượt quá giới hạn hiểu biết hiện hành?

 Liệu giải pháp sắp tới sẽ phù hợp hay vi phạm giá trị, kì vọng của khách hàng tiềm năng?

2.2.6 Nguồn gốc: cấu trúc ngành, cấu trúc thị trường

Đôi khi, cấu trúc ngành và cấu trúc thị trường tồn tại qua nhiều năm không đổi và có vẻ hoàn toàn ổn định khiến nhiều người có cảm giác mọi thứ đã được định sẵn theo quy luật tự nhiên, không cách gì suy chuyển Ví dụ như đã một tập

kỷ trôi qua nhưng tập đoàn Alcoa vẫn thống trị ngành nhôm thế giới

Thực ra cấu trúc ngành và cấu trúc thị trường thường dễ đổ vỡ Chỉ một cú hích nhỏ cũng có thể khiến chúng tan rã Khi điều này xảy ra, mọi thành viên trong ngành phải hành động nếu không sẽ có nguy cơ biến mất vĩnh viễn khỏi thị trường Ngay trong trường hợp khả quan nhất, doanh nghiệp nào phớt lờ thay đổi

sẽ để vị trí dẫn đầu rơi vào tay kẻ khác Tuy nhiên, mọi thay đổi trong cấu trúc ngành hoặc cấu trúc thị trường cũng sẽ đem lại cơ hội đổi mới

 Câu chuyện ô tô

Trong những năm đầu thế kỷ XX, ngành công nghiệp ô tô đã tăng trưởng nhanh đến nỗi thị trường của nó cũng thay đổi theo Rolls-Royce nhận định ô tô

đã không còn là một mặt hàng xa xỉ phẩm Rolls-Royce tung ra một mẫu xe mang

“dấu ấn hoàng gia” hứa hẹn không bao giờ hỏng hóc Xe được thiết kế cho một tài xế chuyên nghiệp do chính họ đào tạo Chỉ những người được Rolls-Royce phê chuẩn mới có quyền mua

Vài năm sau đó, Henry Ford cũng thiết kế ra chiếc Model T huyền thoại có giá rất phải chăng chỉ bằng 1/5 mẫu xe rẻ nhất thị trường lúc bấy giờ, nó dễ điều khiển, bảo dưỡng hơn rất nhiều

Cấu trúc thị trường ngành ô tô lại một lần nữa thay đổi trong giai đoạn 1960-1980, ngành ô tô đột nhiên trở thành sân chơi toàn cầu Tiêu biểu là Nhật Bản Giữa thập niên 1970, Ford trở thành ứng cử viên sáng giá cho vị trí dẫn đầu thị trường ô tô châu Âu FIAT vươn ra biển lớn với mục tiêu chiếm lĩnh ít nhất là

vị trí thứ hai ở mỗi nước châu Âu trong khi vẫn giữ vững ngai vàng tại Ý Nhưng

GM đã thừa thắng xông lên cạnh tranh với Ford và Fiat để giành vị trí dẫn đầu châu Âu Mercedes cũng hướng ra toàn cầu trong một phân khúc hẹp của thị trường thế giới: ô tô sang trọng, xe taxi, xe buýt Thật khó có thể nói chiến lược của doanh nghiệp nào hiệu quả hơn nhưng những doanh nghiệp không chịu thay đổi và thiếu quyết đoán đã phải trả giá đắt tiêu biểu như Chrysler, British Leyland, Peugeot ngày nay chỉ còn là cái bóng của mình trong quá khứ

Mọi nhà sản xuất ô tô trên thế giới dù lớn hay nhỏ, đều phải hành động nếu không muốn bị loại khỏi cuộc chơi Thay đổi trong cấu trúc thị trường vừa sắp xếp lại trật tự các đại gia, vừa là cơ hội để các doanh nghiệp nhỏ vươn lên tiêu biểu như trường hợp của Volvo, BMW, Porsche trong khi hàng loạt nhà sản xuất

ô tô nhỏ lẻ tại thời điểm đó đã phải trả giá đắt vì không tận dụng được cơ hội đổi mới và ngần ngại thay đổi cong việc kinh doanh nhằm thích nghi với hoàn cảnh mới Chẳng hạn, cách đây 30 năm British MG không khác gì Porsche ngày nay: chiếc xe thể thao thượng hạng, giờ thì chẳng còn ai biết đến British nữa

 Cơ hội đổi mới

Thay đổi trong cấu trúc thị trường luôn mang theo cơ hội đổi mới Cơ hội này thường hấp dẫn người ngoài cuộc hơn người trong cuộc Người trong cuộc có

xu hướng nhìn nhận thay đổi trong cấu trúc thị trường như một lời đe dọa Do đó, người ngoài cuộc nào tận dụng được cơ hội sẽ có khả năng thâm nhập sâu vào thị trường nhanh chóng và ít rủi ro

Ví dụ như DLJ của ba chàng trai trẻ Donaldson, Lufkin & Jenrette đã tìm

ra được một thị trường ngách trong ngành kinh doanh chứng khoán hay bất biến, một lớp khách hàng hoàn toàn mới: nhà quản lý quỹ hưu trí

 Khi cấu trúc ngành thay đổi

Có bốn dấu hiệu cho thấy một đợt thay đổi đang hoặc sắp xảy ra trong cấu trúc ngành

 Xuất hiện đà tăng trưởng nhanh đột biến trong một ngành công nghiệp

nào đó

Nếu một ngành công nghiệp đơn lẻ tăng trưởng nhanh hơn đáng kể so với nền kinh tế hoặc dân số nói chung, khả năng cao nhất là cấu trúc ngành sẽ chuyển đổi mạnh mẽ - muộn nhất là tới khi doanh số toàn ngành tăng lên gấp đôi

 Trước khi doanh số toàn ngành tăng lên gấp đôi, khả năng cao là cách

Các doanh nghiệp đầu ngành đang định nghĩa và phân mảng thị trường sai thực tế Chính vì vậy mà DLJ đã thành công, họ tìm được một phân khúc thị trường mới cho họ thả sức thống trị mà ít cạnh tranh

 Khi hai hoặc nhiều công nghệ vốn được xem là hoàn toàn riêng biệt bỗng

chốc hội tụ lại trong một ngành công nghiệp nào đó, rất có khả năng cấu trúc ngành sẽ thay đổi theo

 Khi thói quen làm việc trong một ngành thay đổi nhanh chóng, ta nói

ngành này đã đủ độ chín cho một đợt thay đổi cấu trúc mang tính bản lề

Cứ mỗi lần cấu trúc ngành, cấu trúc thị trường thay đổi là lại một lần những nhà sản xuất, nhà cung cấp đầu ngành bỏ qua những phân khúc thị trường béo bở nhất Họ cố chấp bám lấy những cung cách làm việc đang nhanh chóng trở nên lỗi thời Nhưng có một lời cảnh báo quan trọng cho người đổi mới: giải pháp tận dụng thay đổi trong cấu trúc ngành, cấu trúc thị trường phải tuyệt đối đơn giản Đổi mới phức tạp không bao giờ thành công

2.2.7 Nguồn gốc: nhân khẩu học

Nhân khẩu học là mọi thông tin về dân cư, bao gồm dân số, cơ cấu tuổi, chủng tộc, tình trạng việc làm, trình độ giáo dục, thu nhập Trong tất cả các dạng thay đổi bên ngoài, thay đổi nhân khẩu học là rõ nhất và đem lại kết quả dễ đoán nhất

Nhân khẩu học liên quan mật thiết đến chuyện mặt hàng, dịch vụ nào sẽ được tiêu thụ, bởi ai, số lượng bao nhiêu Ví dụ như những người trong độ tuổi từ 60-70 tại các nước phát triển cấu thành nên phân khúc thị trường trọng yếu cho ngành du lịch, nghỉ mát Và những người này mười năm nữa sẽ trở thành khách hàng của viện dưỡng lão, cộng đồng về hưu, các dịch vụ chăm sóc trị liệu Sẽ là sai lầm nghiêm trọng nếu chủ giới doanh nhân, nhà quản lý không quan tâm đến

sự thay đổi nhân khẩu học Bất cứ ai coi thường nó đều có nguy cơ nhanh chóng

Thay đổi nhân khẩu học có thể khó dự đoán, nhưng luôn có một khoảng trống đủ lâu trước khi ảnh hưởng Phải mất năm năm, trẻ sơ sinh mới vào học mẫu giáo và cần lớp học, sân chơi, giáo viên Phải mất mười lăm năm, chúng mới trở nên quan trọng với tư cách là khách hàng Và phải hai mươi năm nữa, chúng mới tham gia lực lượng lao động Thay đổi nhân khẩu học chính là cơ hội thuận lợi cho người đổi mới

uá trình phân tích thay đổi nhân khẩu học bắt đầu bằng các số liệu dân cư chẳng hạn như sự phân bố dân số theo độ tuổi Khái niệm đặc biệt quan trọng và

có giá trị dự đoán cao nhất trong sự phân bố dân số theo độ tuổi là trọng tâm dân

số Trọng tâm dân số được định nghĩa là nhóm độ tuổi có số lượng lớn nhất, đồng thời đang tăng trưởng nhanh vào một thời điểm nhất định Phân chia trình độ theo giáo dục cũng không kém phần quan trọng

Đối với một số mục đích cụ thể, nó thậm chí còn quan trọng hơn, ví dụ buôn bán sách giáo khoa, thành lập các khóa học sau đại học, hay ngay cả tổ chức những chuyến du lịch theo kỳ nghỉ Ngoài ra còn có: tỷ lệ tham gia lực lượng lao động, sự phân bố nhóm ngành nghề, sự phân bố thu nhập, đặc biệt là sự phân bố thu nhập khả dụng Chẳng hạn, người ta có thể đặt câu hỏi, chuyện gì đã xảy ra với thói quen tiết kiệm của các gia đình mà cả vợ và chồng đều đi làm kiếm tiền Thực ra câu trả lời luôn sẵn có thông qua việc nghiên cứu thị trường Việc cần làm chỉ là đặt câu hỏi, không ngần ngại bước ra ngoài và nghe ngóng

2.2.8 Nguồn gốc: thay đổi trong nhận thức

"Chiếc cốc vẫn còn đến một nửa"

Hai mệnh đề “Chiếc cốc này vẫn còn đến một nửa” và “Chiếc cốc này đã vơi mất một nửa” hoàn toàn tương đương xét về mặt toán học nhưng lại khác nhau một trời một vực về mặt tâm lý học Bạn nhận thức nó là “vẫn là một nửa” hay “vơi mất một nửa” sẽ cho biết sự lạc quan hay bi quan Sự nhận thức từ “vẫn còn một nữa” sang “vơi mất một nửa” luôn mang theo những cơ hội hiếm có ở

Ở phần này, tác giả đã đưa ra một số ví dụ về thay đổi nhận thức và cơ hội

mở ra ở nhiều phạm trù khác nhau như kinh doanh, chính trị và giáo dục:

Tình trạng sức khỏe của người Mỹ luôn ở tình trạng khả quan, mọi chỉ báo

y tế đều đang trên đà tiến triển lành mạnh Tuy nhiên người Mỹ lại mắc chứng nghi bệnh tập thể Nếu một thứ gì đó không gây ung thư thì chắc chắn phải gây thoái hóa tim, hoặc cùng lắm nó sẽ làm ta mất trí nhớ sớm Rõ ràng chiếc cốc Mỹ đang chỉ còn một nửa Mọi bước đột phá trong công nghệ y học đều có vẻ vô nghĩa khi chúng không thể đưa người Mỹ tiến gần hơn đến sự bất tử Hai mươi năm trước, chỉ một sự cải thiện nhỏ đối với sức khỏe cả nước thôi đã được người dân hân hoan đón nhận Nay thì ngay cả đến những bước tiến quan trọng cũng chẳng ai thèm đoái hoài Pha dịch chuyển nhận thức này mang theo những cơ hội đổi mới hiếm có Nó đã tạo ra hẳn một thị trường mới cho tạp chí chăm sóc sức khỏe Ngoài ra còn có một chuỗi cửa hàng thực phẩm tốt cho sức khỏe với lợi nhuận rất cao Máy chạy bộ trở thành một mặt hàng kinh doanh béo bở và một công ty chuyên sản xuất máy tập thể dục tại nhà có mặt trong nhóm doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Mỹ năm 1983

Cách dùng bữa phụ thuộc vào thu nhập và tầng lớp Từ trước, người bình

thường "ăn", còn người giàu thì "thưởng ngoạn" Nhận thức này thay đổi dần trong hai mươi năm trở lại đây Ngày nay tất cả mọi người đều vừa "ăn" vừa

"thưởng ngoạn" Vào một số ngày trong tuần, họ là nạn nhân của lối sống công nghiệp hóa, dùng bữa theo kiểu nạp năng lượng vào người càng nhanh càng tốt Tuy nhiên, vào một số ngày khác thì họ trở thành những tay đầu bếp sành sỏi

Chọn thời điểm

Nếu Ford chỉ chần chừ thêm một năm nữa thôi sau thất bại của Edsel, nó

có thể đã mất thị trường “phong cách sống” vào tay mẫu Pontiac của GM Không

có gì nguy hiểm hơn việc khai thác thay đổi nhận thức quá sớm Khi giấy lên nhu cầu chơi trò chơi điện tử ở độ tuổi teen, một số doanh nghiệp như Atari hiểu

nhầm đây là sự thay đổi nhận thức và đầu tư mạnh mẽ Chúng sinh lời trong một hoặc hai năm rồi từ từ dẫn đến phá sản

Như vậy, đổi mới dựa trên nhận thức vừa không được phép quá sớm vừa không được phép quá muộn Sao chép sáng tạo không phải là một chiến lược đổi mới hiệu quả đối với thay đổi nhận thức Bạn nhất thiết phải là người đầu tiên Rất khó để nhận biết thay đổi nhận thức và thay đổi biểu hiện nhất thời Phân tích hậu quả mà nó để lại sau này càng khó hơn Chính vì thế, đổi mới dựa trên nhận thức buộc phải bắt đầu bằng từng bước nhỏ và phải thật cụ thể

2.2.9 Nguồn gốc: kiến thức mới

Đổi mới dựa trên kiến thức luôn là siêu sao trong công đồng khởi nghiệp

Ai ai cũng nói về nó, rót tiền vào nó Khi nhắc đến đổi mới thật ra người ta ám chỉ đổi mới dựa trên kiến thức Tất nhiên không phải tất cả đổi mới dựa trên kiến thức đều vĩ đại Một số khá tầm thường là đằng khác Nhưng dù thế nào, đổi mới dựa trên kiến thức cũng chiếm thứ hạng cao trong tất cả các đổi mới làm nên lịch

sử Kiến thức ở đây không nhất thiết phải là khoa học kỹ thuật Đổi mới dựa trên kiến thức xã hội có thể gây ảnh hưởng tương tự hoặc thậm chí lớn hơn nhiều

 Đặc điểm của đổi mới dựa trên kiến thức

Trong tất cả các kiểu đổi mới, đổi mới dựa trên kiến thức mất nhiều thời gian chờ đợi nhất Trước hết là khoản thời gian đáng kể giữa lúc kiến thức mới xuất hiện và khi nó thể hiện được khả năng ứng dụng trong công nghệ Sau đó mới đến quá trình cụ thể hóa công nghệ mới này thành sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ trên thị trường Đặc điểm của đổi mới dựa trên kiến thức:

o Chỉ có một biến cố quan trọng nào đó xuất phát từ bên ngoài mới có khả năng rút ngắn khoảng thời gian chờ đợi

o Thời gian chờ đợi quá lâu của đổi mới dựa trên kiến thức không giới hạn trong khuôn khổ khoa học hay công nghệ

o Thời gian chờ của một kiến thức mới từ lúc ra khỏi phòng thí nghiệm cho đến khi chứng minh được khả năng ứng dụng trong công nghệ để rồi sau

đó được chấp nhận trên thị trường là vào khoảng từ hai mươi lăm đến ba mươi lăm năm

o Chúng ta thường nói ngày nay những phát hiện khoa học mới cứ liên tục được đưa vào công nghệ, sản phẩm, quy trình, thật chẳng bù với khi xưa Đây hoàn toàn là ảo tưởng

 Sự hội tụ

Đổi mới dựa trên kiến thức có một đặc điểm độc nhất vô nhị: chúng hiếm khi chỉ dựa trên một nhân tố duy nhất mà thường là kết quả của nhiều loại kiến thức hội tụ lại, và không nhất thiết tất cả đều phải liên quan đến khoa học hay công nghệ Khi chưa hội đủ kiến thức cần thiết, đổi mới dựa trên kiến thức chưa

đủ độ chín và sẽ có nguy cơ thất bại rất cao Trong tất cả các phần lớn trường hợp, tất cả các mảnh ghép là sẵn có, có thể đang được sử dụng ở đâu đó rồi, chỉ nhờ người đổi mới chấp nối mà thôi Nhưng chỉ thiếu đúng một mảnh ghép thôi cũng đủ để đem lại cho đổi mới dựa trên kiến thức một kết cục bi thảm

 Đổi mới dựa trên kiến thức đòi hỏi điều gì?

Do đặc thù của mình, đổi mới dựa trên kiến thức cũng có những đòi hỏi khác so với các kiểu đổi mới thông thường

Trước hết đổi mới dựa trên kiến thức đòi hỏi người khởi nghiệp phải phân tích kỹ tất cả các nhân tố cần thiết, dù đó là kiến thức khoa học, kỹ thuật hay xã hội, kinh tế Xác định rõ cá nhân tố nào còn thiếu và tính khả thi khi người khởi

nghiệp chủ động cung cấp chúng Đôi khi người đổi mới cần quyết đoán để từ chối một đổi mới chưa đủ độ chín

Đòi hỏi thứ là sự tập trung tuyệt đối vào vị trí chiến lược Đổi mới kiến

thức không có chỗ cho những người thiếu quyết đoán Khi đổi mới ra mắt thị

Đổi mới dựa trên kiến thức có ba trọng tâm đáng lưu ý:

 Trước hết, người đổi mới có thể phát triển thành một hệ thống hoàn thiện

để nhanh chóng đạt được vị trí dẫn đầu

 Thứ hai là trọng tâm thị trường, đặc thù của đổi mới dựa trên kiến thức là

nó có thể tự tạo ra thị trường cho riêng mình

 Trọng tâm thứ ba là chiếm lĩnh một vị trí chiến lược, tập trung vào một chức năng then chốt nào đó Vị trí chiến lược nào sẽ giúp người đổi mới tránh khỏi sự xô bồ không đáng có mà đổi mới dựa trên kiến thức đem lại trong thời kì đầu?

Cuối cùng, người đổi mới dựa trên kiến thức: nhất thiết phải học tập và

thực hành quản lý khởi nghiệp Vai trò của người quản lý khởi nghiệp trở nên quan trọng nhất Chính vì rủi ro rất cao nên đổi mới dựa trên kiến thức đòi hỏi gắt gao về tầm nhìn, cả tài chính lẫn quản lý, và khả năng phản ứng của người đổi mới trước thị trường

 Những rủi ro có một không hai

Ngay cả khi người khởi nghiệp đã phân tích tỉ mỉ, xác định rõ trọng tâm,

áp dụng quản lý khởi nghiệp, đổi mới dựa trên kiến thức vẫn phải chịu những rủi

ro có một không hai

Trước hết, bản chất của đổi mới dựa trên kiến thức luôn gây hỗn loạn Sự kết hợp của hai đặc thù cố hữu - thời gian chờ và sự hội tụ - đem lại cho đổi mới dựa trên kiến thức một nhịp điệu rất khác thường Trong khoảng một thời gian dài, ai ai cũng trong ngóng một điều gì đó - nhưng chẳng có gì xuất hiện Thế rồi đột ngột xuất hiện Trong vài năm tiếp theo, giới truyền thông có dịp bận rộn, công chúng có chuyện để bàn tán và người khỏi nghiệp thì đua nhau mở công ty Quả bong bóng bị chọc thủng năm năm sau đó, kéo theo phần lớn doanh nghiệp mới phá sản

Kẻ sống sót luôn là một doanh nghiệp được sáng lập trong thời gian đầu của giai đoạn bùng nổ Sau khi giai đoạn đầu bùng nổ trôi qua, cánh cửa thị trường đóng lại đối với mục tiêu thiết thực Trong bất cứ ngành công nghiệp dựa trên kiến thức mới nào, cánh cửa thị trường cũng chỉ mở ra trong vài năm ngắn ngủi

Từ đây nảy sinh hai hệ lụy quan trọng

Thứ nhất, thời gian không ủng hộ người đổi mới dựa trên kiến thức khoa

học công nghệ Trong đổi mới dựa trên yếu tố bất ngờ, yếu tố mâu thuẫn, nhu cầu quy trình, thay đổi trong cấu trúc ngành, nhân khẩu học và thay đổi nhận thức, thời gian đứng về phía người đổi mới

Thứ hai: Chính vì cánh cửa thị trường mở ra đối với người đổi mới dựa

trên kiến thức đang trở nên ngày một chật chội, khả năng sống sót ở đây rất thấp Khi cấu trúc ngành đạt đến độ chín, chúng tỏ ra tương đối ổn định và không thực

sự chào đón người khởi nghiệp Thị trường cho các ngành công nghiệp dựa trên kiến thức đang có xu hướng hội tụ tại một nơi duy nhất: thị trường thế giới

 Giai đoạn chấn chỉnh

Giai đoạn chấn chỉnh bắt đầu đúng vào lúc cánh cửa thị trường khép lại

Nó sẽ giết chết phần lớn doanh nghiệp triển vọng nổi lên trong suốt giai đoạn cánh cửa thị trường còn mở Nhưng ai sẽ sống, ai sẽ chết, ai sẽ ngoắc ngoải thì rất khó đoán Nếu anh quy mô lớn, anh sẽ sống sót sau giai đoạn chấn chỉnh Tuy nhiên, không quá khó để dự báo một ngành công nghiệp nào đó có trở nên quan trọng hay không Ở giai đoạn đầu, công nghệ cao luôn tỏ ra hào nhoáng Số người chơi và tổng vốn đầu tư luôn cao hơn nhiều các khu vực khác Sự kì vọng cũng lớn hơn nhiều

Mặc dù, công nghệ cao thường không sinh lời trong suốt một thời gian dài

Lý do là công nghệ cao đòi hỏi người khởi nghiệp phải liên tục rót vốn vào việc

chơi uản lý khởi nghiệp càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong chấn chỉnh Nó là điều kiện cần nhưng không phải điều kiện đủ để người đổi mới dựa trên kiến thức sống sót

 Đặt cược vào người sử dụng

Một đổi mới dựa trên kiến thức sẽ chỉ thành công nếu nó được người sử dụng đón nhận Nhưng trước khi đổi mới ra mắt thị trường, chúng ta không thể biết trước được người sử dụng sẽ phản ứng như thế nào Thay đổi dựa trên kiến thức làm một việc rất táo bạo: nó muốn đem đến thay đổi và tạo ra nhu cầu

Trong hầu hết những đổi mới dựa trên kiến thức, bạn không có sự lựa chọn nào hết ngoài việc đặt cược vào người sử dụng Có thể họ sẽ đón nhận nồng nhiệt

và đôi khi họ sẽ chống đối ra mặt một đổi mới mà trước đó người ta cho rằng họ đang háo hức trông chờ Tuy nhiên, có một phương án giảm thiểu đáng kể mức

độ rủi ro trong đổi mới dựa trên kiến thức: tích hợp kiến thức mới với một nguồn gốc đổi mới khác – yếu tố bất ngờ, mâu thuẫn, và đặc biệt là nhu cầu quy trình

Quả thật đổi mới dựa trên kiến thức là con đường khởi nghiệp vô cùng gian nan, đầy thử thách và rủi ro Nhưng luôn là như vậy, rủi ro càng lớn, phần thưởng càng cao Phần thưởng dành cho người đổi mới ở các khu vực khác chỉ là tiền bạc Đối với đổi mới dựa trên kiến thức, phần thưởng là cả tiền bạc và danh vọng

2.2.10 Ý tưởng độc đáo

Có lẽ số lượng đổi mới dựa trên ý tưởng độc đáo còn nhiều hơn tất cả các kiểu đổi mới khác gộp lại Thế nhưng ý tưởng độc đáo lại chính là nguồn gốc đổi mới với mức rủi ro cao nhất và khả năng thành công thấp nhất Không ai biết ý tưởng nào sẽ đem lại thất bại cho một đổi mới dựa trên ý tưởng độc đáo và ý tưởng nào sẽ đem lại thành công Tại sao ý tưởng độc đáo lại có khả năng dự báo quá thấp và tỷ lệ rủi ro quá cao như vậy? Nguyên nhân khá dễ hiểu