Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP đông nam á – chi nhánh đà nẵng

Trong đó, công tác đánh giá thành tích nh n viên là một trong những công cụ hữudụng nhất mà một số tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy năng suấtcông việc và thực hiện các quá t

ĐỖ THÁI HÀ TRÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018

ĐỖ THÁI HÀ TRÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Ngườ ướng ẫn o ọ : GS.TS TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2018

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Đỗ Thái Hà Trâm

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG 8

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Khái niệm cơ ản về Ng n hàng Thương mại và đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thành tích nh n viên 9

1.1.3 Nguyên tắc của đánh giá thành tích nhân viên 10

1.1.4 Đặc điểm hoạt động Ng n hàng ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích nhân viên 12

1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 13

1.2.1 Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nh n viên 13

1.2.2 Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 16

1.2.3 Thời điểm đánh giá thành tích 21

1.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích 21

1.2.5 Các phương pháp đánh giá thành tích nh n viên 23

1.2.6 Tiến trình đánh giá thành tích nh n viên 29

1.2.7 Kết quả đánh giá 30

1.2.8 Các lỗi thường mắc trong thực hiện đánh giá thành tích nh n viên 30

1.3.1 Môi trường ên ngoài 31

1.3.2 Môi trường ên trong 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 35

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SEABANK ĐÀ NẴNG 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của SeABank Đà Nẵng 35

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 38

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 40

2.1.5 Đặc điểm nguồn nh n lực 47

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI SEABANK ĐÀ NẴNG 49

2.2.1 Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích nh n viên 49 2.2.2 Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nh n viên 53

2.2.3 Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích nh n viên 57

2.2.4 Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích nh n viên 60

2.2.5 Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nh n viên 61 2.2.6 Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nh n viên 63

2.2.7 Thực trạng về sử dụng kết quả đánh giá thành tích nh n viên 65

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI SEABANK ĐÀ NẴNG 66

2.3.1 Kết quả đạt được 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 70

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNHTÍCH NHÂN VIÊN 70

3.1.1 Xu hướng phát triển và thách thức của ngành ng n hàng trongthời gian đến 70

3.1.2 Chiến lược kinh doanh của SeABank Đà Nẵng 713.1.3 Yêu cầu về nguồn nh n lực của SeABank Đà Nẵng trong thờigian tới 713.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNHTÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á- CHINHÁNH ĐÀ NẴNG 72

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích nh n viên

723.2.2 Hoàn thiện việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích nh n viên

743.2.3 Hoàn thiện xác định phương pháp đánh giá thành tích nh n viên

923.2.4 Hoàn thiện về xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tíchnhân viên 95

3.2.5 Hoàn thiện về xác định thời điểm đánh giá thành tích nh n viên

973.2.6 Hoàn thiện về tiến trình đánh giá thành tích nh n viên 98

quả sau đánh giá 101

3.3.2 X y dựng chương trình đào tạo, ồi dưỡng, n ng cao kỹ năngđánh giá nh n viên 103KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 103KIẾN NGH VÀ KẾT LUẬN 104

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Khách hàng cá nhân

Tổ chức tín dụngQuỹ tiết kiệm

Tổ chức hành chínhQuản trị nguồn nh n lực

1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích 201.2 Các đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích 232.1 Cơ cấu nguồn vốn huy động tại SeABank Đà Nẵng 41

2.6 Cơ cấu theo tuổi: số liệu nh n sự đến 31/12/2016 482.7 Kết quả điều tra về mục đích của công tác 49

Số ệu Tên hình Trang hình

1.2 Tiến trình đánh giá thành tích nh n viên 29

MỞ ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tà

Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh khốcliệt hiện nay, con người chính là tài sản quí giá nhất trong doanh nghiệp và nóđem lại lợi ích to lớn trong kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung vàcủa các ng n hàng nói riêng Thực tế đã chứng tỏ tầm quan trọng ngày cànglớn của mối quan hệ giữa nh n viên và thành tích của họ với sự thành côngcủa các doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp đánh giá đúng tầm quan trọng, hệthống đánh giá thành tích được đầu tư thích đáng và triển khai hiệu quả hệthống này thì một mặt họ có thể thành công vững chắc trong việc x y dựngsức mạnh nội ộ, đồng thời họ còn có thể x y dựng được thành công trong hoạtđộng kinh doanh của mình

Nh n tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của mọi tổchức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nh n viên Trong

đó, công tác đánh giá thành tích nh n viên là một trong những công cụ hữudụng nhất mà một số tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy năng suấtcông việc và thực hiện các quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổchức

Từ những lợi ích của việc đánh giá thành tích nh n viên nêu trên, để đảm

ảo hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất và ngày càng phát triển,

Ng n hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh Đà Nẵng không thể thiếu việcđánh giá thành tích nh n viên

Nhận thức được vấn đề đó Ng n hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh

Đà Nẵng đã có những cố gắng trong quá trình thực hiện đánh giá thành tích

nh n viên ngày càng hoàn thiện hơn Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giáthành tích nh n viên hiện nay tại Ng n hàng còn tồn tại nhiều vấn đề, mang

tính hình thức và chưa thực sự chuyên s u Điều này ảnh hưởng đến các hoạtđộng quản trị nguồn nh n lực.

Xuất phát từ yêu cầu trên, để góp phần x y dựng hoàn thiện hơn công tácđánh giá thành tích nh n viên, tác giả nhận thấy sự cần thiết phải thực hiện đề

tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng’’ làm luận văn tốt nghiệp của mình.

࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿c⮌⮌࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿d⮌⮌࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿e╦࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿ffffffffffffff⮌࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿g⮌⡧࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿࿿h⮌⮌

Mụ t êu ng ên ứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm đề xuất các giải pháp và kiến nghịnhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nh n viên tại Ng n hàng TMCPĐông Nam Á- Chi nhánh Đà Nẵng

Đề tài có những nhiệm vụ sau:

Hệ thống hóa các lý luận cơ ản về đánh giá thành tích nh nviên

Ph n tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nh n viên tại Ng n hàngTMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nh

n viên tại Ng n hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng thời giantới

3 Đố tượng và p ạm v ng ên ứu

a Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tácđánh giá thành tích nh n viên của Ng n hàng TMCP Đông Nam Á – Chinhánh Đà Nẵng

b Phạm vi nghiên cứu

0 Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu đánh giá thành tích nh n viên

tại Ng n hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng

1 Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu và ph n tích dữ liệu

năm 2014,2015,2016 tại ng n hàng.

0 P ương p áp ng ên ứu

Để thực hiện nội dung nghiên cứu, đảm ảo tính khoa học và thực tiễn luận văn sử dụng các phương pháp sau:

23 Phương pháp ph n tích thực chứng, phương pháp ph n tích chuẩn tắc

24 Phương pháp điều tra, khảo sát

25 Phương pháp ph n tích, so sánh, khái quát

26 Các phương pháp khác

Các phương pháp này giúp tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý thuyếtđến thực tiễn Từ đó dẽ tránh được những đánh giá phiến diện và việc đánhgiá sẽ sát được với thực tiễn hơn

5888 Bố cụ đề tà

Ngoài phần Mục lục, Danh mục từ viết tắt, ảng iểu, Mở đầu, Kết luận,

Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nh n viên trong ng nhàng

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nh n viên tại Ng n hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nh n viên tại Ng n hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng

0 Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu

Về vấn đề đánh giá thành tích nh n viên là mảng đề tài được sự quan

0 m của rất nhiều giới nghiên cứu,có vai trò rất quan trọng, tác động và ảnhhưởng lớn đến việc thực hiện các chức năng khác của quản trị nguồn nh nlực Có rất nhiều đề tài và các tác phẩm , các ài áo, tạp chí tập trung nghiêncứu vấn đề này, để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài , tôi đã chọn, thamkhảo các tài liệu:

Giáo trình “Quản trị nguồn nh n lực” của tác giả Nguyễn Quốc Tuấn,Đoàn gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu,Nguyễn Phúc Nguyên, của Nhà xuất ản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minhxuất ản năm 2006 do TS Nguyễn Quốc Tuấn làm chủ iên đã làm nổi ậc lênnhững vấn đề chung về đánh giá thành tích nh n viên Giáo trình đã đưa ra cơ

sở lý luận về lý thuyết và những phương pháp đánh giá thành tích nh n viêngiúp tác giả hiểu rõ vấn đề đánh giá thành tích nh n viên và tù đó khái quátvấn đề từ chi tiết đến cụ thể

Giáo trình “Quản trị nguồn nh n lực” của PGS.TS Trần Kim Dung, Nhàxuất ản Thống kê năm 2009 đã đưa ra một cái nhìn tổng hợp về những vấn đềđánh giá năng lực thưc hiện công việc của nhân viên, về mục đích của đánhgiá thành tích, mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá thànhtích, các phương pháp, nội dung chính trong đánh giá thành tích, biết cáchnâng cao chât lượng kết quả đánh giá thành tích và cách thực hiện đánh giácác phòng ban, bộ phận.Giáo trình đưa ra tiến trình đánh giá thành tích

ao gồm 6 ước để cung cấp nền tảng cho một tiến trình hệ thống:

Bước 1: Kết quả ph n tích công việc

Bước 2: Thiết lập tiêu chuẩn thành tích

Bước 3: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Bước 4: Tiến hành đánh giá thành tích

Bước 5: Xem xét thành tích của người được đánh giá

Bước 6: Thảo luận kế hoạch hành động tương lai

Bắt đầu cho tiến trình đánh giá là ph n tích công việc Về nội dung đánhgiá, tài liệu nêu ra 3 loại đánh giá : Đánh giá dựa trên đặc điểm, đánh giá dựatrên hành vi, đánh giá dựa trên kết quả Mỗi loại đánh giá có những thuận lợi

và hạn chế

Tài liệu “Quản trị nguồn nh n lực” của TS Nguyễn Thanh Hội, khoaQuản trị kinh doanh, Trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh TS.Nguyễn Thanh Hội cho rằng “Đánh giá thành tích là tiến trình xác định, đolường,đánh giá những đóng góp của nh n viên cho tổ chức ằng cách so sánhtiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nh n viên kết quả đánh giá” Đánhgiá năng lực thực hiện công việc của nh n viên được sử dụng cho các mụcđích : Giúp nh n viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp

đề ra và với các nh n viên khác, từ đó chỉnh sửa, duy trì, phát triển năng lựccủa mình; cung cấp thông tin để x y dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, n

ng lương, khen thưởng, thuyên chuyển, ố trí công tác

Theo tài liệu "A hand ook for measuring employee performance", quátrình đánh giá thành tích nh n viên trải qua 8 ước Tuy nhiên, quá trình đánhgiá thành tích nh n viên theo hướng tập trung vào kết quả chứ không mô tả và

đo lường hành vi thực hiện Quá trình đánh giá thành tích nh n viên gắn liềnvới mục tiêu của tổ chức Do đó, việc đánh giá thành tích của nh n viên phảigắn chặt với thành tích của đơn vị ộ phận Thành tích từng cá nh n phụ thuộcquá nhiều vào thành tích của ộ phận

Một số ài viết về quản trị nguồn nh n lực và đánh giá thành tích nh nviên trên các we site, các tài liệu và số liệu thống kê có liên quan củaSeABank- chi nhánh Đà Nẵng

0 Đề tài nghiên cứu: “ Đánh giá thành tích nh n viên tại Ng n hàngTMCP Qu n đội – Chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Thị Minh Hảo(2012), luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh chuyên ngành Quản trị kinhdoanh, Đại học Đà Nẵng

Luận văn đã đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn ápdụng đánh giá thành tích nh n viên tại Ng n hàng TMCP Qu n đội – CN ĐàNẵng, tác giả đã chỉ ra được những tồn tại ất cập trong công tác đánh giá

thành tích nh n viên và những nguyên nh n dẫn đến những tồn tại yếu kém,vai trò của công tác đánh giá thành tích nh n viên tại Ng n hàng TMCP Qu nđội – CN Đà Nẵng, đó là hệ thống văn ản quy định về công tác đánh giá thànhtích nh n viên chưa đồng ộ, hoàn thiện và chưa rõ ràng, các mục tiêu khác ịxem nhẹ; đối tượng tham gia đánh giá thành tích nh n viên còn thiếu, phươngpháp đánh giá không khoa học, kết quả đánh giá còn nhiều thiếu sót; công tácđánh giá còn mang tính hình thức, không khuyến khích nh n viên cải thiệnthành tích.

23 Đề tài nghiên cứu: “Đánh giá thành tích nh n viên tại Ng n hàng

TMCP An Bình- CN Đà Nẵng” của tác giả Hồ Thị Bích Trang (2014), luậnvăn thạc sĩ quản trị kinh doanh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đại học

Đà Nẵng

Luận văn đã đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn ápdụng đánh giá thành tích nh n viên tại Ng n hàng TMCP An Bình và đã chỉ rađược những vấn đề ất cập, tồn tại tại Ng n hàng TMCP An Bình trong quátrình đánh giá thành tích nh n viên, nguyên nh n do ản mô tả công việc chưa

cụ thể chưa dựa trên việc ph n tích từng công việc, chưa phán ánh chính xác

và đầy đủ nội dung và điều kiện cúa mỗi công việc nên việc theo dõi,

giám sát thực hiện công việc của cán ộ chưa thực sự hiệu quả, công tác đánh giá thành tích còn mang tính hình thức

Tất cả những tài liệu và nghiên cứu trên mà tác giả nghiên cứu đã cungcấp những cơ sở vững chắc về đánh giá thành tích nh n viên Trên cơ sở đótác giả hệ thống hóa các lý thuyết cơ ản về đánh giá thành tích nh n viên vàtiến hành nghiên cứu chuyên s u về công tác đánh giá thành tích nh n viên tại

Ng n hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Đà Nẵng

Chính vì tầm quan trọng như đã ne u ne n đã có nhiều co ng trình nghie

n cứu về đánh giá thành tích nhân viên tại các đo n vị nhằm hoàn

cũng đề cạ p đến vấn đề đánh giá thành tích nhân viên nhưng ở những góc

đọ khác nhau về lý luạ n và thực tiễn Hiẹ n tại, chưa có mọ t co ngtrình nghie n cứu nào đánh giá thành tích nhân viên tại Nga n hàng Thươngmại cổ phần Đông Nam Á- Chi nhánh Đà Nẵng Vì vạ y, đề tài tác giả lựachọn kho ng trùng với các co ng trình nghie n cứu trước đa y

5888 Khái ni m v Ngân hàng Thư ng mại

Ng n hàng thương mại là một tổ chức kinh tế chuyên thực hiện các hoạtđộng trong ng n hàng về các lĩnh vực cung cấp tiền tệ, dịch vụ tài chính giữakhách hàng và ngân hàng hoặc ngược lại

Các hoạt động trong ngân hàng như: huy động nguồn vốn, cho vay, chiếtkhấu, ảo lãnh, cung cấp các dịch vụ tài chính và các hoạt động khác có liênquan

Theo luật các tổ chức tín dụng: “Ngân hàng thương mại là tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật.” (Nghị định số

59/2009/NĐ-CP của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của NHTM)

Hoạt động ng n hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ng nhàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này đểcấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán

Như vậy ng n hàng thương mại là định chế tài chính trung gian quantrọng vào loại ậc nhất trong nền kinh tế thị trường Nhờ hệ thống định chếnày mà các nguồn tiền vốn nhàn rỗi sẽ được huy động, tạo lập nguồn vốn tíndụng to lớn để có thể cho vay phát triển kinh tế

23 hái ni m v ánh giá thành tích nhân viên

Nhân viên trong doanh nghiệp: Là một người cụ thể đảm nhận một chức

vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp

Khái niệm về đánh giá thành tích nh n viên: Theo tác phẩm “Quản trịnguồn nh n lực” của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng 2006: “Đánh giá thànhtích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nh n viên cho tổ chức trongmột giai đoạn” [8, tr.161]

Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nh n viên iết đượcmức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề

ra Đánh giá thành tích mà thông tin phản hồi có thể là tiến trình ị

chi phối nhiều ởi tình cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ đến với nh n viên

và chính ản th n họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánhgiá có thể có những tác động tai hại

Đánh giá thành tích là một hệ thống quản lý chính thức nhằm đánh giáchất lượng thực hiện công việc của một cá nh n trong một tổ chức

1.1.2 Vai trò củ công tác đán g á t àn tí n n v ên

- Đố vớ ngân hàng

Giúp doanh nghiệp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượngnguồn nh n lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủnghoảng nguồn nh n lực

Giúp doanh nghiệp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chứcđến từng phòng an, các nh n viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức vàmục tiêu phát triển của cá nh n nh n viên, đảm ảo sự nhất quán giữa hành vicông việc của nh n viên và chiến lược của tổ chức Đánh giá thành tích nhânviên giúp ngân hàng phát triển bền vững

5888 Đố vớ ngườ l o động

Giúp nhà quản lý đánh giá nh n viên khách quan, công minh, tạo động

lực làm việc tốt hơn cho nh n viên Đồng thời khắc phục những lỗi của nhàquản lý trong đánh giá thành tích nh n viên như không khách quan, ỏ quathiếu sót của nh n viên

Giúp nh n viên iết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánhvới tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đồng thời tạo cơ hội để người lao động cảithiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họtrong tương lai

Giúp người lao động giám sát các quyết định trả lương, thưởng, thăng chức, gián chức, đào tạo

Vì vậy, n ng cao chất lượng đánh giá thành tích nh n viên có ý nghĩaquan trọng trong việc quản lý con người, tạo động lực n ng cao hiệu quả làmviệc của nh n viên và hoàn thành tốt mọi mục tiêu mà tổ chức đặt ra

1.1.3 Nguyên tắ ủ đán g á t àn tí n n v ên

Để đánh giá thành tích nh n viên một cách công ằng, doanh nghiệp khi tổchức công tác đánh giá thành tích nh n viên cần tu n thủ một số các nguyêntắc:

23Nguyên tắc nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nh nviên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việcnhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quántrong quá trình thực hiện ở các phòng, an trong công ty Nguyên tắc nhất quánđược đảm ảo sẽ góp phần đảm ảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thốngđánh giá

5888 Nguyên tắc hạn chế tư lợi

Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nh n viên Để đảm ảonguyên tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh

giá phải rõ ràng và nh n viên cần được thông áo những thông tin về

tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm.

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với

nh n viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nh n viên.Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sửdụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nh n viên nếu như lãnh đạo

có thành kiến đối với nh n viên đó

23 Nguyên tắc chính xác

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm ảo tính công ằng khiđánh giá nh n viên Đặc iệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể địnhlượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nh n viên sẽ côngằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi trong việc đánhgiá

23 Nguyên tắc hi u chỉnh

Hệ thống đánh giá ao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, ngườiđược đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương phápthực hiện đánh giá Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công ằngcần đảm ảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linhhoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm ảo việc đánh giáchính xác và phù hợp

5888 Nguyên tắc tiêu biểu

Nguyên tắc tiêu iểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc iệt là tiêu chuẩnđánh giá phải đại diện, ao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũngnhư người được đánh giá quan t m Nguyên tắc tiêu iểu cùng nguyên tắc hiệuchỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá

nh n viên hiệu quả và khả thi hơn

f Nguyên tắc ạo ức

Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hoà của

các mối quan hệ - nên nguyên tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệthống đánh giá của một tổ chức Một hệ thống đánh giá nh n viên ngoài việcchính xác, công ằng còn đảm ảo định hướng phát triển nh n viên Đánh giákhông chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần địnhhướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề ạt nh n viên Đánh giá nhằmphát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện.

1.1.4 Đặ đ ểm oạt động Ng n àng ản ưởng đến v ệ đán g á thành tích nhân viên.

Với đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực Ng n hàng là kinh doanh tiền tệ,kinh doanh rủi ro nên trong công tác đánh giá thành tích nh n viên phải đượcđánh giá về mức độ tu n thủ kỷ luật chặt chẽ các nội quy, thỏa ước lao động,các quy trình, nghiệp vụ của ngành Thường xuyên được kiểm tra, giám sátviệc nắm ắt các quy trình, nghiệp vụ này để tránh xảy ra những sự cố đángtiếc ảnh hưởng đến hoạt động chung của ng n hàng, khách hàng, tránh thiệthại về tài sản, thiết ị của ng n hàng và khách hàng

Ngành ng n hàng là môi trường làm việc hiện đại và năng động, là môitrường kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động ởi rất nhiều nh n tố và có mức

độ cạnh tranh khốc liệt Trong môi trường kinh doanh và thách đố như hiệnnay muốn tồn tại và phát triển thì Ng n hàng phải chú trọng n ng cao chấtlượng sản phẩm, dịch vụ qua việc đánh giá thái độ phục vụ,sự quan t m, chămsóc khách hàng của nh n viên để tạo sự gắn ó, tin cậy và hài lòng của kháchhàng Nh n viên phải x y dựng được phong cách làm việc thực sự chuyênnghiệp và luôn tự tin trong công việc

Sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống ng n hàng vừa là điều kiện thuận lợi để

có cơ hội làm việc, vừa là sự thử thách cho những nỗ lực vươn lên của độingũ nh n viên và ng n hàng Người làm việc trong ngành Ng n hàng cần đặciệt nhạy cảm với những iến đổi của thị trường, tiền tệ Vì vậy, đội ngũ nh n

viên phải luôn luôn học hỏi, năng động sáng tạo, không ngừng cập nhật thôngtin, kiến thức mới, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ để tránh ị lạc hậu hay đàothải Điều này cũng đi kèm với khả năng thăng tiến của họ.

1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1 Mụ tiêu củ công tác đánh giá thành tích nhân viên

Xác định mục tiêu đánh giá là ước khởi đầu của quá trình đánh giá và trảlời c u hỏi: đánh giá thành tích nh n viên là để làm gì

Đánh giá thành tích có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau củacông tác quản trị nguồn nh n lực cụ thể:



Đán g á t àn tí n ằm p át tr ển n n v ên:

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khácnhau để khuyến khích phát triển nh n viên Đánh giá thành tích đóng vai tròquan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xácđịnh hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo

23 Củng ố và uy trì t àn tí : Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ

phát triển nh n viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quákhứ, người giám sát có thể khuyến khích nh n viên tiếp tục theo chiều hướngthành tích tốt mà họ đã đạt được Nh n viên hoàn thành công việc tốt sẽ đượctán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính.Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nh n viên hoàn thành tốtcông việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nh n viên đó

mà còn sẽ tạo động lực cho các nh n viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thànhtích của chính mình trong tương lai

24 Cả t ện thành tích : Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích,

người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nh n viên thực hiện côngviệc tốt hơn trong tương lai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểmyếu và giúp đỡ nh n viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành

các công tác quan trọng Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mụctiêu công việc với nh n viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này.Một cuộc thảo luận s u hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thànhtích để cải thiện thành tích của nh n viên sẽ được cung cấp ở phần sau củachương này.

5888 Xá địn mụ t êu p át tr ển ng ề ng ệp : Các cuộc họp đánh giá

thành tích mang lại cho người giám sát và nh n viên cơ hội để thảo luận cácmục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nh n viên Người giám sát cóthể chỉ ra cho nh n viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này.Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý

cụ thể, ngắn hạn cho nh n viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theocách trợ giúp nh n viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kếtquả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạtđược mục tiêu cuối cùng

- Xá địn n u ầu đào tạo : Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác

định nhu cầu đào tạo của nh n viên Nếu một nh n viên cụ thể không đạt đượcyêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các

kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức Với những nh n viên thựchiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chươngtrình phát triển để chuẩn ị cho việc đề ạt lên các chức vụ cao hơn

Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc pháttriển các chương trình đào tạo chuyên s u cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹnăng giao tiếp của nh n viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thểphát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này



Đán g á t àn tí để r á quyết địn àn ín

Bên cạnh mục đích phát triển nh n viên, đánh giá thành tích cũng đóngvai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành

tích được sử dụng để làm cơ sở xác định lương thưởng với thành tích và cácquyết định nh n sự nội ộ khác và để đánh giá hiệu quả của các chính sách vàchương trình nguồn nh n lực của công ty.

- Làm ơ sở xá địn lương t ưởng vớ t àn tí và á quyết địn

0 n sự nộ bộ khác : Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng

phạt của một tổ chức Các nh n viên, những người nhận được kết quả đánhgiá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tănglương và thưởng, trong khi các nh n viên được đánh giá thấp sẽ nhận đượchình phạt của tổ chức, ao gồm sự giáng chức hoặc sa thải Các quyết định nh

n sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành tích ao gồm thăngtiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác

- Đán g á á ín sá và ương trìn nguồn n n lực : Thông

tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả cácchương trình quản trị nguồn nh n lực Đánh giá có thể được thực hiện trước

và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nh n lực để đánh giánhững thay đổi, tác động xảy ra Điều này có nghĩa là thông tin đánh giáthành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của cácchương trình quản trị nguồn nh n lực, vì các chương trình này có mối liên hệmật thiết với nhau Nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớnvào kết quả đánh giá thành tích nh n viên

Phải x y dựng mục tiêu đánh giá vì việc đánh giá với mỗi mục tiêu khácnhau thì các căn cứ như: các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, ngườiđánh giá, iểu mẫu đánh giá cũng được xác định khác nhau

Để đánh giá thành tích, trước tiên doanh nghiệp phải x y dựng cho đượcmục tiêu Việc xác định mục tiêu đánh giá cụ thể, rõ ràng sẽ giúp đơn vị đánhgiá đúng đối tượng, đúng kết quả hoàn thành công việc mà mỗi nh n viênmang lại và tránh lãng phí cho tổ chức

Đánh giá thành tích nh n viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nh

n được đánh giá Là một hoạt động quản lý nguồn nh n lực, kết quả của đánhgiá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nh n lực tại doanh nghiệp Do đómuốn xác định được các mục tiêu đánh giá cấp lãnh đạo phải căn cứ vàonhững nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nh n lực

1.2.2 T êu í đán g á thành tích nhân viên

Tiêu chí đánh giá thành tích là hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầucủa việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó là mốcchuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nh n viên, là mụctiêu công việc của nh n viên

Việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích thể hiện nhiệm vụ của nh nviên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nh n viên Việc đánh giáthường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc , ản mô tả công việc, cácmục tiêu của tổ chức, thành tích nh n viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểmmạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nh n viên

Thông qua các tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánhgiá được một cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác thực tế của nh nviên

Thông thường trong các tổ chức thường sử dụng hai phương pháp sau

để xác định tiêu chí đánh giá thành tích:

- Chỉ đạo tập trung: nhà quản lý sẽ đưa ra các tiêu chí dựa trên ản mô tảcông việc và phổ iến cho nh n viên thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổchức

0 Thảo luận d n chủ: trong cách này, người lao động và cấp lãnh đạocùng àn ạc để đưa ra quyết định về các tiêu chí Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc x y dựng các tiêu chí đánh giá

a Thiết lập tiêu chí ánh giá

- T ết lập t êu uẩn đán g á trên ơ sở phân tích công việ và bản mô tả ông v ệ : Tiêu chuẩn đánh giá được x y dựng nhằm đo lường mức độ thực

hiện công việc của nh n viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánhgiá khả thi, phù hợp thì đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắmđược công việc của nh n viên.Như vậy, để nắm được công việc của nhânviên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tảcông việc

Căn cứ vào nội dung ản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác địnhmục tiêu, định lượng công việc nh n viên cần phải thực hiện để đạt được cácmục tiêu đặt ra Cần lưu ý rằng mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhấtgiữa lãnh đạo và nh n viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặtcông việc vượt quá khả năng thực hiện của nh n viên hoặc nh n viên đăng kýmức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việcnhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ vào ản mô tả công việc, người lãnh đạo

có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc đểquyết định thang điểm đánh giá phù hợp

- T ết lập t êu uẩn đán g á trên ơ sở bản

t êu

uẩn t ự ện

ông v ệ : Từ việc phân tích công việc và ản mô tả công việc, người lãnhđạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nh n viên thực hiệncông việc đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem làmột cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

b Các yêu cầu ối với tiêu chí ánh giá

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải đáp ứngnguyên tắc SMART [7, tr.239]

- Cụ thể (S- specify) Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác iệt giữanhững người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt

0 Có thể đo lường được (M-Measura le) Các tiêu chí phải đo lườngđược và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quáphân tán.

0 Có thể đạt được (A-Attainable/Achievable) Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

1 Hợp lý (R- Realistics) Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phảinhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kếtquả công việc của một nh n viên, thì phải có các kết luận không quá khácnhau về kết quả thực hiện của nh n viên đó

2 Có hạn định thời gian (T-Time ound) Tiêu chí đánh giá cần xem xét kếtquả hoàn hành tương ứng với thời gian quy định

0 Các loại tiêu chí ánh giá

- Các tố chất, đặc điểm

Một số các tố chất, đặc điểm của nh n viên như tính cách, thái độ, hìnhthức, tính chủ động ñược coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá nàychú trọng việc tìm hiểu nh n viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chútrọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc làkhông liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểmđược đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nh n viênthực sự ứng xử với công việc vì hành vi công việc ị ảnh hưởng ởi nhiều tìnhhuống và nh n tố môi trường Ngoài ra, đánh giá theo cách này rất khó để xácđịnh một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồicho nh n viên

Một số tố chất có thể liên quan đến hiệu quả công việc Nếu như mốiquan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

- Các hành vi

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nh

n viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, ồi dưỡng người khác, tinh thần hợptác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như mộtsốhành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trìnhđánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình

sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụngchúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nh n viên đánh giá dựa trên những điều

mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhậnhơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể rất hữu ích cho mụcđích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nh n viên nênlàm khác iệt

0Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạtmục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kếtquả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cáchthức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của các nh

n hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lườngtrong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêuchí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái t m lý “có kết quảằng ất cứ giá nào” trong số nh n viên

0Năng lực

Năng lực là phạm vi rộng ao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành

vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc làđịnh hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liênquan có thể ao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như

hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, g u ảnh hưởng và lôi cuốn Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những nănglực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc.

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cầnthiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nh

n viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề ạt nhânviên

Bảng 1.1 Các loại tiêu chí ánh giá thành tích

Không tốn kém khi x y dựng Nhiều tiêu chí không liên

Tố chất, đặc Dễ sử dụng, sử dụng phù hợp quan đến công việc, khôngđiểm cá nhân với tổ chức cung cấp dịch vụ hữu ích trong việc cung cấp

và xem xét sự phù hợp với văn thông tin phản hồi cho nh n

Sử dụng thược đo thực hiện Tốn nhiều thời gian,tiền ạcHành vi thực công việc cụ thể Được pháp khi phát triển phương pháp.hiện công luật và nh n viên chấp nhận, Tiểm ẩn về lỗi ình chọn doviệc hữu ích trong việc cung cấp không ao hàm tất cả các hành

thông tin phản hồi vi liên quan đến công việc.Giảm ớt xu hướng chủ quan Tốn thời gian khi phát triển,Kết quả thực Được lãnh đạo và nh n viên sử dụng, không khuyến khíchhiện công chấp nhận liên kết giữa thực sự hợp tác giữa các nh n viên.việc hiện công việc của nh n viên Không hữu ích cho thông tin

với hoạt động của tổ chức phản hồi

Giúp chú trọng hơn đến hiệu Khó xác định năng lực thực sựNăng lực quả công việc, hiểu rõ điểm liên quan đến công việc, nhấtthực hiện mạnh, điểm yếu của nh n viên là những công việc phức tạp,công việc nên hữu ích để đào tạo và phát khó định nghĩa và định lượng

triển nh n viên

1.2.3 T ờ đ ểm đán g á t àn tí

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lậpcác chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Hiệnnay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm,làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia, doanh nghiệp cóthể tổ chức đánh giá thành tích nh n viên chính thức theo định kỳ và phi chínhthức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàngquý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp làm sao để đảm ảo ám sát mục tiêucủa doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thìnhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởngcũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể, để l u, chúng ta dễ

← “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nh n viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.4 Đố tượng t ự ện đán g á thành tích

Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích là người trực tiếp tiến hànhcông việc đánh giá thành tích nh n viên

a Tự ánh giá

Nếu nh n viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc họ

sẽ có thể tự đánh giá Khi đối tượng là chính mình, sẽ động viên được ản th nphấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như tích cực tham gia vào tiến trìnhđánh giá Sử dụng đối tượng đánh giá này rất hữu ích đối với chương trìnhquản trị mục tiêu

b Cấp trên trực tiếp ánh giá.

Đ y là cách đánh giá phổ iến nhất Cách đánh giá này được hầu hết cácdoanh nghiệp áp dụng vì cấp lãnh đạo trực tiếp là người iết rõ nhất công việc

cụ thể của nh n viên và họ luôn theo dõi được mức độ hoàn thành công việc

của cấp dưới.

c Cấp dưới ánh giá

Đối với việc đánh giá cấp trên, một số doanh nghiệp để cho cấp dướithực hiện Họ cho rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi nhìn thấy rõ khả năngquản trị của cấp trên Phương pháp này sẽ làm cấp trên ý thức đến nhu cầucủa cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn Tuy nhiên phương pháp này cũng sẽ làmcấp trên có khuynh hướng xuề xòa, dễ dãi với cấp dưới

d Đồng nghi p ánh giá.

Một số nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tíchcủa nh n viên do có thể nắm ắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tậptrung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồngnghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát

nh n viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm cótác động qua lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

← hách hàng ánh giá

Đ y là hình thức đánh giá rất phổ iến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nh n viên dịch vụ ở

xa so với nh n viên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu thập ằngcách phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp Tuy nhiên thông tin này chính xác haykhông tùy thuộc vào nhận thức và t m lý khách hàng

←Đánh giá 360 0

← y là hình thức đánh giá mà thông tin đánh giá được thu thập đồng thời

từ cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng, người giám sát và ản th n nh n viên.Phương pháp này sẽ cung cấp đầy đủ thông tin về hành vi công việc, phươngpháp xem xét con người ở nhiều khía cạnh Tuy nhiên phương pháp này tốnnhiều thời gian.

Đố tượng Ưu đ ểm N ượ đ ểm

Động viên nh n viên tham Thường ị lỗi ao dung

Tự đánh giá gia vào tiến trình đánh giá

Hạn chế lỗi thái quá Hữuích cho người giám sátCấp trên trực tiếp Đánh giá chính xác mức độ Cấp trên có thể nhấn mạnh

hoàn thành công việc của các khía cạnh thực hiện

ỏ qua các khía cạnh khác.Cấp trên dễ có khuynhCấp dưới đánh giá Kết quả rất đáng tin cậy hướng xuề xoà, ình d n

hoá và dễ dãi với cấp dưới

để làm vừa lòng họ

Có thể năm ắt các tiêu Thường ị lỗi ao dungĐồng nghiệp thức quan trọng của thành

đánh giá tích, tập trung vào những

kỹ năng liên quan đếnthành tích

Khách hàng Cung cấp thông tin về nh n Khó thu thập và tốn thờiđánh giá viên cho nhà quản lý gian

Đánh giá 3600 Xem xét thành tích của Thực hiện cùng lúc nhiều

nh n viên ở nhiều khía hình thức thu thập thông tin

1.2.5 Cá p ương p áp đán g á t àn tí n n v ên

a Đánh giá khách quan

Là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, ao gồm: Đánh giá sốlượng sản xuất; Doanh số án trong một giai đoạn; Dữ liệu nh n sự; Trắcnghiệm thành tích; Đánh giá đơn vị kinh doanh

←Đánh giá chủ quan

Được sử dụng khi nhân viên không tạo ra sản phẩm vật chất, được sửdụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nh n cũng như kết quả, được thựchiện thông qua các kỹ thuật đánh giá như : Phương pháp xếp hạng; Phươngpháp thang điểm đánh giá; Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình;Phương pháp thang quan sát hành vi

← P ương p áp xếp ạng:

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theothứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành haiphương pháp là phương pháp xếp hạng lu n phiên và so sánh cặp

← Phương pháp xếp hạng lu n phiên: Xếp hạng từng cá nh n trong danhsách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của

cá nh n đó với các thái cực (thấp nhất, cao nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánhgiá

← Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nh n viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính

- P ương p áp t ng đ ểm đán g á

← y là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụngrộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nh n viên trên mỗi tiêu thứcthành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Trong phương phápthang điểm, người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nh

n viên để tiến hành đánh giá và xem xét nh n viên rơi vào mức nào trongthang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên ảng đánh giáphản ánh mức khác iệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểmsố

Tổng số điểm của mỗi nh n viên có được ằng cách cộng tất cả các điểm

số về các tiêu thức đánh giá Nếu một vài tiêu thức đánh giá có mức độ quantrọng hơn đóng góp vào việc hoàn thành công việc của nh n viên, các tiêu

thức có thể được ph nổ tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn)

-P ương p áp g ép á sự ện đ ển ìn

Để đánh giá thành tích ằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghichép và lưu trữ các thông tin về nh n viên, ghi chép những sự kiện về hành vihoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thậpngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng đểđánh giá thành tích của nh n viên

← P ương p áp qu n sát àn v

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát cáchành vi thực hiện công việc của nh n viên Căn cứ vào 2 yếu tố: Số lần quansát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tìnhhình thực hiện công việc của nh n viên Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phảiđảm ảo ph n iệt được nh n viên thành công và nh n viên kém Thang điểm 5giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nh n viên thể hiện

c Phư ng pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất

từ năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông quahội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sởđánh giá

MBO là chu trình kép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nh n, cách đạtđược mục tiêu cho đến việc cấp trên và nh n viên thảo luận đánh giá sự hoànthành mục tiêu, cụ thể gồm các ước sau:

- Nh n viên thảo luận ản mô tả công việc với cấp trên và họ đồng ý vớinội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm đối với việcthực hiện các nội dung đã thống nhất

← Nh n viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới

← Nh n viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nh n.

← Nh n viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách

để đo lường tiến độ đó

← Thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nh n viên

có đạt các mục tiêu đề ra hay không

Phương pháp quản trị mục tiêu thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1 Phư ng pháp quản trị mục tiêu

Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:

← Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nh n viên theo mục tiêu phát triển của tổ chức

← Nh n viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nh n

← Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và

nh n viên có điều kiện gần gủi, hiểu iết, phối hợp làm việc tốt hơn.

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

← Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

← Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào mục tiêu đolường được, do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tốtrách nhiệm trong công việc

← Nh n viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêucầu cao đối với nh n viên khi thiết lập mục tiêu Nếu được thực hiện tốt, “quảntrị theo mục tiêu” góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi ngườilao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều đượctham gia vào việc x y dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nh n viên củamình Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nh nviên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người .

d Phư ng pháp phân tích ịnh lượng (Phân tích trọng số)

Bướ 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Người lãnh đạo cần cho nhân viên iết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì

để thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau

về chuyên môn nghiệp vụ, về phương pháp thực hiện

Bướ 2: Ph n loại mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được ph n thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung ình,yếu và kém Ở mỗi mức độ nên có thang điểm minh hoạ cụ thể

Bướ 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả

thực hiện công việc của nh n viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng

yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nh nviên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau.

Bướ 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc

Một nh n viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặtkhác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nh n viên sẽđược căn cứ trên điểm số trung ình của các yêu cầu, có tính đến trọng số củacác yêu cầu đó, theo công thức:

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i

Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nh n viên theotiêu chuẩn i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiệncông việc của nhân viên với mức độ phân loại trong ước 2

Căn cứ vào số điểm Gt/ , nh n viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/ ≥ 8,5 Nh n viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7 ≤ Gt/ < 8,5: Nh n viên được đánh giá là khá

Nếu 5,5 ≤ Gt/ < 7,0 Nh n viên được đánh giá là đạt yêu cầu

Nếu Gt/ < 5,5 Nh n viên được đánh giá là yếu

Ưu điểm của phương pháp này giúp cho nhà quản lý có thể dễ dàng sosánh, ph n loại nh n viên, , giúp nhân viên hiểu rõ chính xác yêu cầu củadoanh nghiệp đối với nhân viên, đồng thời giúp cho nh n viên hiểu được điểmmạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc từ đó điều chỉnh

để tăng hiệu quả thực hiện Nhược điểm là tốn nhiều thời gian để thực hiện

1.2.6 T ến trìn đán g á t àn tí n n v ên

Theo R.Wayne Mondy và Ro ert M.Noe, 1999, tiến trình đánh giá thành tích nh n viên đƣợc thể hiện ở hình 1.2:

Hình 1.2 Tiến trình ánh giá thành tích nhân viên [4, tr.231 và 6]

Đánh giá thành tích nh n viên ắt đầu ằng việc xác định các mục tiêu đánhgiá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của

nh n viên - nghĩa là thiết lập các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn ị các iểumẫu đánh giá Tiếp đến, cấp quản trị xem xét công việc đƣợc nh n viên thựchiện nhƣ thế nào thông qua thu thập các kết quả công việc trong thực tế, và

thực hiện đánh giá thành tích thông qua việc so sánh giữa công

việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp trên phải phảnhồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận với nh n viên để thống nhất những gìđạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có.Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ sở quantrọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo.

1.2.7 Kết quả đán giá

Đ y là kh u rất quan trọng trong công tác đánh giá thành tích nh n viêntại ất kỳ tổ chức nào Việc đánh giá thành tích mang lại những kết quả thế nàođối với nh n viên tại tổ chức, cụ thể như sau:

← Xác định mức độ ảnh hưởng của công tác đánh gí thành tích đến thái

độ làm việc của từng nh n viên

← Mối quan hệ giữa các nh n viên trong tổ chức như thế nào

- Mức độ hưng phấn trong làm việc, ầu không khí ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nh n viên

Tùy vào mục tiêu đánh giá khác nhau mà kết quả đánh giá sẽ được phổ iếntheo từng mức độ khác nhau.Mục tiêu có thể nhằm tăng cường năng lực quản

lý, đánh giá tiềm năng phát triển, hoạch định tài nguyên nguồn nh n lực,chế độ đãi ngộ hay lương thưởng…

1.2.8 Cá lỗ t ường mắ trong t ự ện đán g á t àn tí nhân viên

← Lỗi bao dung

Lỗi này xảy ra khi đánh giá thành tích của nh n viên cao hơn mức mà họxứng đáng được hưởng Khi lỗi ao dung xảy ra, hầu hết nh n viên đều đượcđánh giá thành tích ở mức độ cao Bao dung là loại lỗi thông thường ở đánhgiá, mặc dầu các nghiên cứu gần đ y gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn cócủa người đánh giá

← Lỗi nghiêm khắc

Thi thoảng người đánh giá đánh giá nh n viên thấp hơn mức lẽ ra họ