Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH MTV cấp nước và đầu tư xây dựng đắk lắk

Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặcđiểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kếtquả của việc phân tích hành vi trong sản xuấ

NGUYỄN ĐỨC BẢO CHÂU

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẤP NƯỚC VÀ ĐẦU

TƯ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018

NGUYỄN ĐỨC BẢO CHÂU

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẤP NƯỚC VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7

1.1.1 Khái niệm nhân viên 7

1.1.2 Khái niệm về đánh giá 7

1.1.3 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên 7

1.1.4 Vai trò của đánh giá thành tích 8

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.2.1 Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích 10

1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá 11

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá 19

1.2.4 Xác định đối tượng đánh giá 24

1.2.5 Xác định thời gian và chu kỳ đánh giá 26

1.2.6 Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 31

2.1.2 Chức năng, nhiêm vụ, sản phẩm của Công ty TNHH MTV Cấp nước và Đầu tư xây dựng Đắk Lắk 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực 35

2.1.5 Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cấp nước và Đầu tư xây dựng Đắk Lắk giai đoạn 2014-2016 38

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK 40

2.2.1 Về mục tiêu đánh giá 40

2.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH MTV Cấp nước và Đầu tư xây dựng Đắk Lắk 48

2.2.3 Về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 50

2.2.4 Về đối tượng đánh giá 50

2.2.5 Về thời gian đánh giá và chu kỳ 51

2.2.6 Sử dụng kết quả đánh giá 51

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 52

2.3.1 Thành tích 52

2.3.2 Nhược điểm, tồn tại 52

2.3.3 Nguyên nhân 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

XÂY DỰNG ĐẮK LẮK 56

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 56

3.1.1 Mục tiêu của công ty 56

3.1.2 Mục tiêu chủ yếu của công ty đến năm 2020 56

3.1.3 Mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực 56

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK 57

3.2.1 Xác định vai trò và mục tiêu xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên tại công ty 57

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại công ty 59

3.2.3 Thời gian, đối tượng đánh giá 67

3.2.4 Xây dựng phương pháp đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH MTV Cấp nước và Đầu tư xây dựng Đắk Lắk 68

3.2.5 Hoàn thiện công tác phản hồi sau đánh giá 70

3.2.6 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH MTV Cấp nước và đầu tư xây dựng Đắk Lắk 70

KẾT LUẬN 72

PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản s o)

Số ệu Tên bảng Trang bảng

2.1 Mô hình tổ chức của Công ty TNHH MTV Cấp nước 33

và Đầu tư xây dựng Đắk Lắk

2.4 Cơ cấu về trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động 37

của công ty

Tình hình hoạt động của Công ty TNHH MTV Cấp

2.6 nước và Đầu tư xây dựng Đắk Lắk giai đoạn 2014- 39

2016

2.7 Tiền lương trung bình/tháng của lao động công ty 44

trong giai đoạn 2014-2016

2.8 Biểu các danh hiệu thi đua của công ty từ năm 2014 46

đến 2016

Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá

2.9 thành tích hiện tại công ty TNHH MTV Cấp nước và 47

MỞ ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tà

Điều mỗi lao động quan tâm khi quyết định làm việc tại doanh nghiệpngoài lương, thưởng, cơ hội thăng tiến còn là việc xem xét những đóng gópcủa mình có được doanh nghiệp đánh giá thỏa đáng không Trong môi trườngkinh doanh hiện nay, cạnh tranh nguồn lao động chất lượng cao đang là chủ

đề quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhân sự là tàinguyên quý giá nhất nên cần phải quan tâm đến vấn đề đánh giá thành tíchnhân viên

Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích đúng đắn giúp nhân viên hoànthiện hơn nữa kỹ năng, tác phong làm việc, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa bộmáy, mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Bên cạnh đó còn giúp phânloại được nhân viên, giữ chân nhân viên tốt, loại bỏ nhân viên tồi, điều mànhà quản trị nhân lực quan tâm nhất

Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên (MTV) Cấp nước

và Đầu tư xây dựng Đắk Lắk là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Chủ sởhữu là Ủy ban nhân dân Tỉnh Đắk Lắk, thực hiện chế độ hạch toán độc lập,chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Có tư cách phápnhân, có địa điểm giao dịch và tổ chức sản xuất, có con dấu riêng để giao dịchvới các ngành địa phương, các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước

Qua thời gian hình thành và phát triển, hiện nay Công ty đang sở hữumột bộ phận lao động đặc thù còn sót lại do tổ chức của mô hình doanhnghiệp nhà nước Đứng trước cơ hội cổ phần hóa tất cả các doanh nghiệp nhànước trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk theo chỉ đạo của UBND tỉnh, công ty đứngtrước cơ hội cơ cấu lại hệ thống nhân sự, loại bỏ những lao động trì trệ, chất

lượng chưa cao, giữ lại những lao động chất lượng tốt Vì vậy, việc hoànthiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại công ty là việc làm cần thiết.

Vì vậy, tôi lựa chọn đề tài Đánh giá thành tích nhân viên tại công tyTNHH MTV Cấp nước và Đầu tư xây dựng Đắk Lắk

2 Mụ t êu ng ên ứu

2.1 Mục tiêu chung

Dựa trên cơ sở lý thuyết về đánh giá thành tích, tác giả sẽ tìm hiểu vềđánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên Cấp nước vàđầu tư xây dựng Đắk Lắk Trên cơ sở phân tích, từ những mặt đạt được vànhững vấn đề còn hạn chế, tác giả đề xuất một số biện pháp hoàn thiện côngtác đánh giá thành tích cho nhân viên của tại một số phòng, ban của công tynhằm nâng cao thành tích của nhân viên tại Công ty

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên

- Thông qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt đông kinh doanh và thựctrạng đánh giá thành tích tại Công ty TNHH MTV Cấp nước và đầu tư xâydựng Đắk Lắk để từ đó đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thànhtích một số nhân viên tại Công ty

- Xác định rõ mục tiêu của đánh giá thành tích tại công ty, xây dựng tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã đặt ra

- Hoàn thiện và kiểm soát công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá

- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tíchnhân viên cho nhân viên một số bộ phận nhân viên tại công ty

3 Đố tượng và p ạm v ng ên ứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tại một số phòng, ban của Công ty

TNHHMTV Cấp nước và đầu tư xây dựng Đắk Lắk.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đếnđánh giá thành tích nhân viên

- Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại trụ

sở Công ty TNHHMTV Cấp nước và đầu tư xây dựng Đắk Lắk

- Về thời gian: hoạt động quản trị giai đoạn 2014 – 2016, định hướng giải pháp đến năm 2020

4 P ương p áp ng ên ứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương phápnghiên cứu sau:

- Phương pháp điều tra, khảo sát, thu thập số liệu

- Phương pháp phân tích thống kê

- Phương pháp so sánh, tổng hợp và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề

- Phương pháp hệ thống hóa, phân tích các tài liệu sẵn có như thư viện, tạp chí, báo cáo, kết quả nghiên cứu của Nhà trường

6 Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu

Việc đánh giá thành tích của nhân viên từ lâu luôn được các nhà quản

trị quan tâm Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân

sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn

ý nghĩa của nó

Trên thế giới các công cụ đánh giá đã lần lượt được ra đời và trảinghiệm, có những phương pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhưngđến nay vẫn chứng tỏ được tính khoa học và cập nhật

Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thànhtích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm Trước chiến tranh thế giới thứ

-2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức Số ítcác công ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thôngthường Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặcđiểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kếtquả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.”

Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lýtheo mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor “Con người củadoanh nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đãđạt được nhiều sự chú ý Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặcđiểm, tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻtrách nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor,hoạt động đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều

có một hệ thống đánh giá chính thức

McGergor đã viết trong luận Kinh doanh Harvard 1957 “Hiệu quả pháttriển của các nhà quản lý” cho rằng “Không bao gồm ép buộc thành sự chấpnhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là điều khiển hành

vi của họ cho phù hợp với nhu cầu tổ chức” (Dick Grote - The Performance

Appralsal - Question and answer book)

Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “Đánhgiá thành tích chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý Đánh giáthành tích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn

là nhìn vào tương lai với các nhu cầu phát triển Các chương trình đánh giáthành tích tồn tại trong sự cô lập Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữachúng và nhu cầu của doanh nghiệp Các nhà quản trị trực tuyến thườngchống đối các chương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và khôngliên quan Các nhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá đượcthực hiện bởi các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướngđịnh kiến và đơn giản tiến trình một cách máy móc”

Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS Nguyễn

Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, Th.s Đào Hữu Hòa, Th.s Nguyễn Thị Loan, Th.s Nguyễn Thị Bích Thu, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê - 2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ chức là

khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá thànhtích là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩnhiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian Đây là một côngviệc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều không tiến hành

nó một cách hoàn hảo

Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việcmỗi cá nhân đã được thực hiện Mục đích của đánh giá thành tích công việc

là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó

Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụtrọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt,thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong mộtgiai đoạn nhất định Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cảithiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi

cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình.

Theo luận văn “Đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng

Anh Gia Lai Đà Nẵng” – (Lê Thị Long Châu – Đà Nẵng – 2014), đánh giá

thành tích nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vicủa nhân viên thực hiện công việc nhất quán với mục tiêu kinh doanh củadoanh nghiệp Công tác đánh giá thành tích nếu được triển khai một cách cóhiệu quả sẽ có tác dụng to lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Thực tế chothấy, nhân viên đều mong muốn được tổ chức công nhận và đánh giá thànhtích của mình, một nhân viên sẽ nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ củamình khi biết rằng mình sẽ được tưởng thưởng

Có ý kiến cho rằng: Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức

vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức

1.1.2 K á n ệm về đán g á

Đánh giá là sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độthành công của một người hay một cái gì đó Mọi hoạt động của con ngườibao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xuyên được đánhgiá Mục đích của việc đánh giá là tổng kết lại những gì đã đạt được, chưađạt được và nguyên nhân là gì Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tớitrạng thái tốt hơn1

1.1.3 K á n ệm đán g á t àn tí nhân viên

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế ĐàNẵng, 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đónggóp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” Thông tin phản hồi từđánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết được mức độ hoàn thành côngviệc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra

Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm;ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử

1Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội

dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác độngtiêu cực Việc đánh giá thành tích nhằm trả lời câu hỏi: đánh giá cái gì, đánhgiá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giácần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng.

- Đánh giá thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quảtốt hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việctìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệpvới những mục tiêu, tiêu chuẩn và yêu cầu đã được xây dựng từ trước bằngcách đánh giá và cải thiện thành tích công việc

1.1.4 V trò ủ đán g á t àn tí

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồnnhân lực Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các côngviệc sau:

• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức

• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả

• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lượcđến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân Đánh giá thành tích chính là cơchế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà cònđánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tinthực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viênđang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốnhay không

a Sự nhất quán giữa công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo,hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của

tổ chức Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiệnnhững hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng Nhân viên mongmuốn được tổ chức công nhận và tưởng thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thựchiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh

Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhânviên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giáthành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hạiđến chiến lược chung

b Sự nhất quán giữa công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và vănhoá tổ chức

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sựliên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo vàđiều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quánvới văn hóa tổ chức Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm vàtạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻthông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm.Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán

thành Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở

so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng Một hệ thống như thế sẽ

sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên Trong môi trường

như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và pháttriển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợphơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệpbao gồm 6 nội dung sau:

1.2.1 Xá địn mụ t êu và yêu ầu đán g á t àn tí

a Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khácnhau để khuyến khích phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai tròquan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xácđịnh hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo

- Củng cố và duy trì thành tích Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi

về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tụctheo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Việc nhà quản trị thừanhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những

sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lựccho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mìnhtrong tương lai

- Cải thiện thành tích Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người

giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốthơn trong tương lai

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp Các cuộc họp đánh giá thành

tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mụctiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Đánh giá thành tích đượcnhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

- Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác

định nhu cầu đào tạo của nhân viên Đánh giá thành tích cũng đem lại những

thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâucho tổ chức.

b Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóngvai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thànhtích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệuquả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty

Kết nối phần thưởng với thành tích

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổchức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xuhướng nhận các phần thưởng của tổ chức, trong khi các nhân viên được đánhgiá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sathải Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thànhtích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết địnhphạt khác

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệuquả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiệntrước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giánhững thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm cácchương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòngtròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được

sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trịnguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau

1.2.2 Xây ựng á t êu uẩn t eo mụ t êu đán g á a Khái

niệm về tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng

lẫn số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiệncông việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.

Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳvọng của nhà quản lý với người lao động Thông thường các doanh nghiệp sửdụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn thành tích gồm: phương phápchỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ

Theo phương pháp chỉ đạo tập trung từ việc phân tích công việc, nhàquản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thựchiện Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể xem là cơ sở để thiết lậptiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùngtham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu côngviệc cần đạt được Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá

sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêuchuẩn đã xác lập Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xâydựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá

b Các loại tiêu chuẩn

Những nghiên cứu gần đây cho thấy các nhà quản lý thường sử dụngnhững tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quantrọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phùhợp

Các tố chất đặc điểm

Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểmđược đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viênthực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tìnhhuống và nhân tố môi trường Ngoài ra, đánh giá theo cách này rất

khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thôngtin phản hồi cho nhân viên.

Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc Nếu như mốiquan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi

vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả côngviệc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sửdụng hành vi khác nhau

Kết quả

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạtmục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kếtquả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cáchthức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cánhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lườngtrong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêuchí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quảbằng bất cứ giá nào” trong một số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả củamình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiệncông việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tíchchẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ralợi ích của tổ chức.

Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữuích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấpnhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiệnthành tích công việc

Năng lực

Năng lực là phạm vị rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành

vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là địnhhướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan cóthể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổchức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn

Các năng lực để lựa chọn đánh giá thành tích phải là những năng lực cóliên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cầnthiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển củanhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạtnhân viên

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc,đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thànhtích nhân viên Cụ thể:

Bảng 1.1 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Tố chất, đặc điểm của • Rẻ khi xây dựng • Không rõ ràng, rất

• Có các thông tin cụ đánh giá

thể về các phẩm chất của • Dễ thiên vị

chất nào là tốt nhấtcho công việc

• Hướng vào cá nhânhơn là bản thân kếtquả công việc

• Không hữu ích cho

tư vấn với người laođộng

• Không hữu ích choviệc trao phần thưởng

• Không hữu ích choviệc đề bạt

Hành vi thực hiện • Sử dụng các yếu tố • Có thể rất tốn kémcông việc thực hiện cụ thể thời gian để xây dựng

• Dễ chấp nhận cho và thực hiện

người lao động và • Có thể rất tốn kémnhững người thực hiện để phát triển

• Rất hữu ích cho năng của sai lệch khiviệc cung cấp các thông

Loạ t êu uẩn T uận lợi Tồn tạ

tin phản hồi

 Là công bằng chocác quyết định khenthưởng và đề bạt

Kết quả thực hiện • Rõ ràng về tiêu • Rất tốn thời gian để

• Loại trừ bớt yếu tố hiện

chủ quan và thiên vị • Chạy theo kết quả

• Tạo ra sự linh hoạt có thể bằng mọi cách

• Dễ chấp nhận cho • Không khuyếnngười lao động và khích sự hợp tác

những người thực hiện • Có thể sử dụng các

• Gắn việc thực hiện đến các điều kiệnnhiệm vụ của cá nhân với thực hiện nhiệm vụ.mục tiêu của tổ chức

• Rất tốt cho cácquyết định khen thưởng

và đề bạt

Năng lực thực hiện • Giúp chú trọng hơn • Khó xác định năng

cho điểm

điểm yếu của nhân viên những công việc phứcnên hữu ích đế đào tạo tạp.

và phát triển nhân viên • Khó định nghĩa và

định lƣợng

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc,đồng thời mỗi loại có ưu điểm và hạn chế riêng khi sử dụng để đánh giáthành tích nhân viên nên trên thực tế các tổ chức không sử dụng một tiêuchuẩn duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhaunhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ để có kết quả đáng tin cậy vàhữu ích nhất.

Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quantrọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên

có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triểnnhưng lại không đạt được kết quả công việc

c Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

Tiêu chí phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện côngviệc, nó cho biết mức độ hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thểlàm người khác hài lòng và chấp nhận, có nghĩa là tiêu chí đánh giá phảiđược xây dựng trên chính bản thân công việc Vì vậy, thông thường có thểqua phân tích công việc để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chíđánh giá công việc

Lưu ý rằng, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo vànhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượtquá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoànthành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và

dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từngcông việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

Trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc

Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ thấp đến cao được xây dựng.

Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độthực hiện của nhân viên Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhânviên nên thực hiện và hoàn thành Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quảhoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

* Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ các thủ tục sau:

- Tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng thưởng và hành vi không được chấp nhận

- Tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên

- Khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được

d Các yêu cầu khi xác định tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc Tiêu chuẩn đánh giá phải đáp ứng được các tiêu chí của mục tiêu S.M.A.R.T, đó là:

- Cụ thể (Specific): Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cầncho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâumột cách rõ ràng tránh mập mờ

- Có thể đo lường được (Measurable): Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏinhư cái gì, bao nhiêu và khi nào Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích đượcdiễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánhgiữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được (Attainable/Achievable): Tiêu chuẩn mang tính tháchthức và thực tế cho nhân viên Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyếnkhích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tác động ngược lại Điều cần lưu

ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa các cấp quản trị và nhân viên để tránhmục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viênđăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để đạt thành tích

- Hợp lý (Relevant): Tiêu chuẩn đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm

vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chuẩn cũngkhông nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát củanhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

- Có hạn định thời gian (Time-Bound): Tiêu chuẩn phải trả lời được câuhỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu

1.2.3 Lự ọn p ương p áp đán g á

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên,việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượngđánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việcđánh giá là tặng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên.Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

a Đánh giá khách quan

Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳnghạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sảnphẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số sốhọc trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các côngviệc chính Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn sốkhác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn

- Đánh giá số lượng sản xuất: áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở

lặp lại, sản phẩm sản xuất được nhân viên tính toán và nhân viên chịu tráchnhiệm cho sản phẩm làm ra

- Doanh số bán: áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có thể kiểm soát

được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động nhiễu củamôi trường bên ngoài

- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách

mà nhân viên nhận được

- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô

phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa Phương pháp này tốn kém vàkhông khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hếtsức

- Đánh giá đơn vị kinh doanh: đo lường bằng cách đánh giá trên thành

tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị Thường bị nhiễu do yếu tố kinh

tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị

b Đánh giá chủ quan

Phương pháp thang đo đánh giá:

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụngrộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thứcthành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểmđánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phảnánh mức khác biệt về thành tích có thế ấn định hoặc qui đổi sang điểm số

Phương pháp xếp hạng: Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh

giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụngphương pháp này thành hai phương pháp:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danhsách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năngcủa từng cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêuchuẩn đánh giá

- Phương pháp so sánh từng cặp: So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhânviên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá Thứ hạng của nhânviên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất Sử dụng

phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn Công thức tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên.

Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghichép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vihoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu nhậpngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng đểđánh giá thành tích của nhân viên

Thang điểm đánh giá hành vi (BARS)

Là phương pháp định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánhgiá trên thành trong đó sử dụng mẫu hành vị đại diện cho các mức độ thànhtích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quantrọng của thành tích, người đánh giá sẽ theo thang điểm tổng hợp Trên cơ sở

đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấumức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên

Phương pháp thang quan sát hành vi (BOSs)

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát cáchành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quansát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tìnhhình thực hiện công việc chung của nhân viên

c Quản trị mục tiêu (Management by Objectives - MBO)

Một phương pháp cố gắng khắc phục những hạn chế của những phươngpháp trên là phương pháp Quản trị theo mục tiêu Với phương pháp này nhânviên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chínhnhững mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá

Phương pháp quản trị mục tiêu thể hiện qua sơ đồ sau:

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

d Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được sử dụng nhiều nhất và có nhiều ưu điểm nhất,trình tự thực hiện:

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là

họ có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc Nếu bị điểm kémvới bất cứ yêu cầu nào nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặccho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá

và cũng không ít quá

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện

Mỗi yêu cầu thường được chia thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung

bình, yếu, kém Ở mỗi mức độ nên có phần minh họa cụ thể cho nhân viên.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quảthực hiện công việc, điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu Tầmquan trọng của mỗi yếu tố trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau

∑n G * Ki

1 i

i b

: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên nguyên tắc:

Nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.Ngoài các phương pháp trên, hiện nay các công ty lớn còn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ chỉ tiêu, phương pháp

tường trình thành tích

1.2.4 Xá địn đố tượng đán g á

Các đối tượng sau đây thường tham gia vào công tác đánh giá thànhtích: Tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dưới đánh giá, đồng nghiệp đánh giá,khách hàng đánh giá, đánh giá 3600

a.Tự đánh giá

Định kỳ nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình.Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tíchcủa họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên.Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ

sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi đốitượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽtham gia vào tiến trình đánh giá Tự đánh giá thích hợp nhất khi được sử dụngnhư công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ đề ra các quyết định hànhchính Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin trong bản tựđánh giá nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên cóthể không biết

b Cấp trên đánh giá

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là môt phương phápphổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả chothấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính làphương pháp thường được sử dụng tại Việt Nam Có nhiều lý do giải thíchtại sao các công ty áp dụng phương pháp này

- Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới

- Thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình

- Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chươngtrình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó cácchương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.

c Cấp dưới đánh giá

Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá cácnhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sựđánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên Vớicách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhucầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phận hành của mình.Tuy nhiên, nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trongcác cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa Để chocách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảmbảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ.Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa,bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ

d Đồng nghiệp đánh giá

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thờigian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vàonhững kỹ năng liên quan đến thành tích Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằngđồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên Đồng nghiệpđánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thànhtích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được

lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.

Đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phảnhồi Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện côngviệc Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ýđóng - mở, hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quảđược chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổchức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trongcác tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống pháttriển nghề nghiệp

1.2.5 Xá địn t ờ g n và u ỳ đán g á

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánhgiá, thời gian và mức độ thường xuyên

a Thời gian tiến hành đánh giá

Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn vềthời gian tiến hành đánh giá:

- Đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động,…

- Đánh giá theo lịch hàng năm

b Chu kỳ đánh giá

- Đánh giá hàng ngày

- Đánh giá hàng tháng

- Đánh giá hàng quý.

- Đánh giá hàng năm

Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùngnhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém Thời gian đánh giá tùythuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức Nếu giớilãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thểdài (hàng quý hoặc năm) Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tácquản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng Tùy vào doanhnghiệp mà các nhà quản trị sẽ lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp riêng vớidoanh nghiệp mình

1.2.6 Sử ụng ết quả đán g á và đ ều ỉn a

Thông tin về kết quả đánh giá

Thu thập thông tin về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, về mức

độ hoàn thành công việc cũng như năng lực thực hiện công việc của nhânviên để phục vụ cho công việc đánh giá thành tích Tránh để tình cảm, ấntượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ chính xác của thông tin thuthập được

Bên cạnh việc thu thập các thông tin về kết quả thực hiện công việcchuyên môn để phục vụ cho công việc đánh giá thì bộ phận đánh giá cần cócác báo cáo về kết quả của các mặt hoạt động có liên quan khác của đốitượng đánh giá để việc đánh giá được khách quan và bao quát hơn

Ngoài ra cũng cần có những minh chứng liên quan đến các vấn đề cầnđánh giá và những ghi chép khác về đối tượng đánh giá để cung cấp thêmthông tin cho việc đánh giá thành tích

b Thông tin phản hồi

Sau khi có kết quả, Hội đồng đánh giá phải phản hồi với nhân viên vềkết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí

trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắcphục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên Thông tin phản hồi

từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành côngviệc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra

Mục đích chung nhất của phản hồi là giúp nhân viên thành công Thôngthường, quá trình phản hồi diễn ra như sau:

- Phản hồi thông tin bằng văn bản

Khi hội đồng đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã đánh giáxong và phân tích xong thì phải phản hồi các thông tin nhận được từ đánhgiá, cho người được đánh giá biết bằng văn bản Trong văn bản được trìnhbày đầy đủ các nội dung được đánh giá để người được đánh giá hiểu mìnhnhư thế nào, ở mức độ nào và nguyên nhân

Phương pháp ngày có ưu, nhược điểm sau:

ƯU ĐIỂM

- Tốn ít thời gian của người được

đánh giá khi họ tìm hiểu kết quả

của cấp trên đánh giá mình

- Đỡ gây trở ngại hay gián đoạn

trong công việc

- Đỡ gây sốc và tranh cãi trước

Hội đồng

NHƯỢC ĐIỂM

- Người được đánh giá không đượcgặp trực tiếp người đánh giá nhânviên để trình bày những thắc mắc cụthể hơn

- Dễ gây tình trạng thất lạc

- Người đánh giá phải ghi chép và

in ấn nhiều

- Phản hồi thông tin trực tiếp

Với phương pháp này thì hội đồng đánh giá nhân viên phải tổ chức mộtcuộc họp để thông báo kết quả đánh giá thành tích nhân viên vừa qua cho toàndoanh nghiệp biết Từ đó sẽ chỉ ra những cá nhân hay tâp thể có thành

tích tốt và tuyên dương họ phát huy khả năng Bên cạnh đó, cũng chỉ ranhững đối tượng chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao, nguyên nhân Từ đó,tìm ra giải pháp khắc phục có hiệu quả nhất.

Phương pháp ngày có ưu, nhược điểm sau:

ƯU ĐIỂM

- Hai bên gặp nhau trực tiếp và trao

đổi kết quả đánh giá

- Ít tốn kém thời gian, mọi vấn đề

được trả lời trực tiếp

NHƯỢC ĐIỂM

- Mất thời gian để họp thông báo, công việc gián đoạn

- Tốn kém chi phí cho cuộc họp

c Hồ sơ kết quả đánh giá

- Biên bản mô tả thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu trong thựchiện công việc cũng như thành tích tương lai đã được thỏa thuận trong kỳtrước

- Biên bản tổng hợp, xếp loại kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá

(biểu mẫu đánh giá, bản kết quả thành tích, ).

- Bản đề nghị thành tích hàng tháng của phòng, ban, đơn vị

d Lưu trữ và sử dụng thông tin

Kết quả đánh giá thành tích nhân viên được lưu trữ và được xem như làmột công cụ quan trọng trong các hoạt động quản trị Việc sử dụng thông tinđánh giá nhằm đảm bảo các mục tiêu như đã đề cập ở trên Ngoài ra, lợi íchcủa việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, khen thưởng màđánh giá thành tích còn là cơ sở giúp lãnh đạo có kế hoạch đào tạo, phát triển

và đề bạt nhân viên Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu mớicho nhân viên và phân công công việc hợp lý hơn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tóm lại, đánh giá thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tíchvới hệ thống nguồn nhân lực rộng rãi hơn và đánh giá thành tích là phươngtiện kết nối hành vi của nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Không có một cách thức chuẩn để đánh giá thành tích Bất cứ hệ thốngnào được chấp nhận cần được phải thích hợp với văn hóa và nguyên tắc ứng

xử trong toàn tổ chức

Mục đích của đánh giá thành tích là bảo đảm đạt được thành tích, hành

vi của họ hướng đến việc hoàn thiện công việc và thông tin phản hồi về thànhtích được kết nối với chiến lược của tổ chức

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC VÀ

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC VÀ ĐẦU

TƯ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK

2.1.1 Lị sử ìn t àn và p át tr ển ủ ông ty

- Tên của Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH

- Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: Daklak Water

Supply and Construction one –member limited Company

- Tên Công ty viết tắt: DAKWACO

- Biểu tượng (logo) Công ty:

Địa chỉ: số 339 đường Tôn Đức Thắng, phường Tân An, thành phốBuôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk

Năm 1985, Nhà máy nước được Ủy ban nhân dân Tỉnh quyết định đổitên thành Xí nghiệp Cấp nước Đăk Lăk với chức năng sản xuất và cung ứngnước máy trên địa bàn Thị xã Buôn Ma Thuột, công suất 7.000 m3/ngày đêm

Năm 1993, Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty Cấp thoát nước ĐăkLăk Với chức năng nhiệm vụ sản xuất cung ứng nước máy, xây dựng hệthống Cấp thoát nước và tư vấn xây dựng Cấp thoát nước trên địa bàn tỉnhĐăk Lăk Công suất được nâng từ 7.000 m3/ngày đêm lên 15.000 m3/ngàyđêm và đến nay là 49.000 m3/ngày đêm.

Năm 2006, Công ty Cấp thoát nước Đăk Lăk chuyển đổi thành Công tyTNHH MTV Cấp nước và Đầu tư Xây dựng Đăk Lăk Công ty hiện đangquản lý việc cung cấp nước sinh hoạt cho toàn bộ nhân dân thành phố Buôn

Ma Thuột với công suất là 49.000m3/ ngày đêm, đồng thời quản lý 06 huyệntrong tỉnh Đăk Lăk là: thị xã Buôn Hồ, thị trấn Phước An, thị trấn Cư Mgar,thị trấn Ea Súp, thị trấn Ea Kar, thị trấn Krong Puc

2.1.2 C ứ năng, n êm vụ, sản p ẩm ủ Công ty TNHH MTV Cấp nướ

và Đầu tư xây ựng Đắk Lắk

a Chức năng, nhiệm vụ

Công ty TNHH MTV Cấp nước và Đầu tư xây dựng Đắk Lắk là doanhnghiệp Nhà nước trực thuộc Chủ sở hữu là Ủy ban nhân dân Tỉnh Đắk Lắk,thực hiện chế độ hạch toán độc lập, chủ động trong hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty Công ty có những chức năng, nhiệm vụ sau:

- Sản xuất và kinh doanh nước sạch

- Tư vấn và đầu tư xây dựng các công trình cấp thoát nước

- Thi công xây lắp các công trình công nghiệp và dân dụng, cấp thoát nước sinh hoạt, công nghiệp, nông thôn

- Khoan thăm dò khai thác nước ngầm

b Sản phẩm

Công ty hoạt động với sản phẩm chủ yếu là nước sạch phục vụ nhu cầu củanhân dân và xã hội Nước sạch của công ty được sản xuất và quản lý chất lượngtheo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 Chất lượng dịch vụ cấp nước24/24 giờ đến từng khách hàng Sản phẩm nước sạch của công ty luôn đảm bảo