Thực trạng của phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở việt nam hiện nay

Hiện nay việc tuyển dụng nhân sự có được sự hỗ trợ đắc lực của nhiều công cụ hỗ trợ như phương tiện truyền thông, công ty dịch vụ cung cấp nguồn nhân lực… nhưng để chọn được ứng viên tốt

Quản Trị Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao- Nhu Cầu Cấp Bách Hãy vận dụng những kiến thức đã học, những kinh nghiệm để giải quyết vấn đề trên.

1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao:

Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả1

2 Thực trạng của phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam hiện nay:

2.1 Công ty Tư Nhân.

Hiện nay, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở hầu hết các doanh nghiệp trong nước chúng ta vẫn còn đang bỏ ngõ hoặc chưa có được sự đầu tư đúng mực Đặc biệt ở các doanh nghiệp tư nhân, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao chưa được xem là nhân tố quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp Các doanh nghiệp còn đang ỷ lại, trông chờ vào nhà nước, trông chờ vào hệ thống giáo dục, đào tạo mà chưa chủ động phát triển nguồn nhân lực cho bản thân mình Một lý

do chính yếu là hầu hết các doanh nghiệp không có chiến lược phát triển dài hạn Việc cử người tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn tại các trường và các trung tâm đào tạo thường không đạt hiệu quả như mong muốn Do thiếu các kỹ năng xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá chất lượng đào tạo của các nhà cung ứng dịch vụ đào tạo, cũng như việc hỗ trợ áp dụng những điều được học vào thực tế sau đào tạo Các doanh nghiệp còn đang thụ động trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao

từ các trường đại học trong nước và quốc tế Bên cạnh đó phải còn kể đến việc trọng dụng nhân tài của các doanh nghiệp như chế độ đãi ngộ, lương bổng…vẫn còn thấp dẫn đến những lao động chất lượng cao sẽ chạy sang các doanh nghiệp khác

2.2 Công ty Liên Doanh.

2.2.1 Tuyển dụng.

Có chính sách tuyển dụng, phương án tuyển dụng và hội đồng tuyển dụng Nguồn nhân lực được tuyển từ nhiều nguồn như các chi nhánh ở nước ngoài, các trường đại học, những công ty đối thủ…Phương án thường được nhiều công ty liên doanh lựa chọn là dùng công ty cung cấp dịch vụ nguồn nhân lực

1 http://aitc.com.vn/tin-tuc/muc-tieu-va-chuc-nang-cua-quan-tri-nhan-su

2.2.2 Đánh giá và chế độ lương thưởng.

Kế thừa phương pháp đánh giá của công ty ở nước ngoài và được cải tiến phù hợp với pháp luật Việt Nam nên phương pháp đánh giá có tính chuyên nghiệp cao như:

rõ ràng và khách quan

Tùy vào loại hình kinh doanh của công ty liên doanh mà doanh nghiệp áp dụng chính sách lương phù hợp như: Công ty có ngành nghề là kinh doanh thì áp dụng chính sách lương thưởng theo doanh số; Công ty sản xuất thì áp dụng lương khoán cho bộ phận trực tiếp sản xuất và bộ phận gián tiếp thì được áp dụng thang bảng lương bậc lương của nhà nước…Loại hình trả lương được nhiều công ty liên doanh

áp dụng nhất là lương thành tích Lương thành tích được kết hợp giữa thang bảng lương (phần cứng) cộng (+) với lương thành tích khi hoàn thành kế hoạch KPI được giao (phần mềm)

Bên cạnh chế độ lương như trên, thường các công ty liên doanh áp dụng triệt để nhu cầu Maslow nhằm tạo động lực cho các cá nhân, bộ phận có sự khác biệt

2.3 Công ty Quốc Doanh.

Doanh nghiệp Nhà nước được hiểu là doanh nghiệp có 100% vốn Nhà nước hoặc công ty cổ phần Nhà nước chiếm chi phối từ 51% trở lên Đây được xem là thành phần kinh tế chủ đạo của nền kinh tế Do vậy, họ được trao những điều kiện tốt nhất

về vốn, cơ chế chính sách và những nguồn tài nguyên dồi dào mà các thành phần kinh tế khác không có được

Tuy nhiên, vấn đề nhân sự tại Doanh nghiệp Nhà nước còn những điều đáng bâng khuâng

2.3.1 Về chính sách nhân sự.

Các chuyên gia trong và ngoài nước chỉ ra rằng; sự thành công của các doanh nghiệp đều phụ thuộc vào những chính sách, chiến lược tổ chức, quản lý nhân sự đúng đắn

Tại Doanh nghiệp Nhà nước hiện nay, nhìn chung, công tác tuyển dụng, tổ chức, đào tạo cán bộ nhất là những cán bộ chủ chốt, còn thiếu những quy trình và tiêu chuẩn chuyên nghiệp Bên cạnh đó, tồn tại tình trạng không minh bạch, quản trị theo kiểu gia đình mà Vinashin là một điển hình

Mặt khác, việc quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ cao cấp phải tuân thủ theo quy định của Đảng Việc áp dụng quy chế dân chủ một cách thái quá đôi lúc không chọn được người tài vào vị trí cần thiết

Cơ chế tiền lương cũng là lực cản để thu hút nhân tài Mặc dù, có chủ trương thuê Giám đốc cho các Doanh nghiệp Nhà nước nhưng đến nay kết quả gần như không đạt được gì

2.3.2 Về tinh thần và tác phong làm việc.

Mặc dù, nguồn nhân lực tương đối dồi dào, đa số được đào tạo bài bản nhưng tinh thần và tác phong làm việc không được tốt Tại đây, nhân viên làm việc tương đối nhàn nhã và thu nhập ổn định Tư tưởng này đã ăn sâu vào mọi cấp của Doanh nghiệp Nhà nước Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả là việc kém Điều nguy hiểm là có một số người vốn năng động, sáng tạo nhưng qua một thời gian lại chậm chạp vì họ không muốn mình khác biệt với văn hóa nơi đây Nhìn chung, tình trạng “Sống lâu lên lão làng” là một quy luật tất yếu tại Doanh nghiệp Nhà nước Nhân viên phần lớn là làm việc khi được giao nhiệm vụ Những người trẻ ít dám đột phá; vì nếu thành công sự ghi nhận rất khó tương xứng nhưng khi thất bại họ lại chịu trách nhiệm rất lớn2

2.4 Công ty nước ngoài.

Ngược lại với các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, thì với các Doanh nghiệp nước ngoài, việc khai thác, tuyển dụng, đào tạo được chú trọng nhiều hơn và có quy trình chiếc lược rõ ràng Doanh nghiệp nước ngoài luôn chủ động tìm kiếm và khai thác một cách hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao một cách có hệ thống, từ việc tuyển dụng đến sử dụng, đào tạo và phát triển

Việc tuyển dụng có quy trình, mô tả công việc cụ thể rõ ràng, có chính sách tuyển dụng, phương án tuyển dụng và hội đồng tuyển dụng Xây dựng quy chế về nhiệm

vụ, trách nhiệm và quyền hạn của các vị trí một cách rõ ràng, minh bạch Hợp đồng lao động chặt chẽ hơn Vấn đề lương và các chế độ đãi ngộ như thưởng được trả theo đúng năng lực Các doanh nghiệp nước ngoài thường có công cụ quản lý giờ làm việc của nhân viên và có kế hoạch khuyến khích nhân viên tích cực phát huy tính sang tạo nhằm đem đến lợi ích cho công ty Việc đào tạo và phát triển một cách

2 www.baomoi.com

có hệ thống, đáp ứng đúng nhu cầu của doanh nghiệp đang cần, thường xuyên tổ chức các buổi học nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ của nhân viên

3 Giải Pháp:

3.1 Tuyển Dụng.

Hiện nay việc tuyển dụng nhân sự có được sự hỗ trợ đắc lực của nhiều công cụ hỗ trợ như phương tiện truyền thông, công ty dịch vụ cung cấp nguồn nhân lực… nhưng để chọn được ứng viên tốt, phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp nên xây dựng các chính sách về tuyển dụng nhân sự, quy trình tuyển dụng và hội đồng tuyển dụng Nhằm tuyển tìm kiếm, lực chọn và thu hút những ứng viên có

đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và chức danh cần người trong doanh nghiệp

Tùy vào loại hình doanh nghiệp mà chúng ta có thể áp dụng nhiều phương án tuyển dụng từ các nguồn lực nội bộ bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp hoặc chọn giải pháp thay thế như hợp đồng thuê gia công, thuê lao động của doanh nghiệp khác có chất lượng tốt hơn…

Căn cứ vào số lượng, chất lượng nhân sự cần tuyển thì chúng ta cũng có thể chọn phương án nào vừa được người mong muốn và vừa tiết kiệm được chi phí như: đăng báo, tham gia hội chợ việc làm khi tuyển dụng số lượng lớn và có chuyên môn ở tầm trung, hoặc khi tuyển dụng ở những vị trí cấp cao thì chúng ta nên sử dụng đến các công ty dịch vụ cung cấp nguồn nhân lực

Một kênh tuyển dụng nhân sự chất lương cao, ít chi phí và thường mang lại hiệu quả cao nhưng có tính dài hạn là tham gia tuyển dụng tại các kỳ tốt nghiệp của các trường đại học có chất lượng cao

Sau khi chọn các kênh tuyển dụng nhân sự phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần thành lập hội đồng tuyển dụng Hội đồng tuyển dụng thường thì ít nhất có ba thành viên như: người sử dụng lao động ; người quản trị nhân sự và người phụ trách chuyên môn

Ví dụ: Thành lập một hội đồng tuyển dụng nhân sự cho một khách sạn cấp 4 sao cần

phải có các thành viên như sau: Giám đốc điều hành khách sạn; Trưởng bộ phận chuyên môn và phụ trách quản trị nhân sự

Trên thực tế có nhiều hình thức tuyển dụng mà ít có tài liệu nào đề cập như: “đi đêm” với các vị trí cấp cao của doanh nghiệp đối thủ hay treo bảng quảng cáo thông tin tuyển dụng tại doanh nghiệp đối thủ Có thể nói tại thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh hòa của Việt Nam đã hội đủ các hình thức tuyển dụng như trên khi mà nhân

sự cho ngành du lịch không theo kịp tốc độ phát triển ngành du lịch Từ đó hình thành nên dòng chảy nhân lực từ doanh nghiệp này qua doanh nghiệp khác là chuyện mà các doanh nghiệp cần phải thích nghi

Vi dụ: Khu du lịch Vinpearl Nha Trang thường xuyên làm quảng cáo tuyển dụng

nhân viên đặt gần các khách sạn, khu du lịch của đối thủ cùng ngành nghề Và bản thân khu du lịch Vinpearl cũng mất nhân sự về đối thủ cũng bằng hình thức tuyển dụng trên

3.2 Đào tạo.

3.2.1 Đào tạo nhân lực mới tuyển.

Ngay sau khi tuyển dụng, việc đào tạo nhân viên mới là yêu cầu hết sức quan trọng của các doanh nghiệp Mục tiêu là làm cho họ thích nghi, tự tin và làm việc có hiệu quả Đây là khâu rất quan trọng, góp phần giúp họ trưởng thành với công ty và làm việc năng suất cao sau này

Theo kinh nghiệm của các chuyên gia về nhân sự, việc đào tạo ban đầu này không chỉ giới hạn về chuyên môn nghiệp vụ tại bộ phận họ làm việc mà nên mở rộng giới thiệu các hoạt động khác của doanh nghiệp Ví dụ, một nhân viên kế toán cần hiểu biết về hoạt động của phân xưởng, về cách thức nhập nguyên liệu để việc thanh toán sau này không gặp những khó khăn không cần thiết

- Về phạm vi đào tạo: mỗi doanh nghiệp có quy định khác nhau nhưng phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

+ Đào tạo qui trình làm việc, giúp cho nhân viên mới:

 Làm quen với công việc, giúp họ xác định vị trí của họ trong hệ thống

+ Đào tạo kỹ năng làm việc.

+ Phổ biến những thông tin cơ bản Những thông tin này bao gồm: nội qui, qui định, an toàn lao động, cách thức ứng xử tại doanh nghiệp đối với một số tình huống Việc này cần phải kiên nhẫn, không nên ép buộc họ phải thuộc ngay Nên có

sổ tay nhân viên tóm tắt các nội qui, qui chế, các việc nhân viên nên và không nên làm … để họ tham khảo

+ Tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho từng thành viên Giúp họ hiểu chính sách thăng tiến của công ty và giúp họ hoạch định tương lai của mình

- Về phương thức đào tạo, mỗi doanh nghiệp có cách làm riêng, có thể tổ chức các lớp học ngắn hạn hay sử dụng nhân viên cũ có kinh nghiệm hướng dẫn nhân viên mới Tuy nhiên, cần lưu ý đế tránh là: trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, cộng với lòng đố kỵ nên sẽ có trường hợp không tận tâm và dấu nghề

Hình thức và phương pháp đào tạo thích hợp có thể giúp doanh nghiệp sớm phát hiện nhân tài trong tương lai3

3.2.2 Đào tạo nhân lực cũ.

Trong báo cáo “Thực trạng quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt nam” của PGS.TS Lê Quân tại ngày hội Nhân sự Việt Nam năm 2011 thì trung bình mỗi lao động chỉ nhận được chi phí đào tạo gần 400.000 đồng/năm

Điều này cho thấy doanh nghiệp đầu tư chưa tương xứng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thực tế cho thấy doanh nghiệp thường “săn” người tài từ doanh nghiệp khác thay vì tự đào tạo

Theo ông Chris Harvey, Tổng Giám đốc VietnamWorks, người quản lý trong các doanh nghiệp cần hỗ trợ cho nhân viên của mình học hỏi không ngừng Ông dẫn chứng, Google khuyến khích tất cả các kỹ sư của họ dành 20% quỹ thời gian mỗi ngày để học và làm dự án không liên quan đến công việc của họ

Đào tạo đúng hướng giúp cho nhân viên tăng năng suất, gắn bó hơn với doanh nghiệp và rút ngắn thời gian học hỏi

Tuy nhiên, trong thực tế, các doanh nghiệp phải đối mặt với các khó khăn như: chi phí đào tạo, nhân viên nhảy việc hoặc chỉ thỏa mãn với bằng cấp

3 www.vietinbank.vn

Mặt khác, đào tạo cần đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:

- Xác lập nhu cầu đào tạo: Việc đào tạo chỉ thực sự hiệu quả khi nhu cầu của công

ty phù hợp với nguyện vọng học tập của nhân viên Ngược lại, hiệu quả mang lại không như, mong muốn

- Lên kế hoạch cụ thể, từ đối tượng, thời gian cụ thể, giáo trình, phương thức đào tạo và kinh phí … Sau đó, tiến hành đào tạo theo kế hạoch đã được chuẩn y

- Đánh giá kết quả đào tạo Đây là công việc rất quan trọng để người quản lý biết được hiệu quả của việc đào tạo và hiểu chỉnh lại những sai sót (nếu có) cho các lần đào tạo sau này Thường kết quả không mang lại tức thì mà thể hiện qua quá trình làm việc của nhân viên sau đó Điều lưu ý là phải có “sân chơi” sau đào tạo, tức nhân viên phải được tạo điều kiện đế áp dụng các kiến thức đã học Nếu không, kiến thức sẽ là tài sản riêng của họ và nguy cơ mai một dần theo thời gian

Ở đây, nhóm muốn chi sẽ thông điệp: Hãy mạnh dạn đào tạo nhân viên Nếu họ không phục vụ cho doanh nghiệp lâu dài thì họ cũng phục vụ cho xã hội Trường hợp môi trường làm việc mới của họ không phù hợp thì khả năng doanh nghiệp tái

sử dụng họ là rất cao

3.3 Sử dụng nhân sự như thế nào hợp lý.

Với tình hình kinh tế hiện nay việc sử dụng nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp, một tổ chức như thế nào cho phù hợp là một thách thức cho các cấp lãnh đạo, những người đứng đầu của tổ chức

Tôi xin chia sẻ 3 quan điểm cũng là 3 điều mà chúng tôi đã và đang áp dụng vào doanh nghiệp hiện tại của chúng tôi

- Trao quyền thực sự cho người dưới quyền

Là một lãnh đạo chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai Nhưng một điều mà nhà lãnh đạo phải áp dụng không thể

bỏ qua đó là nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm tốt, và một khi đã quyết định ủy thác trách nhiện cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên “dòm ngó” hay gây khó dễ

- Quản lý theo định hướng con người và minh bạch

Áp dụng quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả năng nếu chúng ta tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro (có tính toán) Chính kiểu quản lý này nó sẽ chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp, của tổ chức Còn việc quản lý minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẽ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp, tổ chức đang phải đối mặt, việc này cần được cần được truyền đạt công khai và các quyết định của doanh nghiệp sẽ đồng tình và ủng hộ của nhân viên Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục tiêu mà doanh nghiệp, tổ chức mà mình phải đạt cùng doanh nghiệp

Để làm được điều này không khác hơn là doanh nghiệp phải xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy

sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập Một khi nhân viên phát huy được sự sáng tạo thì sẽ giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh

- Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau

Chúng ta có thể chia môi trường làm việc cấu thành từ hai phần: phần cứng và phần mềm Phần mềm chính là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, nó bao tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau Nói một cách khác, môi trường mềm là thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi thành viên trong một tổ chức

Môi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện, máy móc, thiết bị

… môi trường này phụ thuộc vào tài chính doanh nghiệp Nhưng chính môi trường mềm quan trong hơn môi trường cứng rất nhiều vì nó không thể giải quyết bằng tiền được Muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải có một môi trường mềm thật tốt Một trong những lý do chính mà doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người giỏi hoặc để mất người cho doanh nghiệp chính là yếu tố môi trường mêm chưa được tốt

Kết luận: Một khi nhà lãnh đạo và các nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn

về chiến lược, truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên một cách thuyết phục, và tạo ra

một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên thì người giỏi sẽ có niềm tin và lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp Có như vậy doanh nghiệp mới có thể giữ chân và sử dụng một cách tối ưu nguồn nhân lực của mình

3.4 Đánh giá nhân viên.

Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp Nhưng đây cũng là một công việc rất nhạy cảm, tế nhị khiến cho các nhà quản lý rất bối rối, e ngại, đôi khi rất lúng túng và khó xử bởi vì có những việc đúng hôm nay, nhưng ngày mai sai hoặc ngược lai, cho nên khi đưa ra những nhận xét đánh giá nhân viên không tích cực, xác đáng mang tính chung chung khó phân biệt Do đó,

để công việc này được thường xuyên và trở thành một hoạt động bình thường đối với mọi người, mọi người trong công ty hiểu rằng đây là một công cụ hỗ trợ cho mọi người phấn đấu, thăng tiến trong sự nghiệp của mình, là thước đo năng lực, thước đo giá trị của mỗi người góp phần xây dựng phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.Như vậy nhà quản lý phải có kỹ năng áp dụng các phương pháp và kỹ thuật đánh giá nhân viên Thực tế, những phương pháp và hệ thống đánh giá nhân viên thích hợp và được xây dựng cụ thể chính xác một cách chi tiết là nhân tố thiết yếu để phát triển năng lực và động viên tinh thần làm việc của nhân viên.đồng thời góp phần thu hút và giữ được người tài trong thị trường lao động có tính canh tranh gay gắt hiện nay

Đánh giá nhân viên thông thường kéo dài từ 3 tháng đến 1 năm Phải có quy trình đánh giá chuẩn theo các tiêu chí phù hợp với doanh nghiệp và đảm bảo rằng quy trình này được mọi người đồng tình, có nhiều cách đánh giá tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, về mặt lý thuyết có các phương pháp đánh giá năng lực nhân viên mỗi doanh nghiệp lựa chọn một hay phối hợp nhiều phương pháp thích hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

Là phương pháp đánh giá mà tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp được sắp theo thứ tự tăng dần từ ngưới có kết quả yếu nhất đến giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm như: Thái độ làm việc, kết quả thục hiện công việc

- Phương pháp so sánh cặp:

Là phương pháp đánh giá mà từng cặp nhân viên đem ra so sánh với những yêu cầu chính, mỗi yêu cầu sẽ đưa ra thang điểm và đánh giá nhân viên theo thang điểm đó Sau đó tổng hợp lại kết quả và xem được danh sách những người có điểm từ cao nhất đến thấp nhất

- Phương pháp bảng điểm

Là phương pháp đánh giá nhân viên dựa trên thang điểm đã cho theo các tiêu chí được xây dựng, dựa trên tính chất công việc, hành vi, thái độ, việc chấp hành nội qui, mức độ hoàn thành công việc, sự sáng tạo…

- Phương pháp lưu giữ: Là phương pháp đánh giá mà người quản lý sẽ lưu giữ lại những sai lầm, trục trặc, sự cố nghiêm trọng mà nhân viên gặp phải hay những thành tích tốt đặc biệt mà nhân viên đạt được, sau đó sử dụng để đánh giá nhân viên trong quá trình làm việc đã khắc phục được chưa, có phát huy thành tích tốt không

- Phương pháp quan sát hành vi: Là phương pháp đánh giá dựa trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Việc quan sát sẽ căn cứ vào hai yếu

tố là số lần quan sát và tầng số nhắc lại của hành vi

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu Là phương pháp hướng kết quả, thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của công việc so với mục tiêu đua ra từ đầu Mục tiêu được xây dựng từ cấp quản lý và nhân viên cùng xây dựng Phương pháp này tập trung vào kết quả công việc thực tế áp dụng rất tốt cho các công trình, dự án, công việc, dịch vụ mà việc xây dưng mục tiêu chính xác có khả thi, còn ngược lại phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế, dễ bị sa lầy

- Phương pháp định lượng: Là phương pháp đánh giá được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm

- Phương pháp đánh giá 360 độ Được sử dụng ở Tây Âu và Nga những năm 1990 Đối tượng là một nhân viên A nào đó Xung quanh nhân viên A có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng và bản thân người đánh giá Kết quả đánh giá bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bảng đánh giá của sếp trực tiếp, đồng nghiệp nhân viên dưới quyền, khách hàng Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá nói trên Phương pháp này cũng đưa ra các tiêu chí đánh giá, thang