Phân tích nguyên nhân cốt lõi nhân viên giỏi muốn nghỉ việc hay rời bỏ doanh nghiệp

Trước tiên cần hiểu Nhân viên giỏi là ai: Là những người có kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng, phù hợp công việc, có sự đam mê, dấn thân vào công việc và có khả năng hòa nhập tố

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CỐT LÕI NHÂN VIÊN GIỎI MUỐN NGHỈ VIỆC HAY

RỜI BỎ DOANH NGHIỆP

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

I PHẦN GIỚI THIỆU: 2

1 Đề tài: 2

II PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI: 2

III KẾT LUẬN 14

I PHẦN GIỚI THIỆU:

1 Đề tài:

Nghiên cứu Văn hóa và tổ chức Doanh nghiệp làm thế nào để giữ người tài giỏi ở lại công ty,

áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam.

2 Quan điểm của nhóm:

Ông Don Dodge, một cựu nhân viên Microsoft đã bị sa thải khỏi công ty trong năm 2009, sau

đó gia nhập Google thì nhận định: “Việc mất những lãnh đạo cấp cao như Bob Muglia, Robbie Bach, Steve Elop, Ray Ozzie, Chris Liddell và trước đó là các ông Kevin Johnson, Jeff Raikes là một sự tàn phá đối với Microsoft”

Đó là quan điểm của Don Dodge, còn bạn thì sao? Là Nhà Quản Lý, Bạn cảm thấy thế nào nếu những nhân viên xuất sắc của Bạn cứ lần lượt ra đi? Chắc chắn là trải nghiệm ấy không dễ chịu chút nào Khi nhân viên giỏi đã muốn ra đi, dù Nhà Quản Lý có ra sức thuyết phục đến đâu thì họ sẽ vẫn không thay đổi quyết định nếu mong đợi của họ không có cơ hội để đáp ứng hoặc thay đổi Vậy chúng ta nên làm gì để nhân viên giỏi không bỏ đi? Câu trả lời nằm ở chiến lược giữ chân người tài đúng đắn!

II PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI:

1 Phân tích nguyên nhân cốt lõi nhân viên giỏi muốn nghỉ việc hay rời bỏ doanh nghiệp

1.1 Trước tiên cần hiểu Nhân viên giỏi là ai:

Là những người có kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng, phù hợp công việc, có sự đam mê, dấn thân vào công việc và có khả năng hòa nhập tốt với môi trường làm việc cũng như văn hóa của doanh nghiệp

1.2 Tại sao nhân viên giỏi lại ra đi?

Qua khảo sát cho thấy, lương chỉ là một trong những nhân tố quan trọng trong việc giữ nhân viên giỏi Vậy họ sẵn sàng ra đi vì lí do gì? Chúng ta đừng vội quy tội cho người ra đi Nguyên nhân đến từ cả hai phía:

Đối với nhân viên giỏi: họ ra đi là vì công việc không phù hợp hoặc phù hợp nhưng không có

khả năng thăng tiến; không được tôn trọng cũng như không được tự khẳng định; cảm giác bị

cô lập; thiếu các điều kiện hỗ trợ…

Đối với doanh nghiệp: Vì không có chiến lược và chính sách một cách rõ ràng; cơ cấu tổ chức

chưa hợp lý, vận hành không hiệu quả; độc đoán cơ chế, hay quản lý theo phương thức gia đình; công việc bị xáo trộn, đan chéo - sử dụng sai nguồn lực; nguy cơ giải thể, phá sản doanh nghiệp, các yếu tố pháp lí khác chi phối; môi trường làm việc không tốt và văn hóa doanh nghiệp chưa chuẩn tắc…

1.3 Phân tích chi tiết các nguyên nhân chính nhân viên giỏi ra đi:

Chế độ lương bổng: Mặc dù không phải ai cũng thừa nhận điều này, nhưng yếu tố tiền lương

vẫn là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến việc “chia tay” giữa nhân viên và công ty

Vì thế, một mức lương hấp dẫn thật sự vẫn là một trong những công cụ “ràng buộc” nhân viên hữu hiệu

Ông Phạm Lê Thanh, Tổng Giám Đốc tập đoàn điện lực Việt Nam phát biểu trong cuộc họp báo năm 2010 rằng mức lương bình quân của nhân viên ngành điện là 7,3 triệu đồng tháng là không đủ sống Phát biểu của ông đã làm dấy lên tranh cãi và cho thấy một thực tế là nhiều ngành khác nhiều người bất mãn hơn vì lương họ còn dưới mức này xa

Nguồn: http://vneconomy.vn/20111119055328478P0C5/tong-giam-doc-evn-dau-long-vi-luong-nhan-vien-73-trieu-dong.htm

Khen thưởng & phúc lợi: yếu tố này thường đi ngay sau chế độ lương bổng Năm 2011, kinh

tế khó khăn nhưng CT Group thưởng 8,2 tỉ cho cá nhân xuất sắc của công ty là con số mà bất

cứ lao động trong nước nào cũng mơ ước Đây có thể hiểu là cách đã để giữ chân các lãnh đạo chủ chốt của công ty

Nguồn: http://ctgroupvietnam.com/web/www/?cgi=news_detail&id=199

Thăng tiến công việc: đã là người lao động ai không muốn ngày càng được đánh giá cao & vị

trí công việc ngày một thăng tiến theo thời gian Một cuộc nghiên cứu gần đây cho thấy trong khi có 87% nhân viên nói rằng phát triển sự nghiệp là một điều quan trọng thì chỉ có 45% nói rằng công ty tạo cho họ những cơ hội như vậy.?

Chính sách đào tạo: ngày nay chúng ta thấy rất nhiều nhân viên mới bỡ ngỡ và không thể

hoàn thành công việc do có sự khác biệt lớn giữa việc học ở trường lớp & thực tế công việc

Đó là chưa kể một số nhân viên phải làm việc không đúng với ngành đào tạo của mình Chính sách đào tạo phù hợp với định hướng phát triển & chiến lược kinh doanh của công ty sẽ tạo ra

nguồn lực chuyên môn hóa cao, đội ngũ kế thừa tốt giúp công ty duy trì sự phát triển ổn định

và bền vững hơn, Nhân viên giỏi sẽ vững tâm hơn, tập trung cống hiến cho công việc cũng như gắn bó lâu dài với công ty

Thử thách trong công việc: một công việc nhàm chán lặp đi lặp lại hàng ngày liệu có còn hấp

dẫn đối với nhân viên giỏi? Doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên, trao cho họ những cơ hội, mục tiêu thử thách hơn, thăng tiến lên vị trí cao hơn là điều cần thiết khi họ hòan thành suất sắc những mục tiêu đề ra họăc hóan đổi vị trí công việc, nơi làm việc giữa các Bộ Phận chức năng trong công ty hay tập đòan (khi có thể) để nhân viên không phải đảm nhận 1 công việc trong thời gian quá lâu, trở nên nhàm chán và không muốn tiếp tục làm

việc

Trao quyền & giao đúng người đúng việc: không phải Giám Đốc Điều Hành nào cũng biết

đặt đúng người vào đúng vị trí công việc là điều kiện đòi hỏi trước tiên của thành công kinh doanh và ổn định của doanh nghiệp vì sẽ đạt được hiệu quả công việc của nhân viên và bản thân họ cũng hài lòng vì mình được làm đúng chuyên ngành đào tạo hoặc phù hợp với năng lực

Đối xử tôn trọng và công bằng: Nếu một nhân viên cảm thấy họ không được đối xử tôn trọng

hay công bằng thì họ có thể sẽ bỏ đi

Ai cũng muốn được tôn trọng và được tôn trọng tại nơi làm việc, mọi người ít nhất phải nhận được sự tôn trọng cơ bản Những nhân viên không được tôn trọng thường cảm thấy họ không được tin tưởng khi làm công việc trong công ty, đây là điều khiến họ cảm thấy bị tổn thương

và đôi khi bị xúc phạm (khi sự tôn trọng cơ bản mất đi) Lãnh đạo hiệu quả phải làm mọi nhân

viên cảm thấy họ được tôn trọng “Hãy đối xử người khác với cách bạn muốn được đối xử”.

Bên cạnh đó là sự thiên vị hoặc đãi ngộ quá mức với một nhân viên nào đó của chủ doanh nghiệp, dù có che dấu đến đâu thì mọi người cũng nhận ra điều này, sẽ tạo ra sự mất công bằng giữa các nhân viên, cảm giác so sánh, bất mãn trong nhân viên giỏi ngày một lơn hơn dẫn đến sự ra đi tất yếu của họ

Mất cân bằng giữa công việc và đời sống: Hơn 40% nhân viên ở Mỹ nói rằng công việc của

họ quá căng thẳng, 70% khác cho biết họ không có sự cân bằng cần thiết giữa công việc và cuộc sống cá nhân, đáng chú ý hơn cả là 60% cho biết họ sẵn sàng đánh đổi một khoản thu nhập để đổi lại thời gian dành cho gia đình và bản thân

Ngày càng có nhiều các nhà quản lí nhận ra rằng thể hiện sự nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên sẽ đem lại cho họ kết quả xứng đáng Ví dụ khi Ngân hàng Tenessee cho phép một vài chi nhánh của mình được chọn lựa thời gian làm việc linh động, họ thấy rằng tỉ lệ giữ lại khách hàng tăng hơn 7% so với các chi nhánh khác và tỉ lệ giữ nhân viên cao gấp hai lần so với những nơi không áp dụng điều này

Gắn kết trong doanh nghiệp (nhóm & đội): Trong các công ty & tập đoàn lớn hiện nay, cách

làm việc độc lập, riêng lẻ từng cá nhân đã không còn được ưa chuộng Thay vào đó xu hướng làm việc theo nhóm & sự gắn kết nội bộ ngày càng được chú trọng Bản thân một nhân viên giỏi muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng rất cần các mối liên hệ & sự phối hợp, hợp tác của các nhóm, đội khác trong doanh nghiệp Đặc biệt là sự đồng thuận & nhất quán của lãnh đạo

& chủ doanh nghiệp Khi các mối gắn kết có dấu hiệu rạn nứt, nhiều người giỏi sẽ ra đi

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: chắc chắn một doanh nghiệp sẽ trở nên kém hấp dẫn

đối các nhân viên giỏi nếu mục đích tồn tại của nó không đem lại lợi ích cho xã hội hoặc gây tác động tiêu cực đến xã hội Ngày nay, nhiều doanh nghiệp vì quá tập trung vào lợi nhuận & đẩy mạnh bành trướng phạm vi kinh doanh mà quên đi trách nhiệm xã hội cũng như tạo ra các ảnh hưởng tiêu cực đến đời sống & môi trường Sẽ khó thuyết phục một nhân viên có “tâm” &

có “tầm” gắn bó & ra sức cống hiến cho một tổ chức xem nhẹ “đạo đức” kinh doanh như vậy

1.4 Các ảnh hưởng của việc nhân viên giỏi ra đi:

Một nhân viên giỏi của công ty ra đi không chỉ làm cho hiệu quả sản xuất giảm sút rõ rệt, ảnh hưởng tâm lý làm việc của các nhân viên giỏi khác mà ở trong lĩnh vực dịch vụ thì những ảnh hưởng này còn nặng nề hơn nhiều

Đối với các công ty cung cấp dịch vụ, các nhân viên giỏi nhất giữ các vị trí chủ chốt ra đi sẽ kéo theo hàng loạt mối quan hệ, hệ thống khách hàng, thậm chí là cả một bộ phận tác chiến công việc của công ty cũng có nguy cơ đi theo nhân viên giỏi đó

Trường hợp khi nhân viên giỏi sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay mở công ty mới trong cùng lĩnh vực thì sẽ càng tệ hơn Đây là một hiện tượng bình thường, được ví von là nạn

“ chảy máu chất xám trong doanh nghiệp” và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trong thị trường lao động cạnh tranh hiện nay

“Chảy máu chất xám” làm các doanh nghiệp đang phải trả giá rất cao để thực hiện các giải pháp thu hút nhân viên giỏi, mặt khác khiến giá của thị trường lao động trình độ cao tăng đột

biến Hiện tượng này tất yếu sẽ xảy ra đối với các doanh nghiệp không đủ bản lĩnh và không

có chiến lược giữ nhân viên giỏi của mình một cách rõ ràng

2 Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp

2.1 Văn hóa Doanh nghiệp là gì?

Có thể ví văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên Văn hóa doanh nghiệp được cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử (tinh thần doanh nghiệp) và tư duy (triết lý quản trị)

2.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp để thu hút và giữ chân người tài:

Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để

có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức

Khi doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đề

ra thì đồng thời cũng tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn phấn đấu và làm việc hết mình vì mục tiêu chung một cách tự nguyện

Cùng lúc, cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sẽ dễ dàng và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ, cách làm Ngoài ra, một văn hóa doanh nghiệp có giá trị sẽ “di truyền” các chuẩn mực hành vi tốt, giúp hình thành nên tập quán và truyền thống của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần biết chọn cho mình một cơ cấu tổ chức (sơ đồ tổ chức) phù hợp: cấu trúc theo quyền lực, vai trò, công việc hay con người Việc chọn cơ cấu cũng thể hiện đường hướng văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên, con người mới là yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vì thế, một văn hóa doanh nghiệp không thể coi là có giá trị nếu doanh nghiệp thiếu những nhân viên có lòng trung thành, tính chuyên môn, tinh thần đồng đội, khả năng thay đổi để hội nhập cao.Và ngược lại, nhân viên đủ tâm huyết cũng không thể chôn chân tại một công ty không xây dựng được nền văn hóa nội bộ phù hợp với mong muốn của mình

2.3 Những tác động của văn hóa doanh nghiệp dẫn đến Nhân viên giỏi/ Người tài ra đi:

Khao khát lớn nhất của người tài không phải là tiền bạc mà là nhu cầu được thách thức, được

tự thể hiện mình nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân người tài là vậy

Khao khát lớn thứ hai của người tài là được doanh nghiệp và xã hội tôn trọng, thừa nhận Dĩ nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công việc khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập Doanh nghiệp nào không biết lắng nghe, không biết trân trọng bảo vệ và khai thác tài năng của họ, họ sẽ bỏ đi

Người tài là người có chính kiến Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt họ thay đổi quan điểm nếu không chứng minh được họ sai nên họ sợ những chủ doanh nghiệp luôn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công việc, lĩnh vực chuyên môn, sợ sự lãnh đạo bao biện, ôm đồm, sợ môi trường làm việc không minh bạch, sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi

Người tài sợ môi trường có ít người tài Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã", doanh nghiệp ít người tài sẽ không muốn tuyển và làm việc với những người có tài

Còn có thể liệt kê nhiều nguyên nhân khác làm cho người tài bỏ doanh nghiệp này đến với

doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh nghiệp

không xây dựng được doanh nghiệp có tổ chức tốt và văn hóa phù hợp, doanh nghiệp đó sẽ không thể tuyển và giữ chân người có tài.

3 Vai trò Lãnh đạo & Phong cách lãnh đạo:

Mỗi công ty muốn phát triển hay không đều nhờ vào tài quản lý của người lãnh đạo Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra một nhà quản lý tài năng? Hãy nhìn vào một khung cảnh hỗn loạn, bạn sẽ thấy nhà quản lý tài năng chính là người nổi bật lên trên sự hỗn loạn và lập lại trật tự vốn có

Niềm tin của nhân viên vào vị lãnh đạo của mình là vô cùng quan trọng vì khi họ có niềm tin

họ mới an tâm làm việc, mới cống hiến hết sức của mình cho công ty và ngược lại Nhà lãnh đạo phải cho nhân viên mình thấy được rằng mình có tài lãnh đạo, giải quyết vần đề tốt, phân công công việc rõ ràng, có tầm nhìn và hành động cụ thể

Nhân viên ngoài mong muốn thoả mãn nhu cầu về mức thu nhập hợp lý, họ còn quan tâm nhiều đến việc thoả mãn nhu cầu về mặt cảm xúc như chứng tỏ vai trò & năng lực bản thân, vị thế trong xã hội, nhu cầu truyền thông và giao tiếp xã hội, niềm vui trong công việc, sự cổ động và khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và khen thưởng từ lãnh đạo

Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn hóa doanh nghiệp, nhân viên dễ bị lôi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhân để đóng góp cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không đáp ứng tốt nhu cầu trên của nhân viên, đặc biệt đối với cấp quản lý, họ

dễ bị suy giảm nhiệt tình, động cơ & hiệu quả công việc Điều này có thể xuất phát từ lý do các doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban lãnh đạo không biết cách hoặc không cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay văn hóa công ty cho nhân viên

Thiếu niềm tin vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến việc suy giảm lòng tin vào chính bản thân & công việc hiện tại và tất yếu dẫn đến tình trạng nhân viên “nói lời chia tay” doanh nghiệp Bên cạnh đó thì chính tình cảm của cấp trên dành cho nhân viên của mình cũng góp phần không kém để tạo nên niềm tin và sự thành công trong việc giữ chân nhân viên của mình

4 Các phương pháp tạo động lực làm việc:

Một câu hỏi thường đặt ra cho các nhà quản lý là điều gi khó nhất trong công tác quản lý nhân viên, câu trả lời gần như chắc chắn là làm sao để tạo động lực cho nhân viên Chúng ta cùng phân tích các phương pháp tạo động lực sau

4.1 Các phần thưởng:

Đã từng có một thời, những phần thưởng và sự khích lệ chỉ được xem xét trong những giới hạn chung nhất, cứ như thể là một chuẩn mực sẽ phù hợp với tất cả Mặc dù hầu hết mọi người đều coi trọng các phần thưởng tài chính, tuy nhiên, vẫn có thể đưa ra vài biện pháp khuyến khích khác Khi nhu cầu được thõa mãn thì đó chính là phần thưởng có giá trị và khuyên khích nhất đối với người được nhận

Phần quan trọng khi phát thưởng là việc nhận ra rằng, chúng liên kết với hiệu suất công việc qua sự mong đợi của chính bản thân các nhân viên Trong một chừng mực mà một nhân viên mong nhận được một phần thưởng cho nổ lực của mình và phần thưởng đó xứng tầm với giá trị mà mình đã tạo ra thì họ sẽ làm việc ở mức độ cần thiết để đạt được phần thưởng đó

Những phần thưởng bên ngoài như tiền lương, sự thăng tiến, những lợi ích đặc biệt, sự công nhận từ những người khác (đặc biệt là từ phía nhà quản lý) Đây là những phần thưởng mà nhà

quản lý có thể trao theo thành tích côngviệc Nhưng nếu chúng không đáp ứng được các kỳ vọng của nhân viên thì cơ hội đạt thành tích tiếp theo trong tương lai sẽ giảm xuống Đó không phải do phần thưởng không còn ý nghĩa, mà quan trọng hơn là do nhân viên đó đã đánh mất sự tự tin rằng những nổ lực của họ sẽ vẫn tiếp tục được thưởng công trong khi họ cần sự thăng tiến Vì vậy một nhà quản ly muốn giữ chân người giỏi thì cần phải hiểu được sự kỳ vọng của từng nhân viên đối với phần thưởng họ sẽ nhận được Bất kỳ điều gì vi phạm đến những kỳ vọng này (dù có tình hay không ) đều ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên sau này

Cuối cùng , một nhà quản lý cần phải nhận ra giá trị của một phần thưởng, đặc biệt là phần thưởng tài chính, phụ thuộc vào quan điểm của chính nhân viên về tính công bằng của phần thưởng Một lượng tiền được trao có vẻ phù hợp với quan điểm của một nhà quản lý, nhưng sẽ trở nên quá thấp đối với nhân viên được nhận nếu họ biết rằng có những người không xứng đáng lại nhận được nhiều hơn

4.2 Điều kiện vật chất công việc:

Điều kiện công việc càng đáp ứng các yêu cầu cá nhân thì họ sẽ làm việc tốt hơn Trong vài năm trở lại đây, điều kiện vật chất có ảnh hưởng quan trọng đến hành xử trong công việc khi nhiệm vụ được giao trở nên quá phức tạp và liên quan đến nhau, việc thiết kế lại không gian làm việc càng trở nên nhu cầu bức thiết nhằm khuyến khích mối liên hệ giữ các nhân viên Tạo nên một môi trường làm việc thoải mái, tăng hiệu suất công việc cũng như sự gắn bó giữa các thanh viên với nhau

4.3 Trao quyền tự quyết cho nhân viên:

Ngày nay các tổ chức thường chú ý trao quyền cho các nhan viên Lãnh đạo các tổ chức họ nhận ra rằng những ngày tháng lãnh đạo ra lệnh và nhân viên phải làm theo đã qua rồi, mô hình hoạt động hiệu quả được xây dựng dựa trên sự tận tâm của các nhân viên sẽ phù hợp hơn với tổ chức phức tạp hiện đại Khi được trao quyền nhân viên sẽ phát huy khả năng sáng tạo

để hoàn thành công việc, không bị gò ép, áp lực, hay thấy khó chịu khi không được phát huy

sự sáng tạo của mình để hoàn thành công việc

4.4 Công nghệ phục vụ công việc:

Công nghệ tổ chức càng phù hợp với nhu cầu và sở thích của một cá nhân thì hiệu quả công việc, sự hài lòng cũng như sư gắn bó của họ với công ty càng cao Khi hầu hết các tổ chức ngày càng trở nên phụ thuộc vào những tiến bộ công nghệ mới nhất thì nhà quản lý cần phải

biết phân loại công nghệ nào phù hợp với vị trí nhân viên và làm thế nào để đảm bảo rằng họ

sẽ sử dụng tốt nhất công nghệ đó để họ có sự hài lòng trong công việc

4.5 Tạo dựng sự tận tâm của nhân viên đối với công việc:

Hãy dành cơ hội để tin tưởng vào nhân viên nhằm quản lý họ ngay cả khi bạn không chắc chắn về họ

Hãy để cho nhân viên của bạn làm mọi thứ theo cách của họ, ngay cả khi đó không phải là cách mà bạn sẽ làm

Cho phép nhân viên của bạn mắc lỗi nhưng yêu cầu họ phải học hỏi được từ những sai lầm đó không được lặp lại lần nữa

Bỏ ngay xu hướng kiểm soát mọi hành vi của nhân viên dưới quyền

Hãy để cho nhân viên của bạn được làm chủ công việc và do vậy họ sẽ thấy gắn bó với công việc

4.6 Tạo dựng sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức:

Chia sẻ Cho nhân viên hiểu rõ được mọi vần đề về sự phát triền có thể đạt được và đạt được

nó như thế nào

Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc đưa ra các quyết định

Giúp các nhân viên hiểu cách làm để công việc của họ có thể phù hợp với bức tranh chung của

tổ chức và những đóng góp của họ đối với viễn cảnh của tổ chức hay bộ phận

Giúp họ phát triển nghề nghiệp bằng cách gắn mục đích cá nhân với những đóng góp của họ cho mục đích của tổ chức

4.7 Vận dụng Lý thuyết tạo đông lực bằng sự tăng cường (B.F.Skinner):

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị phải biết để tạo đông lực cho nhân viên tại công ty:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên: nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi

- Bằng hình phạt: nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng