Đánh giá công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp việt nam hiện nay

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAMHIỆN NAY Mục lục: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Tầm quan trọng của quản trị nhân sự Khó

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

HIỆN NAY

Mục lục:

THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Tầm quan trọng của quản trị nhân sự

Khó khăn và hạn chế của QTNS trong DN Việt Nam hiện nay

GIẢI QUYẾT NHỮNG TỒN TẠI VỀ QTNS

Kinh nghiệm thực tế

Những bài học cần áp dụng

Giải quyết các vấn đề tồn tại

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Chuẩn bị cho một Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Các bước xây dựng Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho các DN Việt Nam:

Xác định nhu cầu về nhân sự Kế hoạch tuyển dụng

Kế hoạch đào tạo và phát triển

Tạo động lực để giữ chân người giỏi

Hoạch định sự nghiệp cho nhân viên, xây dựng lòng trung thành Đánh giá các kế hoạch về nhân sự và có những điều chỉnh hợp lý, kịp thời

KẾT LUẬN

Nội dung bài làm:

Với dân số hơn 88 triệu người, Việt Nam là nước có nguồn nhân lực lớn và đang phát triển Nguồn nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân gần 10% dân số; nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên chiếm khoảng 2,3% dân số; Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều nước khác Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn Quốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94

II QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

a Tầm quan trọng của quản trị nhân sự

Mục tiêu cơ bản của QTNS trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với DN; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến cho DN, giúp họ gắn

bó, tận tâm, trung thành với DN

QTNS giúp cho các DN khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, QTNS giúp giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động

b Khó khăn và hạn chế về QTNS trong DN Việt Nam hiện nay

Trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các DN Việt Nam hiện nay vẫn còn gặp nhiều thách thức

Như đã đề cập, các DN Việt Nam hiện nay trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu Nguyên nhân của vấn đề này

cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn

và hạn chế về QTNS ở các DN Việt Nam bao gồm:

o Nhận thức chưa đúng của những lãnh đạo DN và nhân viên về QT nguồn nhân lực cũng như vai trò của QTNS

o Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

o Thừa biên chế nhưng thiếu lao động có kỹ năng, có trình đố dẫn đến, năng suất thấp, kết quả kinh doanh kém

o Thu nhập của người lao động thấp

o Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao

o Chưa có tác phong làm việc đúng đắn

o Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN

Bên cạnh những tồn tại được nêu trên, DN Việt Nam còn gặp phải một số khó khăn khác về mặt nhân sự như:

 Thiếu sự bàn bạc thống nhất giữa người lao động và người sử dụng lao động

 Thiếu khả năng quản lý, phân công công việc, sử dụng lao động đúng khả năng trong doanh nghiệp

 Thiếu những công cụ về mặt hành chánh như hướng dẫn, thông báo, báo cáo, thống kê, đánh giá thành tích, ghi nhận sai phạm…

 Thiếu những khóa huấn luyện cần thiết nhằm bồ sung kiến thức, năng lực công tác, kỹ năng làm việc

III GIẢI QUYẾT NHỮNG TỒN TẠI VỀ QTNS

a Kinh nghiệm thực tế:

Với kinh nghiệm đã từng làm việc ở các công ty nhà nước, công ty tư nhân và công ty nước ngoài, chúng tôi có những nhận xét sau đây về mặt quản trị nhân

sự ở những công ty này:

- Ở công ty nhà nước: Chỗ chúng tôi làm là một công ty lớn cung cấp dịch vụ

giám đinh hàng hóa Do trải qua thời bao cấp, họ là một cơ quan độc quyền trong lĩnh vực này nên họ đã tập trung được nhiều người giỏi, nhiều chuyên gia

có trình độ và năng lực Đến đầu thập niên 1990, đất nước mở cửa, nhiều công

ty với ngành nghề tương tự được thành lập, sự cạnh tranh tất yếu xảy ra Lúc này những thiếu sót về mặt QTNS đã bộc lộ Đó là:

(1) Bộ máy nhân sự quá cồng kềnh thiếu hiệu quả Có quá nhiều phòng ban với rất nhiều lao động gián tiếp Có quá nhiều vị trí lãnh đạo nhưng lại không phát huy được vai trò của mình Ví dụ phụ trách về kỹ thuật, đã có trưởng phòng kỹ

thuật, 2 phó phòng kỹ thuật lại có thêm một phó giám đốc công ty phụ trách kỹ thuật???

(2) Chế độ lương thưởng cứng nhắc theo khung của nhà nước nên không khuyến khích được người giỏi, nhất là những người trẻ Những người lớn tuổi, làm việc lâu năm nên có bậc lương cao hơn nhưng một số không còn nhiệt tình, thiếu cập nhật kiến thức, có sức ỳ và không đóng góp được nhiều

-Ở công ty tư nhân: do thu nhập thấp, thiếu điều kiện làm việc để có thể phát

triển khả năng của mình, một số nhân viên trong công ty chúng tôi, đa phần là những người trẻ đã xin nghỉ việc nhà nước và gia nhập các công ty tư nhân Tại công ty tư nhân, ở những vị trí cần thiết họ có một chế độ đãi ngộ tốt Những người trẻ nhưng có năng lực được mạnh dạn giao cho những vị trí quan trọng và tham gia công tác quản lý Tuy nhiên do xuất phát là những công ty gia đình nên dần dà khi phát triển lên một qui mô lớn hơn với nhiểu nhân viên hơn, những thiếu sót về mặt quản trị nhân sự đã bộc lộ:

(1) Thiếu một chiến lược về mặt nhân sự nên cũng không tuyển dụng thêm được những người tài, người rất giỏi Một số nhân sự cao cấp sau môt thời gian làm việc họ đã rời bỏ công ty vì họ không thấy được khả năng phát triển hoặc không được hỗ trợ để tái cấu trúc nhằm quản lý tốt hơn

(2) Chế độ lương, thưởng còn tùy tiện nên không tạo được sự đồng thuận trong một số bộ phận của công ty, không tạo được động lực phát triển trong một số bộ phận Nhiều bộ phận vẫn có thu nhập khá thấp, công việc lại bấp bênh nên người lao động không nhiệt tình, không phấn đấu

(3) Thiếu chính sách đào tạo để phát triển nguồn nhân lực trong nội bộ công ty Nhân viên phát triển kỹ năng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm hoặc học hỏi từ các đồng nghiệp của họ Thỉnh thoảng, một số nhân viên được cử đi học tuy nhiên việc này còn tùy tiện, thiếu định hướng nên phần lớn là không sử dụng được kiến thức họ được học

- Ở công ty nước ngoài: sau khi rời khỏi công ty tư nhân, tôi đã làm việc cho

một số công ty nước ngoài trong đó có một công ty của Mỹ và một tập đoàn đa quốc gia trụ sở ở Châu Âu Về mặt quản trị nhân sự, những công ty này có nhiều điểm mạnh như:

(1) Tuyển dụng từ nhiều nguồn: do thu nhập cao nên họ có thể thu hút được nhiều người ưu tú từ các cơ sở đào tạo, chuyển một số nhân sự ở nước ngoài về làm việc, lôi kéo được những người có năng lực, có kinh nghiệm ở cơ quan nhà nước hay công ty tư nhân về làm cho mình

(2) Có chế độ lương thưởng bài bản nhưng linh động nên khuyến khích được người lao động Với một số vị trí quản lý hay lãnh đạo công ty, bên cạnh chế độ lương bình thường, họ còn nhận được tiền thưởng dựa trên kết quả kinh doanh của công ty (một tỉ lệ % nào đó) Số tiền này có thể rất lớn nếu lợi nhuận của công ty tốt

(3) Có kế hoạch đào tạo để phát triển rất bài bản Nhiều khóa huấn luyện, đào tạo được thiết kế cho từng bộ phận, từng thời kỳ, được tổ chức cả trong và ngoài nước

Tuy nhiên ở các công ty này cũng có một số thiếu sót về mặt quản trị nhân sự như:

(a) Không chú ý đúng mức đến văn hóa địa phương hay văn hóa dân tộc Ví

dụ một số nhân viên do có những khó khăn riêng làm cho thành tích của

họ giảm sút Họ không được hỏi han, khuyến khích mà đôi khi còn bị khiển trách và thay thế Một ví dụ khác về những nhân viên lớn tuổi có kinh nghiệm nhưng trình độ lại không cao Họ thường không nhận được

sự tôn trọng nhất định từ phía công ty trong khi truyền thống của người Việt là kính trọng những người lớn tuổi

(b) Không duy trì được sự trung thành của nhân viên Nhìn chung các công

ty nước ngoài đêu có kế hoạch QTNS tốt, nhưng đa phần các chiến lược

và sách lược của họ khá giống nhau Nhiều công ty còn hoạt động một

cách thăm dò và chưa có kế hoạch dài hơi nên chưa có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Điều này dẫn đến tình trạng thiếu trung thành Chúng ta có thể thấy nhiều nhân viên giỏi chuyển chỗ làm khá thường xuyên nhằm tìm kiếm thu nhập cao hơn hay cơ hội phát triển tốt hơn

b Những bài học cần áp dụng

Qua phân tích thực trạng ở trên, chúng ta thấy có nhiều bài học cần được chú ý trong quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp Việt Nam

(1) Hoạch định sự nghiệp: việc này bao hàm cả cá nhân, doanh nghiệp và tổ chức Việc này nếu làm tốt có thể giúp ổn định nguồn nhân lực của DN (2) Chú trọng giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

(3) Có kế hoạch tuyển dụng và giữ chân người tài

(4) Quản trị hiệu năng: bao gồm việc xác định qui trình, kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản trị theo mục tiêu (MBO), đo lường hiệu suất (KPIs), đánh giá thành tích nhân viên qua hiệu quả làm việc

c Giải quyết vấn đề tồn tại:

Trước mắt, để giải quyết những vấn đề tồn tại về mặt quản trị nhân sự, các doanh nghiệp Việt Nam cần xem xét đánh giá lại nguồn nhân lực của mình, tự nhận định xem tổ chức của mình đã được sắp xếp, quản lý khoa học chưa, sử dụng nhân lực hợp lý và hiệu quả chưa Những điểm cần chú ý là:

- Có nhận thức đúng đắn và đầy đủ về công tác quản trị nhân sự, có cán bộ quản lý nhân sự và chuyên gia về nguồn nhân lực giỏi Điều này đòi hỏi quyết tâm của những người lãnh đạo doanh nghiệp

- Sắp xếp lại công việc, tổ chức lại nhân sự sao cho hợp lý và hiệu quả Tránh tình trạng thừa biên chế nhưng lại thiếu nhân sự trình độ cao, những nhân sự cần thiết

- Xây dựng tác phong làm việc và văn hóa doanh nghiệp

- Có chế độ tuyển dụng đa dạng và hiệu quả

- Cải thiện thu nhập của người lao động, có chế độ đãi ngộ người giỏi Có chế độ đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật hợp lý

- Tổ chức đào tạo và huấn luyện

- Xây dựng những công cụ đánh giá hiệu quả như bảng điểm cho thành tích của từng nhân viên, KPIs…

- Tạo động lực làm việc, cống hiến cho nhân viên

- Có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Tuy nhiên trên hết vẫn là một Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Việc này

đảm bảo về mặt nhân sự cho kế hoạch phát triển lâu dài và bền vững của một doanh nghiệp hay một tổ chức

IV CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1) Chuẩn bị cho một Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Để có thể xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực, có hai câu hỏi cần được giải đáp:

 Những loại nhân sự nào mà chúng ta cần cho việc quản lý và hoạt động của DN nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh

 Những chương trình và hành động nào phải được thiết kế và bổ sung nhằm thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và có thể cạnh tranh hiệu quả

Để trả lời cho các câu hỏi trên, có bốn phương diện cơ bản của một tổ chức cần được chú ý:

 Về văn hóa: đó là sự tin cậy, những giá trị, những qui tắc và những kiểu quản lý của tổ chức đó

 Về tổ chức: đó là cấu trúc, là vai trò của công việc, và qui trình báo cáo trong tổ chức

 Về con người: đó là các cấp độ kỹ năng, tiềm năng của nhân viên

và khả năng quản lý

 Về hệ thống quản trị nhân sự: các cơ cấu hướng đến con người như

sự lựa chọn nhân sự, cách thức giao tiếp, đào tạo, đãi ngộ, phát triển sự nghiệp…

2) Các bước xây dựng Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Bước 1: Xác định chiến lược kinh doanh và nhu cầu vể nhân lực của công ty Bước 2: Công bố các nhiệm vụ và sứ mệnh cho công tác nhân sự

Bước 3: Tiến hành phân tích SWOT của tổ chức

Bước 4: Tiến hành phân tích chi tiết về mặt nhân sự của tổ chức

Bước 5: Xác định những vấn đề then chốt về mặt con người

Bước 6: Dự liệu kết quả và đề ra giải pháp

Bước 7: Thực thi đầy đủ và đánh giá các kế hoạch hành động

(Nguồn: Accel – Team)

Dựa trên thực trạng quản trị nhân sự của doanh nghiêp Việt Nam như đã phân tích, dựa trên các kiến thức cơ sở về nhân lực đã được đề cập, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam cần được xây dựng bao gồm những phần chính như sau:

A Xác định nhu cầu về nhân sự dựa trên mục tiêu kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty.

Tùy theo qui mô của tổ chức, ngành nghề kinh doanh, kế hoạch phát triển trong tương lai, doanh nghiệp sẽ xác định nhu cầu về nhân lực của mình Ví dụ chúng

ta cần bao nhiêu kỹ sư, bao nhiêu nhân sự cấp trung, bao nhiêu nhân sự cấp cao,

ở lĩnh vực nào? Trong 3 năm tới, 5 năm tới… công ty cần thêm bao nhiêu?

B Kế hoạch tuyển dụng

Tùy theo công việc, vị trí, công ty sẽ có kế hoạch tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau Các vị trí về kỹ thuật, sản xuất, kế toán, hành chánh… có thể tuyển những người giỏi từ các cơ sở đào tạo hay qua phương tiện thông tin đại chúng… những vị trí kinh doanh, quản trị hay lãnh đạo doanh nghiệp cần phải

có kinh nghiệm thì có thể tuyển dụng từ những công ty đối thủ hay các đơn vị săn đầu người…

Những người được tuyển dụng phải có kỹ năng, trình độ, năng lực phù hợp và phải trải qua thử thách Tránh tình trạng cả nể, tuyển dụng không đúng người…

nó sẽ gây hậu quả lâu dài do cho doanh nghiệp vì với văn hóa và tập quán của Việt Nam, chúng ta sẽ không dễ sa thải nhân viên

C Kế hoạch đào tạo và phát triển

Việc đào tạo - phát triển hiện nay là hết sức quan trọng và cần thiết cho sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc đào tạo bao gồm những bước cơ bản như:

- Xác định mục đích đào tạo, loại hình đào tạo cho từng

cá nhân, bộ phận

- Lập kế hoạch, thời gian biểu, dự trù kinh phí

- Tiến hành đào tạo

- Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Thiết kế chương trình đào tạo để chuẩn bị nhân sự cho tương lai

D Tạo động lực để giữ chân người giỏi.

Lý thuyết về nhu cầu của Maslow, Herzberg hay Adams là những tham khảo hữu ích cho viêc tạo đông lực nhẳm giữ chân người giỏi Tùy theo vị trí, cấp bậc của nhân viên, công ty cần chú ý thỏa mãn các nhu cầu về sinh lý, về an toàn, môi trường làm việc, nhu cầu về giao tiếp… Cần xây dựng một chế độ lương thưởng, đãi ngộ, khen thưởng, kỹ luật, đề bạt khoa học và hợp lý để khuyến khích nhân viên Đối với những nhân viên cấp cao, họ còn có những nhu cầu xã hội, nhu cầu được thừa nhận, nhu cầu thể hiện bản thân… mà công ty phải chú ý

E Hoạch định sự nghiệp cho nhân viên, xây dựng lòng trung thành.

Kế hoạch phát triển nghề nghiệp giúp cho nhân viên xác định được các mục tiêu của họ dựa trên nhu cầu của công ty Đồng thời nó cũng giúp cho công ty có kế hoạch đào tạo nhân viên nhằm cải thiện những kỹ năng của họ

Kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là cung cấp cho họ cơ hội để phát triền Nó giúp cho nhân viên:

1 Tiến lên những nấc thang cao hơn của tổ chức

2 Tăng thu nhập

3 Đạt được những kỹ năng và năng lực ở trình độ cao hơn

4 Chiếm được những vị trí làm việc cao hơn

5 Có cơ hội giành đươc những lợi ích đặc biệt

Việc hoạch định sự nghiệp cho nhân viên phải đươc phối hợp thực hiện bởi tất

cả các cấp độ khác nhau như bản thân nhân viên, đội trưởng, nhóm trưởng, lãnh đạo phòng ban, ban giám đốc và của tổ chức

Điều này giúp nhân viên định hướng được sự phát triển của họ trong tương lai, tăng cường sự gắn bó với doanh nghiệp Còn đối với doanh nghiệp, đó là những chuẩn bị tốt nhất về mặt nhân sự cho sự phát triển

F Đánh giá các kế hoạch về nhân sự và có những điều chỉnh hợp lý, kịp thời.

Sau khi Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng và đưa vào thực hiện, hằng năm, nó cần được xem xét, đánh giá và đối chiếu với mục tiêu đề ra,