luận văn thạc sĩ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI THÀNH LỘC

Và để có thể cải thiện và hoàn thành tốt công tác tạo độnglực lao động trong công ty thì nhà quản trị đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực cần có vốn kiến thức rộng, phải nắm bắt và hiểu

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP

CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI THÀNH LỘC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TRỊNH VÂN ANH

Hà Nội - 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP cơ khí và

thương mại Thành Lộc

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Trịnh Vân Anh

Người hướng dẫn: TS Nguyễn Trọng Hải

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

LỜI CAM ĐOAN v

LỜI CẢM ƠN vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN xi

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động 5

1.1.1 Động lực, động cơ 5

1.1.2 Nhu cầu, lợi ích 8

1.1.3 Tạo động lực cho người lao động 9

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động 10

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 10

1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Frederic Herzberg 11

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor.V.room 12

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho NLĐ 13

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 13

1.3.1.1 Đặc điểm cá nhân của NLĐ 13

1.3.1.2 Năng lực thực tế của NLĐ 13

1.3.1.3 Tính cách cá nhân của NLĐ 13

1.3.1.4 Thái độ của NLĐ đối với công ty và công việc của mình 14

1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc 14

1.3.2.1 Mức độ phức tạp, mức độ chuyên môn hóa, sự hấp dẫn của công việc 15 1.3.2.2 Sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp và mức độ hao phí về trí lực 15

1.3.2.3 Vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp 15

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 16

1.3.3.1 Cơ cấu tổ chức 16

1.3.3.2 Các chính sách quản trị nhân lực 16

1.3.3.3 Điều kiện làm việc 16

1.3.3.4 Văn hóa tổ chức 17

1.3.4 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 17

1.3.4.1 Pháp luật của chính phủ 17

1.3.4.2 Hệ thống phúc lợi xã hội 17

1.3.4.3 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc 18

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động 18

1.4.1 Nâng cao nhận thức về công tác tạo động lực của các cấp quản lý 18

1.4.2 Xác định nhu cầu của NLĐ 19

1.4.3 Thiết kế và thực hiện các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ 19

1.4.3.1 Tuyển dụng, bố trí nhân lực phù hợp năng lực thực tế 19

1.4.3.2 Phân tích, xác định nhiệm vụ công việc khoa học 20

1.4.3.3 Xây dựng phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc minh bạch, công bằng 20

1.4.3.4 Xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý 21

1.4.3.5 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho NLĐ 24

1.4.3.6 Xây dựng chính sách đào tạo, thăng tiến 25

1.4.3.7 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, vững mạnh 26

1.5 Tiến hành đánh giá công tác tạo động lực lao động 27

1.5.1 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc 27

1.5.2 Năng suất lao động 28

1.5.3 Kỷ luật lao động 28

1.5.4 Tỷ lệ người lao động nghỉ việc 29

1.6 Một số bài học kinh nghiệm về tạo động lực lao động 30

1.6.1 Tại Việt Nam 30

1.6.2 Tại một số quốc gia khác 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI THÀNH LỘC 33

2.1 Đặc điểm chung của Công ty có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động 34

2.1.3 Đặc điểm về sản phẩm của công ty 35

2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức 35

2.1.5 Đặc điểm về lao động của công ty 37

2.1.5.1 Đặc điểm về lao động theo giới tính, độ tuổi 37

2.1.5.2 Đặc điểm về LĐ theo phòng ban chức năng, trình độ, thâm niên công tác 39

2.1.6 Đặc điểm môi trường làm việc 41

2.1.7 Tình hình hoat động những năm gần đây 42

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP cơ khí và thương mại Thành Lộc 43

2.2.1 Nhận thức về công tác tạo động lực cho người lao động của các cấp quản lý 43

2.2.2 Công tác xác định nhu cầu của người lao động 44

2.2.3 Công tác thiết kế và thực hiện các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ 44

2.2.3.1 Vấn đề tuyển dụng, bố trí nhân lực 44

2.2.3.2 Phương pháp phân tích, xác định nhiệm vụ công việc 47

2.2.3.3 Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc 50

2.2.3.4 Các chính sách đãi ngộ 52

2.2.3.5 Điều kiện làm việc 62

2.2.3.6 Chính sách đào tạo, thăng tiến 64

2.2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp 68

2.3 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP cơ khí và thương mại Thành Lộc 69

2.3.1 Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực lao động tại công ty 69

2.3.2 Ưu điểm 71

2.3.3 Hạn chế và nguyên nhân 73

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI THÀNH LỘC 75

3.1 Định hướng phát triển của công ty 75

3.1.1 Định hướng chung 75

3.1.2 Định hướng trong việc tạo động lực lao động 76

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 76 3.2.1 Nâng cao nhận thức về tạo động lực lao động 76

3.2.2 Xây dựng phương pháp cụ thể để xác định nhu cầu, đặc điểm của NLĐ77 3.2.3 Thiết kế và xây dựng các biện pháp thiết thực, hiệu quả để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của NLĐ 78

3.2.3.1 Tuyển dụng, bố trí nhân lực phù hợp, phát huy được khả năng của NLĐ 78

3.2.3.2 Phân tích, xác định nhiệm vụ công việc khoa học, chi tiết, gắn với cá nhân 80

3.2.3.3 Xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc rõ ràng, công bằng 83

3.2.3.4 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ 85

3.2.3.5 Cải thiện điều kiện làm việc hài hòa giữa các ộb phận 92

3.2.3.6 Đẩy mạnh công tác đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến 93

3.2.3.7 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết, vững mạnh, mang bản sắc riêng 95 KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhânmình, chưaa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào Các số liệu,nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo tuân thủcác quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Tác giả

Trịnh Vân Anh

LỜI CẢM ƠN

Luận văn thạc sĩ kinh doanh với đề tài Giải pháp tạo động lực cho người laođộng tại “Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc” là công trình nghiêncứu nghiêm túc của bản thân tôi và được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động việc quý báucủa nhà trường, giảng viên, người thân, bạn bè, đồng nghiệp Với lòng kính trọng vàbiết ơn, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới những người đã hỗ trợ tôi trongquá trình thực hiện luận văn này

Trước hết, tôi xin cảm ơn các thầy cô khoa Sau đại học, khoa Quản trị kinhdoanh và toàn thể các thầy cô trường Đại học Ngoại Thương Hà Nội Các thầy cô

đã trang bị cho tôi những kinh nghiệm quý báu trong quá trình học tập tại trườngcũng như chỉ bảo, truyền đạt kiến thức để tôi hoàn thành luận văn của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Trường Đại học Ngoại Thương đã tạođiều kiện cũng như môi trường đào tạo cho tôi hoàn thành tốt công việc nghiên cứukhoa học của mình

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn chân thành đối với giảngviên - TS Nguyễn Trọng Hải, đã trực tiếp hướng dẫn, chia sẻ tài liệu và truyền cảmhứng cho tôi khi nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viêntại Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc – những người đã dành thờigian và cho phép tôi được tiếp cận với những tài liệu nội bộ của công ty

Xin cảm ơn các bạn học viên lớp Cao học QTKD K22 đã nhiệt tình đóng góp

ý kiến cho tôi

Mặc dù đã hết sức cố gắng, song do thời gian cũng như nhận thức, kinhnghiệm còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong thầy

cô giáo và các độc giả quan tâm sửa chữa, góp ý để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả Trịnh Vân Anh

Từ viết tắt Nội dung đầy đủ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi giai đoạn 2014 – 2016 37

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng giai đoạn 2014 – 2016 39

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo giai đoạn 2014 – 2016 40

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác giai đoạn 2014 – 2016 40

Bảng 2.5: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty từ 2014 – 2016 42

Bảng 2.6: Đánh giá của NLĐ về công tác tuyển dụng, bố trí nhân lực 47

Bảng 2.7: Khảo sát điều tra phương pháp phổ biển chức năng nhiệm vụ cho NLĐ trong công ty 48

Bảng 2.8: Đánh giá của NLĐ về công tác xác định nhiệm vụ 49

và thiết kế công việc 49

Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về tính công bằng trong 51

đánh giá mức độ hoàn thành công việc 51

Bảng 2.10: Quy định hệ số tính lương trong công ty theo vị trí công việc 53

Bảng 2.11: Tiền lương/thu nhập của người lao động trong 3 năm (2014-2016) 54

Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về công tác tiền lương 55

Bảng 2.13: Mức thưởng quý theo xếp loại cho NLĐ 57

Bảng 2.14: Các khoản chi thưởng cho NLĐ các ngày lễ, Tết 57

Bảng 2.15: Mức thưởng dựa trên kết quả phân loại thi đua bình xét cuối năm (căn cứ tính tháng lương thứ 13) 58

Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động về công tác tiền thưởng 59

Bảng 2.17: Các khoản phúc lợi tự nguyện cho NLĐ 61

Bảng 2.18: Đánh giá của NLĐ về chế độ phụ cấp và phúc lợi 62

Bảng 2.19: Đánh giá của NLĐ về điều kiện làm việc 64

Bảng 2.20: Đánh giá của NLĐ về chính sách đào tạo 65

Bảng 2.21: Đánh giá của NLĐ về chính sách thăng tiến 67

Bảng 2.22: Đánh giá của NLĐ về văn hóa doanh nghiệp 69

Bảng 2.23: Một số chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực lao động tại công ty 70

Bảng 3.1: Mẫu bảng hỏi dành cho nhân viên về công việc 82

Bảng 3.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc 85

Bảng 3.3: Mức phụ cấp điện thoại 92

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow 12

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức 38

Sơ đồ 3.1 Chu trình quản trị theo mục tiêu 91

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Trong các yếu tố làm nên thành công của một doanh nghiệp, con người luônđược đánh giá là yếu tố trung tâm, có vai trò quyết định Bởi vậy công tác tạo độnglực làm việc, giúp người lao động phát huy tối đa khả năng rất quan trọng Côngviệc này đòi hỏi các nhà quản trị phải có khả năng đánh giá, nhìn nhận, suy xét,phân tích thực tế biết cách cư xử đúng mực, thấm nhuần văn hoá công ty, sử dụng

và điều phối nhân lực hiệu quả, có các biện pháp kích thích bằng cả vật chất lẫn tinhthần Trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa thì vấn đề này lại càng cần được quantâm để tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước Luận văn với đề

tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc” đóng góp những góc nhìn trên cả phương diện lý luận lẫn

thực tiễn về công tác tạo động lực lao động

Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến

vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thịtrường Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chấtlẫn tinh thần từ tổ chức mang lại Như vậy, xét về thực chất công tác tạo động lực làmột hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi

Chương 1 của luận văn nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lựclao động, phân tích những yếu tố tác động đến động lực làm việc của người laođộng, và những tiêu chí để từ đó doanh nghiệp đánh giá được kết quả các chínhsách mình đã thực hiện Tạo động lực lao động là tất cả các biện pháp của nhà quảntrị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như:thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người laođộng vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kíchthích về vật chất lẫn tinh thần

Chương 2 đi sâu phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại mộtdoanh nghiệp cụ thể - Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc Tại đây,việc tạo động lực lao động đã và đang được quan tâm đúng mực để nâng cao hiệuquả sử dụng lao động Tuy nhiên những hạn chế vẫn không tránh khỏi do những lý

do chủ quan lẫn khách quan Dựa trên những nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo độnglực lao, phân tích số liệu, thông tin tài liệu của công ty liên quan đến tình hình nhân

sự, hoạt động sản xuất kinh doanh cùng phần khảo sát qua phiếu hỏi với các nhânviên, tác giả đã phân tích, tổng hợp lại để có cái nhìn tổng thể về công tác tạo độnglực lao động tại Công ty CP cơ khí và thương mại Thành Lộc và đánh giá các ưuđiểm, hạn chế và nguyên nhân

Từ đó, chương 3 đã nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp phát huy nhữngđiểm tốt, khắc phục những tồn động như: nâng cao nhận thức về tạo động lực chongười lao động, xây dựng phương pháp cụ thể để xác định nhu cầu của người laođộng; hiểu rõ các đặc điểm của người lao động để bố trí công việc phù hợp; phântích, xác định nhiệm vụ công việc khoa học; xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độhoàn thành công việc hợp lý, công bằng; tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho ngườilao động hoàn thành nhiệm vụ; hoàn thiện chính sách đãi ngộ; đẩy mạnh công tácđào tạo và tạo cơ hội thăng tiến; xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết, vữngmạnh

Với luận văn này, tác giả hy vọng sẽ giúp Công ty cổ phần cơ khí và thươngmại Thành Lộc nói riêng, và các doanh nghiệp nói chung nhận thức rõ hơn về vaitrò của công tác tạo động lực cho người lao động, thực hiện các chính sách mộtcách hiệu quả, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển ngày càng lớn mạnh

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanhnghiệp hay tổ chức Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triểndoanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức vàdoanh nghiệp Để người lao động làm việc hiệu quả, phát huy hết được khả năngcủa mình và muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, thì công tác tạo động lực laođộng đóng là không thể thiếu Việc tạo động lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ởnhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Làm sao để tạo động lực, duy trì động lực cho người lao động ở tất cả các bộphận nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức? Đây là một câu hỏi luôn thường trực đốivới những nhà quản trị Và để có thể cải thiện và hoàn thành tốt công tác tạo độnglực lao động trong công ty thì nhà quản trị đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực cần

có vốn kiến thức rộng, phải nắm bắt và hiểu rõ đặc điểm, tính chất của từng phòngban cũng như năng lực của mỗi cá nhân, bên cạnh đó có những chính sách hợp lý.Không chỉ các tập đoàn, công ty lớn mới cần làm tốt công tác tạo động lực laođộng, mà các doanh nghiệp ở bất cứ quy mô nào cũng cần có nhận thức đúng đắn vàquan tâm tới việc giúp người lao động phát huy hết khả năng, gắn bó lâu dài vớiđơn vị mình

Với những kiến thức đã học được, cùng những hiểu biết về xã hội và đặcbiệt là thời gian tìm hiểu tại Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc, tácgiả xin đưa ra những nhận định chung về công tác tạo động lực lao động tại công ty,đồng thời kiến nghị những giải pháp để phát huy những ưu điểm và khắc phụcnhững nhược điểm còn tồn đọng tại công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành

Lộc nói riêng và tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung thông qua đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP cơ khí và thương mại Thành Lộc”.

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu về cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực lao động;

- Mô tả và phân tích các hoạt động liên quan đến tạo động lực lao động tạiCông ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc;

- Từ đó, đánh giá về công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần cơkhí và thương mại Thành Lộc;

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tạiCông ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí vàthương mại Thành Lộc

Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: toàn bộ hoạt động liên quan đến công tác tạo động lực

lao động tại Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc

- Về không gian: các phòng ban chức năng, đặc biệt là phòng Hành

chính - nhân sự của Công ty cổ phần cơ khí và thương mại ThànhLộc tại Hà Nội

- Về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoảng thời gian

từ năm 2014 đến năm 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: Dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo

động lực lao động tại Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc

- Phương pháp tổng hợp: Nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án,

các bài báo về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, trongCông ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc

- Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Sử dụng để phân tích số

liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc

- Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Sử dụng phiếu điều tra là

bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại công tyvới số phiếu phát ra là 50 phiếu cho nhân viên văn phòng và các đội kỹthuật

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các

lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu:lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạođộng lực của công ty Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiếtkhác mà các phương pháp khác chưa thu thập được

- Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng

hợp, so sánh, dự báo để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thôngtin thu thập được Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải phápnhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần cơ khí vàthương mại Thành Lộc

làm phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoahọc khác về vấn đề tạo động lực lao động trong tương lai.

Giá trị thực tiễn

- Cung cấp những thông tin cơ bản về Công ty cổ phần cơ khí và thươngmại Thành Lộc, và đi sâu mô tả về công tác tạo động lực lao động tạicông ty

- Phân tích về mức độ thỏa mãn chung của nhân viên, về công tác tạo độnglực lao động; đánh giá ưu và nhược điểm

- Đề xuất 9 giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực chongười lao động tại công ty

- Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhàquản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách tạo động lực chongười lao động

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, kết luận, phụ lục, danhmục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 chương:

- Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động

- Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổphần cơ khí và thương mại Thành Lộc

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngườilao động tại Công ty cổ phần cơ khí và thương mại Thành Lộc

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động

1.1.1 Động lực, động cơ

Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động Kreiter chorằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mụcđích nhất định Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bêntrong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn Còn theo giáo trìnhHành vi tổ chức thì “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức cũng như bản thân người lao động.” [PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS PhạmThúy Hương, 2009, tr.85]

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chấtcủa tạo động lực gồm những điểm như sau:

- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức,một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chungkhông gắn với một công việc cụ thể nào Nhu ̛ vậy phải hiểu rõ về côngviệc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lựccho người lao động (NLĐ)

- Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làmviệc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượngcông việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăngcường tính tự giác, tự nguyện của NLĐ để tạo ra động lực lao động nhằmthu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

- Động lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh rakhông ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà

thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có độnglực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại.

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫntới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phảinhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao đ ộng cá nhân và hiệu quả công việc vìđiều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiệnlao động…

Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoànthành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được nănglực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

Phân biệt động cơ và động lực lao động

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì để phân biệt động cơ và độnglực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhau giữa chúng nhưsau:

Giống nhau

- Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bảnthân NLĐ và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thânNLĐ

- Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cáikhông nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi củaNLĐ rồi phỏng đoán

- Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậycần phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và đểnhận thức sâu sắc hơn về động lực lao động

Khác nhau

- Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân

NLĐ, gia đình và môi trường xã hội xung

quanh

- Động cơ lao động nói tới sự phong phú

đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại nhiều

- Động lực lao động nói tới sự biến đổi vềmức độ: cao hay thấp, có hay không

- Trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà NLĐ làmviệc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy

Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Điều họ quantâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất NLĐ

là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để NLĐlàm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp lý và cóhiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Như vậy vấn đề tổ chức quan tâm đến là tạođộng lực cho NLĐ

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động

Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau.Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực laođộng sẽ góp phần củng cố động cơ lao động.

Động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm cho mình một côngviệc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì độnglực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạođộng lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ

1.1.2 Nhu cầu, lợi ích

“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm chomột số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [PGS.TSBùi Anh Tuấn, TS Phạm Thúy Hương, 2009, tr.88]

Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộngđồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản

nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu

xã hội

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khác nhautrong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểmcủa từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến conngười phải tìm cách để đáp ứng NLĐ cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng tháimong muốn Để có thể thỏa mãn đu ̛ợc những mong muốn này, mong muốn cànglớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại

“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đótạo ra” [PGS.TS Lê Thanh Hà, 2009, tr.143]

Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà NLĐ nhận đượcbằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất hoặc cáchoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội Lợi ích có vai trò to lớn tronghoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động lực mạnhmẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìmtòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểuđược tâm lý lợi ích của NLĐ sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích NLĐhăng say làm việc đạt hiệu quả công việc tốt nhất.

Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực lao động

Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnhviễn trong mọi chế độ xã hội Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãnnhu cầu đó khi nó xuất hiện Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàntoàn mà chỉ được thỏa mãn đến một mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏamãn thì sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con ngu ̛ời hành động để thỏamãn nhu cầu mới đó Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúchành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con ngườiLợi ích cũng rất đa dạng, phong phú nhưng mỗi loại lợi ích lại có vai trò tạođộng lực khác nhau, tùy từng hoàn cảnh cụ thể mà lợi ích này hoạ ̆c lợi ích kia trởthành lợi ích cấp bách

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau Nhucầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểuhiện của nhu cầu Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc.Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn Để NLĐ có thể tựnguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích bảnthân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được

Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhucầu và sự thỏa mãn nhu cầu Lúc này con người mới có động cơ và động lực thúcđẩy họ hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình.

1.1.3 Tạo động lực cho người lao động

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trongcông việc” [PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS Phạm Thúy Hương, 2009, tr.87]

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyếnkhích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sựchuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mongmuốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp Các nhà quảntrị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụngcác chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến NLĐ nhằmlàm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trìnhlàm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu đu ̛ợcnhu cầu của NLĐ, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho NLĐ hăngsay, nỗ lực trong quá trình làm việc

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khátđược thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậcnhư sau:

- Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở,

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhấttrong hệ thống nhu cầu và nó là những nhu cầu mà con người luôn cốgắng để thỏa mãn trước tiên, bởi các nhu cầu này là duy trì sự tồn tại tự

nhiên của cơ thể, chi phối những mong muốn của con người Do vậy, conngười sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó mong muốn đạt đến nhữngnhu cầu khác cao hơn.

- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi

các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện

và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Hay nói cách khác lànhu cầu bạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công

nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được cácthành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết của Maslow cũng cho rằng: Khi một nhu cầu trong số các nhu cầu

đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu củacác cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thểđược thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khôngcòn tạo ra động lực Vì vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho NLĐ, người quản lýcần phải hiểu NLĐ đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏamãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Học thuyết này được mô phỏng theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

Nguồn: Ebert, R.J, Griffin, R.W, 1998, Business esentials, Prentice Hall international, Inc, second edition

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với cácnhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểuNLĐ của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đu ̛a racác giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của NLĐ đồng thời bảo đảm đạtđến các mục tiêu doanh nghiệp

1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Frederic Herzberg

Frederic Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạođộng lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong côngviệc thành hai nhóm:

- Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo đọ ̂ng lực và sự thỏa mãntrong công việc như: Sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất bêntrong của công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Đây là các yếu

tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của NLĐ Khi các nhu cầunày được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

- Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chínhsách và chế độ quản trị của Công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, cácquan hệ công việc, các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính tích cực, sẽ có tác dụng ngănngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện củachúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Học thuyết này cũng chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thỏa mãn của NLĐ, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế

và thiết kế lại công việc ở nhiều doanh nghiẹ ̂p Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đãphê phán học thuyết này, không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì đối với một ngườilao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau nhu ̛vậy

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor.V.room

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì?Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân rằng: Một sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đếnnhững kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý, cần phải làm cho NLĐ hiểu đượcmối quan hệ trực tiếp giữ nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng cũngnhư cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với NLĐ Nếu phầnthưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì sẽ có tác dụng tạo ra động lực lớn hơntrong quá trình làm việc tiếp theo của NLĐ Do vậy, doanh nghiệp khi thiết kế côngviệc cho người lao động phải thiết kế hợp lý để họ vừa phát huy được tiềm năng củamình nhưng đồng thời họ có thể nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho NLĐ

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

1.3.1.1 Đặc điểm cá nhân của NLĐ

Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống củatừng NLĐ cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ đặc điểm cánhân của NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lựccho NLĐ Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêucủa tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho NLĐgắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân Dovậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp

để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp vói mục tiêu của tổ chức Vì vậy mà các nhàquản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểu đến những NLĐ của mình

1.3.1.2 Năng lực thực tế của NLĐ

Năng lực thực tế của NLĐ là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà NLĐ đãđúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có nhữngkhả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ

có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự đào tạo, rèn luyện.Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con ngu ̛ời Đánh giá đúng năng lực củanhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp

Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố tríNLĐ vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiện duy trì

và phát triển năng lực chuyên môn của mình

1.3.1.3 Tính cách cá nhân của NLĐ

Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện quan điểmcủa họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của NLĐ có thể mang tính tích

cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho NLĐ còn chịu một phần ảnh hưởng từtính cách của họ.

1.3.1.4 Thái độ của NLĐ đối với công ty và công việc của mình

Quá trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này Khi NLĐ cóquan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó

họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc

Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách nhìnnhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau Nghiên cứu về đặcđiểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí NLĐ như thế nào để họ có thể phát huyđược hiệu quả làm việc cao nhất Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạođộng lực mạnh cho người lao động, nhưng cũng có những công việc tính tạo độnglực thấp Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa NLĐ và công việc đểtạo được động lực lớn nhất

=> Tóm lại, đặc tính cá nhân có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc củangười lao động NLĐ Ngoài đặc tính cá nhân ra thì đặc điểm công việc cũng có ảnhhưởng rất lớn tới động lực làm việc của NLĐ

1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc

Mỗi NLĐ sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định Nếu côngviệc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và công việc đó hấpdẫn với người lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công viẹ ̂c mìnhlàm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của NLĐ họ sẽ cảm thấy phù hợp vớinhững công việc khác nhau Có người thích một công việc năng động, thườngxuyên di chuyển, cũng có người lại thích công việc văn phòng, hành chính Ngườilàm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hếtnăng lực và sở trường của các cá nhân Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc vàtạo ra năng suất và chất lượng lao động

Động lực của NLĐ chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau.Nhóm yếu tố thuộc về công việc bao gồm:

1.3.2.1 Mức độ phức tạp, mức độ chuyên môn hóa, sự hấp dẫn của công việc

Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độchuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệpcần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phívề trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động Nếu công việc phảilàm quá khó, ngoài khả năng có thể làm được, NLĐ sẽ cảm thấy áp lực, căng thẳng.Ngược lại, nếu công việc quá dễ mà giao cho người có chuyên môn giỏi sẽ tạo cho

họ cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng Do đó, người quản lý cần phải giao đúngngười đúng việc để phát huy được năng lực và thái độ tích cực làm việc của NLĐ.Khi quy trình sản xuất máy móc hiện đại sẽ làm cho người lao động giảm được mộtlượng lớn hao phí sức lao động, khiến công việc của họ đơn giản nhẹ nhàng hơn, antoàn hơn dẫn đến tăng năng suất lao động Đó là nhân tố tạo động lực cho NLĐ

1.3.2.2 Sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp và mức độ hao phí về trí lực

Công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với conngười cả về mặt kỹ năng, thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho NLĐ làm viẹ ̂cvới năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, tháchthức đối với con người để tối đa hoá động lực làm việc

1.3.2.3 Vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp

Trong điều kiện hiện nay bất kỳ NLĐ nào cũng muốn mình được mọi ngườitôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình cóchỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ có co ̛ hội được phát triểnnghề nghiệp, cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làmviệc của NLĐ

=> Tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việccủa NLĐ, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu côngviệc Phải tạo cho NLĐ có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc đó, tránhtình trạng để NLĐ làm những công việc lặp đi lặp lại quá nhiều Cần phải tạo thêmnhững thách thức mới trong công việc để thôi thúc NLĐ, tạo co ̛ hội cho họ pháttriển hết khả năng của mình.

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

1.3.3.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả

1.3.3.2 Các chính sách quản trị nhân lực

Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lương, thưởng, chế

độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân tài Các chính sách được ban hành

và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân người lao động Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân người laođộng Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở trường của người lao động và có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc NLĐ

1.3.3.3 Điều kiện làm việc

Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của người lao động được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ người lao động làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý sẽ ổn định

và chuyên tâm vào công việc Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng laođộng cao Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động để tạo ra động lực lao động cho họ Vì vậy người quản lý cần xem xét các vấn đề sau: Trang thiết

bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí các phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của người lao động, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho người lao động

1.3.3.4 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thành lập tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phong làm việc và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt,

từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân nhân viên trung thành với tổ chức Văn hóa tổ chức được xây dựng bởi cả một tập thể, trong

cả một quá trình lâu dài, khi người lao động làm việc trong tổ chức họ sẽ vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây Do đó nếu văn hóa công ty lành mạnh, nhiều bản sắc,người lao động đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với đồng nghiệp, với tổ chức

1.3.4 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

1.3.4.1 Pháp luật của chính phủ

Luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của cácbên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng caothì NLĐ sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ đu ̛ợc pháp luật bảo vệ, họkhông sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họlàm việc Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải khôngngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày càng hiệu quả hơn

1.3.4.2 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống choNLĐ sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệthống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngàycàng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽcảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chútâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

1.3.4.3 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các

cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đếnnhững người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốnkhẳng định mình bằng chính năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong laođộng không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề caotinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khácbiệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó,khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnhgiá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Nâng cao nhận thức về công tác tạo động lực của các cấp quản lý

Để làm tốt công tác tạo động lực cho NLĐ thì lãnh đạo của tổ chức phải ý thứcđược vai trò, tầm quan trọng của việc này, từ đó có những định hướng, chính sáchphù hợp

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởngrất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đếnnhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốtnhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trong quátrình tạo động lực cho NLĐ đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố và cáchướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình mà tìm racác biện pháp hợp lý để thúc đẩy NLĐ làm việc nâng cao năng suất lao động cũngnhư đạt được mục tiêu của tổ chức

1.4.2 Xác định nhu cầu của NLĐ

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương - tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang Khi các nhu cầu tối thiểu về sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng người lao động sẽ có nhu cầu bậc cao được tôntrọng và khẳng định bản thân Vì vậy nhà quản lý cần vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow thích hợp để đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động, khuyến khích

họ nỗ lực làm việc đạt được hiệu quả cao nhất

Qua việc xác định nhu cầu của NLĐ làm cơ sở để nhà quản lý sử dụng các biện pháp kích thích tài chính hay phi tài chính cho phù hợp tạo động lực lao động cho NLĐ.

1.4.3 Thiết kế và thực hiện các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ

1.4.3.1 Tuyển dụng, bố trí nhân lực phù hợp năng lực thực tế

Tuyển dụng, bố trí người lao động phù hợp với công việc là mối quan tâmhàng đầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực

Việc tuyển chọn đầu vào sát sao sẽ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,tìm được những ứng viên có trình độ, có tay nghề, giúp việc bố trí nhân lực pháthuy hiệu quả tốt hơn

Sử dụng nhân lực hợp lý sẽ tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kíchthích lao động Khi người lao động được bố trí đúng với khả năng và sở tru ̛ờng thì

họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với việc, phát huy khả năng của mình đem lại hiệu quảtrong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì hiệuquả công việc đem lại sẽ không cao như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc

1.4.3.2 Phân tích, xác định nhiệm vụ công việc khoa học

Việc này được tiến hành để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc vàcác kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiệncông việc đó một cách tốt nhất Từ đó, trả lời các câu hỏi sau đây:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn trình độ nào?

Thiết kế, xác định nhiệm vụ công việc cụ thể nhằm cung cấp cho các nhà quảntrị mộtt bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của mọ ̂t công việc nào đó, mốitương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết vàcác điều kiện làm việc

1.4.3.3 Xây dựng phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc minh bạch, công bằng.

Cần phải có phương pháp đánh giá hiệu quả, năng lực thực hiện công việc củaNLĐ một cách hợp lý, công bằng Từ đó làm cơ sở để khen thưởng, xử phạt, đàotạo cũng như đề bạt

Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biệnpháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động Kết quả đánh giá thực hiện côngviệc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin củangười lao động với doanh nghiệp vì họ thấy rằng công sức mình bỏ ra đã được đềnđáp một cách xứng đáng, đó là cơ sở để tạo động lực của người lao động nhằm nângcao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó củangười lao động với tổ chức

Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức

có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếpngười lao động trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá sẽ liênquan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng ,vìthế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc

ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của

họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao động

Hiện nay có rất nhiều hình thức đánh giá để doanh nghiệp, bên cạnh cácphương pháp đơn giản và còn mang tính chủ quan như đánh giá theo bảng điểm,

xếp hạng luân phiên; có những phương pháp toàn diện và khoa học mà doanh có thể

1.4.3.4 Xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý

Tiền lương

Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho NLĐ để hoàn thành côngviệc theo chức năng nhiệm vụ quy định Bên cạnh tiền lương, có một khái niệmcũng hay được nhắc tới là tiền công

“Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng năm) Tiền công là số tiền trả choNLĐ tuy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượngsản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành.”[ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.170]

Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn, để chỉphần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động nhận được trong tổ chức

Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo động lực cho NLĐ,

nó đóng vai trò kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao.Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việccàng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công Họ sẽ ngày càng gắn bó

với tổ chức, tăng năng suất lao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của tổ chức

Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện côngbằng cả bên trong và bên ngoài Sự công bằng càng được quán triệt thì sự hài lòngvề công việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng hiệu quả Một khi mục tiêu của

tổ chức đạt được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho NLĐ,tạo ra động lực kích thích Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong côngtác tạo động lực, nhà quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biênpháp tăng cường mối quan hệ này

Tiền thưởng

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường

là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hi ện công việc của NLĐ.”[ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.223]

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thứckhen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng, phần thưởng Tiền thưởng vàphần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lựclàm việc của người lao động Vận dụng học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom,doanh nghiệp cần phải làm cho người lao động hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ

nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng để tạo ra động lực cho người lao độngđược hiệu quả

Tiền thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tíchcực đối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Vì vậy mứcthưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thu ̛ởngthông qua tiền thưởng/phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhucầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người

lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người laođộng.

Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạođộng lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau:

- Xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trả (dựa trên tình hình hoạtđộng sản xuất kinh doanh và quỹ lương thưởng của doanh nghiệp)

- Điều kiện thưởng (những tiêu chí để được khen thưởng) và mức thưởng(theo các mức độ xếp loại)

- Các hình thức thưởng (tiền mặt, hiện vật hoặc hình thức tương xứngkhác)

Phúc lợi, phụ cấp

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho NLĐ.” [ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.230]

Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:

 Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải

đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Nó có thể là các loại bảo đảm, bảohiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

 Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả

năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ngu ̛ời lãnh đạo ở đó Nó baogồm các loại sau:

 Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ,bảo hiểm mất khả năng lao động

 Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

 Tiền trả cho những thời gian không làm việc: do thỏa thuận ngoàimức quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi

du lịch…

 Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt