luận văn thạc sĩ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM

Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn Học viên: Trần Hải Vân Đơn vị chủ trì: Trường Đại học Ngoại thương Thời gian thực hiện: Từ tháng 10/2016 đến tháng 4/2017 Đặt vấn đề Hoạch định c

LUẬN VĂN THẠC SĨ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN HẢI VÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: TRẦN HẢI VÂN Người hướng dẫn: PGS.TS BÙI ANH TUẤN

Hà Nội - 2017

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn thạc sĩ của mình, tôi gửi lời cảm ơn chân thành tớiBan giám hiệu, phòng đào tạo, khoa sau đại học, các khoa, phòng ban và cácchuyên gia, giảng viên trường Đại học Ngoại Thương đã tạo điều kiện hỗ trợ về mặtkiến thức và các thông tin cần thiết giúp tôi trong suốt quá trình học tập và hoànthành luận văn

Xin được chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Bùi Anh Tuấn đãtận tình hướng dẫn, chỉnh sửa nội dung luận văn này trong suốt quá trình từ xâydựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn

Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Lãnh đạo, các anh, chị đồngnghiệp Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam (GELEX) đã giúp đỡ tôitrong quá trình thu thập thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu, đã tạođiều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và các bạn đã động viên và hỗ trợ tôi trongsuốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2017

Tác giả

Trần Hải Vân

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi và có sự giúp đỡ hỗ trợ từ PGS.TS Bùi Anh Tuấn Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực

và chưa từng được công bố Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo

Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn và lời cam đoan này

Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2017

Tác giả

Trần Hải Vân

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU vi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Chiến lược kinh doanh 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.2 Quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 19

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 19

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 20

1.2.3 Phân tích môi trường ngành 21

1.2.4 Phân tích môi trường bên trong 23

1.2.5 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 25

1.2.6 Thực hiện triển khai chiến lược 25

1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược 26

1.3 Một số mô hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM 29

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam 29

2.1.1 Khái quát 29

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh 30

2.1.4 Triết lý kinh doanh 31

2.1.5 Tính cách và thương hiệu 31

2.1.6 Ngành nghề kinh doanh 32

2.1.7 Sơ đồ tổ chức 38

2.2 Chiến lược kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty 40

2.2.1 Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty 40

2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty .44

2.2.3 Phân tích tổng hợp chiến lược kinh doanh Tổng Công ty 64

2.3 Thực hiện chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam 68

2.3.1 Tổ chức thực hiện chiến lược 68

2.3.2 Đề ra các chính sách 69

2.3.3 Phân bổ nguồn lực 70

2.3.4 Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược 71

2.4 Đánh giá về chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty 72

2.4.1 Đánh giá bằng phương pháp SWOT 72

2.4.2 Đánh giá bằng phương pháp phỏng vấn 78

2.4.3 Đánh giá chung 80

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM 83

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển giai đoạn 2017-2022 83

3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty 84

3.2.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược 88

3.2.2 Giải pháp nhằm hoàn hiện việc thực hiện chiến lược 91

3.3 Một số kiến nghị đối với nhà nước 100

3.3.1 Đảm bảo môi trường kinh doanh cho doanh nghiệp 100

3.3.2 Hỗ trợ nguồn lực cho doanh nghiệp 101

3.3.3 Phát triển hoạt động xúc tiến thương mại 102

KẾT LUẬN 103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Stock Company

Công ty Cổ phần Dây cáp điện Việt Nam

lượng và hệ thống quản lý môi trường

Joint Stock Corporation

Tổng Công ty Cổ phần Thiết

bị điện Việt Nam

Company Limited

Công ty TNHH MTV Thiết bị

đo điện

Manufacturing Joint Stock Company

Công ty Cổ phần Chế tạo điện

cơ Hà Nội

Opportunities và Threats

Ma trận phân tích các thế mạnh, điểm yếu, những cơ hội, thách thức với tổ chức

Stock Company

Công ty Cổ phần Thiết bị điện

Machinery Manufacturing Joint Stock Company

Công ty Cổ phần Chế tạo máyđiện Việt Nam Hungary

Company No 1

Công ty Cổ phần Khí cụ điện 1

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Mô hình phân loại theo cấp độ chiến lược 9

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược 19

Hình 1.3: Mô hình năm tác lực 22

Hình 1.4: Ma trận BCG 27

Hình 2.1: Cơ cấu thiết bị điện của GELEX 34

Hình 2.2: Khách sạn Melia Hà Nội 36

Hình 2.3: Toà nhà GELEX 37

Hình 2.4: Dự án Số 10 Trần Nguyên Hãn 37

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức GELEX 39

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam so với kế hoạch những năm qua 45

Bảng 1.1: Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) 26

Bảng 2.1: Danh sách Công ty thành viên tại thời điểm 31/03/2017 39

Bảng 2.2: Số lượng cán bộ công nhân viên 54

Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán 57

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 57

Bảng 2.5: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh 58

Bảng 2.6: Nguồn vốn tín dụng 59

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2017 83

Bảng 3.2: Mức thưởng doanh số bán hàng của đại lý 96

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng

Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam

Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn

Học viên: Trần Hải Vân

Đơn vị chủ trì: Trường Đại học Ngoại thương

Thời gian thực hiện: Từ tháng 10/2016 đến tháng 4/2017

Đặt vấn đề

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc đặc biệt quan trọng đốivới mọi doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai.Bên cạnh việc đưa ra những chiến lược tốt thì công tác thực hiện chiến lược cũngrất quan trọng, sự thành công hay thất bại của chiến lược

Với tư cách là nhân viên Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam, và làhọc viên được đào tạo tại trường Đại học Ngoại thương, tác giả mong muốn đónggóp một cách nhìn, phân tích nguyên nhân những hạn chế trong việc xây dựng vàthực hiện Chiến lược của Tổng Công ty và đưa ra một số giải pháp để hoàn thiệnhơn nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

Nội dung và phương pháp nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về các chiến lược kinh doanh hiện tại củaTổng công ty giai đoạn 2013-2016 (Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinhdoanh và Chiến lược khác biệt hóa), từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiệnchiến lược kinh doanh cho Tổng công ty trong giai đoạn 2017-2022

- Phương pháp nghiên cứu: hệ thống hóa cơ sở lý luận và phỏng vấn.

Tóm tắt kết quả thực hiện:

(1) Cơ sở lý luận về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Doanhnghiệp: Có những định nghĩa, khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh, nhữngquy trình xây dựng và thực hiện chiến lược cũng như đưa ra được một số mô hình

nghiên cứu xây dựng và thực hiện chiến lược.

(2) Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điệnViệt Nam: Phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức khi thực hiệncác chiến lược của doanh nghiệp Từ đó, chỉ ra những thành công cũng như nhữngđiểm tồn tại

(3) Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổphần Thiết bị điện Việt Nam: Nêu được một số giải pháp hoàn thiện việc xây dựng

và thực hiện chiến lược, kiến nghị đối với nhà nước

Kết quả của đề tài:

Nghiên cứu sẽ đóng góp và hỗ trợ thêm trong việc xây dựng và hoàn thiệnchiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam

Kết luận và kiến nghị:

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa và chiến lực khác biệt hóa là hoàntoàn phù hợp đối với Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam Tuy nhiên,việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược còn một số hạn chế, do đó, luận văn đã đưa

ra hướng đi phù hợp và những giải pháp hết sức cần thiết cho GELEX Trong giaiđoạn 2017 – 2022, nếu những nghiên cứu và đề xuất của đề tài được áp dụng, tácgiả tin rằng GELEX sẽ có những bước đột phá về doanh thu và thị phần, củng cố sựphát triển bền vững của GELEX

Kinh doanh đa ngành là một hướng đi, hướng phát triển về lâu dài và tất yếu ởViệt Nam cũng như trên toàn thế giới của các tổ chức kinh doanh, đặc biệt là đốivới những công ty đã thực sự trưởng thành, chín muồi, thành công trong lĩnh vựckinh doanh cốt lõi của mình Mặc dù tiềm năng là hết sức to lớn, tuy nhiên tháchthức cũng không hề nhỏ Thành công của doanh nghiệp còn phụ thuộc rất lớn vào

sự quan tâm của Đảng và Nhà Nước và phụ thuộc vào sự tìm kiếm và tìm giải phápcho các doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam (GELEX) là một công ty lớn

về thiết bị điện, từ khi thành lập cho đến nay, công ty luôn là nhà cung cấp thiết bịđiện uy tín, không chỉ phục vụ nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra các nướckhác như Lào, Campuchia Để có được sự tin cậy đó là nhờ công ty có phươnghướng tổ chức kinh doanh tốt, sản xuất chuyên môn hóa, kiểm soát chất lượng tốt,luôn luôn định hướng phát triển sản phẩm của mình tốt hơn

Năm 2016 đánh dấu một bước phát triển mới, thay đổi toàn diện cơ cấu sở hữuTổng Công ty khi Bộ Công thương thoái toàn bộ vốn nhà nước GELEX trở thànhTổng Công ty Cổ phần 100% vốn tư nhân với những thay đổi mạnh mẽ về quản trịđiều hành theo mô hình mới GELEX đặt mục tiêu trở thành tập đoàn đa ngànhhàng đầu Việt Nam, tiếp tục khai thác thế mạnh trong ngành sản xuất thiết bị điệnbằng chiến lược khác biệt hoá và chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinhdoanh, mở rộng hoạt động trong lĩnh vực đầu tư năng lượng, bất động sản, logistics

và đầu tư tài chính Tuy nhiên, đề án Phát triển lưới điện thông minh đã được Thủtướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 1670/QĐ-TTg ngày 8/11/2012 nhằmthay thế toàn bộ công tơ cơ sang công tơ điện tử đang ảnh hưởng rất lớn đến chiếnlược kinh doanh của Tổng Công ty khi thị trường công tơ điện tử cạnh tranh rấtkhốc liệt, không chỉ với các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp hiện tại màcòn phải đối mặt với sự cạnh tranh rất lớn của các doanh nghiệp nước ngoài Điềunày cũng đặt ra cho doanh nghiệp không ít những vấn đề cần nghiên cứu giải quyếtnhư: làm thế nào để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong hoạt độngsản xuất Để đạt được những mục tiêu đề ra, Tổng Công ty cần có những giải pháphoàn thiện những chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với bối cảnh kinh tế hiệntại

Hiện tại tác giả đang công tác tại Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện ViệtNam Qua phân tích thực tế tình hình kinh doanh của GELEX, tác giả nhận thấyrằng, trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược còn mắc phải một số hạnchế Nếu không có sự hoàn thiện thì Tổng Công ty không thể đạt được những mục

tiêu đã đề ra là tăng doanh thu, lợi nhuận, thậm chí có thể mất dần thị phần củamình Bằng những kinh nghiệm trong quá trình làm việc, cùng những kiến thức tiếpthu trong quá trình học tập tại trường Đại học Ngoại thương và mong muốn có đónggóp nhằm nâng cao tối đa sự thành công của Tổng Công ty trong việc đạt đượcnhững mục tiêu đã đề ra tác giả đã tiến hành nghiên cứu vấn đề: “Một số giải phápnhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điệnViệt Nam”.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đã có nghiên cứu về Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam cũng như

về xây dựng chiến lược kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau, có thể kể đến nhưcác luận văn:

- Đề tài luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp hoàn thiện công tác sử dụng vốnlưu động tại Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam” của tác giả Âu XuânPhong (Đại học Ngoại thương) thực hiện năm 2016, đã nghiên cứu về thực trạngtình hình sử dụng vốn của Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam Mặc dù

đề tài không đề cập đến các chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty nhưng dựavào việc phân tích các điểm mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức (SWOT), từ đó chỉ

ra những điểm còn tồn tại và đưa ra những giải pháp cho việc hoàn thiện công tác

sử dụng vốn lưu động tại Tổng Công ty

- Một nghiên cứu về hoàn thiện chiến lược kinh doanh “Giải pháp hoàn thiệnchiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp Thủ Đô” tácgiả Lê Tuấn Hải (Đại học Ngoại thương) thực hiện năm 2011 Trong luận văn nàytác giả Lê Tuấn Hải hệ thống cơ sở lý thuyết, các định nghĩa, khái niệm về xâydựng chiến lược Từ đó, áp dụng vào việc phân tích thực trạng sản xuất kinh doanhcủa công ty, đánh giá các chỉ tiêu về tài chính, các chỉ tiêu thực hiện được trongnhững năm gần đây, cũng như đánh giá vai trò của công tác marketing trong công

ty Tác giả cũng đi vào phân tích các yếu tố vi mô, vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty, hình thành nên ma trận SWOT cho doanh nghiệp.Trên cơ sở phân tích lý thuyết, cũng như thực trạng của doanh nghiệp hiện nay thìtác giả đã lựa chọn cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh phù hợp đó là

chiến lược cấp công ty (Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh ) và Chiến lược cấpngành kinh doanh (Chiến lược khác biệt hóa ) và đưa ra những giải pháp cho việcthực hiện chiến lược kinh doanh đó.

Có thể nhận thấy rằng, chưa có đề tài nào nghiên cứu một cách tổng thể vềhoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện ViệtNam Chính vì vậy, đề tài mà học viên lựa chọn nghiên cứu là hoàn toàn khôngtrùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đây

3 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đề tàinghiên cứu về thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổphần Thiết bị điện Việt Nam từ đó đề ra kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp

Để đạt được mục đích nêu trên, đề tài cần thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Nghiên cứu thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của GELEX bằngcách tìm hiểu nội bộ công ty, dựa trên báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong

4 năm 2013, 2014, 2015, 2016 các thông tin chọn lọc từ các tài liệu tham khảo từ đóđưa ra mặt tích cực và hạn chế

- Đánh giá được chiến lược mà công ty đang áp dụng từ đó rút ra những điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức hiện tại của doanh nghiệp

- Đưa ra những giải pháp phù hợp nhất giúp công ty hoàn thiện hơn về chiếnlược kinh doanh của mình, đạt được hiệu quả tốt nhất và đáp ứng được những mụctiêu dài hạn của doanh nghiệp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của TổngCông ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phầnThiết bị điện Việt Nam trong giai đoạn 2013-2016 (Chiến lược tăng trưởng bằng đadạng hóa kinh doanh và Chiến lược khác biệt hóa) và giải pháp cho giai đoạn 2017-2022

- Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về các chiến lược kinh doanh của Tổngcông ty, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh choTổng công ty.

5 Phương pháp nghiên cứu

Để triển khai đề tài này, tác giả đã thực hiện các phương pháp nghiên cứu sauđây:

- Phương pháp hệ thống hóa: thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinhdoanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thànhchiến lược

- Phương pháp thống kê, so sánh: thu thập và xử lý các số liệu, các báo cáo tàichính của Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam, đưa ra các nhận xét và đềxuất những phương án phù hợp nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: trên cơ sở thu thập và nghiên cứu các quytrình áp dụng, đánh giá môi trường kinh doanh, xác định điểm phân loại của các yếu

tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược Các số liệu thứ cấpđược thu thập tại Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam và các đối thủ cạnhtranh trực tiếp

- Phương pháp phỏng vấn: sử dụng các câu hỏi phỏng vấn, đưa ra kết quảphỏng vấn các nhân viên và cấp quản lý của công ty để khái quát những thành công,tồn tại và nguyên nhân

Đối tượng phỏng vấn:

+ Phỏng vấn các cấp quản lý: để hiểu được quan điểm của các cấp quản lý về

việc áp dụng cũng như công tác triển khai chiến lược hiện tại ở Tổng Công ty

Số lượng người tham gia phỏng vấn: 4 người

+ Phỏng vấn các cấp nhân viên: để hiểu được đánh giá và mong muốn về

cách triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty

Số lượng người tham gia phỏng vấn: 4 người

Danh sách và câu hỏi phỏng vấn được đính kèm tại Phụ lục luận văn

6 Tính mới của đề tài

Là một đề tài ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, luậnvăn đã có những nghiên cứu, phân tích và đề xuất mới mẻ có thể áp dụng vào thực

tế đem lại hiệu quả kinh doanh cho Tổng Công ty

Về chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty, đề tài đã tìm hiểu và chỉ ra đượchai chiến lược chủ chốt của doanh nghiệp là chiến lược khác biệt hóa và chiến lượctăng trưởng bằng đa dạng hóa kinh doanh Có thể thấy, tuy đây không phải là nhữngchiến lược mới mẻ, nhưng đã được áp dụng một cách sáng tạo và kết hợp linh độngtrong một doanh nghiệp mạnh, đa ngành hàng đầu Việt Nam

Về việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, ngoài việc Tổng Công

ty đã biết phát huy sản phẩm truyền thống uy tín lâu năm, thực hiện chiến lược khácbiệt hoá khi tiếp tục cải tiến và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất,GELEX còn tận dụng các mặt mạnh bên trong doanh nghiệp (nguồn nhân lực, điềukiện vật chất, cơ sở hạ tầng…) tích lũy trong những năm xây dựng và phát triển kếthợp với cơ hội là tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định, chính sách hỗ trợ của Nhànước để phát triển mở rộng sang lĩnh vực như logistics, bất động sản, đầu tư nănglượng và đầu tư tài chính theo những cách thức hiện đại và phù hợp

Đề tài cũng đã nêu ra được những đề xuất mang tính thực tiễn và mới mẻ đểđiều chỉnh việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như những kiếnnghị hữu ích đối với Nhà nước trong thời điểm Việt Nam hướng tới là một cườngquốc trong khu vực

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài Lời cảm ơn, Lời cam đoan, Mục lục, Danh mục từ viết tắt, Danh mụchình vẽ, Danh mục bảng biểu, Tóm tắt kết quả nghiên cứu luận văn, Phần mở đầu,Kết luận, Phụ lục, Tài liệu tham khảo, nội dung Luận văn được triển khai theo 3chương gồm:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổphần Thiết bị điện Việt Nam

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh choTổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Xét về góc độ lịch sử, khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, nguồngốc sâu xa từ quân sự với ý nghĩa chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn dựa trên sựphân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của quân địch, kết hợp với thiên thời,địa lợi để đi đến mục tiêu cuối cùng là giành thắng lợi trên chiến trường Từ đóthuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Trên thực tế, tùy theo mục đích nghiên cứu

và từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khácnhau về chiến lược

Theo Afred Chandler, trích giáo trình Quản trị chiến lược - StrategicManagement, một trong những nhà khởi xướng và phát triến lý thuyết về quản trị

chiến lược, chiến lược là “sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Bùi Văn Danh 2011, tr.35)

Cũng theo giáo trình này, Ọuinn lại cho rằng “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thê cố kết chặt chẽ”.

Trong giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, William J

Gluech lại định nghĩa “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện

và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiên.” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương 2007, tr 4) Gần đây, Gerry Johnson và Kevan Schole cho rằng “chiến lược là định hướng

và phạm vỉ của một tổ chức trong dài hạnh, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi,

để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” (Johnson và Schole 2002, tr.76)

Rút ra từ những quan niệm khác nhau về chiến lược, hiểu một cách khái quátnhất chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh chính là hệ thống các quan điểm, các mụcđích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng mộtcách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mụctiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.

Nói tóm lại chiến lược kinh doanh dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khíacạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu Chiến lược

là một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có của tố chức tớinhững đích đã được định sẵn trong tương lai

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo mộthướng đi tốt cho doanh nghiệp, có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanhnghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanhđúng đắn nên đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thếcho mình trên thương trường

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quantrọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xácđịnh xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn.Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động mộtcách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệchpha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiếnlược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việcgiải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đemlại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở

quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng

như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhàquản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lượchợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng đượccác cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơhội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường Thống nhất quá trình hoạtđộng nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và nhưvậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do

đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thươngtrường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và

phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệuquả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra Chiến lượctạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đượccác cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng pháttriển doanh nghiệp Nó tạo ra một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên vớinhau, giữa các nhà quản lý với nhân viên Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khaithác được những xu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quancủa chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêngtrong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là mộtvấn đề rất cần thiết hiện nay

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhàquản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phùhợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanhnghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp mà các cấp chiến lược của công ty được phân chia theo 3 cấp quản trị chính

sau: cấp công ty, cấp ngành kinh doanh và cấp chức năng

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009)

Hình 1.1: Mô hình phân loại theo cấp độ chiến lược

1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Thứ nhất, Cấp chiến lược công ty là các chiến lược do bộ phận quản lý caonhất vạch ra nhằm xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham

gia hoặc muốn tham gia vào Có 3 cách thức chính mà doanh nghiệp sẽ tiến hành

hoạt động trong cấp chiến lược này Đó là:

a Chiến lược tăng trưởng :

Doanh nghiệp tìm đến chiến lược này nhằm tìm kiếm những cách thức để làmtăng mức độ hoạt động của tổ chức dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp và môitrường bên ngoài nhiều cơ hội Theo đó, các công ty cố gắng củng cố các đoạn thịtrường đang tồn tại và tấn công vào các đoạn mới để có thể tăng thị phần, bao gồmviệc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng,

số lượng nhân viên và thị phần

Tăng trưởng có thể đạt được thông qua 3 hình thức chính sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Điều kiện để một công ty áp dụng chiến lược này là phải hoạt động trong mộtngành duy nhất Thông thường, doanh nghiệp sẽ triển khai chiến lược tăng trưởng

tập trung thông qua chính các hoạt động kinh doanh của mình; Tăng doanh số bánhàng, năng lực sản xuất và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty, mở rộng thị phần,thị trường và thiết lập công ty mới hay chuỗi cung ứng/ phân phối (mô hình công ty

mẹ, công ty con) (Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr 125-162)

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập:

Chiến lược tăng trưởng hội nhập được áp dụng khi các doanh nghiệp đanghoạt động trong lĩnh vực kinh doanh mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không cókhả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược nàycũng thích hợp với các doanh nghiệp đang có cơ hội sẵn có phù hợp với các mụctiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện

Mục đích của chiến lược tăng trưởng hội nhập nhằm củng cố vị thế và pháthuy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Chiến lược hội nhập có thể được thực hiện thông qua các phi vụ sáp nhập theochiều ngang (horizontal mergers) bằng cách mua lại doanh nghiệp khác cùng ngành

Ví dụ, doanh nghiệp sản xuất và chế biến thuỷ sản tìm cách mua lại một doanhnghiệp khác cùng ngành có quy mô nhỏ hơn đế giảm bớt sự cạnh tranh trên thịtrường và tăng công suất nhà máy Chiến lược này cũng có thể được thực hiệnthông qua các phi vụ sáp nhập theo chiều dọc (vertical mergers) bằng cách mua lạicác doanh nghiệp khác nhàm kiếm soát chuỗi cung ứng (supply chain) và khâu phânphối (distribution) Ví dụ doanh nghiệp sản xuất vỏ xe có thể tìm các cơ hội mua lạinhững doanh nghiệp chuyên trồng và khai thác mủ cao su (nguyên liệu chính để sảnxuất vỏ xe) Hoặc chiến lược còn được thực hiện thông qua các phi vụ sáp nhập tạothành tập đoàn (conglomerate mergers) nhằm phát triển đa ngành và giảm thiểu rủi

ro kinh doanh Ví dụ, doanh nghiệp chuyên sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khoẻcon người xây dựng tham vọng phát triển đa ngành bằng cách mua lại (hoặc thâutóm) một doanh nghiệp khác trong ngành thực phẩm

- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinh doanh: Chiến lược tăngtrưởng bằng đa dạng hóa là chiến lược phát triển công ty bằng việc mở rộng hoạtđộng của mình bàng cách bước vào một ngành, một lĩnh vực khác

Doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng chiến lược đa dạng hóa vì những lý dosau:

+ Thị trường của các doanh nghiệp đang tiến tới điểm bão hòa hòa hoặc suythoái trong chu kỳ sống sản phẩm

+ Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hànghóa, dịch vụ khác có lợi nhuận cao hơn

+ Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội

+ Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệpđang kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh doanh ngành, sảnphẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang tham gia

+ Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới

Vậy mục tiêu của chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa này là gì? Thứnhất, chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho công ty Thứhai, chiến lược này giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh và theo đó làm giảmsức mạnh của đối thủ

Doanh nghiệp có thể triển khai chiến lược tăng trưởng bàng đa dạng hóa theonhững hướng sau:

+ Đa dạng hóa tập trung: tăng trưởng thông qua việc sáp nhập hoặc mua lạicác công ty khác hoạt động trong cùng một ngành

+ Đa dạng hóa tổ hợp: tăng trưởng thông qua việc sáp nhập hoặc mua lại cáccông ty hoạt động trong những ngành khác nhau

b Chiến lược ổn định :

Các công ty áp dụng chiến lược này khi muốn bảo vệ vị thế cạnh tranh củamình trong ngành khi cơ cấu nhóm chiến lược đã được xác định và nắm rõ cáchthức mà các đối thủ của mình sẽ phản ứng với các nước đi của họ

Ở chiến lược này, các công ty sẽ tập trung tối đa hóa lợi nhuận hiện thời từ cáchoạt động đầu tư trước đây Thông thường, các công ty này đầu tư ít hơn hoặc giảm

đầu tư nhằm làm tăng lãi suất cồ phiếu Các công ty sẽ vẫn duy trì chiến lược chiphí thấp và khác biệt hóa sản phẩm để hỗ trợ các chiến lược cơ bản của công ty.Thêm vào đó, những nhà khác biệt hóa sản phẩm cũng có thể tranh thủ lợi thế vị trímạnh của mình để xây dựng các hệ thống sản xuất linh hoạt nhàm giảm chi phí sảnxuất; những người dẫn đầu về chi phí chuyển sang thực hiện khác biệt hóa sảnphẩm để mở rộng thị phần bằng việc phục vụ nhiều phân đoạn thị trường hơn (NgôKim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr.151-152).

c Chiến lược suy giảm :

Một công ty sẽ quyết định thực hiện các chiến lược suy giảm khi mất dần khảnăng riêng biệt của mình khi các đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường với các côngnghệ mới hiệu quả hơn Hay nói cách khác khi chu kỳ sống của ngành bắt đầu códấu hiệu suy giảm khi cầu về sản phẩm của ngành giảm xuống

Chiến lược này được áp dụng thông qua cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư,thu hoạch, nhượng bán hoặc giải thế doanh nghiệp để cứu nguy phá sản trong kinhdoanh Cụ thể hơn, tập trung thị trường và cắt giảm chi phí là các chiến lược banđầu mà công ty có thể theo đuổi Với chiến lược tập trung thị trường, công ty có thể

cố gắng cung cấp các sự lựa chọn sản phẩm và thị trường của mình Giảm nhu cầucủa khách hàng và các nhóm khách hàng phục vụ có thể cho phép công ty theo đuổichiến lược tập trung để tồn tại trong giai đoạn suy giảm

Công ty cũng có thể tìm đến chiến lược thu hoạch như giảm đòi ngành, khaithác nhiều hơn các hoạt động đầu tư trước đây để giảm tối thiểu mức tài sản mìnhđang sử dụng trong kinh doanh và bỏ qua đầu tư vì lợi nhuận tức thì

Tuy nhiên, nếu công ty quyết định rằng sự xoay chuyển là không thể, hoặc do

vị thế cạnh tranh không thuận lợi, hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳsống, thì phương án tiếp theo có thế là thanh lý và giải thể Như các thuật ngữ nàyhàm ý, công ty chuyển đến việc rút khởi ngành hoặc bàng thanh lý các tài sản củamình hoặc bằng việc bán toàn bộ công việc kinh doanh Cả hai đều có thể coi là cáchình thức triệt đế cho chiến lược thu hoạch vì công ty đang tìm cách thu lại càngnhiều càng tốt từ đầu tư (Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr.152-153)

1.1.3.2 Chiến lược cấp ngành kinh doanh

Chiến lược cấp ngành kinh doanh xác định cách thức một công ty cạnh tranhtrong từng lĩnh vực hoạt động của mình Một điều cần lưu ý là đối với các công tynhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phânchia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thìchiến lược cấp ngành trùng với chiến lược cấp công ty (Ngô Kim Thanh, Lê VănTâm 2009, tr 163 - 200) Hệ thống chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gồm 4 chiếnlược chính:

a Chiến lược cạnh tranh theo lợi thế cạnh tranh :

- Chiến lược chi phí thấp:

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụvới chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngànhnhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thịphần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khảnăng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt cácđối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

- Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủnhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giánhư nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợinhuận cao hơn

- Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnhtranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnhtranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Doanh nghiệp theo đuổi việc sản xuất với chi phí thấp nhất trong ngành thôngqua các hoạt động chức năng như giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý,giảm lượng phế phẩm, Thị trường mà doanh nghiệp hướng tới phải là thị trường

rộng và tương đối đồng nhất với hệ thống sản phẩm không có nhiều sự khác biệt(Bùi Văn Danh 2001, tr 211-213).

- Chiến lược khác biệt hóa:

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch

vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Đặc tính khác biệt của sản phẩm cóthể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sảnphẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa

Mục tiêu của chiến lược này nhằm giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnhtranh bằng việc thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo và đáp ứng nhu cầu

cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu kháchhàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp cóthể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao(chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lượcchi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và

có được lợi nhuận cao hơn trung bình

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa thông qua việc nâng cao chấtlượng sản phẩm cao hơn hẳn, cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ,công nghệ đột phá hay những biếu tượng thương hiệu mới lạ (Bùi Văn Danh 2011,

tr 213-218)

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm:

Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trộihơn so với các đối thủ khác Chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việcphục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theohạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù

Mục tiêu của chiến lược này nhằm khai thác được hết tiềm năng của một phânđoạn thị trường hẹp dựa trên số lượng sản phẩm, loại người tiêu dùng cuối cùng,kênh phân phối, hoặc vị trí địa lý của người mua

Nghiên cứu cho thấy chiến lược tập trung có thể là sự lựa chọn đúng đắn nhấtđối với các doanh nghiệp nhỏ bởi vì họ không thể đạt được tính kinh tế nhờ quy môcũng như có đủ các nguồn tài nguyên trong nước để có thể áp dụng thành công haichiến lược kia.

Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổichiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phíthấp Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể

có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc

b Chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh được chia thành 4 nhóm sau(Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr 163 - 200)

- Nhóm doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường:

+ Thu tóm thị phần từ các đối thủ yếu và nhỏ hơn

+ Đi vòng qua đối thủ cạnh tranh

+ Chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường

+ Phát triển sản phẩm, dịch vụ chất lượng vượt xa đối thủ cạnh tranh

- Nhóm doanh nghiệp đi sau thị trường:

Chiến lược mô phỏng: Mô phỏng hoàn toàn và mô phỏng có cải tiến

- Nhóm doanh nghiệp ẩn náu trên thị trường:

+ Tìm kiếm các vị trí nhỏ trên thị trường

+ Chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng, địa lý, mặt hàng, chất lượnghàng hóa

c Chiến lược đầu tư :

Đầu tư về số lượng và chủng loại nguồn lực – nhân lực và tài lực nhằm tạo ra,duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh

d Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm :

Những chiến lược phù hợp của từng 4 giai đoạn chính sau (Ngô Kim Thanh,

Lê Văn Tâm 2009, tr 171-199)

- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm:

+ Chiến lược gặt hái nhanh

+ Chiến lược thâm nhập nhanh

+ Chiến lược thâm nhập chậm

- Giai đoạn tăng trưởng:

+ Tập trung sử dụng nguồn lực vào các hoạt động Marketing

+ Đẩy mạnh chiến lược nghiên cứu đổi mới và phát triển như đổi mới tiếntrình (giảm phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm), phát triển sản phẩm (cảitiến chất lượng hoặc đặc tính của sản phẩm hiện có)

- Giai đoạn bão hòa:

+ Tìm kiếm những khúc thị trường hoặc ngách thị trường trước đó chưakhai thác

+ Cải tiến chất lượng, mẫu mã và tạo ra tính năng mới của sản phẩm

+ Cải tiến sản xuất, hiệu quả tiếp thị và các khâu liên quan khác

- Giai đoạn suy thoái

+ Cắt giảm chi phí, thu hẹp phạm vi hoạt động để chuẩn bị giải thể hay thanhlý sản phẩm

+ Phục hồi nguyên trạng bằng cách cải tiến sản phẩm hoặc tái chu kỳ hóa vòngđời sản phẩm

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng:

Chiến lược cấp chức năng nhằm thực hiện chiến lược cấp ngành kinh doanh

Cụ thể như sau:

a Chiến lược sản xuất tác nghiệp

Mục tiêu của chiến lược này nhàm giải quyết được các vấn đề về sản phẩmmới được phát triển, thời gian đưa vào sản xuất, các công cụ phụ trợ cho sản xuấtmới và quy trình, công nghệ sản xuất mới

- Doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược này theo các bước sau:

+ Định vị hệ thống sản xuất

+ Xác định trọng tâm của sản xuất

+ Xây dựng các kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ

+ Xây dựng các kê hoạch vê công nghệ và quy trình sản xuât

+ Xây dựng các kế hoạch về nhân tố phụ trợ cho sản xuất

+ Hình thành chiến lược sản xuất tác nghiệp

(Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr 204 - 216)

b Chiến lược tài chính :

- Nếu đi theo chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp cần:

+ Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị kinh doanh.+ Nghiên cứu thị trường vốn đề có thể vay trong thời gian có lãi suất thấptương đối

+ Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu vàphát triển có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại

+ Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhàcung cấp

- Nếu theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thì doanh nghiệp cần:

+ Tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm

+ Hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính.

c Chiến lược R&D (Nghiên cứu và phát triển) :

Đây là chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc giúp công ty đạtđược hiệu quả cao hơn trong hoạt động kinh doanh, được thực hiện thông qua:

- Thiết kế những sản phẩm dễ chế tạo bằng cách cắt giảm số bộ phận tạo nênmột sản phẩm, giảm mạnh thời gian lắp ráp từ đó nâng cao năng suất lao động và hạthấp chi phí đơn vị sản phẩm

- Nhanh chóng đổi mới quy trình chế tạo

(Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr 223 - 224)

d Chiến lược quản trị nguồn nhân lực :

- Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này qua 3 hình thức chính sau:

+ Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân.+ Phát triển các điều kiên làm việc thuận lợi

+ Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì vàphát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài

(Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr.224 - 228)

e Chiến lược quản trị hệ thống thông tin :

Đối với chiến lược này, doanh nghiệp cần tập trung:

- Phát triển hệ thống thông tin bao phủ tất cả các thị trường theo khu vực địa lý

- Đa dạng hoá hệ thống phân tích dữ liệu thông tin môi trường

- Khai thác tối đa những thông tin có giá trị thu thập được trong từng kỳ.(Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr 221 - 222)

f Chiến lược Marketing :

Chiến lược này đóng vai trò không thể thiếu trong việc thực hiện tốt chiếnlược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty, có thể triển khai theo nhữnghướng sau:

- Định vị thị trường

- Phát triển thị phần trên thị trường mới.

- Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại

- Bảo vệ thị phần

- Thu hẹp thị phần

- Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm

(Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm 2009, tr 216-221)

1.2 Quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 dưới đây là quy trình quản trị chiến lược cơ bản Các yếu tố được sắpxếp theo trình tự hợp lý nhưng không phải cứng nhắc mà cần phải linh động theotình hình thực tế, theo yêu cầu của ngành nghề và nhất là theo biến động thay đổitrong môi trường hoạt động của doanh nghiệp

(Nguồn: Học viện Tài chính 2016)

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược là kết quả, tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt đượctrong một khoảng thời gian nhất định Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và cótác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu:

- Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõthời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?

- Mục tiêu phải linh hoạt: các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được chophù hợp với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưalường hết được;

- Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hayđịnh lượng Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên, hướng dẫn;

- Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức; Mục tiêuphải có tính nhất quán.

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

1.2.2.1 Môi trường văn hóa xã hội

Ông Nguyễn Hải Sản tin rằng mỗi tổ chức đều hoạt động trong một môitrường văn hóa - xã hội nhất định và giữa doanh nghiệp với môi trường xã hội cónhững mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại lẫn nhau Nếu như xã hội cung cấpnhững nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ những hàng hóa, dịch vụ dodoanh nghiệp sản xuất ra thì các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống,lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dânchúng đều có những tác động nhiều mặt đến các hoạt động của các tổ chức kinhdoanh (Nguyễn Hải Sản 2010, tr.73 - 80)

1.2.2.2 Môi trường chính trị pháp luật

Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinhdoanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phísản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là cácdoanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thươngmại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệptham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnhhưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cáchtác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống cồng cụ luật pháp,công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô (Nguyễn Hải Sản 2010 tr 81 - 85)

1.2.2.3 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó cácdoanh nghiệp hoạt động Trong môi trường kinh tế chúng ta chủ yếu xem xét môhình của nó bao gồm:

- Tăng trưởng kinh tế: là việc mở rộng tiềm năng kinh tế để sản xuất ra nhiều

sản phẩm dịch vụ hơn cho tiêu dùng trực tiếp và tái xuất mở rộng Xem xét cơ cấunền kinh tế, mức tăng trưởng kinh tế, lạm phát, mức toàn dụng của nền kinh tế sẽ cónhững tác động tích cực (hoặc tiêu cực) như thế nào đối với doanh nghiệp.

- Chính sách kinh tế quốc gia: thể hiện quan điếm, định hướng phát triển nềnkinh tế của Nhà nước Một quốc gia có chính sách kinh tế cởi mở sẽ mang lại sự thuậntiện và môi trường kinh doanh hấp dẫn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước

- Chu kỳ kinh doanh: là sự thăng trầm về khả năng tạo ra của cải của nền kinh

tế trong những giai đoạn nhất định

- Khuynh hướng toàn cầu hóa kinh doanh

(Nguyễn Hải Sản 2010, tr 87-89)

1.2.2.4 Môi trường kỹ thuật công nghệ

Môi trường kỹ thuật, công nghệ có tác động mạnh mẽ đến năng suất lao động,chất lượng sản phấm cũng như khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp Nếu như trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanhnghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động, nhờ đó tăngkhả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo choquá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp thì trình độ công nghệ thấp lạikhông những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận,kìm hãm sự phát triển (Nguyễn Hải Sản 2010, tr 90 - 93)

1.2.3 Phân tích môi trường ngành

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanhnghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội vàcác thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp ápdụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter, 1980 để phân tích môi trường vi

mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiệntrạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố:

(Nguồn: Michael E.porter 1980)

Hình 1.3: Mô hình năm tác lực

1.2.3.1 Khách hàng

Doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không có khách hàng Do đó doanhnghiệp phải lấy khách hàng, lấy sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là mục tiêu tốihậu Cũng chính vì vậy mà khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnhtranh khi họ có trong tay quyền mặc cả, thương lượng về giá cả và hoàn toàn tự dolựa chọn sản phẩm hay dịch vụ của một nhà sản xuất nào đó Ngược lại nếu ngườimua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuậnhơn Sức ép từ phía khách hàng sẽ gia tăng trong một số trường hợp như doanhnghiệp không phải là nhà cung cấp chính, mức độ chung thủy của khách hàng thấp,khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng và chi phí chuyển đổi của doanhnghiệp cao (Nguyễn Hải Sản 2010, tr 94)

1.2.3.2 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp bởi những ưu thế

và đặc quyền của riêng mình trong việc đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanhnghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán,điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnhhưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệvới các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao

động, vật tư thiết bị và tài chính Áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ tăng nếu như sốlượng tổ chức cung cấp ít trong khi doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp; Sảnphẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được; doanh nghiệpkhông phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay nhà cung cấp mang tính tậptrung cao (Nguyễn Hải Sản 2010, tr 95).

1.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh

Cùng với khách hàng, các đối thủ cạnh tranh luôn tạo ra những áp lực mạnh

mẽ, liên tục đối với doanh nghiệp Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp tạo thànhnhững áp lực gay gắt đòi hỏi mỗi doanh nghiệp luôn phải đối phó trong mọi thờiđiểm như việc áp dụng những chiến lược nhằm dành ưu thế như giảm giá bán, đẩymạnh khuyến mãi, quảng cáo, nâng cao dịch vụ khách hàng, bảo hành và cải tiệnchất lượng sản phấm (dịch vụ) (Nguyễn Hải Sản 2010, tr 95)

1.2.3.4 Các đối thủ tiềm ẩn ra nhập ngành

Sự đe dọa do sự gia tăng mức độ cạnh tranh trong một ngành tùy thuộc vàomức độ khó khăn đối với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành để cạnh tranh vớidoanh nghiệp hiện tại trong ngành Nếu một ngành có “chướng ngại” gia nhập ngànhthấp thì mức độ cạnh tranh sẽ rất ác liệt và ngược lại Những yếu tố thường được coi

là “chướng ngại” đối với các doanh nghiệp khi gia nhập một ngành kinh doanh gồm:+ Sản xuất quy mô lớn

+ Nhu cầu vốn đầu tư

+ Sự chuyên biệt hóa sản phẩm

này với nhau Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn của doanhnghiệp, doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp Doanh nghiệp sẽ tập trungphân tích khả năng tài chính (trong đó doanh nghiệp cần xác định rõ khả năng vay

nợ và khả năng tăng vốn của mình) và phân tích lợi nhuận thông qua so sánh vớidoanh thu, vốn chủ sở hữu, giá thành (Bùi Văn Danh 2011, tr 112)

- Chức năng nghiên cứu phát triển: gồm nghiên cứu đồi mới sản phẩm, nghiêncứu cải tiến sản phấm và nghiên cứu đối mới công nghệ

- Chức năng quản lý nguyên vật liệu

(Bùi Văn Danh 2011, tr 112)

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnhvực kinh doanh Những điểm yếu, điểm mạnh bên trong cũng như những cơ hội,nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xâydựng chiến lược Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ,

là những điếm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó

là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược

1.2.5 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

1.2.5.1 Xác định các vấn đề chiến lược then chốt

Các vấn đề này thường xuất phát từ các nguồn bên ngoài như ngành hoạtđộng, các đối thủ cạnh trạnh, khách hàng, nhà cung cấp, các tác lực môi trường,điều gì tạo thành vấn đề quan trọng đối với công ty và các nguồn bên trong bao gồmcác quyết định then chốt về tổ chức, nguồn lực, văn hóa, công nghệ, hoặc chiếnlược mà công ty phải đề cập và là cơ sở đế tạo ra các phương án chiến lược sau này(Bùi Văn Danh 2011, tr 153)

1.2.5.2 Thiết lập các phương án chiến lược

Theo Henry Mintzberg, trích Giáo trình Quản trị chiến lược – Strategic

management, nhận định rằng: “Hình thành chiến lược là một quá trình vỏ cùng phức tạp, bao gồm các yếu tố tinh vi nhất, tế nhị nhất, và đôi lúc là các yếu tố vô thức của tư duy con người Bản chất cốt yếu của việc hình thành chiến lược là một quả trình học hỏi” (Bùi Văn Danh, 2011, tr 159)

Trước hết, doanh nghiệp cần liệt kê danh sách các vấn đề chiến lược then chốt,thể hiện các vấn đề cấp bách và quan trọng nhất, và các quyết định chiến lược mà tổchức đang đối mặt Từ đó, doanh nghiệp tạo ra hai đến bốn phương án đáp ứng cáctiêu chuấn nào đó, so sánh gói phương án cuối cùng với danh sách các vấn đề chiếnlược rồi mới phân tích các phương án chiến lược và chọn một phương án ưu tiênnhằm giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra theohai tiêu chuẩn cơ bản về mặt định lượng và mặt định tính

1.2.6 Thực hiện triển khai chiến lược

Thực hiện triển khai chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách

hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyếnkhích và khen thưởng cán bộ công nhân viên Việc thực thi chiến lược có thànhcông hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụthuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị (Bùi Văn Danh 2011, tr

200 - 203)

1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm traxem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiềunguyên nhân khiên cho một chiên lược nào đó không thê đạt được mục tiêu đê ra.Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thuhút được nguồn nhân lực Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi vàcác biện pháp kiểm tra đề theo dõi đánh giá việc thực hiện (Bùi Văn Danh 2011,tr.223 - 228)

1.3 Một số mô hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

Thực tế, có rất nhiều phương pháp hoạch định chiến lược khác nhau Nhưng

ma trận phân tích SWOT và ma trận BCG (Boston Consulting Group) là hai phươngpháp được áp dụng rộng rãi nhất

Ma trận SWOT: Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt

mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự

ưu tiên Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữacác yếu tố để tạo ra cấp phối hợp (Bùi Văn Danh 2011, tr 113 - 116)

Bảng 1.1: Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

(Nguồn: Fleisher, Bensoussan 2002)

hội của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình

để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường

Phối họp W/0 là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội Sựkết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủcác cơ hội

Phối họp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các thách thức, cần chú ý đếnviệc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và thách thức của doanh nghiệp Sựkết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp đế giảm bớt mặt yếutránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng

trưởng sản phẩm (so với doanh nghiệp quy mô lớn nhất) và thị phần

(Nguồn: Quản trị.vn)

Hình 1.4: Ma trận BCG

Có bốn loại trong danh mục sản phấm của công ty (Ngô Kim Thanh, Lê VănTâm 2009, tr 161)

Ngôi sao (STARS) (tăng trưởng cao, thị phần cao)

Các giải pháp chiến lược hữu hiệu trong trường hợp này là tập trung, liên kếttheo chiều dọc và đa dạng hóa đồng tâm

Dấu hỏi (Question Marks) (tăng trưởng cao, thị phần thấp)

Đối với thị trường đang tăng trưởng nhưng có thị phần thấp thì công ty có thểxem xét lại các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, liên kết theo chiều ngang, thu hồivốn và giải thể

Bò sữa (Cash Cows) (tăng trưởng thấp, thị phần cao)

Thị phần cao trong một thị trường đã bão hòa, công ty nên áp dụng chiến lược

đa dạng hóa đồng tâm hoặc “kết khối” hay thực hiện liên doanh trong một lĩnh vựchoạt động khác

Con chó (Dogs) (tăng trưởng thấp, thị phần thấp)

Các sản phẩm có thị trường tăng trưởng thấp và thị phần thấp, giải pháp ở đây

có thể là cắt giảm chi phí, đa dạng hóa, thu hồi vốn và rút lui hay giải thể

Ngoài ra, còn có những ma trận khác cũng đem lại hiệu quả cao nhưng ít phổbiến hơn do tính phức tạp của nó, như:

Ma trận IFE (Đánh giá nhân tố bên trong - Internal Factor Evaluation):

“một công cụ quản trị chiến lược đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắtnhững cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quả trìnhhoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp kiểm tra đượcmức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra nhữngnhận định về các yếu tổ tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Ma trận EFE (Đánh giá nhân tố bên ngoài - External Factor Evaluation):

“mộtcông cụ quản trị chiến lược dùng để đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại, là

một công cụ tốt để thể hiện trực quan và thiết lập mức độ ưu tiên các cơ hội và nguy

cơ mà một doanh nghiệp đang đối mặt”(Bùi Văn Danh 2011, tr.174)

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning

Matrix QSPM): “một phương pháp quản trị chiến lược cấp độ cao đê đánh giá các

chiến lược khả thi, cung cấp một phương pháp phân tích để so sánh các phương ánhành động khả thi, nên phương pháp QSPM thuộc giai đoạn 3 của khuôn khổ phân

tích hình thành chiến lược (Bùi Văn Danh 2011, tr.180)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam

2.1.1 Khái quát

- Tên doanh nghiệp: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT NAM

- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Electrical Equipment Joint stock Corporation

▪ Số tài khoản: 12 010 000009694

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng Công ty Thiết bị điện Việt Nam tiền thân là Tổng Công ty Thiết bị Kỹthuật điện, được thành lập ngày 27 tháng 10 năm 1995 theo Quyết định số1120/QĐ-TCCB-ĐT của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng

Ngày 31 tháng 5 năm 2006, Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện chuyển sangtổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo quyết định số127/2006/QĐ-Ttg của Thủ tướng Chính Phủ Trong đó, công ty mẹ của Tổng Công