Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần cao su kỹ thuật đồng phú

---BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM TRẦN NGA MI ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU KỸ THUẬT... NHIỆM VỤ LU

-BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRẦN NGA MI

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU KỸ THUẬT

-BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRẦN NGA MI

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU KỸ THUẬT

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP.HCM, ngày….tháng….năm 20….

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Trần Nga Mi Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 21/10/1983 Nơi sinh: Bình PhướcChuyên Ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820204

I-TÊN ĐỀ TÀI:

Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tạicông ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

II-NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công

ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú, phân tích thực trạng và đưa ra giải phápnhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 01 năm 2017

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày… Tháng….năm 20….

V- NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.Nguyễn Đình Luận

HƯỚNG DẪN KHOA HỌ KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

PGS.TS.Nguyễn Đình Luận

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin,

lý thuyết trích dẫn đều có trích dẫn, nguồn số liệu sử dụng trong nghiên cứu đều dotôi thu nhập thông qua việc phát và thu hồi các bảng khảo sát từ nhân viên thuộcCông ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

Toàn bộ quá trình phân tích do tôi thực hiện và trực tiếp viết lại kết quảnghiên cứu thành luận văn này Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưatừng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên thực hiện Luận văn

Trần Nga Mi

TÓM TẮT

Trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ mới, công ty Cổ phần Cao

Su Kỹ Thuật Đồng Phú cần xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệuquả hơn nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, phát huy hết năng lực làm việccủa họ, góp phần nâng cao năng suất lao động, từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnhtranh của Công ty

Bài nghiên cứu đã tiến hành thực hiện được những điều sau: dựa trên cơ sở

lý luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, cácyếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên….Từ đó đưa ra các giải phápnhằm hoàn thiện một số chính sách như: lương và phúc lợi, điều kiện làm việc,quan hệ làm việc, đặc điểm công việc, khen thưởng, chính sách đào tạo và pháttriển,….để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao lòng trungthành của nhân viên đối với Công ty

ABSTRACT

We are faced with the appearance of more and more new competitors , DongPhu Technical Rubber Joint Stock company needs to develop the human resourcemanagement policies more effectively to motivate our staff and promote all oftheir capacity to work and contribute to improve labor productivity , which in turnwill enhance the competitiveness of the company

The study was carried out were the following: a rationale based onmotivational work and work to motivate employees, the factors affecting themotivation of staff Since then offer a number of policies to complete solutions,such as wages and benefits, working conditions, working relationships, jobcharacteristics, rewards, training and policy development Toencourage,motivate employees better, improve employee loyalty to the company

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH x

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Bố cục nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 3

Tóm tắt chương 1 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

5 2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động 5

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 5

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động.6 Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên 16

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động 19

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động 19

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực 19

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động 20

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho người lao động 22

2.3.1 Cá nhân người lao động 23

2.3.2 Công việc 26

2.3.3 Doanh nghiệp 29

2.4 Một số nghiên cứu trước đây 33

2.5 Mô hình nghiên cứu 34

Tóm tắt chương 2 35

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

3.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú 36

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu 36

3.1.2 Nghiên cứu định tính 37

3.1.3 Nghiên cứu định lượng 40

3.2 Xây dựng thang đo 42

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ bộ 43

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA 43

3.3.2 Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (sơ bộ) 43

3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo chính thức 44

3.4.1 Phân tích các nhân tố nghiên cứu 44

3.4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach alpha 45

3 5 Phân tích tương quan và hồi quy 49

3.5.1 Phân tích tương quan 49

3.5.2 Phân tích hồi quy 50

3.6 Phân tích Anova 57

Tóm tắt chương 3 60

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 61

4.1 Giới thiệu thực trạng Công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 61

4.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 61

4 1.2 Cơ cấu tổ chức 63

4.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ 64

4.1.4 Tình hình nhân sự tại Công ty 64

4.1.5 Tình hình kinh doanh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.65 4.2 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty CP

Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 66

4.2.1 Điều kiện và môi trường làm việc 66

4.2.2 Nội dung và tính chất công việc 67

4.2.3 Công tác tiền lương 67

4.2.4 Phúc lợi xã hội 68

4.2.5 Công tác khen thưởng - kỷ luật 70

4.2.6 Công tác tuyển dụng, đào tạo lao động 71

4.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên 71

4.2.8 Quan hệ làm việc 73

4.3 Nhận xét thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú 74

4.3.1 Những điểm mạnh 74

4.3.2 Điểm yếu 74

4.4 Định hướng phát triển của công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú đối với tạo động lực lao động 75

4.5 Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 75

4.5.1 Hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi 75

4.5.2 Hoàn thiện chính sách khen thưởng 78

4.5.3 Hoàn thiện về đặc điểm công việc 81

4.5.4 Hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến 83

4.5.5 Nâng cao mối quan hệ làm việc 87

Tóm tắt chương 4 89

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 Kết luận 90

5.2 Kiến nghị 91

5.2.1 Đối với công ty 91

5.2.2 Đối với chính quyền địa phương 91

5.3 Những hạn chế và định hướng nghiên cứu tiếp theo 91

5.3.1 Những hạn chế 91

5.3.2 Định hướng nghiên cứu tiếp theo 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất .33

Bảng 3.1: Nội dung nghiên cứu 36

Bảng 3.2 Thống kê mẫu nghiên cứu 44

Bảng 3.3: Kết quả kiểm tra thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 46

Bảng 3.4: Kết quả phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố tác động 47

Bảng 3.5: Kết quản phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố bị tác động .49

Bảng 3.6: Thang đo Lãnh đạo-Thăng tiến .55

Bảng 3 7: Thang đo mối quan hệ đồng nghiệp .56

Bảng 3 8: Thang đo chế độ lương thưởng 56

Bảng 3 9: Thang đo đặc điểm công việc .56

Bảng 3 10: Thang đo về sự hài lòng .57

Bảng 4 1: Sản lượng sản xuất, doanh thu hàng năm: 65

Bảng 4 2: Tài sản cố định và tải sản lưu động từ 2014-2016 66

Bảng 4 3: Chế độ phúc lợi của công ty .69

Bảng 4 4: Khung lương cho nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 77

Bảng 4 5 Bảng mô tả vị trí công việc 83

Bảng 4.6: Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo 85

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 10

Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer 12

Hình 2.3: Lý thuyết thành tựu của McClelland 13

Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams 13

Hình 2 5: Mô h ì nh đặc đi ể m công việc của H a c k m an và O ldh a m 18

Hình 2 6: Nhu cầu và động c ơ 23

Hình 2 7: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn 24

Hình 2 8: Cơ cấu tiền l ư ơng 30

Hình 3 1: Q u y tr ì nh n g hiên c ứ u x â y d ự ng tha n g đo 36

Hình 3 2: Mô h ì nh ng h iên c ứ u các y ếu t ố ảnh h ư ởng t ớ i đ ộng lực l à m việc tại C ô ng

t y 39

Hình 3 3 : Ki ể m tra ph â n phối chu ẩ n phần d ư 53

Hình 3 4: Biểu đ ồ P -P 54

Hình 3 5: Biểu đ ồ Sca t ter 54

Hình 3 6: Mô h ì nh ng h iên c ứ u đã hiệu chỉnh 59

Hình 4 1: Sơ đồ tổ chức của công ty .63

Hình 4 2: Biểu đồ phân bố lực lượng lao động .64

Hình 4 3: Q u y tr ì nh k h en th ư ởng hi ệ n tại ở c ô ng t y 70

Hình 4 5: Q u y tr ì nh c h i trả lương tại công t y Cổ phần C ao Su K ỹ T h uật Đồng Phú 76

Hình 4 6: Qui tr ì nh k h en th ư ởng mớ i 79

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài.

Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế

-xã hội của mỗi quốc gia Do đó, để thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sựnghiệp, công nghiệp hóa hiện đại hóa, chúng ta cần những nhận thức sâu sắc, đầy đủnhững giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết định của nhân tố con người Nguồn lực từcon người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức Ngày nay,chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển Khi nềnkinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càngtrở nên gay gắt thì yêu tố con người luôn được chú trọng

Để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trườngnhư hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhânlực của doanh nghiệp mình Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và

có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần chongười lao động Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho ngườilao động trong lao động Nhằm thu hút, giữ chân nhân tài và kích thích về mặt vậtchất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy được hết nội lực của bản thânmình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp Công ty CPCao Su Kỹ Thuật Đồng Phú tuy đã có những chính sách khen thưởng kỷ luật nhằmkhuyến khích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành côngnhư mong đợi

Để góp phần vào mục tiêu chung trong công việc nâng cao hiệu quả quản trịnguồn nhân lực của công ty, tạo động lực làm việc cho nhân viên em xin chọn đề tài

luận văn là : “ Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú” với mục đích sẽ tìm hiểu được

thực trạng công tác tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của người lao động tại công ty Từ đó có thể đóng góp giải pháp để nhân viên

có thể phát huy hết năng lực, hoạt động tích cực hơn

1.2.2 Mục tiêu cụ thể.

- Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

- Đánh giá sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cp Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

- Đề xuất hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công

ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trên

cơ sở khảo sát thực tế về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, phân tíchthực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huynăng lực làm việc của họ

1.4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứuđịnh lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương phápphỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của tổ chức, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phầncủa thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra Tiến hành theo 2 bước:

 Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Công ty đểphục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá

 Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

 Thứ hai, sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luậnlogic, phương pháp so sánh đối chiếu, mô hình hồi qui kiểm định giả thuyết sự phùhợp của các yếu tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến phụ thuộc.

1.5 Bố cục nghiên cứu.

Gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tàı nghıên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghıên cứu

Chương 3: Phương pháp nghıên cứu

Chương 4: Kết quả nghıên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu.

- Hình ảnh mô hình động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

- Phân tích mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, để nhận địnhđược thực trạng của Công ty làm nền tảng cho các giải pháp

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho người lao động đang công táctại Công ty

- Tạo được uy tính thương hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành

về sự thu hút nhân tài trong tương lai

Tóm tắt chương 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và đối

tượng nghiên cứu của đề tài: “ Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú”

Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứuđịnh lượng

Bố cục Gồm 5 chương: Chương 1: Tổng quan về đề tàı nghıên cứu, Chương 2:

Cơ sở lý luận và mô hình nghıên cứu, Chương 3: Phương pháp nghıên cứu, Chương4: Kết quả nghıên cứu và thảo luận, Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tiếp theo chương 2 tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và cácnhân tố tác động đến dộng lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su KỹThuật Đồng Phú Từ đó đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động.

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc.

Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tíchcực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhàquản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân

là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môitrường sống và làm việc của họ

Như mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định Khi ngườilao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn nhữngnhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có nhưng chưa đủ Sự thỏa mãn đó cóthể là vật chất hay tinh thần

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về

ý chí hành động hay sự thúc đẩy Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sứcmạnh của động cơ Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lựchay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích

Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện rabên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó “Động lực làm việc là một động lực

có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêumong đợi” Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằmnâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó

Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có mộtảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu Một yếu tố tạo động lực sẽkhơi dậy và định hướng hành động Điều này có nghĩa là khi một người được tạođộng lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó

Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc

nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho mình Như vậy động lực xuất phát từ mỗi bản thân con người

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau

sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lựccủa mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác độngkhác nhau đến mỗi người lao động

Trong nghiên cứu này tác giả ủng hộ quan điểm của Herzberg (1959) cho rằngđộng lực làm việc là “ sự kết hợp giữa nhân tố phát triển và nhân tố duy trì” dẫn đến

sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tớiviệc đạt các mục tiêu của tổ chức

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động.

2.1.2 1 Các thuyết về bản chất con người.

Quản lý con người là nghệ thuật làm việc với người khác và hướng đến việcđạt được sự thành công thông qua nỗ lực của họ Vì vậy, việc tìm hiểu để biết bảnchất của con người là điều rất cần thiết để bắt đầu cho sự lãnh đạo hiệu quả Cónhiều quan niệm khác nhau giải thích về bản chất của con người Các quan niệm nàytuy có những khác biệt nhất định nhưng không nhằm triệt tiêu, loại bỏ lẫn nhau mà

bổ sung, hỗ trợ cho nhau để có cái nhìn đầy đủ hơn về bản chất của con người

Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor(1960).

McGregor là một nhà tâm lý xã hội Năm 1960, ông cho xuất bản cuốn “TheHuman Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt”.Ông đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Ygồm những người trưởng thành Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoaquản trị học hiện đại nhắc đến trong tác phẩm của mình

Ông cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bảnchất con người, với giả định rằng:

+ Con người về bản chất là không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt để hướng họp phải cố gắng để đạtđược mục tiêu của tổ chức

+ Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiếnhoặc kiểm tra Do đó, họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn

 Nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

 Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên vàthường nghĩ “cái họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được”

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X Coi con người vốn dĩ là

tiêu cực nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ theo giả định này là: “Cần

phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc”.

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khixảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi chongười lao động vì họ chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Cácnguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thểứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xétnày và đặt tên cho chúng là thuyết Y

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bảnthân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyếtnày cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hếtsức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thểhiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệquá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việctốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiếntuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏicác hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

 Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu, họ sẽ gắn bó với công việc khi thích thú và đạt được sự thỏa mãn các nhân từ công việc

 Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõràng, họ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển từ cấptrên

 Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc

 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tìm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức

Ứng dụng thuyết Y

Phương thức quản lý và động viên theo quan điểm Y là tin vào con người, khơidậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:

 Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức

 Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác

 Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tựkiểm soát, phát huy kết quả công việc

 Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiệnđiều kiện làm việc theo hướng này Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp Cáccông ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sángtạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra nhữngmôi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể

Tuy nhiên, trong thực tế, không có con người hoàn toàn là X hoặc hoàn toàn là

Y Trong mỗi con người chúng ta, hai hình thái X, Y đan xen, lẫn lộn nhau tùythuộc vào tình trạng sức khỏe, tâm sinh lý và phần nào cũng phụ thuộc vào cách ứng

xử của các nhà quản trị trực tiếp đối với họ Do đó,không thể có tính đúng đắn tuyệtđối Thuyết X, hay Thuyết Y, và nếu ta biết sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao.Tóm lại, con người là nguồn lực quý nhất mà mỗi tổ chức có được Vì vậy họphải được tôn trọng và đối xử một cách xứng đáng Một tổ chức muốn thành côngtrước hết phải biết khơi dậy sự cống hiến hết mình của mỗi nhân viên vì sự nghiệpchung Có đối xử đúng mực với họ, tổ chức mới có cơ hội nhận được sự tận tụy củamỗi nhân viên nhằm hoàn thành tốt nhất mục tiêu của tổ chức

2.1.2 2 Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy.

 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1954).

Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của conngười và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau Học thuyết củaông được dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử dụngtất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc Vào thời điểm đó,phương pháp này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý con ngườikhác được dựa trên việc quan sát con người bị chi phối bởi các phiền muộn làchủ yếu Có hai nhóm nhu cầu chính của con người: Nhu cầu cơ bản (basicneeds) và Nhu cầu bậc cao (meta needs)

Cấu trúc Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó những nhu cầu conngười được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Nhữngnhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhucầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãnngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã

được đáp ứng đầy đủ

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

- Tầng thứ nhất: bao gồm toàn bộ các nhu cầu căn bản nhất thuộc "thể

lý"(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ

ngơi

- Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

- Tầng thứ ba: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia

đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

- Tầng thứ tư: nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm

giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

Tầng thứ năm: nhu cầu về tự thể hiện bản thân (selfactualization)

-muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

C ấp độ 3

Nhu cầu liên kết và Chấp nhận

(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập

II, NXB Lao động– xã hội, Hà Nội, tr.158)

Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:

Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các

nhu cầu cõ bản của con ngýời nhý ãn, uống, không khí ðể thở, các nhu cầu làm conngười thoải mái…Ðây là những nhu cầu cõ bản nhất và mạnh nhất của con người.Bậc này là bậc thấp nhất: bậc cõ bản nhất

Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản,

tức là những nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa,khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện Nhu cầu an toànthể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sựsống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tình mạng Nhucầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định cuộcsống

 Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,

một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương tức là việc mong muốnđược liên kết và chấp nhận Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việctìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi làm việc, tham gia câu lạc

bộ, làm việc nhóm…

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nó bao gồm những nhu cầu như

sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xă hội, sự thăng tiến… Khác vớinhu cầu trên thi nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài long bên trong mà nócòn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khóđược thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xungquanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cánhân khi thực hiện tốt một công việc nào đó

Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

trong thang đo bậc Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoànthiện, được biến những năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng

để khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được những thành tích mới và có ý nghĩa,nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực

 Lý thuyết E.R.G của Clayton P Alderfer (1969).

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự

bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Lý thuyết ERG của Alderfer xác định những tácđộng đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động Lý thuyết này đượcphân loại thành 3 nhóm nhu cầu:

Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer

Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow,lý thuyết này có ba cấp độnhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động lại có thể xuất hiện ở

cả ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp đắp cho nhu cầu kia nếunhu cầu đó chưa thỏa mãn người lao động Chẳng hạn, một người lao động khôngthỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họđược bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng

Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịchlên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn và một sự thất bại trong việc đápứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thảomãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn cho nhu cầu phát triển cá nhânthì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đếnviệc kiếm được nhiều tiền Vì vậy, mô hình E.R.G trở nên ít cứng nhắc hơn so với

hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trongviệc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

 Lý thuyết thành tựu của McClelland (1961).

Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cảithiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu củacon người Ông sử dụng phương pháp TAT (Thematic Appreciation Test) để đolường nhu cầu con người và đã tìm ra con người có ba nhu cầu cơ bản:

Hình 2.3: Lý thuyết thành tựu của McClelland

Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong thỏa mãn nhu cầucủa người lao động nhằm tạo động lực làm việc Nhu cầu thành tựu có mật độ phânphối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người laođộng càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực

và nhu cầu liên minh

 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963).

John Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độđược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết làmọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng

so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và cácquyền lợi của những người khác

Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams

Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

=

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa sự đóng góp cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby

Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg Thuyết này chủ yếu dựa trên

các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hìnhhai nhân tố:

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng

của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức đó

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công

-Đạt kết quả mong muốn (achievement)

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

-Trách nhiệm (responsibility)

-Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

-Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội

dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc Học thuyết Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản

lý nào xa lạ với những khuyến nghị mà ông đưa ra Trong trường hợp này, phầnnhiều sự nhiệt tình ban đầu với việc phát triển công việc theo chiều dọc cho phépnhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việccủa mình Tuy nhiên, học thuyết có một số hạn

chế sau:

+ Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận.+ Độ tin cậy trong phương pháp luận của ông là điều còn phải bàn luận

+ Không có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn

+ Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năngsuất, nhưng phương pháp luận mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc,chứ không xem xét đến năng suất

 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990).

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướngvào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại cònnhững hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặplại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểmthường/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.Sựnhận mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiểu quả cao hơn sự nhấn mạnh cáchình thức phạt

Có 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cườngtích cực), nhà quản trị khuyên khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đãlàm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt haynhững lời khen ngợi

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên

về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làmnhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm Tuy phạt có tác dụng loạitrừ những hành vi ngoài ý muốn người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quảtiêu cực, do đó đem lại ít hiểu quả hơn so với thưởng

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như khôngbiết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thực hợp khi nhà quản trịnghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiệm trọng đến mứcphải áp dụng hình phạt.

 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom(1964).

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale

và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cánhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kếtquả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroomđưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởngcho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lựclàm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhưthế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhậnđược đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giánhững nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lựccao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúngtiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợicao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ cácnguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đềbạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người

khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)thành Thuyết kỳ vọng vớiđiểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốnyếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lýluôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳmột biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

Học thuyết này đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực chongười lao động Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng màngười lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quantâm đến những kỳ vọng của cá nhân Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn đểgiúp giải thích bản chất của hành vi con người trong công việc cụ thể và nhận thấynhững vấn đề của tạo động lực và thực hiện công việc Hạn chế của học thuyết này

là nó không dễ để hiểu và ứng dụng

 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975).

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người laođộng sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vìvậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

+ Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công

việc.+ Biến nhiệm

vụ thành

cơ hộicho người lao động.+ Trao quyền

tự chủ cho ngườilao động.+ Cơ chế thôngtin phản hồi nhanhchóng

và trực tiếp cho ngườilao động

Hình 2.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham Hình 2 5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

(Nguồn: ( h ttp://to c 12 3 doc.or g)

 Học thuyết đặt mục tiêu (1960).

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mụctiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Lockecho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực laođộng Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tínhthách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

Kết luận:

Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng Và độnglực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người lao động.Các học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những nhược điểm cần khắc phục Nhưngđiều quan trọng ở đây là nhà quản lý phải thấy được ưu điểm để học tập và nhượcđiểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn

Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản lý có các phương hướng

và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả 3 lĩnh vực: xác địnhnhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi

để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động

Như đã đề cập ở trên, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn nhữngnhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực Vìvậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấpđến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động.

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động.

- Tạo điều kiện, khuyến khích, động viện người lao động hăng hái nỗ lực hơntrong công việc, nhiệt tình làm việc, đem tất cả tài năng, sức lực để phục vụ chomục tiêu chung của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu của mình

- Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tích cực cống hiến của nhân viên

- Nâng cao năng suất lao động, phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanhnghiệp

- Kết hợp hài hòa giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu của doanhnghiệp

- Thu hút và giữ chân người lao động, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất laođộng của doanh nghiệp

- Tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực.

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được độnglực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mìnhthông qua công việc

- Động lực thúc đẩy hành vi của hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực vàtiêu cực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việctốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vữngmạnh hơn

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiềnlương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không?Côn việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? Tất cả

những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến

từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động

Việc đưa ra các chính sách không chưa đủ, mà làm sao để các chính sách đóđược áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho người laođộng, đây là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý củanhà lãnh đạo Một trong những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhânviên làm việc

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động.

Trong vai trò lãnh đạo, người lãnh đạo phải luôn có gắng đảm bảo rằng mỗinhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnhđạo là giúp nhân viên có động cơ để làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm được giao

Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:

Thứ nhất, phân công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng

Sự không công bằng trong phân công việc sẽ dễ gây ra sự bất mãn, đố kỵ giữacác nhân viên Người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn song bấthợp tác, dù âm ỉ nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, làm giảm rất lớnđộng lực làm việc của nhân viên

 Tạo môi trường, điều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi.

Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sáchquản lý và thái độ của mỗi nhân viên Người lãnh đạo luôn có ảnh hưởng nhất địnhđối với môi trường làm việc của nhóm hay bộ phận mà họ trực tiếp phụ trách

Có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ, công chức chính là “được làm việc,được trân trọng, ghi nhận và quan trọng hơn là công hiến”

 Công bằng trong công tác khen thưởng.

Có rất nhiều cách thức khen thưởng nhân viên như: Khen thưởng, cảm ơn, ghinhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức…Dù là với hìnhthức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng

 Nâng cao giá trị thực của công việc.

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo

ra động lực làm việc cao.Một trong những chức năng của người lãnh đạo là chỉ cho

nhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào.

 Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng.

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căngthẳng, tập trung cao độ mà cần phải có những thời gian thư giãn, vui vẻ giữa cácnhân viên nhằm khích lệ mọi người cùng làm việc

 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ.

Người quản lý phải luôn định hướng, nhắc nhở nhân viên của mình về mụctiêu công việc Mục đích làm việc càng rõ ràng thì động cơ làm việc càng cao

 Không để nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn định trong công việc.

Không một ai có thể làm việc tốt với tâm trạng lo lắng, không biết khi nàomình sẽ bị sa thải hay chuyển công tác Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lựclàm việc

 Luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận.

Nghe kể là một nghệ thuật.Khi nhân viên lâm vào một tình thế nào đó, cách tốtnhất là triệu tập một cuộc họp và lắng nghe ý kiến của họ.Hãy nghe các thành viêngiải thích nguyên nhân thất bại, biện pháp đối phó Cuộc họp mang tính chất là mộtcuộc trao đổi, giải toả ức chế cho nhân viên bởi trong quá trình trao đổi làm việc tậpthể, những người thông minh và giàu kinh nghiệm sẽ phát hiện ra nhược điểm vàthiếu sót trong quá trình làm việc và tất nhiên, họ sẽ nhanh chóng tìm được cáchkhắc phục Hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để nhìn nhận vấn đề, và tìm cáchdung hòa quyết định của mình với quan điểm của người khác, đừng tỏ ra nóng vộibất đồng

 Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn.

Luôn giúp đỡ nhân viên khi họ gặp khó khăn Một nhân viên đang gặp mộtcơn khủng hoảng nào đó, hãy hỗ trợ nhân viên ngay trong giai đoạn cấp thiết nàyhơn hay là quở trách hay phê phán họ Hãy thông cảm và khoan dung, cả hai tínhnày đều thể hiện sự hỗ trợ đối với nhân viên, giúp họ có thêm sức mạnh để vượt quakhó khăn

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho người lao động.

Tạo động lực làm việc cho người lao động không phải là một công việc đơngiản, mỗi người có một tâm lý, nhu cầu khác nhau, do đó các yếu tố tác động đếnđộng lực làm việc của họ cũng khác nhau Nhìn chung, khen thưởng là biện pháp tốtnhất để khuyến khích, đông viên người lao động làm việc

Bên cạnh đó các chính sách nhân sự khác nhau như: chính sách đào tạo và pháttriển, chính sách lương, phúc lợi, môi trường làm việc…tuy không trực tiếp tạođộng lực cho người lao động nhưng đây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến độnglực làm việc của họ, đồng thời làm tăng tính hiệu quả của công việc khen thưởng.Ví

dụ như khen thưởng cho nhân viên được tham gia vào các khóa đào tạo, tuy nhiênchất lượng khóa đào tạo không tốt, việc ứng dụng các kỹ năng mới học vào thực tiễnkhông được chú trọng thì điều này cũng không tạo được động lực làm việc cho nhânviên, như vậy việc khen thưởng đó cũng không mang lại hiệu quả Do đó để tạođộng lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến cáccông tác khen thưởng mà phải còn quan tâm đến các yếu tố tác động đến động lựclàm việc của họ

Ngoài các chính sách của doanh nghiệp ra thì người quản lý cũng có một vaitrò rất quan trọng trong việc khuyến khích, động viên nhân viên làm việc.Để có thểđưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên.Để đánh giá các yếu tố tác động đếnđộng lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tùy thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn

đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố sau đây:+ Cá nhân người lao động

+ Công việc đảm nhận

+ Môi trường tổ chức

2.3.1 Cá nhân người lao động.

2.3.1.1 Nhu cầu của người lao động.

Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm chonhững kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sựcăng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cánhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu

cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng Nhucầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm

ưu thế cũng khác nhau ở mỗi người

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khácnhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhấtquyết định hành vi của họ Một nhu cầu muốn trở thành động cơ thì nó phải có sựkết hợp giữa ba yếu tố: (1) Sự mong muốn đạt được; (2) Tính khả thi hay nhu cầu cókhả năng thực hiện; (3) Điều kiện môi trường xung quanh cho phép Động cơ phảnánh những mong muốn, những nhu cầu con người và nó là lý do của hành vi

Hình 2 6: Nhu cầu và động cơ

[ Nguồn: M ai Văn B ưu & P ha n Kim C hi ến, 19 91]

Như vậy, nhu cầu hay động cơ là một tổ chức cơ động, hướng dẫn và thúc đẩyhành vi Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động Toàn bộ hành vi là một chuỗihành động