Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại tổng công ty điện lực TP hồ chí minh

Tuy nhiên, trong những năm qua, các nghiêncứu về lĩnh vực ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo ở Việt Nam đã bắt đầu đượcquan tâm nhưng rất ít nghiên cứu cụ thể về ảnh hưởng của phong cách

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS MAI THANH LOAN

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ

ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCMngày 31 tháng 01 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO Giới tính:

Nữ Ngày, tháng, năm sinh: 05/01/1988 Nơi sinh: TâyNinh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh .MSHV:1441820072

III- Ngày giao nhiệm vụ:

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên Nguyễn Thị PhươngThảo, học viên cao học khóa 2014, ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại học Côngnghệ TPHCM

Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là cho chính tôi thực hiện Các

số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Phương Thảo

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài “Ảnh hưởng củaphong cách lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên – nghiên cứuthực nghiệm tại Tổng công ty Điện lực TPHCM” Trong suốt quá trình thực hiệnluận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ Quý thầy cô, giađình và đồng nghiệp Vì vậy, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến:

- TS Mai Thanh Loan, người đã tận tình hướng dẫn và định hướng cho tôitrong suốt quá trình thực hiện luận văn

- Quý thầy cô đã tận tình truyền đạt kiến thức trong suốt chương trình caohọc để tôi có thể thực hiện nghiên cứu hoàn chỉnh

- Các đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ tôi khảo sát số liệu tại Tổng công tyĐiện lực TPHCM phục vụ cho nghiên cứu

- Và đặc biệt là gia đình, bạn bè đã động viên, tạo mọi điều kiện tốt nhất đểtôi thực hiện luận văn

Trong quá trình hoàn thành luận văn, mặc dù đã nỗ lực hết sức mình, cốgắng tham khảo tài liệu và tranh thủ các ý kiến đóng góp Tuy nhiên vẫn không tránhkhỏi những thiếu sót Tôi xin chân thành đón nhận sự đóng góp hết sức quý báu củaquý thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn Xin kính chúc quý thầy cô dồi dào sứckhỏe để truyền đạt cho thế hệ sau những kiến thức bổ ích

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Phương Thảo

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất 16

Bảng 2.2: Các nghiên cứu của nước ngoài 24

Bảng 2.3: Các nghiên cứu trong nước 25

Bảng 2.4: Giải thích biến Thỏa mãn công việc 30

Bảng 2.5: Giải thích biến Ảnh hưởng phẩm chất 30

Bảng 2.6: Giải thích biến Ảnh hưởng hành vi 31

Bảng 2.7: Giải thích biến Truyền cảm hứng 32

Bảng 2.8: Giải thích biến Kích thích trí tuệ 32

Bảng 2.9: Giải thích biến Quan tâm cá nhân 33

Bảng 2.10: Giải thích biến Thưởng theo thành tích 33

Bảng 2.11: Giải thích biến Quản lý bằng ngoại lệ chủ động 34

Bảng 2.12: Giải thích biến Quản lý bằng ngoại lệ bị động 34

Bảng 2.13: Giải thích biến Lãnh đạo tự do 35

Bảng 2.14: Tổng hợp cơ sở mối quan hệ của biến độc lập và biến phụ thuộc 37

Bảng 4.1 : Điểm đánh giá trung bình của nhân viên với các nhân tố 50

Bảng 4.2 : Tổng hợp kết quả kiểm định thang đo 53

Bảng 4.3 : Ma trận xoay nhân tố 55

Bảng 4.4 : Rút trích nhân tố 56

Bảng 4.5 : Thang đo theo Mô hình hiệu chỉnh 59

Bảng 4.6: Giả thuyết theo mô hình hiệu chỉnh 60

Bảng 4.7: Bảng Ma trận tương quan 61

Bảng 4.8: Kết quả tổng hợp phân tích hồi qui 62

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định giả thuyết 64

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình 65

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định đa cộng tuyến 66

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định T 68

Bảng 4.13: Kết quả Kiểm định T 69

Bảng 4.14: Kết quả ANOVA 69

Bảng 4.15: Kết quả ANOVA 70

Bảng 4.16: Kết quả ANOVA 70

Bảng 4.17: Kết quả ANOVA 71

Phụ lục 3: .

Bảng 1: Cơ cấu trình độ EVNHCMC giai đoạn 2011 – 2015

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu .39

Hình 4.1 : Cơ cấu mẫu theo giới tính 47

Hình 4.2: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 47

Hình 4.3: Cơ cấu mẫu theo tính chất công việc 48

Hình 4.4: Cơ cấu mẫu theo chức vụ 48

Hình 4.5: Cơ cấu mẫu theo kinh nghiệm làm việc 49

Hình 4.6: Cơ cấu mẫu theo trình độ 47

Hình 4.7: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 58

Hình 4.8 Biểu đồ phân tán phần dư 67

Phụ lục 3:

Hình 1 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Điện lực TPHCM

Đề tài này nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến Mức độ thỏamãn công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM Kết quả nghiêncứu dựa trên việc phân tích nhân tố khám phá từ thu thập dữ liệu bằng phiếu khảosát Mười yếu tố với 43 biến quan sát sử dụng thang đo likert 05 điểm được phântích bằng phần mềm SPSS 20.0 Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để đo lường

độ tin cậy của thang đo, kết quả nghiên cứu chỉ ra có 03 nhân tố ảnh hưởng đếnmức độ thỏa mãn công việc, trong đó yếu tố Quan tâm khích lệ, Truyền cảm hứng,Quản lý bằng ngoại lệ - chủ động là những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãncông việc của nhân viên

style on employee’s job satisfaction in Ho Chi Minh City Power Corporation Arandom sampling technique was applied to collect data from staffs who working inthe company A questionnaire included 43 questions using a 5-point Likert scale.The data were collected, entered into and analyzed by the Statistical Package for theSocial Science (SPSS) for Windows, version 20 0.

Findings indicated that employees working in Ho Chi Minh City PowerCorporation satisfy with 3 factors in leadership style: Individual consideration –Contingent Reward, Inspirational Motivation, Management by Exception (Active)

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2

1.3 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3 1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 4

1.7 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 5

CHƯƠNG 2 6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 LÝ THUYẾT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

6 2.1.1 Lý thuyết chung về lãnh đạo 6

2.1.1.1Khái niệm lãnh đạo 6

2.1.1.2Quan điểm phân biệt lãnh đạo và quản lý 7

2.1.1.3Cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo 8

2.1.1.4 Khái niệm phong cách lãnh đạo 11

2.1.2 Phong cách lãnh đạo tiếp cận theo hướng chuyển đổi của lãnh đạo 11

2.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

17 2.2.2 Khái niệm sự thỏa mãn công việc 17

2.2.3 Các thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc 18

2.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TIẾP CẬN THEO HƯỚNG CHUYỂN ĐỔI CỦA LÃNH ĐẠO VÀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC 20 2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về chất với sự thỏa mãn công việc 20

2.3.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo nghiệp vụ với sự thỏa mãn công việc

21

2.3.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tự do với sự thỏa mãn công việc 21

2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 26

2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

2.5.2 Giải thích các biến trong mô hình 30

2.5.2.1Biến phụ thuộc: Mức độ hài lòng của nhân viên 30

2.5.2.2Các biến độc lập 30

2.5.2 Cơ sở về mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc 35

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 39

3.1.1 Nghiên cứu định tính 40

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 41

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu khảo sát 41

3.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO VÀ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

42 3.2.1 Kiểm định thang đo 42

3.2.2 Phân tích nhân tố 43

3.3 PHÂN TÍCH HỒI QUI VÀ KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH 44

3.3.1 PHÂN TÍCH HỒI QUI 44

3.3.1.1 MA TRẬN TƯƠNG QUAN 44

3.3.1.1 Mô hình hồi qui 45

3.3.2 Kiểm định mô hình 45

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

4.1 ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT VÀ THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN

47 4.1.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 47

4.1.2 Giá trị trung bình các biến 50

4.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO, PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ

53 4.2.1 Kiểm định thang đo 53

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá 55

4.3 MÔ HÌNH HIỆU CHỈNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 58

4.3.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 58

4.3.2 Các giả thuyết theo mô hình hiệu chỉnh 60

4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUI, KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH 61

4.4.1 Ma trận tương quan 61

4.4.2 Phân tích hồi qui 62

4.4.3 Kiểm định mô hình 64

4.5 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC GIỮA CÁC NHÓM 67

4.5.1 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm nhân viên có giới tính khác nhau 67

4.5.2.Kiểm định ANOVA sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm nhân viên có thâm niên khác nhau 68

4.5.3 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm nhân viên có chức vụ khác nhau 69

4.5.4.Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau 70

4.5.5.Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm nhân viên có trình độ học vấn khác nhau 70

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 72

5.1 KẾT LUẬN CHUNG TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

72 5.1.1 KẾT LUẬN TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 72

5.1.2 SO SÁNH VỚI CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TRƯỚC ĐÂY 75

5.2 MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 76

5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 77TÀI LIỆU THAM

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Để điều hành một doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập đòi hỏi người lãnhđạo không chỉ giỏi chuyên môn mà còn phải có kỹ năng lãnh đạo Đặc biệt, đối vớicác doanh nghiệp nhà nước, khi Chính phủ thực hiện lộ trình tái cơ cấu, doanhnghiệp nhà nước phải đối mặt với nhiều thách thức và thay đổi Khi đó, “người lãnhđạo phải là người đi tiên phong và đóng vai trò trung tâm trong việc tiến hành những

sự thay đổi của tổ chức” (Bass, 1985) Chỉ có một phong cách lãnh đạo thích hợp

mới có thể tiến hành những thay đổi thành công cho tổ chức, ngăn ngừa chảy máu

chất xám và thu hút nhân lực chất lượng cao Ribiere và Sitar (2003) cho rằng nguồn nhân lực tri thức rất khó để quản lý theo những cách truyền thống Drucker (2002) cũng có đồng quan điểm khi cho rằng nguồn nhân lực tri thức chất lượng cao

chỉ có thể phát huy bằng việc động viên, khuyến khích với một phong cách lãnh đạophù hợp hơn là lãnh đạo bằng mệnh lệnh, giám sát

Khi nền kinh tế phát triển, đời sống của người lao động được cải thiện thì tiềnlương chưa phải là yếu tố quan trọng quyết định sự thỏa mãn công việc của nhânviên mà nhu cầu được tôn trọng, được phát triển cũng được quan tâm khi người lao

động lựa chọn nơi làm việc Wexley & Yukl (1984) cho rằng nhân viên sẽ chọn một

lãnh đạo có khả năng cung cấp đầy đủ chỉ dẫn và hướng dẫn cách thức tốt nhất đểthực hiện công việc Ribelin, (2003); Keashlyet et al., (1994) đề cập rằng nếu mốiquan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không tốt sẽ làm giảm hiệu quả công việc của tổchức, tăng tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên trong công ty

Như vậy, phong cách lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng định hướng, dẫndắt một doanh nghiệp đến thành công Tuy nhiên, trong những năm qua, các nghiêncứu về lĩnh vực ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo ở Việt Nam đã bắt đầu đượcquan tâm nhưng rất ít nghiên cứu cụ thể về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến

sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp khu vực nhà nước.Thêm vào đó, doanh nghiệp nhà nước cũng chưa thực sự quan tâm nhiều đến những

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên TạiTổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh đã có một số đề tài nghiên cứuchung về sự thỏa mãn của nhân viên nhưng chưa tác giả nào nghiên cứu về phongcách lãnh đạo.

Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh xếp thứ 26 trong Top 500doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, cung cấp điện cho thành phố Hồ Chí Minh, mộttrung tâm kinh tế của cả nước với sản lượng điện thương phẩm cao nhất trong Tậpđoàn Điện lực Việt Nam và quy mô hơn 7000 nhân viên Do đó, việc nghiên cứuảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên là hếtsức cần thiết để giữ chân nhân lực chất lượng cao và phát huy năng lực của nhânviên, góp phần vào việc thực hiện thành công quy hoạch phát triển ngành điện củaChính phủ và sự phát triển chung của thành phố Hồ Chí Minh

Với những lý do nêu trên, tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM” để nghiên cứu.

1.2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Cơ sở thực nghiệm cho đề tài, các nghiên cứu có liên quan được tác giả tổnghợp gồm 06 bài nghiên cứu nước ngoài và 02 bài nghiên cứu trong nước

1.3 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đếnmức độ thoả mãn công việc của nhân viên Tổng công ty Điện lực

TPHCM

Từ đó, câu hỏi nghiên cứu của đề tài là:

Câu hỏi nghiên cứu:

- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến Mức độ thỏa mãn công việc của nhânviên Tổng công ty Điện lực TPHCM ?

- Mức độ tác động của từng nhân tố đến Mức độ thỏa mãn công việc của nhân

viên như thế nào?

- Có thể đúc kết những hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Tổng công ty Điện lực TPHCM ?

1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Tổng công ty Điện lực TPHCM

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

Thời gian tiến hành khảo sát: từ ngày 15/11/2015 đến 25/11/2015

Phạm vi thời gian của dữ liệu thứ cấp: một số thông về Tổng công ty Điện lực

TPHCM giai đoạn 2010 - 2015

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện đề tài, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính:

Thu thập và tổng hợp lý thuyết, cơ sở thực nghiệm liên quan đến đề tài nghiên cứu

Đề xuất mô hình nghiên cứu

Lập bản câu hỏi sơ bộ

Phỏng vấn 5 chuyên gia để tiến hành điều chỉnh bản hỏi

Tiến hành phỏng vấn thử (30 phiếu khảo sát) và chạy kiểm định thang đo Hoàn chỉnh bản câu hỏi chính thức cho đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng:

Thống kê mô tả các biến

Cuối cùng, từ kết quả nghiên cứu, đúc kết các hàm ý quản trị

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu

Đề tài là một kiểm định mô hình phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏamãn công việc của nhân viên, trên thực tiễn tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Đề tài đúc kết những hàm ý quản trị phục vụ cho việc phát triển phong cáchlãnh đạo phù hợp tại Tổng công ty Điện lực TPHCM Từ đó, kết quả nghiên cứunày sẽ góp phần giúp ích cho các nhà lãnh đạo có thể xem xét việc phát huyphong cách

lãnh đạo có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, góp phầnnâng cao hiệu quả công việc của nhân viên với công ty.

1.7 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Nội dung chính của luận văn gồm 05 chương :

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 giới thiệu đề tài nhằm khái quát về đề tài nghiên cứu Xuất phát từ yêu cầu trong thực tiễn công tác, tác giả trình bày những tâm huyết đưa đến lý do chọn đề tài Chương 1 cũng giới thiệu mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa khoa học, ý nghĩa thực tiễn của đề tài.

2.1.1.1Khái niệm lãnh đạo

Đã có rất nhiều các nghiên cứu về lãnh đạo cùng với đó là những quan điểmkhoa học khác nhau về khái niệm lãnh đạo

Theo Gary Yukl (2006): Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác để

người đó hiểu và đồng thuận về những gì cần phải làm và các cách thức thực hiện,

là quá trình tạo điều kiện để cá nhân nổ lực thực hiện mục tiêu đã đề ra

Theo Hollander (1978): Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và

những người thuộc cấp Khi đó, lãnh đạo đòi hỏi việc sử dụng quyền lực để ảnh

hưởng đến suy nghĩ và hành động của người khác (Zalenik, 1992) Việc ảnh hưởng

này đòi hỏi người lãnh đạo phải tạo ảnh hưởng lên một tổ chức nhằm nổ lực đạt

được một mục tiêu chung đã được thiết lập (Stogdill, 1950).

Theo Tannenbaum và cộng sự (1961): Lãnh đạo là sự ảnh hưởng và tương tác

nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu đã đặt ra thông qua quá trình giaotiếp, chỉ đạo trong những tình huống cụ thể

Theo Jaques & Clement (1994): Lãnh đạo là quá trình một người thiết lập

mục tiêu hay chỉ dẫn cho người khác và hướng những người đó cùng theo đuổi mụctiêu này với trách nhiệm và sự cam kết trọn vẹn

Theo Peter Northouse (2007): Lãnh đạo là quá trình một cá nhân ảnh hưởng

đến một nhóm để đạt được một mục tiêu chung

Theo Voon (2011) cho rằng lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa lãnh đạo

và nhân viên, trong đó người lãnh đạo gây ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên đểđạt được những mục tiêu của tổ chức

Theo Từ điển tâm lí học, trong cuốn Dictionary of Psychology của J.P.

Chaplin, xuất bản tại Mĩ năm 1968 viết: "Lãnh đạo là sự vận dụng quyền lực, là sựđịnh hướng, dẫn dắt và kiểm tra người khác trong hoạt động quản lí"

Tóm lại:

Có thể hiểu lãnh đạo là sự tác động, ảnh hưởng của một người đến một nhóm để dẫn dắt, định hướng, tạo điều kiện cho các cá nhân trong nhóm cùng nổ lực thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức Lãnh đạo và nhóm có sự tương tác, ảnh hưởng đến nhau trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Trong

đó, người lãnh đạo có vai trò chủ động trong mối quan hệ tương tác này với rất nhiều vai trò liên quan đến giao tiếp ứng xử, hoạch định công việc và động viên.

Trong nghiên cứu này, định nghĩa được sử dụng là định nghĩa về lãnh đạo của Jaques & Clement (1994).

2.1.1.2 Quan điểm phân biệt lãnh đạo và quản lý

Theo Zaleznik (1986), nhà quản lý được xem là một nhà vận hành thụ động

được vây quanh bởi mọi người và có dự định duy trì các hoạt động đang diễn ra,trong khi đó nhà lãnh đạo dường như là một người đơn độc, tiên liệu và hành độngtrước, trực giác, mạnh mẽ, quyết đoán, và bị hút vào những tình huống rủi ro caokhi những phần thưởng cho sự thành công là vô cùng to lớn

Lãnh đạo và quản lý có những sự khác nhau Vai trò quản lý là duy trì những

sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát Để đạt được mục tiêu đề ra,quản lý dựa vào việc sử dụng một hệ thống các qui định, các chính sách, các thủ tục

đã được ban hành Lãnh đạo đạt được mục tiêu dựa trên sự động viên, lôi kéo vàkhuyến khích người khác làm việc một cách tự nguyện Như vậy, lãnh đạo đạt đượckết quả thông qua người khác nhờ việc định rõ mục tiêu còn quản lý thì cụ thể hoácác mục tiêu đó thành những bước đi cụ thể Phân công công việc cụ thể cho nhânviên cấp dưới là vai trò quản lý nhưng phân công đúng người, đúng việc là vai tròlãnh đạo

Tuy vậy, trong bối cảnh nghiên cứu tại doanh nghiệp nhà nước, do đặc thù

của nền văn hóa phương Đông, sự tiếp xúc và tương tác giữa nhân viên và các nhàlãnh đạo của công ty là rất ít Do đó, nếu chỉ xem xét lãnh đạo đúng nghĩa như làngười đứng đầu tổ chức thì việc khảo sát không thể đánh giá đúng thực tế vì nhânviên tiếp xúc thường xuyên hơn với người quản lý, người cấp trên trực tiếp Chínhngười quản lý, người cấp trên trực tiếp là người có ảnh hưởng nhiều nhất đến sựthỏa mãn công việc của nhân viên Đây là người trực tiếp truyền đạt các chính sáchcủa công ty, người giao việc, giám sát công việc, đánh giá nhân viên

Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên với người quản lý trực tiếp.

2.1.1.3 Cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo

Để nghiên cứu về lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã có nhiều cách tiếp cậnlãnh đạo như: tiếp cận về phẩm chất, tiếp cận về hành vi, tiếp cận về tình huống,tiếp cận về mức độ chuyển đổi của lãnh đạo với các học thuyết như sau:

Cách tiếp cận theo hướng phẩm chất của người lãnh đạo

Cách tiếp cận này quan tâm đến việc tìm ra những tố chất của người lãnh đạo

hiệu quả (Northouse, 2010) Những tố chất này của người lãnh đạo là bẩm sinh.

Điểm hạn chế của cách tiếp cận này là không khuyến khích người lãnh đạo học tập,

nổ lực Các nội dung trong lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại có thể minh chứngcho các đặc điểm này

Theo cách tiếp cận về phẩm chất của người lãnh đạo có lý thuyết về ngườilãnh đạo vĩ đại:

Lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại

Đây là lý thuyết sớm nhất trong các lý thuyết về người lãnh đạo Lý thuyếtnày cho rằng khả năng lãnh đạo có được là do bẩm sinh chứ không phải do rènluyện mà có Người lãnh đạo là người khi sinh ra đã được trời phú cho các tố chấtlãnh đạo Đó là các tố chất khiến người ấy luôn có sự lôi cuốn người khác, có khả

năng cống hiến và sự sáng suốt nổi bật lên và dù thế nào đi nữa, người đó sẽ gánhvác trách nhiệm lãnh đạo Theo lý thuyết này, người lãnh đạo là các vĩ nhân, cácnhân vật xuất chúng với những đặc tính bẩm sinh nổi trội hơn hẳn các cá nhân kháctrong xã hội đương thời Lý thuyết này tập trung mọi sự chú ý vào cá nhân củangười lãnh đạo, mà không quan tâm đến hoàn cảnh bên ngoài Đây chính là hạn chếcủa lý thuyết này Trên thực tế muốn lãnh đạo thành công phải hiểu rõ hoàn cảnhmôi trường bên ngoài, hiểu rõ đối tượng lãnh đạo và điều kiện thực hiện quá trìnhlãnh đạo của mình.

Tiếp cận theo hướng hành vi của người lãnh đạo

House và Mitchell (1974) định nghĩa bốn kiểu hành vi lãnh đạo hoặc phong

cách được dựa trên hai yếu tố đã được đưa ra bởi trường đại học bang Ohio

(Stogdill, 1974) Lý thuyết này cho rằng nhà lãnh đạo luôn linh hoạt trong việc thay

đổi hành vi hoặc phong cách của mình để phù hợp với từng hoàn cảnh khác nhau.Hành vi của người lãnh đạo có thể chia thành 2 nhóm: quan tâm đến công việc và

quan tâm đến con người Thứ nhất, khuynh hướng quan tâm đến công việc, như đặt

ra các mục tiêu thực hiện, lập kế hoạch và lịch trình làm việc, điều phối các hoạtđộng, đưa ra các định hướng, đặt ra các tiêu chuẩn, cung cấp nguồn lực và giám sát

thực hiện của cấp dưới Thứ hai, quan tâm đến con người với các mối quan hệ như

bày tỏ sự quan tâm cảm thông và cảm xúc, hỗ trợ những nhu cầu, bày tỏ sự tintưởng, sự đánh giá cao, thiết lập mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau và cho phép cấpdưới tham gia vào quá trình ra quyết định

Theo Northouse (2010), các công việc với tính chất đơn giản có tính lặp đi

lặp lại thì các hành vi quan tâm cá nhân hay quan tâm công việc là không cần thiết

Do đó, lãnh đạo trường hợp này cần phải theo tình huống

Tiếp cận theo hướng tình huống

Đối với lãnh đạo theo tình huống thì phương pháp tiếp cận là hành vi quansát được không phải là khả năng bẩm sinh Tình huống là một trong các yếu tố ảnhhưởng quan trọng đến sự thành công của một người lãnh đạo và tình huống luôn

biến đổi Vì vậy, phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình huống cụ thể Một số

mô hình lãnh đạo về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và những tình huống cụthể đã được phát triển Tiêu biểu là mô hình lãnh đạo của Fiedler, mô hình tìnhhuống của Hersey và Blanchard và mô hình đường dẫn đến mục tiêu

Mô hình của Fiedler

Mô hình lãnh đạo này cho rằng kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả haykhông là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có 2 dạng: Chútrọng đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới, chú trọng đến nhiệm vụ hay cònđược gọi là quan tâm đến năng suất Yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại: mối quan hệgiữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm, cấu trúc nhiệm vụ thể hiện quytrình của công việc được giao, vị trí quyền lực thể hiện mức độ ảnh hưởng củangười lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luận, thăng tiến và tănglương Từ 3 tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau mà ngườilãnh đạo có thể gặp phải

Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard

Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard tập trung vào đặcđiểm của nhân viên khi xác định phong cách lãnh đạo phù hợp vì theo các tác giả,các nhân viên cấp dưới rất khác nhau về mức độ sẵn sàng đối với công việc Nhìnchung, mô hình của Hersey cũng mới chỉ xét đến mức độ sẵn sàng của nhân viênvới công việc mà chưa tính đến các yếu tố tình huống

Mô hình đường dẫn đến mục tiêu

Mô hình đường dẫn đến mục tiêu do Robert House phát triển, được xây dựngtrên cơ sở các nghiên cứu về lãnh đạo của Trường Đại học Ohio và học thuyết kỳvọng trong tạo động lực Mô hình đường dẫn đến mục tiêu tốt nhất có thể được coinhư một quá trình mà trong đó các nhà lãnh đạo chọn hành vi cụ thể phù hợp nhấtvới nhu cầu của nhân viên và môi trường làm việc để họ có thể hướng dẫn các nhânviên một cách tốt nhất qua “con đường” của mình nhằm đạt được “mục tiêu" trong

công việc hàng ngày (Northouse, 2013)

2.1.1.4 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Lewin (1940) cho rằng: phong cách lãnh đạo của cá nhân là một hành vi thể

hiện sự nổ lực ảnh hưởng đến hoạt động của người khác Hành vi này phải từ sựnhận xét của người khác, không phải từ sự tự nhận thức của lãnh đạo

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007): phong cách lãnh đạo của một cá nhân là

dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nổ lực ảnh hưởng tới hoạt độngcủa những người khác theo nhận thức của đối tượng nhằm khiến họ hướng đến mụctiêu chung

2.1.2 Phong cách lãnh đạo tiếp cận theo hướng chuyển đổi của lãnh đạo

Trong cách tiếp cận theo mức độ chuyển đổi của lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã giới thiệu các phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất (transformationalleadership), phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), lãnh đạo tự

do (Laissez-faire leadership)

2.1.2.1 Phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership)

Khái niệm:

Cụm từ lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton (1973).

Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý cho đếnkhi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh đạo (Leadership) được xuấtbản năm 1978

Theo Burn (1978): phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên

các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhàlãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiệnxuất sắc trong công việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ Mặt khác, các nhà lãnh đạomới về chất hòa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng độnglực không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh đạo

Theo Burns (1978): phong cách lãnh đạo mới về chất được hiểu là quá trình

mà lãnh đạo và thuộc cấp làm việc và cùng nâng tầm để các bên hoàn thiện để đạt

đến một cấp độ cao hơn về mặt đạo đức và động lực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Nhà lãnh đạo mới về chất theo định nghĩa của Bass là những người làm chocấp dưới thấy tin tưởng, khâm phục, trung thành Lãnh đạo cũng là người động viênđến nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn

Theo Northouse (2007): Nhà lãnh đạo mới về chất hoàn tất các công việc

bằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và cácmục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn

ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo

Theo Avolio và cộng sự (1991) và Bass (1985): Các nhà lãnh đạo mới về

chất là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạtđược những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhucầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân

Vì thế phong cách lãnh đạo mới về chất là phong cách lãnh đạo rất thích hợp trongđiều hành doanh nghiệp trong giai đoạn mới hiện nay tại Việt Nam bởi những đặcđiểm như trên

Thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất

Các thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất đã có một bước pháttriển dài từ lần đầu tiên được giới thiệu bởi Bass năm 1985 Ban đầu, phong cáchlãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo hấp dẫn (charisma leadership).Năm 1985 Bass đưa ra 4 thành phần thuộc phong cách lãnh đạo mới về chất gồm:ảnh hưởng lý tưởng của người lãnh đạo (idealized influence), sự truyền cảm hứng(inspirational motivation), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation), quan tâm cánhân (individual consideration)

Trải qua rất nhiều nghiên cứu theo thời gian, Bass và các đồng nghiệp (1995)

đã chỉ ra 5 nhân tố của lãnh đạo mới về chất từ 4 nhân tố ban đầu, đó là:

- Sự ảnh hưởng hành vi (Idealized Influence Behavior),

- Ảnh hưởng phẩm chất (Idealized Influence Attribution),

- Sự truyền cảm hứng (inspirational motivation),

- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation),

- Quan tâm cá nhân (individualized consideration).

Như vậy, Bass và cộng sự đã tách thành phần ảnh hưởng lý tưởng của người

lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi của người lãnh đạo và phẩm chất của người lãnh đạo Hai thành phần này được thể hiện trong quá trình lãnh đạo tương tác với

Sự ảnh hưởng phẩm chất đề cập đến việc lãnh đạo có sức lôi cuốn, mạnh mẽ

và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình

2.1.2.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (phong cách lãnh đạo chuyển giao –

Transactional leadership)

Lý thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hộihọc Max Weber và sau này được phát triển bởi Bernard M Bass vào đầu nhữngnăm 1980

Cách thức làm việc của người lãnh đạo theo phong cách nghiệp vụ là họ xâydựng một khung làm việc rõ ràng, nhờ đó mà cấp dưới biết rõ mình được yêu cầulàm gì và phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó Hình phạt thường khôngđược mô tả chi tiết, nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đềuhiểu rất rõ và hệ thống thưởng phạt này luôn được duy trì nghiêm ngặt

Khi người lãnh đạo thuộc phong cách nghiệp vụ giao phó công việc cho cấpdưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hoàn toàn trách nhiệm vớicông việc, không kể người đó có đủ các nguồn lực hay năng lực cần thiết để triểnkhai công việc đó hay không Khi có sai sót xảy ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽphải chịu trách nhiệm trước toàn bộ sai sót, và phải đối diện với hình phạt.

Những đặc điểm trên đây của Bass được các nhà nghiên cứu nhận định rằng

có cùng tư tưởng với các nghiên cứu của House, Đại học Michigan là nhà lãnh đạonghiệp vụ thực hiện công việc mang tính chất trao đổi với nhân viên để hoàn thànhmục tiêu của mỗi bên

Các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Lãnh đạo phong cách nghiệp vụ sử dụng các hình thức thưởng – phạt nhằmđạt được sự tuân thủ từ cấp dưới Đây là phong cách lãnh đạo sử dụng đối với cáccông việc ngắn hạn khi cả hai bên; nhà lãnh đạo và nhân viên đều có những mục

tiêu riêng Theo Abdul Qayyum Chaudhry (2012), nhà lãnh đạo theo phong cách

này sẽ hướng đến việc sử dụng chi phí thấp nhất để đạt được hiệu quả cao nhất.Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nếu nhân viên đang làm việc tốt hơn nhânviên sẽ được thưởng và nếu lãnh đạo không thấy sự hiệu quả của công việc, nhânviên sẽ bị hình thức xử phạt Nhà lãnh đạo cũng giúp cấp dưới biết làm thế nào đểthực hiện công việc cho tổ chức và làm thế nào để thực hiện các mục tiêu của tổchức

Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, có ba nhân tố:

- Thưởng theo thành tích (Contingent Reward) ,

- Quản lý bằng ngoại lệ - chủ động (Active Management by Exception),

- Quản lý bằng ngoại lệ - bị động (Passive Management by Exception).

Trong đó:

Thưởng theo thành tích là việc người lãnh đạo đưa ra những phần thưởng

khi nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức và ghi nhận những kết quả làm việc

của nhân viên Theo Bass (1990), thưởng theo thành tích là yếu tố quan trọng trong

phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vì khi nhân viên nhận thấy phần thưởng tương xứngvới công sức họ bỏ ra, họ sẽ cố gắng thực hiện tốt công việc Cả nhà lãnh đạo vànhân viên đều có thể đạt được mục đích của mình trong mối quan hệ này

Quản lý bằng các ngoại lệ - chủ động Lãnh đạo tích cực theo dõi công việc

của cấp dưới, kiểm tra những sai sót so với quy tắc và tiêu chuẩn để thực hiệnhành động khắc phục nhằm tránh những sai lầm

Quản lý bằng ngoại lệ - bị động

Theo Avolio & Bass (2004), Nhà lãnh đạo quản lý theo cách thức này chỉ

can thiệp khi các tiêu chuẩn đưa ra chưa được đáp ứng Việc tập trung vào nhữngsai lầm để chú ý là cần thiết trong trường hợp nếu sự sai lầm phải chịu sự tổn thấtlớn Tuy nhiên nếu chỉ tập trung vào sai lầm thì sẽ hạn chế cơ hội phát triển củanhân viên

Theo Bass & Riggio (2006) nếu lãnh đạo phải giám sát trực tiếp và nhận báo

cáo của một số lượng lớn cấp dưới thì việc một nhà lãnh đạo đợi sai lầm xảy ratrước khi hành động khắc phục có thể là phong cách làm việc hiệu quả

So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất

Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo mới

về chất và người lãnh đạo nghiệp vụ Người lãnh đạo nghiệp vụ ứng xử với cácthuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi, trò chuyện Người lãnh đạo mới vềchất người lãnh đạo muốn tìm thấy ở nhân viên bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ đạt

đến những mức nhu cầu và mục đích cao hơn và phổ quát hơn (Bolman and Deal).

Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thayđổi

Bảng 2.1 : So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ

Nguồn: (Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996)

2.1.2.3 Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire)

Bass (1985) và Bass & Avolio (1993) đã đưa ra phong cách lãnh đạo thứ ba

được bổ sung vào mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Full Range Leadership) bêncạnh phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Đó làphong cách lãnh đạo tự do Đây là phong cách lãnh đạo mang tính tiêu cực do nhàlãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, thường hay vắng mặt khi cần thiết và cácquyết định thường bị trì hoãn Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giảiquyết vấn đề hay động viên nhân viên

Robbins (2007) giải thích các phong cách lãnh đạo tự do là "thoái vị trách

nhiệm, tránh đưa ra quyết định” Đây là phong cách lãnh đạo kém hiệu quả nhất khinhà lãnh đạo không ra quyết định, vắng mặt khi tổ chức cần, né tránh trách nhiệm

2.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 2.2.2 Khái niệm sự thỏa mãn công việc

Hiện có rất nhiều khái niệm về sự thỏa mãn công việc:

Theo James L Price (1997): sự thỏa mãn công việc là sự cảm nhận của nhân

viên có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức

Vroom (1964) chỉ ra : “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao

động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấythích thú đối với công việc”

Sự thỏa mãn còn có thể là thái độ thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin theo như

quan điểm của Locke (1976).

Thỏa mãn theo Spector (1997): là thái độ yêu thích công việc nói chung và

các khía cạnh công việc nói riêng

Một khái niệm thể hiện khía cạnh cảm xúc của nhân viên, Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng: “sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và

cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc”

Như vậy, sự thỏa mãn với công việc đến từ nhiều khía cạnh như cảm xúc,

thái độ, cảm nhận của nhân viên Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa

mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghinhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc

Luddy (2005) nhấn mạnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm : vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng

nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điềukiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

2.2.3 Các thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được sắp xếp và chia thành

5 bậc bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng

và nhu cầu tự thể hiện

Những nhu cầu này của Maslow được liệt kê theo một trật tự phân cấp hìnhkim tự tháp Tháp này thể hiện rằng nhu cầu cơ bản phải được đáp ứng trước cácnhu cầu ở bậc cao hơn Maslow đã chỉ ra rằng con người mong muốn và không baogiờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau Những nhu cầu ở cáccấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng Do đó nếu các nhucầu này không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của conngười

Theo Maslow, một khi các nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn, các nhu cầucao cấp sẽ trở thành động lực cho mọi hành vi của con người Những nhu cầu ở cấpthấp hơn không được đáp ứng thường sẽ tạo nên sự bất mãn ở các nhu cầu bậc caohơn Do đó, biết được vị trí của một người trên kim tự tháp sẽ giúp lãnh đạo xácđịnh động lực của nhân viên một cách hiệu quả Một người không ở một trạng thái

cố định trên kim tự tháp Maslow trong khoảng thời gian dài Mục tiêu của một nhàlãnh đạo là giúp nhân viên có được những kỹ năng, kiến thức và lợi ích nhằm thúcđẩy họ tiến lên những cấp bậc cao hơn trong tháp nhu cầu Maslow Những ngườiđược đáp ứng các nhu cầu cơ bản sẽ lao động hiệu quả hơn vì họ sẽ không bị vướngbận vào những nhu cầu này và tập trung vào hiện thực hóa các mục tiêu của bảnthân và tổ chức

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:

Là một lý thuyết bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theomột cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn

của kết quả đó với cá nhân Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theocông thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Khi làm một việc thìnhân viên sẽ được những gì, họ có niềm tin rằng nếu thực hiện nhiệm vụ tốt sẽ đạtđược phần thưởng đó và họ cố gắng nổ lực để thực hiện nhiệm vụ Chu trình củaThuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Mô hình của V.Vroom sau đó được các học giả Porter và Lawler (1968) bổ sung, sửa đổi thànhThuyết kỳ vọng là: có bốn yếu tố trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lựclàm việc, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng.

Học thuyết hai nhân tố

Học thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzbergnghiên cứu năm 1959 phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công

việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích,bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sựthăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc.Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đượcthỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người

lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướngdẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố nàykhi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việccủa người lao động

Như vậy khi kết hợp hai học thuyết của Maslow và Herzberg có thể thấy rằng,trong mỗi người luôn tồn tại nhu cầu, khi một nhu cầu được thỏa mãn sẽ có một nhucầu mới phát sinh mà vẫn phải duy trì nhu cầu cũ Nếu nhu cầu thỏa mãn thì sẽ tạođộng lực giúp người lao động làm việc tốt hơn Cứ như thế, nếu nhu cầu trong côngviệc được thỏa mãn sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, góp phần vào kết quảkinh doanh của công ty

2.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TIẾP CẬN THEO HƯỚNG CHUYỂN ĐỔI CỦA LÃNH ĐẠO VÀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

Các học giả đã phát biểu khá nhiều về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc Một số phát biểu như sau:

Theo Cummings và Schawab (1973): khi so sánh tất cả các nhân tố của tổ

chức có ảnh hưởng đến nhân viên thì phong cách lãnh đạo là nhân tố phải đượcquan tâm đầu tiên Điều đó xuất phát từ việc lãnh đạo là người có ảnh hưởng trựctiếp đến nhân viên trong công việc hàng ngày

Bass & Avolio (1994) cho rằng: khi nhà lãnh đạo sở hữu phong cách lãnh

đạo khác biệt là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việccủa nhân viên để giúp cho tổ chức thành công

Lashbrook (1997) cho rằng: phong cách lãnh đạo đóng một vai trò quan

trọng trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Với tiếp cận phong cách lãnh đạo theo hướng chuyển đổi của lãnh đạo, phát biểu của các học giả về mối quan hệ này như sau:

2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về chất với sự thỏa mãn

công việc

Bass (1985) cho rằng: phong cách lãnh đạo mới về chất có thể giúp gia tăng

sự thỏa mãn công việc của nhân viên Những nhà lãnh đạo mới về chất có xu hướngkhuyến khích và tạo động lực cho nhân viên để họ tự giác và trách nhiệm hơn vớicông việc Từ đó thành tích trong công tác của nhân viên tăng lên và họ cũng thỏamãn nhiều hơn với công việc

Theo Bushra và cộng sự (2011): lãnh đạo mới về chất có xu hướng tạo ra

mức độ thỏa mãn công việc cao hơn so với lãnh đạo nghiệp vụ

Theo Miles và Mangold (2002): khả năng chuyển đổi của người lãnh đạo để

xác định và giải quyết các xung đột của nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định

sự thỏa mãn của công việc của nhân viên.

Nghiên cứu của Fedex, Robbins (được trích dẫn trong Chang & Lee, 2007: 161) cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn

công việc của nhân viên cao hơn so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

2.3.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo nghiệp vụ với sự thỏa mãn công

Castaneda and Nahavandi (1991) đã chỉ ra rằng: người lao động hầu hết

được thỏa mãn khi họ hiểu được cách ứng xử và hành vi định hướng công việc củacấp trên

Gharoieahangar và Alijanirooshan (2004 ) kết luận từ một nghiên cứu kiểm định mối quan hệ của phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ với mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng:

phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ lãnh đạo cóảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

2.3.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tự do với sự thỏa mãn công việc

Một nghiên cứu của Ghorbanian A và cộng sự tại trường Đại học Y khoa của Tehran năm 2011 về mối quan hệ của phong cách lãnh đạo với sự thỏa mãn công việc của nhân viên y tế cho kết quả rằng, phong cách lãnh đạo mới về chất và phong

cách lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo tự do được cho là không có bất kỳ ảnh hưởng gìđến sự thỏa mãn công việc

Như đặc điểm vốn có của phong cách lãnh đạo tự do, việc né tránh các quyếtđịnh, sự vắng mặt của người lãnh đạo rất khó để mang đến sự hài lòng cho nhân

viên Do đó, các nghiên cứu đều chỉ ra rằng, lãnh đạo tự do được xem là phong cáchlãnh đạo ít mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên nhất khi không có mối quan hệ traođổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên trong quá trình trao đổi, làm việc.

2.4 CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

Rifki (2012) với đề tài “Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo,

môi trường làm việc và việc bồi thường đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên” tại công ty PT Nindya Karya ở Indonesia, cho thấy có sự tương quan giữa

phong cách lãnh đạo mức độ thoả mãn công việc của nhân viên Rifki cho rằng mộtphong cách lãnh đạo tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc của nhânviên

Parvin and Kabir (2011) với đề tài “Mức độ phổ biến và ảnh hưởng của

phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, nghiên cứu tại Bệnh viện Đại học King Abdullah, Jordan” cũng cho rằng phong cách lãnh đạo

ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên bên cạnh nhiều nhân tốkhác như tiền lương, chế độ khen thưởng

Arzi & Leyla Farahbod (2014) nghiên cứu về “Ảnh hưởng của phong cách

lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc tại khách sạn Soureh Iran” Theo nghiên

cứu này, phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đều cóảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại khách sạn

Hamidifar (2009 ) cũng đã tiến hành một nghiên cứu tại Đại học Hồi giáo

Azad ở Tehran và khám phá rằng trong số các phong cách lãnh đạo thì phong cáchlãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên hơnvới bất kỳ phong cách lãnh đạo khác

Tại Việt Nam, một số đề tài cũng nghiên cứu về phong cách lãnh đạo mới

về chất đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Trần Thị Thu Trang (2006) với đề

tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng

trung thành của nhân viên đối với tổ chức” đã chỉ ra rằng các thành phần của

phong cách lãnh đạo mới về chất đều có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công