Tác động của yếu tố văn hóa tổ chức đến việc vận dụng kế toán quản trị trường hợp nghiên cứu các doanh nghiệp tại TP HCM

PHẠM THỊ BÉ TÝ TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ - TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.. PHẠM THỊ BÉ TÝ TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC

PHẠM THỊ BÉ TÝ

TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ - TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

PHẠM THỊ BÉ TÝ

TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ - TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LÊ ĐÌNH TRỰC

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của yếu tố văn hóa tổ

chức đến việc vận dụng kế toán quản trị - Trường hợp nghiên cứu các doanh

nghiệp tại TP Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, được thực

hiện và hoàn thành với sự góp ý của TS Lê Đình Trực

Các số liệu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực Tác giả xin cam đoan luận văn

này chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào

TP Hồ Chí Minh, ngày… tháng … năm …

Học viên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN 1

MỤC LỤC 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC BẢNG BIỂU 6

DANH MỤC HÌNH VẼ 7

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 4

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 4

2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu chung 4

2.1.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 4

2.2 Câu hỏi nghiên cứu 4

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

3.2 Đối tượng khảo sát 5

3.3 Phạm vi nghiên cứu 5

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 6

6 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI 6

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 8

1.1 Các nghiên cứu nước ngoài 8

1.2 Các nghiên cứu trong nước 9

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT 11

2.1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 11

2.1.1 Các khái niệm về văn hóa tổ chức 11

2.1.2 Vai trò của văn hóa tổ chức/doanh nghiệp trong quản lý 11

2.1.3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp 13

2.2 MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA KIM CAMERON & ROBERT

QUINN, 1999 14

2.2.1 Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp 15

2.2.2 Phong cách lãnh đạo 16

2.2.3 Quản lý nguồn nhân lực 16

2.2.4 Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp 17

2.2.5 Chiến lược nhấn mạnh của doanh nghiệp 17

2.2.6 Tiêu chí thành công của doanh nghiệp 18

2.3 TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ 19

2.3.1 Các khái niệm về KTQT 19

2.3.2 Vai trò, chức năng của KTQT 21

2.3.3 Nội dung của KTQT hiện đại 21

2.4 Các lý thuyết nền tảng có liên quan 22

2.4.1 Lý thuyết tình huống (Contingency Theory) 22

2.4.2 Lý thuyết đại diện (Agency Theory) 24

2.4.3 Lý thuyết tâm lý (Psychological Theory) 25

2.4.4 Lý thuyết hành vi dự định (Theory of Planned Behavior) 26

2.4.5 Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory) 27

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Tổng quan phương pháp nghiên cứu 29

3.2 Thiết kế nghiên cứu 30

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 30

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 31

3.2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng 32

3.2.2.2 Xây dựng giả thuyết nghiên cứu 32

3.2.2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34

3.2.2.4 Thang đo biến văn hóa tổ chức 34

3.2.2.5 Thang đo biến vận dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp 36

3.3 Xác định kích cỡ mẫu nghiên cứu 37

3.4 Mô hình hồi quy 38

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN 40

4.1 Kết quả nghiên cứu định tính 40

4.2 Kết quả nghiên cứu định lượng 40

4.2.1 Thống kê mẫu nghiên cứu 40

4.2.2 Thực trạng vận dụng KTQT và VHDN tại các doanh nghiệp khảo sát 41

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 43

4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 45

4.2.4.1 Phân tích nhân tố biến độc lập 46

4.2.4.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 49

4.2.5 Phân tích hồi quy bội 50

4.2.5.1 Phân tích hệ số tương quan Person 50

4.2.5.2 Kiểm định mô hình hồi quy và các giả thuyết nghiên cứu 51

4.2.6 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy bội 52

4.2.7 Kiểm định hồi quy bội 55

4.3 Bàn luận kết quả nghiên cứu 56

4.3.1 Đối với yếu tố văn hóa sáng tạo (Adhocracy) 57

4.3.2 Đối với yếu tố văn hóa thị trường (Market) 58

4.3.3 Đối với yếu tố văn hóa gia đình (Clan) 59

4.3.4 Đối với yếu tố văn hóa cấp bậc (Hierachy) 59

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN CỨU 61

5.1 Kết luận 61

5.2 Hàm ý lý thuyết 62

5.3 Hàm ý quản trị 62

5.4 Hạn chế đề tài 65

5.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

KTQT Kế toán quản trị

ACCA Hiệp hội kế toán công chứng Anh Quốc CIMA Viện kế toán quản trị

EFA Phân tích nhân tố khám phá

ANOVA Phân tích phương sai

VNDN Văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 - Tóm tắt nội dung yếu tố văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo 18

Bảng 2.2 - Tóm tắt nội dung yếu tố văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc 19

Bảng 3.1 - Thang đo biến Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp 35

Bảng 3.2 - Thang đo biến Vận dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp 36

Bảng 3.3 - Bảng tổng hợp tên biến và số lượng biến quan sát 338

Bảng 4.1 - Thông tin về mẫu nghiên cứu 40

Bảng 4.2 - Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 44

Bảng 4.3 - Kiểm định KMO và Bartlet’s Test của các biến độc lập 46

Bảng 4.4 - Tổng phương sai trích biến độc lập 47

Bảng 4.5 - Ma trận nhân tố xoay biến độc lập 48

Bảng 4.6 - Kiểm định KMO và Bartlet’s Test của các biến phụ thuộc 49

Bảng 4.7 - Tổng phương sai trích biến phụ thuộc 49

Bảng 4.8 - Ma trận nhân tố xoay biến phụ thuộc 49

Bảng 4.9 - Ma trận hệ số tương quan Person 50

Bảng 4.10 - Bảng tóm tắt mô hình hồi quy 51

Bảng 4.11 - Phân tích phương sai ANOVA 51

Bảng 4.12 - Kết quả phân tích hồi quy đa biến 55

Bảng 4.13 – Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 57

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 - Mô hình văn hóa Cameron & Quinn (1999) 14

Hình 3.1 - Sơ đồ tóm lược quy trình nghiên cứu 29

Hình 3.2 - Mô hình nghiên cứu đề xuất 34

Hình 4.1 - Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa 52

Hình 4.2 - Biểu đồ tần số của các phần dư chuẩn hóa 53

Hình 4.3 - Biểu đồ tần số P – Plot của các phần dư chuẩn hóa 54

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Ngày nay, trong xu thế hội nhập toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam đã bước vào giai đoạn phát triển mới khi nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới với nhiều cơ hội mới mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu Tiêu biểu như Hiệp định thương mại song phương Việt Nam - Hoa

Kỳ (năm 2000), gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) (năm 2007), tham gia đàm phán và ký kết các Hiệp định thương mại tự do (FTA), Hiệp định thương mại

tự do Việt Nam - Liên minh châu Âu (EU) (EVFTA), Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - Hàn Quốc thành thành viên của Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC),

…Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải đối mặt với không ít khó khăn, thách thức Để vượt qua những khó khăn, trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, bản thân các doanh nghiệp Việt Nam phải đóng vai trò nòng cốt, không những nắm bắt được những chuẩn mực của khu vực và quốc tế mà còn đòi hỏi trong công tác kế toán phải cung cấp thông tin để phục vụ cho công tác quản lý, điều hành và ra quyết định nhanh chóng – kế toán quản trị - đây là một công

cụ không thể thiếu được đối với các nhà quản lý Theo quan niệm đương đại, KTQT liên quan đến quá trình và kỹ thuật tập trung vào hiệu quả và kết quả sử dụng nguồn lực của tổ chức nhằm hỗ trợ các nhà quản trị gia tăng giá trị khách hàng và giá trị cổ đông

Đặc biệt hơn nếu hệ thống doanh nghiệp là một cỗ máy thì văn hóa tổ chức là dầu nhớt bôi trơn để cỗ máy đó để hoạt động trơn tru Nếu cơ sở vật chất và trang thiết bị

là “phần xác” của doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp được ví như “phần hồn” của doanh nghiệp, là tài sản vô hình, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp Là một yếu tố quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể

đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan,

… người quản lý không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa

Là một trong ba vùng tam giác kinh tế phát triển tạo động lực cho khu vực và cả nước và là hạt nhân của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam – TP Hồ Chí Minh là nơi

tập trung số lượng các khu công nghiệp lớn và thu hút nhiều dự án đầu tư nước ngoài lớn nhất của cả nước Tại đây, có khu công nghệ cao, hai khu chế xuất Tân Thuận và Linh Trung, Công ty phần mềm Quang Trung và các khu công nghiệp thu hút khác như Tân Tạo, Vĩnh Lộc, Tân Bình, Hiệp Phước, Tân Thuận, Lê Minh Xuân, Tân Phú Trung,…với hàng chục ngàn doanh nghiệp trong nước và nước ngoài ồ ạt đầu tư vào TP.Hồ Chí Minh Trong Quý I/2018, tính chung cả nước, vốn đầu tư thu hút được dưới hình thức cấp Giấy chứng nhận đăng ký đầu tư (cấp mới, tăng vốn) và vốn thu hút qua hình thức góp vốn, mua cổ phần, phần vốn góp của các doanh nghiệp trong nước; theo đó TP.HCM thu hút được 1,28 tỷ USD (tăng gấp 3,8 lần so với cùng kỳ năm 2017)1

Bên cạnh đó thì số lượng doanh nghiệp gặp khó khăn, số doanh nghiệp giải thể cũng đáng báo động cho nền kinh tế Theo đại diện Cục Quản lý Đăng ký Doanh nghiệp cho biết “Về số lượng doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động trong 7 tháng đầu năm 2018 lên đến gần 60.000 doanh nghiệp, tăng 38,4% so với cùng kỳ năm trước Trong đó, có gần 20.000 doanh nghiệp đăng ký tạm ngừng kinh doanh có thời hạn, tăng 26% và gần 40.000 doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động không đăng ký hoặc chờ giải thể, tăng 45,6% Tổng cục Thống kê cũng cho biết, số doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải thể trong 7 tháng đầu năm 2018 là 7.714 doanh nghiệp, tăng 16,7% so với cùng kỳ năm trước”2

Nguyên nhân dẫn đến hiện trạng trên thì có rất nhiều, có thể kể đến như do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới, chính sách vĩ mô của Chính phủ chưa hỗ trợ nhiều cho các doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kém Tuy nhiên, lý do chung ở các doanh nghiệp trên là thiếu đi “chất kết dính”, ở cả các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp nhỏ và vừa Với các doanh nghiệp lớn, với nhiều mảng hoạt động khác nhau, nhiều lĩnh vực khác nhau nên thiếu chất kết dính sẽ làm cho các hoạt động của doanh nghiệp rời rạc, không thống nhất, không hướng tới mục tiêu chung; khi khó khăn thì khó có khả năng hỗ trợ lẫn nhau vì vậy hoạt động thiếu

1 Theo số liệu của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh

2 Theo số liệu của Tổng cục Thống kê

hiệu quả Còn với các doanh nghiệp nhỏ, thiếu chất kết dính, doanh nghiệp rất dễ để xảy ra hiện tượng chảy máu chất xám, những người lao động có trình độ, tay nghề cao sẽ sớm tìm công ty mới với mức thu nhập và môi trường làm việc tốt hơn “Chất kết dính” ở đây theo nhiều chuyên gia đó chính là “văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa tổ chức” – một yếu tố không quá khó để xây dựng nhưng lại chiếm vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp

Bản chất vai trò của KTQT và VHDN cho phép chúng ta nhận thấy một sự kết nối

và tác động lẫn nhau của 02 phân hệ quản lý trong hệ thống quản trị kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc nhận thức và triển khai thực hiện cả 2 công cụ này còn khá mờ nhạt tại các DN Việt Nam nói chung và các DN tại TP.Hồ Chí Minh nói riêng Qua khảo sát sơ bộ của tác giả cũng như nghiên cứu trước đây, cho đến nay việc vận dụng KTQT vào hoạt động quản trị trong các doanh nghiệp vẫn còn nhiều vướng mắc, sử dụng chủ yếu các công cụ truyền thống nên chưa mang lại hiệu quả cao Có nhiều nguyên nhân ảnh hưởng đến vận dụng KTQT nhưng quan trọng nhất vẫn là sự tham gia hiểu biết của người chủ doanh nghiệp trong quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân sự Vai trò của nhân sự - con người đóng vai trò rất quan trọng, thể hiện qua phong cách của người đứng đầu và tác phong làm việc của nhân viên – đó gọi là nét văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên, nhìn chung văn hóa doanh nghiệp tại các DN Việt Nam nói chung và các DN tại TP.HCM cũng còn một số hạn chế nhất định: VHDN chỉ dừng lại ở bề nổi, theo phong trào, mang tính nghi lễ còn phần cốt lõi quan trọng như thái độ, trách nhiệm, niềm tin, tiêu chuẩn chưa thực hiện bài bản, rõ ràng Thêm vào đó, người Việt còn bị tư tưởng ngại thay đổi, không dám đổi mới, vượt ra khỏi “vùng an toàn” để đạt được sự phát triển cao hơn, còn cổ hủ trong việc tôn sùng kinh nghiệm và thói quen thủ cựu Điều đó sẽ làm ảnh hưởng khi xây dựng VHDN ở Việt Nam, cản trở doanh nghiệp hội nhập và thích nghi với môi trường kinh doanh toàn cầu Doanh nghiệp khó đột phá, phát triển kinh tế và vị trí doanh nghiệp lên tầm cao mới

Chính vì vậy, việc nhận dạng, phân tích và lượng hóa mức độ tác động của yếu tố VHDN trên là cần thiết và rất quan trọng nhằm đưa ra các hàm ý chính sách tạo động

lực cho các DN VN nói chung và các DN TP Hồ Chí Minh nói riêng nhanh chóng triển khai, vận dụng công cụ này, góp phần gia tăng giá trị DN, tạo lợi thế cạnh tranh

và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh hiện này Chính vì vậy, tác giả

đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Tác động của yếu tố văn hóa tổ chức đến việc vận dụng kế toán quản trị – Trường hợp nghiên cứu các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu chung

Xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu nhằm xác định rõ và giải thích mức

độ tác động của yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến việc vận dụng kế toán quản trị của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh

2.1.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Nhận diện và xác định các thành phần của yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến việc vận dụng KTQT của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh

- Đo lường mức độ tác động của từng thành phần trong yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến việc vận dụng kế toán quản trị của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí

Minh

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng hay không đến việc vận dụng KTQT của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh?

- Các thành phần nào trong yếu tố văn hóa tổ chức có tác động đến vận dụng kế toán quản trị của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh?

- Mức độ tác động của từng thành phần trong yếu tố văn hóa đến việc việc vận dụng kế toán quản trị của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh như thế nào?

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc vận dụng KTQT tại các doanh nghiệp TP Hồ Chí Minh

3.2 Đối tượng khảo sát

Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính, Kế toán trưởng, chuyên viên, kế toán viên và những người tham gia trực tiếp vào bộ phận KTQT của doanh nghiệp

3.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung: tập trung nghiên cứu tác động của từng thành phần trong yếu

tố văn hóa đến việc vận dụng kế toán quản trị

Phạm vi về không gian: nghiên cứu các doanh nghiệp đã và đang vận dụng kế toán quản trị tại TP Hồ Chí Minh

Phạm vi về thời gian: các số liệu thống kê và khảo sát được thực hiện từ tháng 6 –

tháng 8 năm 2018

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để trả lời câu hỏi “Các thành phần nào trong yếu tố văn hóa tổ chức có tác động

đến vận dụng kế toán quản trị của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh?”, tác giả

đã dùng phương pháp nghiên cứu định tính Cụ thể như sau: lược khảo kết quả nghiên cứu có liên quan đến văn hóa tổ chức tác động đến hoạt động kế toán quản trị để xác định được các thành phần thuộc văn hóa tổ chức Tiếp đó, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi với chuyên gia để thu thập các góp ý, ý kiến của chuyên gia cho nội dung này đảm bảo phù hợp và nhận dạng các yếu tố mới trong văn hóa tổ chức phù hợp với thực tiễn Sau đó, tác giả tổng hợp góp ý của các chuyên gia, đưa

ra mô hình nghiên cứu dự kiến và bảng câu hỏi khảo sát

Để trả lời câu hỏi “Mức độ tác động của từng thành phần trong yếu tố văn hóa đến việc việc vận dụng kế toán quản trị của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh như thế nào?”, tác giả sử dụng phương pháp định lượng Cụ thể như sau: tác giả chọn

mẫu, khảo sát các đối tượng nghiên cứu, sử dụng phần mềm SPSS 20 hỗ trợ trong quá trình phân tích dữ liệu như sau:

- Bước 1: Trước khi kiểm định giả thuyết thì cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha

- Bước 2: Phân tích nhân tố EFA là thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ các biến độc lập có tác động đến biến phụ thuộc

- Bước 3: Sử dụng phân tích mô hình hồi quy tuyến tính bội để đo lường mức độ tác động của từng thành phần trong yếu tố văn hóa đến vận dụng kế toán quản trị

trong doanh nghiệp

5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài giúp cho các nhà quản trị xem xét và xây dựng cho mỗi doanh nghiệp nền văn hóa tổ chức để gắn kết mục tiêu giữa doanh nghiệp và các thành viên, giữa Ban lãnh đạo với Cán bộ nhân viên nhằm thắt chặt mối liên kết giữa các thành viên trong mỗi tổ chức Từ đó, giúp mọi người trong doanh nghiệp luôn có động lực làm việc, phát huy sở trường và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện giúp cho người lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng, …Chỉ như vậy, các doanh nghiệp, các tổ chức mới duy trì được nguồn lực con người – là tài sản vô giá – trong việc nâng cao khả năng vận hành KTQT tiên tiến, hiện đại vào quản lý doanh nghiệp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trước những thách thức trong môi trường kinh doanh hiện nay

6 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI

Đề tài gồm năm chương, được trình bày theo thứ tự và nội dung chính như sau:

Phần mở đầu - Trình bày tổng quan đề tài nghiên cứu gồm tính cấp thiết và lý do

chọn đề tài, câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài, cấu trúc của đề tài

Chương 1 – Tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài Chương 2 – Trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết có liên quan đến đề tài Chương 3 – Trình bày về phương pháp nghiên cứu

Chương 4 – Trình bày kết quả nghiên cứu và bàn luận gồm kết quả nghiên cứu

định tính và định lượng; bàn luận kết quả nghiên cứu này so với kết quả của các nghiên cứu trước đó trong và ngoài nước

Chương 5 – Kết luận và hàm ý nghiên cứu: trình bày kết luận của vấn đề nghiên

cứu, nêu hàm ý lý thuyết, hàm ý quản trị của đề tài, hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu trong tương lai

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Ở chương này, tác giả sẽ cung cấp bức tranh tổng thể về các nghiên cứu trước đây

từ tổng quan đến chi tiết bao gồm nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến nội dung nghiên cứu Từ đó, tác giả xác định khe hổng nghiên cứu và đưa ra định hướng nghiên cứu cho đề tài này

1.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Những thập niên gần đây đã chứng kiến những tiến bộ vượt bậc trong việc vận dụng kế toán quản trị được thiết kế để cải thiện việc ra quyết định trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh quyết liệt và năng động Các nghiên cứu thực nghiệm trước đây đã chỉ ra rằng thực hiện thành công các hoạt động này thường phụ thuộc vào một số đặc điểm bên trong doanh nghiệp như cơ cấu tổ chức, quy mô công

ty, công nghệ quản lý và mục tiêu năng lực cốt lõi cũng như sự chuyển đổi của công nghệ thông tin và truyền thông (Abdel-Kader & Luther, 2008; Ramli et al., 2015; Xiao et al., 2011) Các nghiên cứu khác đã xem xét tác động của các yếu tố bên ngoài công ty như đạo đức, vấn đề về môi trường và tiềm năng khách hàng đối với việc vận dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp (Abdel-Kader and Luther, 2008; Douglas

et al., 2007; Frow et al., 2010) Ngoài ra, một số học giả đã chứng minh rằng các yếu

tố như văn hóa của quốc gia hoặc tình hình chính trị có ảnh hưởng đến việc vận dụng

kế toán quản trị (Douglas et al., 2007; Wahyudi,2007) Sau đó, tại Thái Lan, (Chongruksut, 2009) đã nghiên cứu yếu tố văn hóa tổ chức và sự cải tiến kế toán quản trị trong các doanh nghiệp, kết quả chỉ ra rằng: công ty có văn hóa hỗ trợ và văn hóa sáng tạo mạnh thì tiềm năng sử dụng các cải tiến về KTQT cao hơn; công ty có văn hóa dựa trên quy tắc và văn hóa theo mục tiêu thì không ảnh hưởng đến khả năng sử dụng các cải tiến về KTQT Tuy nhiên, tại Thỗ Nhĩ Kỳ thì (Erserim, 2012) đã nghiên cứu cho kết quả rằng: văn hóa tổ chức, đặc điểm của doanh nghiệp, các nhân tố môi trường bên ngoài có tác động đến việc vận dụng KTQT Trong đó, tác giả chỉ rõ: văn hóa tổ chức hỗ trợ (supportive organization culture), văn hóa tổ chức dựa trên luật lệ (rule – based organizational culture), văn hóa tổ chức hướng về mục tiêu (goal – oriented organizational culture) và thiết kế tổ chức chính thức hóa (formalization)

Và gần đây nhất, (ElKelish & Rickards, 2018) dựa vào nghiên cứu vào cấu trúc văn hóa của (Cameron & Quinn, 1999) để nghiên cứu tác động của yếu tố văn hóa đến thực hành kiểm soát và vận hành kế toán quản trị trong doanh nghiệp Đề tài đã khảo sát 600 doanh nghiệp tại các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất, theo đó đã chứng kiến sự tăng trưởng rất nhanh và đa dạng của kinh tế nhưng sự tăng trưởng này nhưng không đi kèm với việc vận dụng các công cụ kế toán quản trị (McLellan & Moustafa, 2008), có thể do nhận thức không đầy đủ về quản lý doanh nghiệp và thiếu một khung quy định phù hợp Sau khi phân tích số liệu, tác giả chỉ ra rằng văn hóa sáng tạo ảnh hưởng đáng kể (tác động dương) đến việc vận dụng các công cụ KTQT; văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc thì tác động âm, trong khi đó văn hóa gia đình thì không

ảnh hưởng đến việc vận dụng các công cụ KTQT

1.2 Các nghiên cứu trong nước

Các nghiên cứu trong nước hầu như rất ít đề tài nghiên cứu về tác động văn hóa đến vận dụng KTQT Chỉ có nghiên cứu của Trần Ngọc Hùng (2016) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng KTQT tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Kết quả nghiên cứu chỉ ra trong các nhân tố ảnh hưởng có nhân tố văn hóa doanh nghiệp, theo

đó đã kế thừa nghiên cứu trước của (Erserim, 2012) bao gồm văn hóa hỗ trợ, văn hóa theo mục tiêu, 2 yếu tố văn hóa này làm tăng khả năng vận dụng KTQT trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Tóm lại, tại môi trường Việt Nam nghiên cứu về yếu tố văn hóa doanh nghiệp chưa rộng, chưa chi tiết và đặc biệt chưa đi sâu phân tích rõ những đặc điểm nào của doanh nghiệp tạo nét văn hóa doanh nghiệp đặc thù và vai trò của nét văn hóa đó tác động thế nào đến việc vận dụng kế toán quản trị Đây chính là khe hổng nghiên cứu mà tác

giả muốn lấp đầy Vấn đề cần nghiên cứu ở đây chính là “Yếu tố văn hóa doanh nghiệp/tổ chức ảnh hưởng đến việc vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn TP Hồ Chí Minh” Tác giả sẽ tập trung vào

nghiên cứu sâu các thành phần trong yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến vận dụng KTQT tại để thấy được tầm quan trọng của yếu tố văn hóa tổ chức trong bối

cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả tập trung hai nội dung chính sau: nêu bật lên những công trình tiêu biểu trước đây đã được nghiên cứu trong và ngoài nước, nêu ra hạn chế trong nghiên cứu trước đó cũng như sự cấp thiết tiến hành thực hiện đề tài nghiên cứu

về sự ảnh hưởng của yếu tố văn hóa tổ chức đến vận dụng KTQT -Trường hợp nghiên cứu tại các doanh nghiệp TP Hồ Chí Minh

Chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng có liên quan đến KTQT, yếu tố văn hóa tổ chức và việc vận dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng có liên quan đến kế toán quản trị, yếu tố văn hóa tổ chức và việc vận dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp

2.1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

2.1.1 Các khái niệm về văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Jaques, 1952)

Văn hóa tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức Các yếu tố đó sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách

ứng xử của các thành viên trong tổ chức (Tunstall, 1983)

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp” (Dương Thị Liễu,2012)

Như vậy, văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức Một điểm chung nữa của những khái niệm về văn hóa

tổ chức nêu trên là tất cả những khái niệm đều nhấn mạnh vào những phương tiện mang tính biểu đạt mà thông qua đó những giá trị trong văn hóa tổ chức được truyền

bá tới những người lao động trong tổ chức Mặc dù, các công ty có thể trực tiếp mô

tả những giá trị, những hệ thống ý nghĩa này thông qua những câu chuyện, những ví

dụ, thậm chí cả những huyền thoại Những câu chuyện là phương tiện điển hình để phản ánh những ngụ ý quan trọng của những giá trị trong văn hóa tổ chức

2.1.2 Vai trò của văn hóa tổ chức/doanh nghiệp trong quản lý

VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: (1) VHDN là công cụ triển khai chiến lược và (2) VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động

và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức/doanh nghiệp

Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược Mọi doanh nghiệp đều bắt

đầu sự tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ

rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hóa bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khác hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh) Thành công trong việc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng

Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe Khác nhau

là vậy, nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ

xe tiến theo cùng một hướng đến đích đã định Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc

ra quyết định và hành động của mọi thành viên Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, điều đó còn có ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách

Có thể cho thấy rõ vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong việc xây dựng các biện pháp, công cụ điều hành việc thực hiện chiến lược thông qua các biện pháp quản lý con người (nhân lực) và xây dựng thương hiệu

Thứ hai, VHDN là cách thức tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai

yếu tố: giá trị và con người Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được

thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư

duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho

những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức Giá trị

và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể

Giá trị là những đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan, hay

xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong số những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả các thành viên tổ chức trong việc tự nguyện phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó

Chính vì giá trị mà tổ chức và các thành viên tổ chức cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến cho con người Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh của tổ chức Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên tổ chức được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng

VHDN có hiệu lực chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trò là người tiên phong, thành viên trong tổ chức đóng vai trò hoàn thành Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau Giá trị liên kết con người lại với nhau Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung Quản lý bằng VHDN là quản lý bằng ý thức - tự quản lý

2.1.3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

- Cấp độ thứ nhất: Cơ cấu hữu hình của doanh nghiệp:

+ Cơ cấu tổ chức phòng ban của doanh nghiệp;

+ Các văn bản quy định quy tắc hoạt động doanh nghiệp;

+ Kiến trúc công ty, phong cách bài trí và các biểu tượng, logo và khẩu hiệu,

+ Công nghệ sản phẩm, hình thức và mẫu mã sản phẩm;

+ Cách ăn mặc và ứng xử, thái độ hành vi và cách biểu lộ cảm xúc,

- Cấp độ thứ hai: Các giá trị được công khai (Chiến lược, mục tiêu, triết lý doanh nghiệp)

- Cấp độ thứ ba: Các quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm chung)

2.2 MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA KIM CAMERON & ROBERT QUINN, 1999

(Cameron & Quinn, 1999) dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh, so sánh mức độ phân cực của mỗi doanh nghiệp về tính linh hoạt so với sự ổn định và mức

độ tập trung nội bộ so với bên ngoài, đã chia VHDN thành bốn loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa thị trường (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy) Theo đó, Hình 2.1 đã thể hiện thành sơ đồ mô hình văn hóa tổ chức theo Cameron & Quinn

Hình 2.1 - Mô hình văn hóa Cameron & Quinn (1999)

Nguồn: Theo Cameron & Quinn (1999)

Theo Cameron & Quinn (1999), văn hóa tổ chức được đo lường bởi 6 yếu tố sau

và cũng là công cụ để đánh giá văn hóa của một doanh nghiệp:

Đặc điểm cơ bản của văn hóa gia đình: Môi trường hòa đồng, vui vẻ giữa tất cả

các cấp quản trị, từ ban lãnh đạo tới nhân viên; quan tâm đến làm việc theo nhóm, người lãnh đạo đóng vai trò như một người tiên phong, là tấm gương Tổ chức/doanh nghiệp được gắn kết bằng những yếu tố mang nét truyền thống, bằng mục tiêu phát triển chung và sự trung thành, tin tưởng của các thành viên trong công ty/tổ chức

Đặc điểm cơ bản của văn hóa sáng tạo: Việc quản trị không chú trọng nhiều đến

các nguyên tắc hay quy định Doanh nghiệp tạo nơi làm việc mang đậm chất tự do nhất có thể để nhân viên sáng tạo theo sở trường Các doanh nghiệp mang nét văn hóa này phải có những sản phẩm, dịch vụ vượt tiêu chuẩn hiện tại Doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận đầu tư vào những dự án có tính rủi ro cao

Đặc điểm cơ bản của văn hóa thị trường: Môi trường cạnh tranh được đặc biệt đề

cao trong doanh nghiệp, bao gồm cạnh tranh giữa công ty với đối thủ và sự cạnh tranh giữa các đơn vị con, giữa các nhóm hoặc giữa các cá nhân trong công ty Hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt mục tiêu, kế hoạch đề ra luôn là ưu tiên Người lãnh đạo doanh nghiệp không quan tâm nhiều đến cách thực hiện, cách triển khai mà chú trọng đến kết quả

Đặc điểm cơ bản của văn hóa thứ bậc: Trong doanh nghiệp mối quan hệ giữa các

cấp thể hiện tính tôn ti, trật tự và phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định do tổ chức đặt ra Doanh nghiệp chịu sự vận hành bởi các quy định, nguyên tắc, quy trình và tiêu chuẩn; kiểm soát chặt chẽ Nhiệm vụ quan trọng của Ban lãnh đạo công ty là đảm bảo sản phẩm, dịch vụ được sản xuất ra theo đúng tiêu chuẩn, kế hoạch đặt ra

2.2.1 Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp

Mỗi tổ chức/doanh nghiệp thường có các đặc điểm nổi bật sau đây định hình nên văn hóa tổ chức:

• Tổ chức/doanh nghiệp có không khí rất gần gũi, giống như một gia đình lớn, mọi người cùng chia sẻ với nhau

• Tổ chức/doanh nghiệp rất năng động và mang đậm chất kinh doanh Tất

cả mọi người đều sẵn sàng đương đầu trên thương trường và sẵn sàng chấp nhận rủi

ro

• Tổ chức/doanh nghiệp luôn chú trọng về kết quả, nội dung quan tâm nhất chính là phải hoàn thành công việc Các thành viên cạnh tranh lẫn nhau và chủ yếu hướng về kết quả công việc

2.2.2 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để

đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên Dưới góc nhìn của nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc

rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom &Davis, 1993) Người lãnh đạo

và phong cách lãnh đạo cũng là một trong những yếu tố nhận diện và đo lường VHDN Theo Cameron & Quinn, người lãnh đạo thường có các đặc điểm sau:

• Ban lãnh đạo được coi là người tư vấn, hỗ trợ phát triển các cá nhân, người tạo ra môi trường giáo dục, hỗ trợ và động viên cấp dưới

• Lãnh đạo của tổ chức được xem là tiên phong trong sự đổi mới, năng động

2.2.3 Quản lý nguồn nhân lực

Nhân viên và mối quan hệ cũng như tính hợp tác của nhân viên trong tổ chức cũng là yếu tố quan trọng để đo lường VHDN Theo (Cameron & Quinn, 1999), có các đặc điểm về nhân viên trong tổ chức như sau:

• Nhân viên có tinh thần làm việc tập thể, nhất trí và hợp tác

• Nhân viên sẵn sàng chấp nhận thử thách cá nhân, đổi mới, tự do và độc đáo

• Nhân viên có khả năng cạnh tranh; đáp ứng yêu cầu cao và luôn hướng tới thành quả

• Nhân viên được đảm bảo sự ổn định về công việc, sự phù hợp, sự lường trước và các mối quan hệ ổn định

2.2.4 Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp muốn thành công đều cần có sự đoàn kết, hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp

vì vậy là một yếu tố quan trọng đo lường văn hóa doanh nghiệp Theo Cameron & Quinn, 1999 thì chất kết dính các thành viên trong tổ chức có thể là:

• Chất kết dính của tổ chức là sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau

• Chất kết dính của tổ chức là cùng nhau hướng tới sự phát triển và đổi mới, chú trọng đến sự đột phá và khác biệt

• Chất kết dính của tổ chức là quan tâm đến mục tiêu và kết quả đạt được

• Chất kết dính của tổ chức là các chính sách, quy tắc chung, sự kiểm soát chặt chẽ

2.2.5 Chiến lược nhấn mạnh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có những chiến lược và định hướng phát triển riêng cho công ty của mình Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp cũng thể hiện được phần nào văn hóa của doanh nghiệp Theo Cameron & Quinn, trọng tâm chiến lược của mỗi doanh nghiệp thường là:

• Tổ chức chú trọng phát triển yếu tố con người; luôn tin tưởng lẫn nhau, cởi mở và có tinh thần hợp tác lẫn nhau

• Tổ chức chú trọng đến tạo lập các nguồn lực mới, những thách thức mới

• Tổ chức chú trọng đến các hoạt động cạnh tranh và thành quả Phải đạt được mục tiêu để ra và chiến thắng trên thương trường

• Tổ chức chú trọng đến tính ổn định và tính bền vững Vì vậy, việc kiểm soát và hoạt động ổn định có hiệu quả là yếu tố cực kỳ quan trọng

2.2.6 Tiêu chí thành công của doanh nghiệp

Tùy từng tổ chức/doanh nghiệp mà quan niệm về sự thành công và tiêu chí thành công cũng khác nhau Nhìn chung, mỗi doanh nghiệp thường đặt ra 1 trong 4 tiêu chí sau đây:

• Tổ chức/doanh nghiệp đánh giá thành công dựa trên sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần làm việc tập thể, sự gắn bó của thành viên trong tổ chức

• Tổ chức/doanh nghiệp đánh giá thành công dựa trên việc đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới mang tính độc đáo, đột phá

• Tổ chức/doanh nghiệp đồng nhất thành công với sự chinh phục của thị trường và phải vượt qua đối thủ cạnh tranh Mục tiêu quan trọng nhất là phải dẫn đầu thị trường cạnh tranh

• Tổ chức/doanh nghiệp đánh giá thành công dựa trên hiệu quả Sự tin cậy, kế hoạch hoạt động ổn định và sản xuất với chi phí thấp là các nội dung trọng

yếu

Sau đây, Bảng 2.1 và Bảng 2.2 tác giả tổng hợp lại các đặc điểm của văn hóa gia

đình, văn hóa sáng tạo, văn hóa cấp bậc, văn hóa thị trường

Bảng 2.1 -Tóm tắt nội dung yếu tố văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo

STT Nội dung Văn hóa gia đình (Clan) Văn hóa sáng tạo

(Adhocracy)

1 Đặc điểm nổi bật của

doanh nghiệp Thiên về cá nhân, giống như gia đình Chấp nhận rủi ro

2 Phong cách lãnh đạo

Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên

Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn

Các sản phẩm, dịch vụ độc đáo và mới mẻ

Bảng 2.2 - Tóm tắt nội dung yếu tố văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc

(Market)

Văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

1 Đặc điểm nổi bật của

Phối hợp, tổ chức theo định hướng kết quả

3 Quản lý nguồn nhân

lực Dựa trên thành tích

Bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo

4 Chất keo gắn kết Tập trung vào những thành quả và mục tiêu Các chính sách và quy tắc của tổ chức

5 Chiến lược nhấn mạnh Cạnh tranh và quyết thắng Thường xuyên và ổn định

6 Tiêu chuẩn thành công

Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ

Tin cậy, hiệu quả và chi phí thấp

Nguồn: Theo Kim Cameron & Robert Quinn, 1999

2.3 TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

2.3.1 Các khái niệm về KTQT

Năm 1981, IMA đưa ra định nghĩa đầu tiên về KTQT dựa trên sự phản ánh về việc thay đổi của doanh nghiệp đối với thông tin kế toán trong doanh nghiệp; theo đó: “…KTQT là một quá trình xác định, đo lường, tổng hợp, phân tích, chuẩn bị, diễn giải và truyền đạt các thông tin tài chính bởi các nhà quản lý nhằm mục đích hoạch định, đo lường, kiểm soát một tổ chức và để đảm bảo nguồn lực của tổ chức đó được

sử dụng một cách phù hợp và có trách nhiệm KTQT cũng bao gồm việc chuẩn bị các báo cáo tài chính cho các nhóm đối tượng không thuộc nhà quản lý như cổ đông, chủ

nợ, các cơ quan thuế …”.Tuy nhiên, năm 2008, IMA đưa ra khái niệm về công việc của KTQT là “…một công việc chuyên nghiệp có liên quan đến việc tham gia vào quá trình ra quyết định, đề ra kế hoạch và hệ thống thực hiện, đồng thời cung cấp các báo cáo tài chính chuyên nghiệp, giúp các nhà quản trị kiểm soát trong việc tạo lập

và thực hiện chiến lược của tổ chức” Sự thay đổi về mặt khái niệm KTQT của IMA phản ánh xu hướng thay đổi vai trò của KTQT ngày càng thể hiện vai trò là một nhân

tố của chiến lược kinh doanh nhằm giúp doanh nghiệp quản trị hiệu suất doanh nghiệp, lập kế hoạch và dự toán, quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ, …

Theo tổ chức CIMA, KTQT được định nghĩa là cung cấp thông tin theo yêu cầu của nhà quản trị cho các mục đích sau: xây dựng chính sách, lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp, quyết định các hoạt đông thay thế, thông tin ra bên ngoài để cho cổ đông và những người khác, thông tin cho nhân viên (CIMA, 2005, p18) cho thấy KTQT đã chuyển hướng tới một vai trò rộng hơn KTQT được định nghĩa là việc áp dụng các nguyên tắc của KTQT và quản trị tài chính để tạo ra, bảo

vệ, bảo tồn và gia tăng giá trị cho các bên liên quan kể cả doanh nghiệp vì lợi nhuận

và phi lợi nhuận trong khu vực công và tư nhân (CIMA, 2005) nói rõ hơn định nghĩa của KTQT, nhấn mạnh KTQT là một phần của quản trị, trong đó yêu cầu xác định, trình bày, giải thích và sử dụng thông tin liên quan để: xây dựng chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch hoạt động dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; xác định cơ cấu nguồn vốn và các quỹ; kiểm soát các hoạt động và đảm bảo sử dụng hiệu quả các nguồn lực; triển khai quy trình quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ,…Định nghĩa thay đổi của CIMA cho thấy, KTQT đã tiến gần hơn đến mối quan tâm quản trị cấp cao tập trung tính hiệu quả, lập kế hoạch chiến lược và tạo ra giá trị sáng tạo Còn theo (IFAC, 1998) thì KTQT là “quá trình nhận dạng, đo lường, tích lũy, phân tích, trình bày, giải thích, và trao đổi thông tin (cả về tài chính và điều hành) được sử dụng bởi nhà quản trị để lập kế hoạch, đánh giá và kiểm soát trong một tổ chức Đảm bảo sử dụng hợp lý đối với các nguồn lực của tổ chức” IFAC (1998) – một định nghĩa được căn cứ vào ý tưởng truyển thống của đối tượng Tuy nhiên, vào năm 1998 thì IFAC đã điều chỉnh, mở rộng vai trò của KTQT Theo đó, KTQT được xem xét như các hoạt động gắn bó, đan xen nhau với các hoạt động quản trị của tổ chức Hay nói cách khác, KTQT hướng đến vai trò quản trị nhằm tập trung vào việc tạo ra giá trị cho tổ chức bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực với các con người trong những tình huống mang tính cạnh tranh Tiến trình này cũng được xem như là kết quả của bốn giai đoạn trong quá trình tiến hóa của KTQT

Theo luật kế toán Việt Nam, KTQT được định nghĩa là “… việc thu thập, xử

lý, phân tích và cung cấp thông tin kinh tế, tài chính theo yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính trong nội bộ đơn vị kế toán” (Luật kế toán số 88/2015/QH13,

khoản 10, điều 3)

2.3.2 Vai trò, chức năng của KTQT

Theo (Langfield-Smith et al., 2017) thì KTQT đóng vai trò chiến lược quan trọng thông qua việc góp phần hình thành và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp

và giúp cho các nhà quản trị cải thiện được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Theo IFAC thì vai trò của KTQT thể hiện như một phần không thể tách rời của quy trình quản trị với việc cung cấp thông tin cần thiết để kiểm soát những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, ra quyết định trong ngắn hạn và trong dài hạn; tối ưu hóa nguồn lực; đo lường và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, giảm thiểu sự chủ quan trong quá trình ra quyết định (IFAC, 1998)

Hầu hết các lý thuyết của KTQT đều đề cập đến các chức năng như hoạch định, kiểm soát, đánh giá hiệu quả quản lý, cải thiện và phát triển các chiến lược cạnh tranh,

ra quyết định như là những chức năng chính của KTQT để đạt được mục tiêu của công ty (Macintosh and Scapens, 1991) (Hiromoto, 1988) thì cho rằng mục tiêu hàng đầu của KTQT là cung cấp cho người ra quyết định các thông tin về mặt hiệu quả tài chính đúng thời hạn, chính xác và thích hợp (Bhimani, 2003) cũng nêu vai trò của KTQT chủ yếu là cung cấp cho doanh nghiệp hoạch định tương lai và sau đó là giám sát hiệu quả hoạt động Điểm cần chú ý là các quy trình nội bộ cần phải xây dựng để phân tích, kiểm soát và dự đoán các thông tin nhằm dự báo hoạt động quản trị trong doanh nghiệp

2.3.3 Nội dung của KTQT hiện đại

Theo cách tiếp cận của Hiệp hội kế toán công chứng Anh Quốc (ACCA F5 – 2014) thì nội dung KTQT được tóm tắt ở năm nội dung sau: chi phí và các công cụ

kỹ thuật KTQT; các công cụ kỹ thuật ra quyết định; dự toán và kiểm soát; đo lường hiệu quả hoạt động và kiểm soát; kỹ thuật KTQT chiến lược

• Chi phí và các công cụ kỹ thuật KTQT: theo ACCA khái niệm tính chi phí là quá trình xác định các chi phí của sản phẩm, dịch vụ hoặc các hoạt động (ACCA F5

2014, 4), bao gồm: chi phí hoạt động (activities base costing), chi phí mục tiêu (target costing), chi phí theo chu kỳ sống (life cycle costing) và chi phí môi trường (environmental costing)

• Các kỹ thuật ra quyết định bao gồm: phân tích lợi nhuận; phân tích chi phí – sản lượng – lợi nhuận, phân tích các nhân tố giới hạn, các quyết định về giá; các quyết định ngắn hạn, …

• Dự toán và kiểm soát bao gồm lập dự toán, phân tích định lượng trong dự toán; dự toán và các chi phí tiêu chuẩn; phân tích biến động; kế hoạch và biến động thực tế; dự toán linh hoạt, dự toán trên cơ sở hoạt động

• Đo lường hiệu quả hoạt động và kiểm soát: phân tích chênh lệch ngân sách, chi phí định mức và phân tích chênh lệch, phân chia lợi nhuận, giá trị gia tăng hoặc lợi nhuận còn lại, thước đo phi tài chính

• Kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược bao gồm: phân tích chi phí vốn, phân tích dòng đời sản phẩm, phân tích chuỗi giá trị, bảng thẻ điểm cân bằng

Từ các thông tin tài chính quá khứ, KTQT tiến hành tính toán các chỉ tiêu theo yêu cầu quản trị nội bộ và tổng hợp thành các báo cáo của các cấp quản trị khác nhau KTQT tiến hành kiểm tra các thông tin trên các báo cáo phân tích, đánh giá hiệu quả của các hoạt động và trợ giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp

Vì vậy, vai trò của người làm kế toán quản trị rất quan trọng, đòi hỏi họ phải am hiểu các tình huống ra quyết định của các nhà quản lý Theo Hiệp hội Kế toán Quản trị Công chứng Anh Quốc (CIMA), ngoài kĩ năng chuyên môn, người làm kế toán quản trị còn cần kĩ năng kinh doanh, quản lý con người và kĩ năng lãnh đạo để trở thành cộng sự tài chính (finance business partnering) đắc lực của DN

2.4 Các lý thuyết nền tảng có liên quan

2.4.1 Lý thuyết tình huống (Contingency Theory)

Các nghiên cứu trước đây liên quan đến vận dụng KTQT đã dựa nhiều vào lý thuyết ngẫu nhiên, được phát triển từ ý tưởng cho rằng không có giải pháp chung cho

các vấn đề về vận dụng KTQT là khả thi (Chenhall, 2006) Trong bối cảnh này, các nghiên cứu tìm cách giải thích nội dung và/hoặc sử dụng KTQT từ trước đó đã dựa nhiều vào một số biến ngẫu nhiên để mô tả cấu trúc của tổ chức (Otley, 2016) Theo thời gian, các nhà nghiên cứu đã xem xét các biến bổ sung, nhằm tìm hiểu mối quan

hệ giữa nhiều yếu tố ngẫu nhiên và kiểm soát để xác định hiệu quả của các hệ thống vận dụng KTQT khác nhau (Fisher, 1995)

Trong số các biến tiềm ẩn, một số nghiên cứu đã sử dụng sự không chắc chắn

về môi trường và khả năng cạnh tranh (Bruns and Stalker, 1961) (Woodward, 1970) cũng nhấn mạnh yếu tố công nghệ được thực hiện (tức là, hệ thống sản xuất) như là một biến ngẫu nhiên trong cả hai phương pháp định lượng và định lượng để giải thích

về việc vận dụng KTQT (Klassen & Otley, 2014, Langfield-Smith et al., 2017).Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu có xu hướng lựa chọn các loại hình chiến lược khác nhau cho các chiến lược kinh doanh của tổ chức nên kết luận của họ đã không mang tính tổng quát Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng đã xem xét biến văn hóa quốc gia như một biến giải thích tiềm năng (Otley, 2016) Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào văn hóa quốc gia có thể bao gồm những sai sót đáng kể vì hành vi của các nhân viên cá nhân trong các tổ chức có thể khác biệt đáng kể so với các chuẩn mực quốc gia về khuôn mẫu (Otley, 2016)

Ngược lại, văn hóa tổ chức tiềm năng có thể hữu ích hơn (Fisher, 1995, Hartnell

et al., 2011) Thuật ngữ này biểu thị một tập hợp các chỉ tiêu, giá trị và niềm tin xã hội được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức và ảnh hưởng đến hành động của

họ (Schein, 1985) Bằng cách khảo sát các định mức, giá trị và niềm tin của các cá nhân, các nhà nghiên cứu có thể khám phá văn hóa thống trị trong một tổ chức (Fisher, 1995) lý do rằng sự tồn tại của một văn hóa nội bộ mạnh mẽ có thể thay thế cho các quy trình kiểm soát khác, có thể ảnh hưởng đến việc thiết kế các hệ thống về KTQT Hơn nữa, (Otley, 2016) lập luận rằng một tổ chức có thể quản lý môi trường văn hóa nội bộ ở một mức độ đáng kể, khẳng định rằng "có những ví dụ quan trọng

về các chế độ đào tạo đã làm thay đổi hành vi của nhân viên chủ chốt trong một số tổ chức" (trang 51)

Một biến khác giải thích trong lý thuyết ngẫu nhiên bao gồm đo lường về hiệu quả, ví dụ như: chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động kinh doanh như lợi nhuận hay lợi tức đầu tư Tất nhiên, hiệu quả hoạt động kinh doanh nó là một biến ngẫu nhiên chịu ảnh hưởng bởi vô số các yếu tố Các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng bên cạnh các biến

số ngẫu nhiên truyền thống, nội dung và xu hướng phát triển của tổ chức ảnh hưởng đến hệ thống quản lý tổng thể (Otley, 2016) Khi môi trường bên ngoài thay đổi thì xảy ra do sự gián đoạn công nghệ và cạnh tranh toàn cầu ngày càng tăng, các tổ chức phải thay đổi hệ thống kiểm soát của họ cho phù hợp Mặc dù lý thuyết ngẫu nhiên

đã chứng minh thành công trong những thập kỷ qua trong việc giải thích sự phù hợp giữa các tình huống ngẫu nhiên và vận dụng KTQT trong những tình huống nhất định nhưng cũng gặp phải một số khó khăn để đạt được các kết quả tổng quát (Otley, 2016)

Tuy nhiên, nghiên cứu này vẫn áp dụng lý thuyết ngẫu nhiên như là một khuôn khổ rộng hơn để khám phá vận dụng kế toán quản trị Đặc biệt hơn là quan tâm đến các hoạt động của KTQT và văn hóa tổ chức Tuy nhiên, ý định không phải là để kiểm tra lý thuyết ngẫu nhiên theo cách tiếp cận mang tính thực chứng mà là để sử dụng như là một ngôn ngữ để kiểm tra và thảo luận về một tình huống thực nghiệm

cụ thể Theo cách này, chứng minh tính hữu ích trong việc phát triển các giả thuyết

để thử nghiệm liên quan đến các loại văn hóa tổ chức như là các biến giải thích và các hoạt động của KTQT kết nối không chặt chẽ như các biến phụ thuộc Các kết quả nghiên cứu này sẽ cung cấp những hiểu biết sâu sắc dẫn đến các gợi ý các giải pháp

hợp lý cho các nhà quản trị doanh nghiệp và cho các nghiên cứu trong tương lai 2.4.2 Lý thuyết đại diện (Agency Theory)

Lý thuyết này được sử dụng nhiều trong lĩnh vực kế toán, tài chính, kiểm toán

và kế toán quản trị Theo (Jensen, 1976), người đặt nền móng cho lý thuyết đại diện – xác định mối quan hệ đại diện hay quan hệ ủy thác như là quan hệ hợp đồng mà theo đó các cổ đông (những người chủ - pricipals), bổ nhiệm, chỉ định người khác quản lý công ty (người đại diện – agents) để thực hiện việc quản lý công ty cho họ

mà trong đó bao gồm việc trao thẩm quyền để ra quyết định định đoạt tài sản của

công ty Lý thuyết đại điện cho rằng xung đột sẽ phát sinh khi có thông tin đầy đủ và bất cân xứng giữa chủ thể và người đại diện trong công ty Hai bên cho rằng nguồn gốc mâu thuẫn, xuất phát từ sự không hài hòa về lợi ích, đặc biệt về mục tiêu lợi nhuận giữa chủ doanh nghiệp và các điều hành cấp cao, giữa chủ nợ và chủ doanh nghiệp Do bất cân xứng thông tin và vai trò công việc khác nhau, người đại diện nắm nhiều thông tin hơn người chủ hay do những yếu tố bất định gây tổn hại cho công ty

mà có thể dẫn đến sự vô ý hay cố ý từ những người đại diện này Để giảm thiểu vấn

đề này công ty cần sử dụng các cơ chế thích hợp để có thể hạn chế sự phân hóa lợi ích giữa người chủ như cổ đông và người đại diện – nhà quản lý công ty thông qua thiết lập cơ chế đãi ngộ thích hợp cho các nhà quản trị và thiết lập cơ chế giám sát để hạn chế hành vi tư lợi của các nhà quản lý công ty

Trong lĩnh vực kế toán quản trị, (Palepu, 2001) cho rằng giải pháp dung hòa lợi ích giữa nhà quản trị doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp với lợi ích của nhà đầu tư bên ngoài là hợp đồng tối ưu giữa nhà quản trị với nhà đầu tư, thỏa thuận hợp lý thù lao và tiền thưởng của nhà quản trị Những hợp đồng này thường yêu cầu doanh nghiệp phải sử dụng thông tin được cung cấp bởi hệ thống kế toán quản trị như hệ thống lập dự toán ngân sách, thông tin kiểm soát chi phí, phân bổ các nguồn lực, …để nhà đầu tư đánh giá sự tuân thủ những cam kết trong hợp đồng và đánh giá nhà quản trị doanh nghiệp có quản trị các nguồn lực của công ty gắn với lợi ích của nhà đầu tư bên ngoài

Như vậy, khi lợi ích của cổ đông và người quản lý công ty, giữa cấp trên và cấp dưới không gắn kết thì khó có thể cùng gắn kết để đạt được mục tiêu của công ty – đây là nét đặc trưng cơ bản của văn hóa thứ bậc và văn hóa gia đình Như vậy, lý thuyết đại diện chỉ ra rằng yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến vận dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp

2.4.3 Lý thuyết tâm lý (Psychological Theory)

Lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức, quan điểm của nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý của con người “Vấn đề tổ chức là vấn đề của con người” và chỉ ra

rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã qua yếu tố con người trong quá trình làm việc

Con người là một trong những thành phần quan trọng nhất của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động của tổ chức Khi hành vi cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức, các tổ chức phát triển thịnh vượng Để hiểu tác động hành vi của cá nhân đối với tổ chức, lý thuyết tâm lý được áp dụng trong nghiên cứu kế toán quản trị để nghiên cứu mối quan hệ hành vi cá nhân và kế toán quản trị (Birnberg, 2007) trong quá trình lập ngân sách, kiểm soát và ra quyết định

Như vậy, lý thuyết tâm lý chỉ ra rằng việc thiết lập và vận hành hệ thống KTQT trong doanh nghiệp phải xem xét tác động đến mối quan hệ con người trong doanh nghiệp

2.4.4 Lý thuyết hành vi dự định (Theory of Planned Behavior)

Lý thuyết hành vi dự định (Ajzen, 1991), được phát triển từ lý thuyết hành động hợp lý (Theory of Reasoned Action) của Ajzen & Fishbein (1975) và được xem là lý thuyết đầu tiên trong lĩnh vực nghiên cứu tâm lý xã hội Theo lý thuyết này hành động thực tế xuất phát từ những dự định hành vi của một cá nhân Dự định hành vi được xác định bởi thái độ cá nhân đến hành vi chuẩn chủ quan hướng đến việc thực hiện hành vi này Trong đó, thái độ cá nhân được đo lường bằng niềm tin và sự đánh giá kết quả của hành vi đó Trong khi chuẩn chủ quan được Ajzen (1991) định nghĩa

là nhận thức của người ảnh hưởng sẽ nghĩ rằng cá nhân đó nên hay không nên thực hiện hành vi

Lý thuyết hành động hợp lý tác giả đã phát triển, cải tiến để cho ra đời lý thuyết hành vi dự định xuất phát từ giới hạn của con người đó là con người có ít sự kiểm soát Ngoài hai nhân tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân theo lý thuyết hành động hợp

lý, nhân tố thứ ba được tác giả đưa ra là nhân tố nhận thức kiểm soát hành vi, nhân tố này phản ánh cách thức dễ dàng hay khó khăn khi thực hiện hành vi và việc thực hiện hành vi đó có bị kiểm soát hay hạn chế hay không Theo lý thuyết hành vi dự định,

ba nhân tố ảnh hưởng đến ý định thực hiện hành vi cá nhân là thái độ, chuẩn chủ quan

và nhận thức kiểm soát hành vi

Vận dụng lý thuyết này để góp phần giải thích ảnh hưởng của các biến độc lập: văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường và văn hóa cạnh tranh đến áp dụng KTQT trong doanh nghiệp

2.4.5 Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder Theory)

Lý thuyết các bên liên quan được khởi đầu trong nghiên cứu của Freeman (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach, đây là lý thuyết về quản trị tổ chức

và đạo đức kinh doanh Lý thuyết đề cập tới đạo đức và các giá trị trong quản trị tổ chức Trong lý thuyết này, khái niệm "các bên liên quan" là bất kỳ cá nhân hay nhóm người bị ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp bởi những hành động của tổ chức Lý thuyết các bên liên quan cho rằng, ngoài các cổ đông còn có các đối tượng khác có liên quan đến quá trình hoạt động DN bao gồm cơ quan chính phủ, các nhóm chính trị, các hiệp hội thương mại, công đoàn, cộng đồng, các công ty liên quan, khách hàng tiềm năng, và công chúng Từ quan điểm đạo đức, tổ chức có nghĩa vụ phải đối xử công bằng giữa các bên liên quan Trong trường hợp, các bên liên quan xung đột lợi ích, DN phải có nghĩa vụ đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chúng Từ quan điểm quản trị, vai trò quan trọng của quản lý là để đánh giá tầm quan trọng, của việc đáp ứng nhu cầu các bên liên quan để đạt được mục tiêu chiến lược của DN Do kỳ vọng và mối quan hệ quyền lực của các bên liên quan thì luôn thay đổi theo thời gian, nên tổ chức phải liên tục điều chỉnh các chiến lược điều hành và công bố thông tin thông tin

để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan Do đó, vì lợi ích của mình, các bên liên quan luôn mong đợi DN có những chính sách, chế độ, quy định phù hợp với để đạt được sự hoạt động hợp pháp trong xã hội qua đó giúp họ đạt được các lợi ích kinh tế khác Các bên có liên quan cũng sẽ đánh giá việc thực hiện trách nhiệm xã hội của

DN và sự đóng góp giá trị của DN Vì thế, lý thuyết các bên có liên quan được sử dụng để giải thích cho lý do, các DN cần phải xây dựng văn hóa tổ chức trong đó có nét văn hóa cấp bậc, văn hóa thị trường để đáp ứng với những kỳ vọng của các bên

có liên quan về việc quản trị, điều hành DN

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã cung cấp những cơ sở lý luận tổng quát về các vấn đề vận dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp Ngoài ra, tác giả còn trình bày các cơ

sở lý thuyết nền có liên quan để làm cơ sở giải thích cho mối quan hệ giữa các biến

có liên quan trong mô hình Dựa vào những cơ sở lý thuyết đó tác giả tiến hành phân tích, khảo sát, đánh giá và đo lường mức độ tác động của từng nhân tố trong văn hóa

tổ chức tác động đến vận dụng KTQT trong các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả đề cập đến hai phương pháp nghiên cứu nhằm để đạt được mục tiêu trả lời cho hai câu hỏi nghiên cứu đã nêu ở phần trên Ngoài ra, tác giả thiết kế các thang đo biến độc lập, biến phụ thuộc, xây dựng các giả thuyết nghiên cứu, cách xác định kích thước mẫu và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất

3.1 Tổng quan phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai phương pháp: phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, xem sơ đồ tóm tắt Hình 3.1 bên dưới

Hình 3.1 - Sơ đồ tóm lược quy trình nghiên cứu

Bước 1: Tác giả lược khảo kết quả nghiên cứu và các cơ sở lý thuyết có liên quan

đến văn hóa tổ chức tác động đến hoạt động kế toán quản trị để xác định được các thành phần thuộc văn hóa tổ chức Kết quả của bước này ta tổng kết được thang đo nháp cho đề tài nghiên cứu

Bước 2: Sau đó, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi với chuyên gia

có kinh nghiệm trong lĩnh vực KTQT để thu thập các ý kiến của chuyên gia cho nội dung này đảm bảo phù hợp và nhận dạng các yếu tố mới trong văn hóa tổ chức phù hợp với thực tiễn

Bước 3: Sau khi tổng hợp ý kiến từ chuyên gia tác giả sẽ tiến hành đối chiếu các

kết quả nghiên cứu có liên quan trên thế giới và đi đến thống nhất những nhân tố và nội dung thang đo trong yếu tố văn hóa có tác động đến vận dụng kế toán quản trị

(2) Để trả lời câu hỏi “Mức độ tác động của từng thành phần trong yếu tố văn hóa đến việc việc vận dụng kế toán quản trị của các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh như thế nào?”, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Cụ thể như sau:

dùng công cụ khảo sát để tập hợp dữ liệu bằng cách chọn mẫu, sử dụng phần mềm SPSS 20 hỗ trợ trong quá trình phân tích dữ liệu như sau:

Bước 1: Trước khi kiểm định giả thuyết thì cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị

của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha

Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá - EFA là thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu

nhỏ các biến độc lập có tác động đến biến phụ thuộc thông qua kiểm tra phương sai trích; kiểm tra các nhân tố rút trích và loại bỏ các nhân tố có mức tải nhỏ

Bước 3: Sử dụng phân tích mô hình hồi quy tuyến tính bội để đo lường mức độ

tác động của từng thành phần trong yếu tố văn hóa đến vận dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp

3.2 Thiết kế nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính gồm nhiều công cụ và phương pháp khác nhau Có ba công cụ chính là thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi và quan sát Xét nội dung đề tài nghiên cứu này về tính chuyên môn, tính cạnh tranh và vị trí xã hội, nghề nghiệp

(Nguyễn Đình Thọ, 2012) nên tác giả chọn phương pháp thảo luận tay đôi với chuyên gia để thực hiện phỏng vấn sâu, tìm hiểu các chủ để cụ thể xoay quanh các thành phần của yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến vận dụng kế toán quản trị các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Mục đích để tác giả có cái nhìn sâu sắc về vấn đề đang quan tâm khi trao đổi với các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực kế toán nói chung và KTQT nói riêng

Số chuyên gia tham dự phỏng vấn gồm có 06 chuyên gia, là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, kế toán, kiểm toán như kế toán trưởng, giám đốc tài chính, kiểm toán viên, các chuyên viên tư vấn, … Các tiêu chí như sau:

- Về kinh nghiệm: ít nhất đạt một trong các yêu cầu sau:

+ Có ít nhất 10 năm kinh nghiệm làm việc ở các vị trí kế toán trưởng, giám đốc tài chính hoặc quản lý doanh nghiệp công tác trong các doanh nghiệp đã và đang vận dụng KTQT

+ Hoặc có kinh nghiệm trong nghiên cứu hoặc tham gia giảng dạy KTQT ít nhất 10 năm

- Về trình độ: ít nhất đạt một trong các yêu cầu sau:

+ Cử nhân trở lên đối với các chuyên gia đang làm việc tại các công ty;

+ Hoặc nghiên cứu sinh, tiến sĩ trở lên đối với chuyên gia làm trong nghiên cứu, giảng dạy

Sau khi tổng hợp các ý kiến từ chuyên gia tác giả sẽ tiến hành đối chiếu các kết quả nghiên cứu có liên quan trên thế giới và đi đến thống nhất những nhân tố, nội dung thang đo và mô hình nghiên cứu đề xuất trong yếu tố văn hóa tổ chức có tác động đến vận dụng KTQT trong doanh nghiệp

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Khảo sát thu thập dữ liệu chính thức từ các kế toán trưởng, kế toán tổng hợp,

kế toán quản trị và những người có kiến thức về kế toán và quản trị hiện đang công tác tại các doanh nghiệp đã và đang vận dụng KTQT tại Tp.HCM, bằng việc trả lời bảng câu hỏi đã được thiết kế và hiệu chỉnh trước đó Sau khi thu hồi phiếu khảo sát,

số liệu được nhập liệu và mã hoá bằng phần mềm SPSS 20