Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại sở lao động thương binh và xã hội thành phố hồ chí minh

Chính vì vậy, đề tài: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh” được tác giả lựa chọn để nghiên cứu

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

HỒNG HẢI ĐĂNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI

SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI –

HỒNG HẢI ĐĂNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI

SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI –

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh

Mã s ố ngành: 60340102 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LƯU THANH TÂM

TP H ồ Chí Minh - năm 2018

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Lưu Thanh Tâm

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh ngày tháng năm 2018

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

1 PGS.TS Nguyễn Đình Luận Chủ tịch

2 TS Phan Quan Việt Phản biện 1

3 TS LêTấn Phước Phản biện 2

4 TS Nguyễn Văn Trãi Ủy viên

5 TS Trần Văn Thông Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn

năm 2018

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: HỒNG HẢI ĐĂNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 21/09/1987 Nơi sinh: TPHCM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1641820006

I- Tên đề tài:

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TẠI SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI – THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

II- Nhiệm vụ và nội dung:

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

 Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa công chức lãnh đạo và công

chức chuyên môn của Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

 Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức tại

Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

III- Ngày giao nhiệm vụ:09/10/2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 15/4/2018

V- Cán bộ hướng dẫn: TS Lưu Thanh Tâm

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Hồng Hải Đăng, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Học viên làm luận văn

Hồng Hải Đăng

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (Hutech) đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn

TS Lưu Thanh Tâm, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn, nhờ vậy mà tôi

có thể hoàn thành nghiên cứu này

Tiếp theo tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Sở Lao Động Thương Binh và

Xã Hội cùng toàn thể lãnh đạo, công chức của 09 phòng chuyên môn trực thuộc Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và tập thể lớp 16SQT11

đã luôn giúp đỡ động viên tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn

Trong quá trình thực hiện luận văn, tuy tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn

và tiếp thu những ý kiến góp ý của thầy hướng dẫn, bạn bè, đồng nghiệp trong Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội, tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp và phản hồi quý báu của thầy, cô và bạn đọc Trân trọng cảm ơn

Học viên làm luận văn

Hồng Hải Đăng

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay vấn đề cạnh tranh giữa các đơn vị ngày càng trở nên mạnh mẽ, khi khoa học kỹ thuật, công nghệ ngày càng phát triển thì nhân tố con người luôn được quan tâm và chú trọng

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong

việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quan

trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Tạo động lực làm việc cho công chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động

của tổ chức hành chính nhà nước

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền

lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí

lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước Tuy nhiên hiện nay, do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan mà việc tạo động lực làm việc cho công chức chưa đạt hiệu quả cao

Chính vì vậy, đề tài: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh” được tác giả lựa chọn để nghiên cứu sẽ góp phần khám phá các nhân tố tác động, đồng thời đề ra các hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của công chức tại

Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh

ABSTRACT

Nowadays, in the current market economy, the competition among organizations becomes more and more powerful When science and technology grow, the human factor is always interested in and attached special importance

Every individual’s working motivation in a organization plays importance role in enhancing working productivity and effect for individual and organization The most important purpose of creating motivation is using labour reasonably, exploiting human resources effectively in order to develop the activity effect organization Creating working motivation for civil servant has important mean for the state administration agency’s activity effect

State agencies are organizations established by the state to excute the state power, activity is served for public with funding from the state budget If lack of working motivation, power and law of state, human can be violated, state agencies operate not only less effectively, causing waste financial and material resources, but also reducing people’s trust of the nation However, at the present day, because of many objective and subjective reasons, creating working motivation for civil servant has less effectiveness

Therefore, the theme: “Factors affecting the motivation of cadres, civil servants at Department of Labor, Invalids and Social Affairs - Ho Chi Minh City -

Ho Chi Minh city.” is choosen by the writer for researching so that contribute to discover the impact factor Simultaneously, setting out the governance implications for enhancing civil servant’s working motivation at at Department of Labor, Invalids and Social Affairs - Ho Chi Minh city

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 GIỚI THIỆU 1

1.1.1 Đặt vấn đề 1

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.2.1 Mục tiêu lý luận 3

1.2.2 Mục tiêu thực tiễn 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 3

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 4

1.4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

1.5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 CÁC LÝ THUYẾT CĂN BẢN 6

2.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 6

2.1.1.1 Động lực 6

2.1.1.2 Tạo động lực theo Nguyễn Văn Sơn (2013) 6

2.1.2 Đặc điểm của động lực 7

2.1.3 Khái niệm công chức 8

2.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 8

2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 8

2.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 10

2.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 11

2.3 CÁC MÔ HÌNH VÀ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIỆN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC 12

2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài 12

2.3.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) 12 2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014) 13

2.3.1.3 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995) 14

2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước 15

2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Trương Ngọc Hùng (2012) 15

2.3.2.2 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) 15

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THIẾT 17

2.4.1 Mô hình nghiên cứu 17

2.4.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 28

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 thiết kế nghiên cứu 29

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 29

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính 29

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng 31

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 32

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu 32

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 33

3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO 34

3.2.1 Thang đo lường nhân tố lãnh đạo trực tiếp 34

3.2.2 Thang đo lường nhân tố cơ hội thăng tiến 34

3.2.3 Thang đo lường nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 35

3.2.4 Thang đo lường nhân tố phúc lợi 35

Nhân tố phúc lợi được ký hiệu là PL và được đo lường bằng 5 biến quan sát sau: 35

3.2.5 Thang đo lường nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận 36

3.2.6 Thang đo lường nhân tố thu nhập 36

3.2.7 Thang đo lường nhân tố đánh giá thực hiện công việc 36

3.3 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 37

3.3.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 37

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 38

3.3.2.1 Mẫu dựa trên giới tính 38

3.3.2.2 Mẫu dựa trên nhóm tuổi 39

3.3.2.3 Mẫu dựa trên loại công chức 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 40

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 41

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp (LDTT) 42

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến (CHTT) 42

4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố môi trường và điều kiện làm việc (MTVDKLV) 44

4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi (PL) 45

4.1.5 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận (CSKTVCN) 46

4.1.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố thu nhập (TN) 47

4.2 Phân tích nhân tỐ khám phá (EFA) tác đỘng đẾn đỘng lực làm viỆc cỦa công chỨc tẠi SỞ Lao ĐỘng Thương Binh và Xã HỘi – Thành phỐ HỒ Chí Minh 51

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 51

4.2.2 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 54

4.3 Phân tích mô hình hỒi qui tuyến tính đa bIẾn 56

4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan 56

4.3.2 Phân tích mô hình 58

4.3.2.1 Mô hình 58

4.3.2.2 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 58

4.3.2.3 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy 59

4.3.2.4 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 62 4.3.2.5 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 63

4.3.3 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh 63

4.3.3.1 Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố 63

4.3.3.2 Kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của công chức trong từng nhân tố 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 76

CHƯƠNG 5: CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ 77

5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 77

5.1.1 Nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 77

5.1.2 Nhân tố đánh giá thực hiện công việc 77

5.1.3 Nhân tố phúc lợi 78

5.1.4 Nhân tố cơ hội thăng tiến 79

5.1.5 Nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận 79

5.1.6 Nhân tố lãnh đạo trực tiếp 80

5.1.7 Nhân tố thu nhập 81

5.3 Các hẠn chẾ và hưỚng nghiên cỨu tiẾp theo 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thống kê số lượng công chứccủa Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

năm 2017 33

Bảng 3.2: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 38

Bảng 3.3: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 38

Bảng 3.4: Thống kê mẫu về đặc điểm nhóm tuổi 39

Bảng 3.5: Thống kê mẫu về đặc điểm loại công chức 39

Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp 42

Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến 42

Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến lần 2 43

Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 44

Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi 45

Bảng 4.6: Cronbach Alpha của thang đo 46

Bảng 4.7: Cronbach Alpha của thang đo 47

Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố thu nhập 47

Bảng 4.9: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố đánh giá thực hiện công việc 48

Bảng 4.10: Cronbach Alpha của thang đonhân tố đánh giá thực hiện công việc lần 2 49

Bảng 4.11: Cronbach Alpha của thang đonhân tố tạo động lực chung (TDLC) 50

Bảng 4.12: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần 52

Bảng 4.13: Bảng phương sai trích 52

Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố EFA 53

Bảng 4.15: Kiểm định hệ số tương quan Pearson 56

Bảng 4.16: Thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter 59

Bảng 4.17: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 62

Bảng 4.18: Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 63

Bảng 4.19: Mức độ cảm nhận của công chứcvề nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 66

Bảng 4.20: Mức độ cảm nhận của công chứcvề nhân tố đánh giá thực hiện công

việc 67

Bảng 4.21: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố phúc lợi 68

Bảng 4.22: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố cơ hội thăng tiến 69

Bảng 4.23: Mức độ cảm nhận của công chứcvề nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận 70

Bảng 4.24: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố lãnh đạo trực tiếp 71

Bảng 4.25: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố thu nhập 72

Bảng 4.26: Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhậngiữa 2 nhóm công

chức lãnh đạo và công chức chuyên môn 74

Bảng 4.27: Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhậngiữa 2 nhóm công

chức lãnh đạo và công chức chuyên môn 75

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 8

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom (1964) 10

Hình 2.3: Mô hình tạo động lực làm việc của 16

Hình 2.4: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc 23

Hình 3.1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động lực 31

Hình 4.1: Mô hình động lực làm việc của công chức 55

Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui 60

Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 61

Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa 61

Hình 4.5: Mô hình lý thuyết chính thức về tạo động lực làm việc 65

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 GI ỚI THIỆU

1.1.1 Đặt vấn đề

Con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết định của

mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong

một tổ chức Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với

sự phát triển của đơn vị Khi nền kinh tế đất nước bước vào giai đoạn hội nhập toàn

cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người luôn được chú trọng và cũng là yếu tố quyết định sự thành bại của đơn vị

Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động lực

để kích thích động viên đội ngũ này phát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗ

lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức lại càng là thử thách thể hiện nghệ thuật và khoa học của các nhà quản trị nhân sự cả khu vực công lẫn khu vực

tư

Đối với khu vực công, với đặc điểm của hệ thống bộ máy nhà nước nói chung,

cơ quan hành chính nhà nước nói riêng, vấn đề khích lệ, tạo sự khao khát, niềm đam

mê và nỗ lực để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao trong thực thi công vụ, tuy không phải là vấn đề mới, nhưng lại là một vấn đề không mấy dễ dàng bởi các yếu

tố tác động khách quan lẫn chủ quan đa đạng và phức tạp hiện nay

1.1.2 Tính c ấp thiết của đề tài

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền

lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí

lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công

nếu không có đội ngũ cán bộ, công chức có đủ năng lực, trình độ và động lực làm

việc Đội ngũ cán bộ, công chức là chủ thể của các hành động trong quá trình thực

hiện cải cách hành chính Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống,

xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình

quản lý, nói cách khác, cán bộ, công chức người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó Vì vậy, trình độ, năng lực của cán bộ, công

chức có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, công chức có năng lực, trình độ chưa

hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người cán

bộ, công chức thiếu động lực làm việc

Thành phố Hồ Chí Minh, là nơi đặt trụ sở của nhiều cơ quan trọng yếu của chính quyền, các cơ quan đại diện ngoại giao, kinh tế của các nước tại Việt Nam; có

cấp bách vừa lâu dài, để từng bước xây dựng một nền hành chính trong sạch vững

mạnh phục vụ có hiệu quả và thúc đẩy mạnh mẽ công cuộc đổi mới và phát triển đất nước Qua quá trình thực hiện cải cách hành chính, Sở Lao Động Thương Binh và

Xã Hội đã có nhiều tiến bộ, tạo chuyển biến tích cực trong bộ máy công quyền

Việc sắp xếp bố trí cán bộ phù hợp với yêu cầu công việc, tăng cường các điều kiện trang bị về cơ sở vật chất, nâng cao năng lực chuyên môn, phẩm chất chính trị của người công chức theo hướng chuyên nghiệp, nhằm tạo động lực thực sự để công

chức của Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh thực thi công vụ có chất lượng và hiệu quả cao là việc làm hết sức cần thiết trong bối cảnh

hiện nay, nhằm góp phần cùng thành phố thực hiện thắng lợi các mục tiêu kinh tế -

xã hội, tạo được những tiền đề phát triển vững chắc, đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa vì mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân

chủ, văn minh”, làm cho nền công vụ hoạt động hiệu quả hơn phù hợp với tiến trình

cải cách hành chính hiện nay ở nước ta

Do vậy, đề tài: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công ch ức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh” sẽ góp phần khám phá các nhân tố tác động, đồng thời đề ra các hàm ý quản

trị để nâng cao động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại

Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

 Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động

lực làm việc cho công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức đang làm việc tại

Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

1.3.2 Ph ạm vi nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công

chức đang làm việc tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 D ữ liệu dùng cho nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng nhiều nguồn dữ liệu như:

 Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kế hoạch của Sở Lao Động Thương Binh và

Xã Hội

 Dữ liệu sơ cấp: điều tra khảo sát, thu thập và lấy ý kiến các công chức

của Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội để thực hiện nghiên cứu định lượng

1.4.2 P hương pháp nghiên cứu

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

1.4 2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

 Dựa vào các tài liệu đã nghiên cứu từ các chuyên gia và các nghiên cứu

khảo sát về mô hình động lực làm việc để rút ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

 Lấy ý kiến thảo luận nhóm từ lãnh đạo, chuyên viên của các phòng chuyên môn trực thuộc Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

1.4 2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

 Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng

để lượng hóa các yếu tố khảo sát công chức đang làm việc tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội

 Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến “Động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh”

1.5 K ẾT CẤU ĐỀ TÀI

Đề tài gồm 05 chương như sau:

 Chương 1 Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên

cứu

 Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý

thuyết liên quan đến động lực làm việc

 Chương 3 Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên

cứu, quy trình nghiên cứu

 Chương 4 Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết

quả nghiên cứu

 Ch ương 5 Các hàm ý quản trị: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên

cứu, khả năng ứng dụng, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu tính cấp thiết, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu của đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công ch ức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh”

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Kết cấu đề tài gồm 5 chương: chương 1 tổng quan về nghiên cứu, chương 2 cơ

sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương 3 phương pháp nghiên cứu, chương 4

kết quả nghiên cứu, chương 5 các hàm ý quản trị

Tiếp chương 2 tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã

Hội – Thành phố Hồ Chí Minh Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô

hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động

Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

 “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường

sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể” (Tài liệu của Đại

học kinh tế quốc dân, 2014)

 “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

 “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009)

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở

những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà

quản lý cần có những cách tác động khác nhau để người lao động có thể làm việc đạt kết quả cao nhất cho tổ chức

2.1.1.2 T ạo động lực theo Nguyễn Văn Sơn (2013)

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách này luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức

2 1.2 Đặc điểm của động lực

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) Khi bàn về động lực của người lao động trong một tổ chức, các nhà quản lý thống nhất một số đặc điểm sau:

 Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc

cụ thể, không có động lực chung chung mà không gắn với công việc cụ

thể nào

 Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, chính vì đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao động

 Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất lao động, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất lao động, hiêu quả công việc

bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn

phụ thuộc vào khả năng làm việc của người lao động, phương tiện và các nguồn lực khác để thực hiện công việc

 Trên thực tế người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành … nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ Nếu người lao động mất đông lực hoăc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả công việc không cao và đến một mức độ cao hơn họ có xu hướng ra khỏi

tổ chức

2.1.3 Khái ni ệm công chức

Theo luật cán bộ, công chức đã được Quốc hội thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008 và có hiệu lực ngày 01 tháng 01 năm 2010 quy định công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng

Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (gọi là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

2.2 M ỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC

2.2.1 H ọc thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1943) cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

 Nhu c ầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn

tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

 Nhu c ầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an

toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

 Nhu c ầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể

hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết

lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công

việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ

chức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến du lịch, nghỉ mát

 Nhu c ầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn

trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với

sự đóng góp của cá nhân

 Nhu c ầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu

về tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách

thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Abraham Maslow (1943) cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu

bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu

cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.2.2 H ọc thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết này được Victor Vroom(1964) xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả

và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ Victor Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau.Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với

một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng hình vẽ như sau:

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom (1964)

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để

tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên

sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng

2.2.3 H ọc thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Theo J.Stacy Adams (1963) người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối

xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận

mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công

sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không

xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận

thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm

việc chăm chỉ hơn.Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng

và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh:

>=<

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền

lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ

cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công

bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc

bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp

của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động

quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh

đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì

bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau

về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên động lực Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết kỳ vọng

của Victor Vroom và học thuyết công bằng của J Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp nhằm

thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng

2.3 CÁC MÔ HÌNH VÀ CÔNG TRÌNH NGHIÊN C ỨU LIỆN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC

2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên c ứu nước ngoài

2.3.1.1 M ô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)

Kenneth S.Kovach (1987) đã phát triển Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên, được thể hiện như sau:

(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và

chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến

việc mất việc làm

(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết

quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương

khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến

và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng, tin

cậy và được xem là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tinh tế, khéo léo của

cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể hiện

sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn

của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.3.1.2 Công trình nghiên c ứu của Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014)

Đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan

trọng Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say Dave Lavinsky qua nhiều năm nghiên cứu, thử nghiệm, và làm việc với các công ty thuộc mọi quy mô, ngành nghề, đã xác định được 16 cách quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên như sau:

(1) Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa

(2) Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin

(3) Cung cấp cho người lao động bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng (4) Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục

(5) Tin và bộc lộ sự tin tưởng đối với người lao động

(6) Lắng nghe, tập trung, và tôn trọng nhu cầu của người lao động

(7) Ghi nhận những cống hiến của người lao động một cách xứng đáng

(8) Đãi ngộ công bằng

(9) Thúc đẩy và khuyến khích người lao động luôn đổi mới trong công việc (10) Thiết lập các chính sách công bằng hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức (11) Lấy thông tin đầu vào liên tục từ người lao động

(12) Quản lý người lao đông, nhưng không quản lý sát sao

(13) Khuyến khích người lao động làm việc nhóm

(14) Thay đổi phương pháp quản lý đối với mỗi người lao động trong tổ chức (15) Cho người lao động cơ hội phát triển bản thân

(16) Sa thải người lao động khi cần thiết

2.3.1.3 Công trình nghiên c ứu của Simons và Enz (1995)

Simons và Enz (1995) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn” để khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng như sau:

 Khảo sát các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ổn định

(5) Lương cao

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

Nghiên cứu khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và

Canada Các câu hỏi khảo sát được người trả lời xếp hạng theo độ cảm nhận tác động của động lực làm việc theo thứ tự từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất và 10

là thấp nhất

2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên c ứu trong nước

2.3.2.1 Công trình nghiên c ứu của Trương Ngọc Hùng (2012)

Đã đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức như sau: (1) Tạo động lực cho cán bộ, công chức bằng việc tăng thu nhập bao gồm:

tiền lương, các khoản phụ cấp, các chế độ đãi ngộ, khen thưởng

(2) Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc cho cán bộ, công chức

(3) Hoàn thiện công tác tuyển dụng công chức, thực hiện việc thi tuyển đối

với cán bộ lãnh đạo

(4) Nâng cao động lực cho cán bộ, công chức bằng việc đào tạo, bồi dưỡng (5) Tạo động lực cho cán bộ, công chức bằng việc đề bạt, bổ nhiệm lãnh đạo

2.3.2.2 Công trình nghiên c ứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014)

Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng động

lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH)” để khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng như sau:

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech

 Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nhân viên văn phòng

và thư ký khoa Trường Hutech

 Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng một số hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech

Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm 08 nhân tố chính như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Công việc áp lực và thách thức, (6) Chính sách

khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá thực hiện công việc và (8) Thương hiệu

Hình 2.3: Mô hình tạo động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa Trường HUTECH Tóm lại nội dung nghiên cứu của các tác giả đều đề cập tới quá trình tạo động lực với các bước cụ thể dẫn tới hành vi làm việc, giúp cho người quản lý có thể dự đoán được các hành vi cá nhân trong tương lai thông qua các biện pháp quản lý Điều căn bản rút ra trong tạo động lực từ các nghiên cứu trên thể hiện qua một số khía cạnh căn bản sau:

 Cần xác định mục tiêu phù hợp có ý nghĩa rất lớn với việc tạo kỳ vọng làm việc cho người lao động Người quản lý cần chỉ cho người lao động

thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn và phải luôn lưu ý rằng việc xác định các mức thưởng phải đảm bảo công bằng giữa

những người lao động trong tổ chức Hơn nữa, người quản lý cần thể hiện

Chính sách khen thưởng và

công nh ận

Động lực làm

vi ệc của nhân viên văn phòng

và thư ký khoa

t ại Trường HUTECH

Công vi ệc áp lực và thách thức

Đánh giá thực hiện công việc

Môi trường làm việc

Thu nh ập

Phúc l ợi

vai trò chủ động trong việc quản lý quá trình tạo động lực cho người lao động như tạo môi trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với

từng người lao động, đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân để định hướng cho họ theo cách phù hợp nhất

 Các khuyến khích, động viên bằng vật chất hoặc tinh thần cần đảm bảo tính kịp thời đối với người lao động có thành tích tốt, nhằm đề cao sự

thừa nhận thành tích của tổ chức đối với người lao động thể hiện thông qua việc xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc và

hệ thống chi trả lương, thưởng, và các khoản phụ cấp cho người lao động

hợp lý và công bằng

 Người quản lý cần biết rằng, nỗ lực quản lý cũng chỉ vô ích khi không có

sự hợp tác và ủng hộ thực hiện của tập thể lao động Bởi vậy, cần khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình xây dựng các mục tiêu của

tổ chức và công việc mà chính họ đảm nhận Điều đó làm tăng sự cam kết

của cá nhân trong thực hiện các nhiệm vụ được giao

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN C ỨU VÀ CÁC GIẢ THIẾT

2.4.1 Mô hình nghiên c ứu

Qua tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nội dung nghiên cứu của một số tác giả trong và ngoài nước liên quan đến nội dung đề tài nghiên cứu Tác giả xác định 10

yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) được ứng dụng vào 8 nhân tố tác động đến động lực làm việc trong công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng

và cộng sự (2014) sẽ là cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu về động lực làm

việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – TP Hồ Chí Minh Abraham Maslow (1943) cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu được chia thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau: (1) Nhu cầu sinh lý, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng, (5) nhu cầu tự hoàn thiện Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động

cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các

biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái

và chăm chỉ hơn với công việc được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Để đảm bảo độ tin cậy trước khi đưa ra mô hình nghiên cứu tác giả sẽ đi tìm

hiểu những điểm tương đồng và sự khác biệt giữa các nhân tố tác động đến động

lực làm việc của công chức trong cơ quan hành chính nhà nước so với các nhân viên của các doanh nghiệp cụ thể như sau:

 Lãnh đạo trực tiếp

Lãnh đạo là chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được các kết quả như mong muốn

Chính vì vậy lãnh đạo trong cơ quan hành chính nhà nước hay doanh nghiêp đều thông qua chức năng quản trị để tác động đến con người sao cho họ cố gắng

một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các muc tiêu của tổ chức

 Cơ hội thăng tiến:

Theo Abraham Maslow (1943), thì thăng tiến là một trong những nhu cầu

cấp cao của con người Sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ

chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của cá nhân trong tổ

chức, đồng thời đi kèm với thăng tiến là những quyền lợi khác tương ứng

Ta có thể thấy, trong hệ thống cơ quan nhà nước nói chung, cơ quan hành chính nhà nước nói riêng, sự thăng tiến là một điều mà bất cứ thành viên nào tham gia bộ máy đều hướng tới

Đối với các doanh nghiệp cũng vậy sự thăng tiến sẽ mang lại cho nhân viên trong doanh nghiệp nhiều quyền lợi như: tăng lương, được mọi người trong doanh nghiệp tôn trọng, khẳng định được năng lực làm việc… chính vì vậy họ luôn làm việc hết sức mình để thể hiện cho nhà quản lý thấy răng họ đủ năng lực đảm nhiệm các vị trí cao hơn

Tuy nhiên việc thực hiện tiêu chí cơ hội thăng tiến giữa cơ quan hành chính nhà nước so với doanh nghiệp lại có một điểm khác biệt đáng kể trong triển khai

thực hiện đó là cơ quan hành chính nhà nước chưa quy định rõ ràng về sự thăng

tiến của công chức, việc xem xét đề bạt các chức danh lãnh đạo còn theo cảm tính

của người lãnh đạo.Trong khi đó các doanh nghiệp đa số đều có quy định các tiêu chí rõ ràng cho việc thăng tiến của nhân viên, các tiêu chí để xét đề bạt chức vụ lãnh đạo thường căn cứ theo năng lực làm việc, hiệu quả kinh doanh mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

 Môi trường và điều kiện làm việc:

Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến

sự phát triển của người lao động nói chung và công chức nói riêng, cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị

Thực tế cho thấy không ít cơ quan, tổ chức, đơn vị có môi trường làm việc không tốt điều này dẫn đến những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng,

hiệu quả làm việc kém; mất đoàn kết; thậm chí người lao động có trình độ, năng lực

mất động lực làm việc dẫn đến xin thôi việc hoặc chuyển công tác khác

Do đó công chức trong cơ quan hành chính hay nhân viên trong doanh nghiêp đều mong muốn được làm việc trong môi trường và điều kiện tốt, đảm bảo lợi ích,

sức khỏe của họ

 Phúc lợi:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi mà công chức hay người lao động nhận được bao gồm các nội dung chính như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép, nghỉ bệnh theo luật định, nghỉ việc riêng khi có nhu cầu, được đi du lịch hàng năm … các chính sách phúc lợi nhằm thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đơn vị đến công chức

và người lao động Đây cũng là nhân tố khá quan trọng trong việc tạo động lực làm

việc cho nhân viên trong một tổ chức nói chung và công chức trong cơ quan hành chính nhà nước nói riêng

 Chính sách khen thưởng và công nhận:

Công chức trong cơ quan hành chính nhà nước hay nhân viên của các doanh nghiệp đều mong muốn được tôn trong và khen thưởng cho những nỗ lực và tham gia đóng góp của họ vào kết quả hoạt đông của tổ chức mà họ đang làm việc

Hiện nay mức khen thưởng của cơ quan hành chính nhà nước còn thấp, theo quy định của pháp luật, mang tính bình quân và khoảng cách giữa các mức khen thưởng không khác biệt nhiều nên chưa là nguồn động viên kịp thời cho công chức khi họ cống hiến, hoàn thành tốt nhiệm vụ Tuy nhiên theo đề án “Cơ chế tuyển

dụng, sử dụng và phát huy người tài” trong bộ máy nhà nước vừa được Sở Nội vu trình Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 8/2015, thì cán bộ công

chức đạt nhiều thành tích sẽ được ưu đãi thuê, mua nhà ở xã hội, được sử dụng miễn phí các phương tiện giao thông công cộng như xe buýt, tàu điện ngầm Các cá nhân này sẽ được xem xét quy hoạch, bổ nhiệm làm lãnh đạo của cơ quan, đơn vị và được phân công công việc đúng sở trường Đây cũng chính là sự nỗ lực của Chính quyền Thành phố Hồ Chí Minh trong việc giư chân người tài và thúc đẩy công chức nâng cao động lực làm việc bằng cơ chế khen thưởng và công nhận

Trong khi đó mức khen thưởng của các doanh nghiệp thường cao hơn so với

cơ quan hành chính nhà nước Chính sách khen thưởng của các doang nghiệp được điều chỉnh phù hợp với thị trường, kết quả công việc của cá nhân và hiệu quả ở từng

vị trí, trình độ và kinh nghiệm Cơ cấu thưởng thường xuyên được đánh giá trên mặt

bằng chung của thi trường để đảm bảo sự công bằng về trách nhiệm, kỹ năng và kinh nghiệm Điều này đã tạo được động lực làm việc cho nhân viên hăng say cống

hiến hết sức mình cho sự thành công của doanh nghiệp bằng cơ chế khen thưởng và công nhận

Tuy nhiên giữa Cơ quan hành chính nhà nước và doanh nghiệp vẫn có điểm tương đồng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động măc dù chế độ, cách thức khen thưởng có khác nhau, nhưng vẫn hướng tới việc khuyến khích, động viên khi người lao động hoàn thành tốt nhiêm vụ

 Thu nhập:

Căn bản, tất cả mọi người, dù làm việc trong cơ quan hành chính, hay doanh nghiệp, khi tham gia thị trường lao động, đều cần có tiền lương để có thể đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của cuộc sống Công chức, hay nhân viên của các doanh nghiệp đều cần mức tiền lương trả cho công sức lao động của mình một cách tương xứng để tái tạo sức lao động, đáp ứng các nhu cầu cá nhân và phát triển

Mặc dù, tính đến thời điểm hiện nay, lương công chức khá thấp, so với mặt

bằng chung được trả cho thị trường lao động, nhưng với những nỗ lực của Chính

phủ, việc cải cách tiền lương đang từng bước được thực hiện, điều này cho thấy Chính phủ đã xác định rõ ràng về nhân tố thu nhập thúc đẩy động lực làm việc cho công chức trong tổ chức bộ máy nhà nước

Đối với các doanh nghiệp hầu hết đều sử dụng nhân tố thu nhập như một sự

hấp dẫn có sức nặng đáng kể để thu hút người tài về làm việc cho doanh nghiệp, cũng như tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp Thu nhập thường sẽ là yếu tố đầu tiên được đặt ra khi một người lao động lựa chọn doanh nghiệp để làm việc Hiện nay, tuy cũng có nhiều trường hợp nhân viên thay đổi công việc từ chỗ thu nhập cao đến chỗ có thu nhập thấp hơn nhưng trong trường

hợp này thường có các yếu tố khác trội hơn tác động đến họ như môi trường và điều kiện làm việc, chính sách khen thưởng và công nhận, phúc lợi… tuy nhiên, nhìn chung nhân tố thu nhập, vẫn là nhân tố cơ bản để thúc đẩy nhân viên, người lao động làm việc hết sức mình

Trong thực tế công chức của cơ quan hành chính nhà nước và nhân viên trong doanh nghiệp vẫn có sự khác biệt về nhân tố thu nhập như: các khoản thu

nhập của công chức còn thấp, lương và các khoản phụ cấp khác đều theo hệ số và theo quy định của pháp luật nhưng các khoản thu nhập của nhân viên trong doanh nghiệp được chi trả trên cơ sở hợp đồng thỏa thuận đã được doanh nghiệp và nhân viên thống nhất Mức thu nhập của nhân viên được doanh nghiêp cân đối chi trả trên mức lợi nhuận của doanh nghiệp

 Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức

và công khai kết quả thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn mà tổ chức đã đặt ra

Đối với cơ quan hành chính nhà nước hay doanh nghiệp việc đánh giá thực

hiện công việc đều có điểm chung đó chính là dựa theo kết quả làm việc của người lao động so với các tiêu chuẩn của tổ chức để đánh giá Tuy nhiên khi áp

dụng thực tế thì doanh nghiêp áp dụng chăt chẽ hơn, cụ thể hơn, khách quan hơn

so với cơ quan hành chính nhà nước, chính vì vậy mà nhân tố này cũng là nguồn động lực không nhỏ giúp cho người lao động trong doanh nghiệp cống hiến hết

sức mình phục vụ cho doanh nghiệp

Tóm lại đối với động lực làm việc của công chức trong cơ quan hành chính nhà nước so với các nhân viên của các doanh nghiệp sẽ có những điểm tương đồng cơ bản về các nhân tố tác động, các nhân tố này tác động mạnh hay yếu sẽ

phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức, vị trí làm việc và nhu cầu của người lao động Điều này có thể được lý giải như sau: đối với nhân viên của các doanh nghiệp thì nhân tố thu nhập cao chính là động lực mạnh nhất đối với họ, nhưng trong cơ quan hành chính nhà nước nhân tố thu nhập không tác động nhiều đến động lực làm việc của công chức bởi vì hiện nay thu nhập của đội ngũ công chức còn thấp chưa thu hút được người tài; lương của công chức theo hệ số được chính

phủ quy định do đó người làm tốt và người chưa làm tốt đều hưởng lương như nhau; tuy thu nhập của công chức còn thấp nhưng cơ bản vẫn đáp ứng được yêu cầu

tối thiểu của họ trong cuộc sống hiện nay, nhưng bù lại thì các nhân tố khác như: cơ

hội thăng tiến, môi trường và điều kiện làm việc, phúc lợi lại là nhân tố tác động

mạnh hơn đến động lực làm việc của công chức

Xét về bản chất thì động lực làm việc của công chức phục vụ cho lợi ích công, mang tính phi lợi nhuận còn động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp bên ngoài phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp mang tính lợi

nhuận cao chính vì điều này mà khi tiến hành xây dựng mô hình tác giả đã chọn

lựa các nhân tố phù hợp với đặc thù cơ quan hành chính nhà nước để nghiên cứu

về động lực làm việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh bao gồm 7 nhân tố tác động trực tiếp như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Phúc lợi, (5) Chính sách khen thưởng và công nhận, (6) Thu nhập, (7) Đánh giá

thực hiện công việc

Hình 2.4: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc

của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh

c ủa công chức tại

S ở Lao Động Thương

Bi h à

Cơ hội thăng tiến

Để hiểu rõ hơn các nhân tố này có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm

việc của công chức tại Sở Lao Động Thương Binh và Xã Hội – Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đi tìm hiểu nội dung và ý nghĩa của từng nhân tố

 (1) Lãnh đạo trực tiếp

Mỗi hành động của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến động lực làm việc của công chức về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực Hành động không chính xác hoặc không phù hợp của người lãnh đạo sẽ làm triệt tiêu đông lực làm việc của công chức cấp dưới Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi công chức có một người lãnh đạo trực tiếp

giỏi mà họ nể phục và có mối quan hệ tốt trong cơ quan

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (8) của

mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

 (2) Cơ hội thăng tiến

Hiện nay khi mà thị trường lao động ngày càng được mở rộng thì cơ quan hành chính nhà nước cũng chịu sự tác động cạnh tranh nhân lực từ thị trường, tình

trạng “chảy máu chất xám” từ khu vực công trong thời gian vừa qua là một trong

những biểu hiện của sự biến động Bên cạnh việc phải đối mặt với sự biến động về nhân sự, cơ quan hành chính nhà nước hiện nay cũng gặp không ít thách thức trong

quản lý nhân sự về tính hiệu quả, động lực làm việc của công chức

Từ phân tích ở trên có thể thấy, trong cơ quan hành chính nhà nước có sự phân hóa lao động rõ ràng về mục tiêu nghề nghiệp, năng lực và động lực làm việc của

họ Trong khi đó, những chính sách đối với công chức trong cơ quan hành chính nhà nước hiện nay được đánh giá là vẫn còn mang tính chất “cào bằng” chưa thực

sự phân loại được sự khác biệt giữa người làm tốt và chưa tốt

Sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của công chức Chính sách về sự thăng

tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân

công chức đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc cho cơ quan hành chính nhà nước

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (1) và

thứ (6) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

 (3) M ôi trường và điều kiện làm việc

Môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, nơi làm việc có trang thiết bị hiện đại phù hợp, chế độ làm việc hợp lý, có thời gian nghỉ ngơi, là những điều kiện tốt để đảm bảo tái tạo sức lao động, giảm thiểu rủi ro trong khi làm việc và tăng năng suất lao động cho công chức Môi trường và điều kiện làm việc tốt là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Nhân tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (7) của

mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

 (4) Phúc l ợi

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho công chức Việc cung cấp các phúc lợi không

những giúp đảm bảo đời sống, phục hồi sức khỏe cho công chức mà còn góp phần

giảm gánh nặng của nhà nước trong việc chăm lo cho công chức Các cơ quan hành chính nhà nước thường hơn các doanh nghiệp thuộc loại hình khác là luôn cam kết tuân thủ pháp luật, đảm bảo đóng đúng và đủ bảo hiểm xã hội và mua bảo hiểm y tế cho công chức, thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi giúp cho họ an tâm làm việc mà không phải phân tâm suy nghĩ

Nhân tố này một phần được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố

thứ (10) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

 (5) Chính sách khen thưởng và công nhận

Công chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức

và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, công chức sẽ cống hiến không ngừng