Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH tiến bộ sài gòn

TÓM TẮTĐề tài đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này thực hiện nhằm: Khái quát hóa hệ thống lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực để làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu; Phân

-

HUỲNH NGUYỄN YẾN NHI

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TIẾN BỘ SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

HUỲNH NGUYỄN YẾN NHI

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TIẾN BỘ SÀI GÒN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Huỳnh Nguyễn Yến Nhi

Em xin chân thành cảm ơn các thầy, cô trường Đại học Công nghệ TP.HCM, những người đã dạy dỗ, chỉ bảo em trong suốt những năm học tập tại trường

Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn đã tạo điều kiện thuận lợi để em c cơ hội thu thập các thông tin số liệu cần thiết và truyền đạt những kiến thức thực tế vô cùng quý báu để hoàn thành luận văn Cuối cùng, em xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình và những người bạn đã giúp đỡ, động viên em trong suốt quá trình học tập và làm luận văn

Huỳnh Nguyễn Yến Nhi

TÓM TẮT

Đề tài đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này thực hiện nhằm: Khái quát hóa

hệ thống lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực để làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu; Phân tích, đánh giá một cách toàn diện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn để tìm ra những hiệu quả và những điểm còn hạn chế trong công tác Quản trị nguồn nhân lực của công ty Từ đ đề xuất những giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn Với mục tiêu thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp

họ gắn bó, tận tâm và trung thành với doanh nghiệp

Luận văn tập trung giải quyết các nội dung như sau:

- Nghiên cứu, hệ thống hóa lý luận về các hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn tập trung trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017

 Hoạch định nguồn nhân lực, xác định nhu cầu nhân sự, đưa ra các chính sách

và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp c đủ nhân sự với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc c năng suất và chất lượng hiệu quả

 Phân tích công việc, xác định một cách có hệ thống các nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong công ty

 Quá trình thu hút những người xin việc c trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức

 Đào tạo nguồn nhân lực của công ty

Các chính sách xã hội và trả công người lao động

- Đề xuất những giải pháp phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực

ABSTRACT

This thesis is aimed to generalize the human resources theory which is considered as the cornerstone of the thesis; to analyze and evaluate the human resources activities at Saigon Development Limited Company to learn about the strengths and weaknesses of the company human resources work Base on that, some petition could be put forward to improve the work of Human Resources Department of Saigon Development Limited Company (ASCVN), which is in order to attract more great employees as well as to use the human resources in the perfect way These activities could increase labor productivity which benefits not only the company but also the employees

The thesis concentrates in:

- Studying, systematizing the theory of the human resources activities;

- Analyzing, evaluating the human resources activities of Saigon Development Limited Company in the reality from 2015 to 2017;

 Planning and specifying the needs of human resources to find the correct way to make sure the quantity of human resources who is full of labor productivity and labor quality;

 Analyzing and systematizing the job description and necessary skills in the company;

 Attracting good candidates from the outdoor and indoor-company

 Training the company labor source

Social policy and labor payment

- Putting suitable petition forward to the reality of Saigon Development Limited Company in order to improve the human resources activities

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 1

3 Mục tiêu, nội dung nghiên cứu 2

3.1 Mục tiêu chung: 2

3.2 Mục tiêu cụ thể: 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.1 Đối tượng nghiên cứu 2

4.2 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực 13

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 13

1.2.2 Phân tích công việc và Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 15

1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21

1.2.4 Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực 23

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 25

1.3.1 Môi trường bên ngoài 25

1.3.2 Môi trường bên trong 27

Tóm tắt chương 1 27

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH TIẾN BỘ SÀI GÒN 28

2.1 Tổng quan về công ty 28

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty 32

2.2.1 Đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực 32

2.2.2 Phân tích công việc và Công tác tuyển dụng 41

2.2.3.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51

2.2.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 53

2.2.5 Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực 59

2.3 Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty 64

2.3.1 Ưu điểm công tác nguồn nhân lực của công ty 64

2.3.2 Hạn chế của công tác nguồn nhân lực của công ty 65

Tóm tắt chương 2 67

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TIẾN BỘ SÀI GÒN (ASCVN) 68

3.1 Phương hướng phát triển của công ty 68

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 68

3.2.1.Về hoạch định 68

3.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng 69

3.2.3 Đào tạo và phát triển 73

3.2.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 75

3.2.5 Công tác đãi ngộ 76

3.3 Các kiến nghị 79

Tóm tắt chương 3: 80

KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

ảng 2.1 Quy mô nhân sự 31

ảng 2.2 Số lượng nhân sự theo phòng ban 32

ảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 39

ảng 2.4 Thang điểm đánh giá tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên 56

ảng 2.5 Thang điểm đánh giá năng lực chung của nhân viên 57

ảng 2.6 ảng quy định về mức lương cho từng vị trí 60

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow Error! Bookmark not defined. Sơ đồ 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 14

Sơ đồ 1.3 Lợi ích của phân tích công việc 17

Sơ đồ 1.4 Tiến trình đào tạo 23

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu nhân sự trong công ty 43

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng 65

Sơ đồ 2.3 Chương trình đào tạo Phòng Tư vấn- Triển khai 71

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Thống kê tỷ lệ nguồn nhân lực theo phòng ban 33

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 39

Biểu đồ 2.3 Quy định về mức lương cho từng vị trí 61

Biểu đồ 2.4 Trọng số dánh giá hiệu quả công việc và tác phong kỷ luật 66

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Trong xu thế hội nhập nền kinh tế thị trường hiện nay, chiến lược phát triển

và mở rộng hệ thống giáo dục đào tạo đang là mối quan tâm hàng đầu của đất nước

ta Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế đang đòi hỏi giáo dục Việt Nam phải nhanh ch ng đổi mới cách quản lý để đảm bảo và ngày càng nâng cao chất lượng đào tạo Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn đã triển khai hệ thống quản lý giáo dục cung cấp một cách tương đối đầy đủ các công cụ hỗ trợ cho các nghiệp vụ quản lý cho các trường Đại học – Cao đẳng – Trung cấp nghề trong hệ thống ERP quản lý giáo dục chuyên nghiệp gồm: quản lý nhân sự (hồ sơ nhân sự, chấm công, thông tin lương nhân sự); quản lý học vụ (tuyển sinh, đ ng học phí đến theo dõi quá trình học tập của học sinh tại trường, xét tốt nghiệp); quản lý thời khóa biểu (quản lý lớp học xếp thời khóa biểu, các chức năng phục vụ cho xếp lịch học, chấm công báo giảng, thống kê), hành chánh điện tử (quản lý công việc nghiệp vụ hành chánh, trao đổi thông tin và chia sẻ tài nguyên)…

Hiện nay nhu cầu nhân lực ngành Công nghệ thông tin TPHCM rất cấp bách, nhất là đội ngũ lao động c trình độ cao Vì vậy không những phải tuyển dụng, đào tạo mới mà còn phải thường xuyên đào tạo lại và nâng cao động lực làm việc của thành phần lao động công ty

2 Tính cấp thiết của đề tài

Con người vừa là đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế - xã hội vừa là đối tượng tạo ra các mọi của cải vật chất Con người ngày nay được coi là một tài sản đặc biệt vô giá, một trong những nhân tố tạo ra sự khác biệt quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Con người ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình

Một trong các vấn đề được doanh nghiệp quan tâm và coi trọng đ là làm sao

sử dụng hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp để tạo ra hiệu quả cao nhất mà

chi phí thấp nhất Nhận thức được tầm quan trọng đ , tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn” làm đề tài

luận văn tốt nghiệp thạc sĩ với mong muốn đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty với mục tiêu thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn

bó, tận tâm và trung thành với doanh nghiệp

3 Mục tiêu, nội dung nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung:

Phân tích, đánh giá một cách toàn diện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn để tìm ra những hiệu quả và những điểm còn hạn chế trong công tác Quản trị nguồn nhân lực của công ty Từ đ đề xuất những giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn

3.2 Mục tiêu cụ thể:

- Nghiên cứu, hệ thống hóa lý luận về các hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn tập trung trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017

- Đề xuất những giải pháp phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tiến Bộ Sài Gòn

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn

- Thời gian: Giai đoạn 2015-2017

- Nội dung: Nghiên cứu các nội dung chính trong công tác Quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn:

 Hoạch định nguồn nhân lực, xác định nhu cầu nhân sự, đưa ra các chính sách

và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp c đủ nhân sự

với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc c năng suất và chất lượng hiệu quả

 Phân tích công việc, xác định một cách có hệ thống các nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong công ty

 Quá trình thu hút những người xin việc c trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức

 Đào tạo nguồn nhân lực của công ty

 Các chính sách xã hội và trả công người lao động

5 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả thực hiện các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh: Nghiên cứu và tổng hợp các văn bản, tài liệu về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tiến Bộ Sài Gòn, tiến hành lập bảng, biểu đồ, đồ thị để so sánh và đánh giá nội dung cần tập trung nghiên cứu

- Phương pháp phỏng vấn nh m và tay đôi các nhà quản lý và nhân viên để thu thập ý kiến của các nhân sự trong công ty nhằm tìm hiểu rõ hơn về mục tiêu, chiến lược quản trị, những yêu cầu đặt ra cho bộ phận nhân sự của công ty nói chung và của bộ phận quản trị nhân sự nói riêng

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Tiến

Bộ Sài Gòn

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về Quản trị

Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực Ví dụ quản trị hành chính (trong các tổ chức xã hội), quản trị kinh doanh (trong các tổ chức kinh tế) Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh lại chia ra nhiều lĩnh vực: Quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị Marketing, quản trị sản xuất

Quản trị nói chung theo tiếng Anh là "Management" vừa c nghĩa là quản lý, vừa c nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị Tuy nhiên, khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ quản lý gắn liền với với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, tức là quản lý ở tầm vĩ mô Còn thuật ngữ quản trị thường dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một doanh nghiệp

Có rất nhiều quan niệm về quản trị:

Theo Tiến sỹ Hà Văn Hội:

- Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của những người khác; quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức;

- Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động;

- Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp; theo quan điểm hệ thống, quản trị còn là việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển

Nhiều người cùng làm việc với nhau trong một nh m để đạt tới một mục đích nào đ , cũng giống như các vai mà các diễn viên đảm nhiệm trong một vở kịch,

dù các vai trò này là do họ tự vạch ra, là những vai trò ngẫu nhiên hoặc tình cờ, hay

là những vai trò đã được xác định và được sắp đặt bởi một người nào đ , nhưng họ đều biết chắc rằng mọi người đều đ ng g p theo một cách riêng vào sự nỗ lực của nhóm

Theo Tiến sỹ Trương Quang Dũng:

Thuật ngữ quản trị dùng ở đây c nghĩa là một phương thức hoạt động hướng đến mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu Trong bộ tư bản, Mác c đưa ra một hình ảnh về hoạt động quản trị, đ là hoạt động của con người chỉ huy dàn nhạc, người này không chơi một thứ nhạc cụ nào mà chỉ đứng chỉ huy các nhạc công tạo nên bản giao hưởng

Ngày nay, về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, sau đây là một vài cách hiểu: - Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hoạt động riêng rẽ không thể nào đạt được Với cách hiểu này, hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức - Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đ chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra; mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị và đối tượng quản trị, được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị - Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát công việc và những nổ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để hoàn thành các mục tiêu đã định

1.1.1.2 Khái niệm về Nguồn nhân lực

"Nguồn nhân lực" là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các

công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các g c độ khác nhau

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: " Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng" (WB World Development Indicators, 2000)

Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người kh khăn phức tạp hơn nhiều

so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn

ra trong môi trường sống của họ

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đ , tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng n i chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa” (Phạm Minh Hạc, 2001)

Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư c khả năng lao động, không phân biệt người đ đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” (Nguyễn Tiệp, 2008)

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nh m đ , nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển

Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá

Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã c và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội

Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

1.1.1.3 Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều g c độ khác nhau:

Ở g c độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Nhìn chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai g c độ: nghĩa hẹp

và nghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên g c độ quản lý, việc khai thác và quản trị nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

T m lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đ ng

g p c hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” (Hà Văn Hội,2008)

1.1.2 Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Chức năng quản trị là những nh m công việc chung, tổng quát mà nhà quản trị ở cấp bậc nào cũng thực hiện N i cụ thể hơn, chức năng quản trị được hiểu là một loại hoạt động quản trị, được tách riêng trong quá trình phân công và chuyên môn h a lao động quản trị, thể hiện phương hướng hay giai đoạn tiến hành các tác động quản trị nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Để hoạt động của bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào c hiệu quả thì người ta phải n i đến chức năng của nhà quản trị Hiện nay c nhiều cách phân loại các chức năng quản trị, nhưng nhìn chung, các nhà khoa học đã tương đối c sự thống nhất

về bốn chức năng của nhà quản trị là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra, kiểm soát

- Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, xây dựng và lựa chọn chiến lược tổng thể để thực hiện các mục tiêu này và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động của tổ chức Đồng thời đưa ra các biện pháp để thực hiện các mục tiêu, các kế hoạch của tổ chức

- Chức năng tổ chức: chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức, bao gồm xác định những việc phải làm, những ai sẽ làm những việc đ , những bộ phận nào cần được thành lập, quan hệ phân công phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ phận và xác lập

hệ thống quyền hành trong tổ chức

- Chức năng điều khiển: là chức năng thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ huy, phối hợp con người, thực hiện các mục tiêu quản trị và giải quyết các xung đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ chức

- Chức năng kiểm tra, kiểm soát: để đảm bảo công việc thực hiện như kế hoạch dự kiến, nhà quản trị cần theo dõi xem tổ chức của mình hoạt động như thế nào, bao gồm việc theo dõi toàn bộ hoạt động cuả các thành viên, bộ phận và cả tổ chức Hoạt động kiểm soát thường là việc thu thập thông tin về kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả thực hiện thực tế với các mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu c sai lệch, nhằm đưa tổ chức đi đúng quỹ đạo đến mục tiêu

Căn cứ các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực thì c thể phân chia theo ba nh m chức năng chủ yếu sau đây:

- Nh m chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nh m chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm c đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Nh m chức năng này gồm các chức năng sau:

+ Kế hoạch h a nhân lực: Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đ

+ Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể

+ Tuyển chọn nhân lực: Là quá trình thu hút người c trình độ vào tổ chức, lựa chọn người c khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc, rồi sắp xếp hợp lý nhân viên (đúng người, đúng thời điểm) vào các vị trí khác nhau trong doanh nghiệp

- Nh m chức năng đào tạo, phát triển: Nh m chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức c các kỹ năng, kiến thức và trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân Đào tạo phát triển phải kết hợp đào tạo mới với đào tạo lại nhân viên mỗi khi c nhu cầu

Nh m chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nh m chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nh m chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng c hiệu quả các nguồn nhân lực trong tổ chức Nh m chức năng này gồm hai chức năng sau:

+ Chức năng kích thích, động viên nhân viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, c ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

+ Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan

hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, chăm s c y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và với doanh nghiệp

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

ất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đ là nhân lực và vật lực Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của n - những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và c sáng kiến Mọi thứ còn lại như: máy m c thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều c thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Trong đ , nhân lực đ ng vai trò cực kỳ quan trọng,

vì vậy c thể khẳng định rằng quản trị nhân sự c vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đ yếu tố con người mang tính quyết định

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị c vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương c tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đ nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, c trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách

mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên c thể

n i rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân

bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không c những con người làm việc c hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình Quản trị nhân sự g p phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đ là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế n i chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đ , việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu Quản trị nhân sự gắn liền với mọi

tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải c bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, n c gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các

phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng c nhân viên dưới quyền vì thế đều phải c quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

a là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia c thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, c hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đ vẫn c thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

c hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

ốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần c thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, g p phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

T m lại, quản trị nguồn nhân lực đ ng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh n i chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp c thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

Quản trị nhân sự c vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, n là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức c đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc c năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh và các chính sách kinh doanh của Doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực c thể tiếp cận với các mức thời hạn khác nhau:

- Hoạch định dài hạn: là hoạch định theo xu hướng lâu dài, căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp, thường xác định nhu cầu nhân lực trên 5 năm

- Hoạch định trung hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với một sự biến động, nhu cầu nhân lực mà chúng ta c thể tiên đoán được xu hướng xảy ra trong khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm Thường căn cứ vào các dự án cụ thể của doanh nghiệp

- Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với những sự kiện thường diễn ra cố định dưới một năm Căn cứ vào các dự án ngắn hạn, nhu cầu thời gian thay đổi, thời điểm cụ thể trong năm

Thông thường, quá trình hoạch định được hiện theo các bước sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Thực hiện:

Thu hút Đào tạo và phát triển Trả công và kích thích Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo, phân tích công việc

Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

chương trình

1.2.2 Phân tích công việc và Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải c để thực hiện công việc

Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể

Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần c để thực hiện tốt công việc Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc

 Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

 Nhân viên thực hiện những công tác gì?

 Khi nào công việc được hoàn tất?

 Công việc được thực hiện ở đâu?

 Nhân viên làm công việc đ như thế nào?

 Tại sao phải thực hiện công việc đ ?

 Để thực hiện công việc đ nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy m c trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc

T m lại Phân tích công việc được tiến hành nhằm:

 Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc ảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân

viên Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc

 Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên

 Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo – Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc

 Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản trị c cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác Qua mô tả công việc

c thể chỉ ra được những yếu tố c hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố c hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

 Xây dựng mối tương quan của công việc đ với công việc khác Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

 Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải c để thực hiện công việc đ

 Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ

 Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng ản mô tả công việc và

ản tiêu chuẩn công việc

Lợi ích của phân tích công việc được trình bày như sau :

Sơ đồ 1.2 Lợi ích của phân tích công việc

Nguồn Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Nguyễn Đình Luận

Trình tự thực hiện phân tích công việc:

ước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đ xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

ước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản

về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ

đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu c )

ước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

ước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, c thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi

Phân tích công việc

Đánh giá thành tích

Đào tạo

và phát triển

Tuyển dụng

An toàn sức khỏe

Làm cơ sở

ước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đ

ước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Muốn c các thông tin cần thiết để mô tả công việc trong thực tế, c thể sử dụng một số phương pháp sau:

 Phương pháp làm bản câu hỏi

Ở phương pháp này nhà quản trị gởi các câu hỏi đến các đối tượng c liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc Các đối tượng

mà các nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm:

• Người đảm nhận công việc

• Người giám sát công việc

• Chuyên gia phân tích công việc

• Một nh m những người với cùng một chức danh công việc

Không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi Người ta c thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công việc Điều đ giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác cho phép Tất nhiên ta c thể phải xác nhận sự đúng đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này

Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ…người chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc , khối lượng công việc hoặc số sản phẩm …

ản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:

• Thông tin chung về vị trí công việc

• Giám sát và chịu sự giám sát

• Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp

• Sử dụng ngôn ngữ

• Sử dụng thị giác và các giác quan khác

• Các quyết định quản lý và kinh doanh

• Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài

• Các cuộc họp mà bạn tham dự , làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình

• Các hoạt động thể chất

• Sử dụng thiết bị , máy m c và dụng cụ

• Các điều kiện môi trường

• Các đặc tính khác của công việc

Tuy nhiên phương pháp này c những trở ngại, hạn chế:

• Công nhân không thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời đầy đủ

• Cả công nhân lẫn cấp điều hành không c nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi

 Phương pháp chuyên gia (Phương pháp hội đồng)

Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về công việc cần phân tích để thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Các chuyên gia này c thể là những người đã hoặc đang là người thực hiện công việc đ , cũng c thể họ là người giám sát, quản lý công việc này

Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm cho chất lượng phân tích công việc được nâng cao Tuy nhiên điều này cũng chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một kh khăn

 Phương pháp phỏng vấn vị trí công việc và trưởng bộ phận

Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm việc ở đ , với cấp trên trực tiếp của họ và đôi khi với các đồng nghiệp của họ

 Phương pháp quan sát tại nơi làm việc

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy m c

dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện

công việc

Phương pháp quan sát sử dụng hữu hiệu đối với những công việc c thể đo

lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như

công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc

của các nhân viên phòng kế toán Tuy nhiên phương pháp quan sát c thể cung cấp

các thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình đang được

quan sát, nhân viên c thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả

khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh

rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện

công việc

Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin, nên áp dụng:

 Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, video, đèn

chiếu hoặc đồng hồ bấm giây nhằm ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện

công việc

 Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh, (lưu ý, chu kỳ của công việc

là thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc.)

 N i chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu

những điều chưa rõ hoặc bổ xung những điều bỏ s t trong quá trình quan sát

1.2.2.2 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực

Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc c

trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Đồng

thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các

yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra

trong số những người đã thu hút được

Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử

dụng người lao động Như vậy, c thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu

hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động

Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản

mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển dụng được những người c trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển dụng được những người c kỷ luật, trung thực, gắn b với công việc, với tổ chức

Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài Những DN muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế

và phiếu thăng chức DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc

1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là một quá trình c hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

Đào tạo tự n không phải là một mục đích, n chỉ c thể là một phương tiện phục vụ một mục đích:

X a bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với nhiệm vụ được giao

Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn của tổ chức

Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và phát triển nhân viên

Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả những kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến lao động của các nhân viên Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt được các mục đích đ luôn là mong muốn của các doanh nghiệp

Các mục đích của Đào tạo:

Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất) Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên

Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới

Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo còn c thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi

Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

Xây dựng và củng cố nền văn h a doanh nghịêp

Định hướng công việc mới cho nhân viên

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên c

cơ hội thăng tiến)

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ c thể đ ng tốt vai trò của n trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất c thể được các yếu tố kế hoạch h a tổng

số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển

•Mục tiêu đào tạo

•Chuẩn bị học viên

•Nguyên tắc học tập

Thực hiện

•Phương pháp khi làm việc

•PP khi không làm việc

•Phát triển quản lý

Đánh giá kết quả

• Phản hồi

• Thái độ học

• Ứng xử

• Kết quả

Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta c thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất

Sơ đồ 1.3 Tiến trình đào tạo 1.2.4 Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực

Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và c trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài với DN

Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công cụ

để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc c năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN Các chính sách đãi ngộ bao gồm cả về mặt tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao động trong DN

1.2.4.2 Đãi ngộ tinh thần

Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ c động lực duy nhất làmviệc là kiếm tiền mà còn c những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc n i riêng, n i cách khác họ còn c giá trị khác để theo đuổi Chính vì vậy, để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thìcần phải c những đãi ngộ tinh thần kết hợp với đãi ngộ vật chất để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ tinh thần thực chất là chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinh thầncủa người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vuitrong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kínhtrọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp

Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc, các chính sách phúc lợi…c tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

Bối cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh nghiệp cần phải duy trì lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động c trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động hàng năm Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn lực

Chính sách pháp luật: Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành, nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác

Văn h a – xã hội: Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá…cũng phần nào làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra kh khăn hơn, nhất là đối với những người c trình độ văn hoá tương đối khá Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi, cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát Mặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, đòi hỏi công ty phải có sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao động nữ

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt

động quản trị Để tồn tại và phát triển không c con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì c trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Do đ , đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đ doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình

Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng c chất lượng hơn Điều này

c nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp

Do đ , các cấp quải trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không c cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của

doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.3.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của công ty: Mỗi doanh nghiệp đều c mục tiêu riêng của mình Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận, phòng ban phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu của công ty

Chính sách của công ty: Là kim chỉ nam cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao…

Văn h a doanh nghiệp: ầu không khí văn hoá được xem như là hệ thống các giá trị, niềm tin và các th i quen được chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi

Tóm tắt chương 1: Chương 1 đã nêu đầy đủ cơ sở lý luận về công tác quản trị

nguồn nhân lực bao gồm khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực và một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực Bên cạnh đ , cũng trình bày nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

Trên cơ sở lý thuyết, tiếp tục phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

ở Công ty TNHH Tiến Bộ Sài Gòn

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH TIẾN BỘ SÀI

GÒN

2.1 Tổng quan về công ty

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH TIẾN Ộ SÀI GÒN

Tên giao dịch: ASCVN CO.,LTD

Địa chỉ: Số 21 Lê Trung Nghĩa, Phường 12, Quận Tân ình, TP Hồ Chí Minh

Công ty TNHH Tiến ộ Sài Gòn (ASCVN) là một trong những công ty đầu tiên ở Việt Nam cung cấp giải pháp quản lý toàn diện các hoạt động trong các trường Trung cấp, Cao đẳng, Đại học Sản phẩm được chứng nhận bở Cục ản quyền Tác giả của ộ Văn H a Thể Thao và Du lich với thương hiệu PMT-EMS và PMT-School Hệ thống quản lý mang tính chất đồng bộ và tập trung cho các hoạt động như: Hành chính điện tử, Tuyển sinh, Chương trình đào tạo, Thời kh a biểu,

Kế hoạch giảng viên, Quản lý học vụ, Công tác quản lý học sinh, sinh viên, Kiểm định chất lượng, Nhân sự, Tiền lương, tài chính, cổng thông tin điện tử,…Ngoài ra

còn cung cấp các giải pháp phần mềm tổng thể cho các hoạt động loại hình doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác Với một đội ngủ tư vấn giàu kinh nghiệm, trẻ, năng động sáng tạo, am hiểu nhu cầu, nghiệp vụ và c phương pháp chuyển giao phần mềm một cách khoa học và hiệu quả

PMT-EMS: HỆ THỐNG QUẢN LÝ GIÁO DỤC (Dành cho TC, CĐ, ĐH)

PMT-HRM: HỆ THỐNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ

PMT-EXAM: HỆ THỐNG QUẢN LÝ THI TRẮC NGHIỆM

PMT-SCHOOL: HỆ THỐNG QUẢN LÝ GIÁO DỤC (Sở, Mầm non, Tiểu học, THCS, THPT)

PMT-AMS: HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÀI SẢN

PMT-PMS: HỆ THỐNG QUẢN LÝ DỰ ÁN

 Ngành nghề kinh doanh

- Sản xuất, cung cấp phần mềm ERP cho lĩnh vực giáo dục và lĩnh vực khác

- Cung cấp dịch vụ tư vấn giải pháp và triển khai ứng dụng phần mềm quản lý đào tạo và quản trị doanh nghiệp

- Cung cấp giải pháp & thiết kế hệ thống DataCenter

- Kinh doanh phần cứng, linh kiện máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm

- Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính

- Xử lý dữ liệu,cho thuê và các hoạt động liên quan

- Thiết lập trang thông tin điện tử tổng hợp

- Dịch vụ cung cấp thông tin lên mạng internet

- Hoạt động thiết kế chuyên dụng (trừ thiết kế xây dựng)

- Dịch vụ tư vấn hỗ trợ giáo dục

- Giáo dục nghề nghiệp

- Giáo dục, đào tạo kỹ năng sử dụng phần mềm

- Vận tải hàng h a bằng đường bộ & đường thủy nội địa

 Sản phẩm và dịch vụ

- Phần mềm PMT-EMS cho các trường Trung cấp nghề, Trung cấp chuyên nghiệp, Cao đẳng, Đại học

- Phần mềm PMT-School cho các trường mầm non, Tiểu học, Trung học cơ sở, Trung học phổ thông

- Phần mềm Hành chính điện tử Egovement

- Phần mềm quản lý nhân sự - tiền lương

- Phần mềm trắc nghiệm

- Phần mềm chấm công vân tay/thẻ cảm ứng

- Ứng dụng Website, cổng thông tin điện tử

- Dịch vụ tư vấn quản lý đào tạo

- Mang đến những tiện ích và hiệu quả cho người dung và công tác quản lý

- X a bỏ mọi khoảng cách trong công tác quản lý giữa thành thị và nông thôn