Luận văn thạc sĩ kinh tế ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối trên địa bàn thành phố cần thơ

Sự thỏa mãn công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức giữ vai trò rất quan trọng và quyết định đối với sự thành công trong việc phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh. Khi nhân viên thỏa mãn với công việc sẽ có động lực làm việc cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức. Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình. Làm thế nào để nhân viên thỏa mãn trong công việc và gắn kết với tổ chức luôn là vấn đề khó khăn đặt ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Để trả lời cho câu hỏi trên nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã tìm ra mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức cho từng lĩnh vực nghiên cứu của mình chẳng hạn như ở lĩnh vực y tế (nghiên cứu của Mahmoud ALHussami , 2008), lĩnh vực dịch vụ khách sạn (Andrew Hale Feinstein), lĩnh vực thuế (Cemile Celik)…, ở Việt Nam thì có nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết với tổ chức”. Đóng góp chính của nghiên cứu này về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào trong điều kiện Việt Nam. Thang đo JDI được bổ sung thêm 1 thành phần (thỏa mãn với phúc lợi) tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết với sáu thành phần thông qua 17 biến quan sát với sáu thành phần của công việc: thỏa mãn với bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; tiền lương; thỏa mãn với lãnh đạo; với đồng nghiệp, thỏa mãn với phúc lợi. Thang đo này sẽ giúp ích cho các tổ chức trong việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc ở Việt Nam. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã chi ra rằng mức độ thỏa mãn với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất; và hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn công việc là thỏa mãn về bản chất công việc và thỏa mãn về cơ hội đào tạo thăng tiến. Điều này sẽ giúp cho các tổ chức có cách đầu tư thích hợp để nâng cao mức độ thỏa mãn chung của nhân viên trong công việc. Đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở lĩnh vực doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp FDI, hoặc ở từng doanh nghiệp riêng lẻ. Tuy nhiên chưa có nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên tổ chức trong các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong một số lĩnh vực đặc thù như điện, nước, công trình đô thị. Trong khi các doanh nghiệp này hoạt động trong các lĩnh vực quan trọng trong hạ tầng kinh tế xã hội tại địa phương. Trong quá trình cùng địa phương đi lên phát triển kinh tế, các doanh nghiệp này đã và đang chuyển biến tích cực đẩy mạnh đầu tư khoa học kỹ thuật vào sản xuất, điều chỉnh lại cơ cấu nguồn nhân lực theo hướng tăng dần tỷ trọng lao động chất lượng cao và chuyên gia kỹ thuật. Một xu hướng tích cực khác là các DN đang tăng cường khả năng đào tạo và cơ cấu lại nguồn nhân lực thông qua mở rộng các hoạt động đào tạo. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn cao chuyển sang những nơi có chế độ đãi ngộ cao… không chỉ xảy ra ở những doanh nghiệp tư nhân mà đang trở thành vấn đề chung của các doanh nghiệp nhà nước. Không như trước kia, người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì ngày nay đã có sự chuyển biến trong nhận thức của người quản lý doanh nghiệp doanh nghiệp nhà nước. Lao động là nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự thanh công của doanh nghiệp. Sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự gắn bó nhân viên với tổ chức. Như vậy, những yếu tố ảnh hưởng nào cấu thành đến mức độ thỏa mãn công việc và đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù như điện, nước, công trình đô thị

LUẬN VẶN THẠC SĨ KINH TẾ

CẦN THƠ, 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

LUẬN VẶN THẠC SĨ KINH TẾ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

MÃ SỐ: 60340120

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHAN ANH TÚ

CẦN THƠ, 2016

TÓM TẮT

Mục đích của nghiên cứu là kiểm định các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các DNNN hoạt động trong một số lĩnh vực đặc thù trên địa bàn thành phố Cần Thơ

Dựa vào dữ liệu thu thập được từ 200 quan sát và được xử lý bằng công cụ SPSS: thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 7 nhân tố của thành phần thỏa mãn công việc tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Mức độ thỏa mãn công việc ảnh hưởng khác nhau đến sự gắn kết của nhân viên theo ba thành phần gồm: gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức

Phân tích theo đặc điểm cá nhân cũng cho thấy một số đặc điểm cá nhân như: tuổi, trình độ chuyên môn, chức danh vị trí công tác, thâm niên, thu nhập chỉ có khác biệt ở các biến đo lường sự thỏa mãn trong công việc, nhưng không

có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu này sẽ cung cấp nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo

ABSTRACT

This research is aimed at test the factors impacting on organisational commitment of the employees in Can Tho City Using a datasheet aplying collected from 200 employees in Can Tho, and then processed with statitical tools in SPSS: descriptive statistics, internal reliability with Cronbach's Alpha, Exploratory Factor Analysis, multiple linear regression analysis, means comparison with t-test and Anova analysis.The results have identified seven factors that affect general organisational commitment including: pay, employee relationship, leader, work conditions & evaluation, trainning policy, and work pressure

This study also provides the basic steps for further studies in this field

Cảm ơn các đồng nghiệp tại Công ty Điện lực Thành phố Cần Thơ, Công

ty Cổ Phần Cấp Thoát Nước Thành phố Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình Đô Thị Thành phố Cần Thơ đã trả lời bảng khảo sát giúp đỡ tôi hoàn thành

đề tài nghiên cứu

Cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của các bạn học viên quản trị kinh doanh khóa 1, đợt 2 QTKD Đại học Tây Đô

Cần Thơ, ngày tháng năm 2016

Nguyễn Thị Tuấn Nhã

CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG

Luận văn này, với tên đề tài là “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối trên địa bàn thành phố Cần Thơ ”, do học viên Nguyễn Thị Tuấn Nhã thực hiện theo sự hướng

dẫn của tiến sĩ Phan Anh Tú Luận văn đã đ ư ợ cbáo cáo và được Hội đồng chấm luận văn thông qua ngày………

Phản biện 2

(Ký tên)

Chủ tịch hội đồng

(Ký tên)

TRANG CAM KẾT KẾT QUẢ

Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử

dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và

thông tin đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận

văn

Những trích đoạn hay nội dung tham khảo từ các nguồn khác nhau được liệt

kê trong danh mục tài liệu tham khảo theo hình thức những đoạn trích dẫn

nguyên văn hoặc lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham

khảo rõ ràng

Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và cũng chưa được nộp cho

một hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho bất kỳ một bên nào khác có

quan tâm đến nội dung luận văn này

DECLARATION ON HONOUR

I confirm that I have written the present thesis independently and

without making use of any sources or references other than those explicitly

stated in the bibliography

Passages extracted literally or as regards content from the sources and

references listed in the bibliography are identified in the thesis as a citation

or a paraphrase

This master thesis has not been previously published and has thus

neither been made accessible to other interested parties nor submitted to

another examination authority

Cần Thơ ngày tháng năm 2016

MỤC LỤC



Mục lục

Danh sách bảng

Danh sách hình

Danh mục từ viết tắt

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU - 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài - 1

1.2 Tổng quan - 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu - 3

1.4 Câu hỏi nghiên cứu - 4

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu - 5

1.6.1 Phương pháp thu thập số liệu - 5

1.6.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu - 5

1.7 Nét mới của đề tài - 5

1.8 Bố cục của đề tài - 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU - 7

2.1 Lý thuyết về thỏa mãn với công việc - 7

2.1.1 Nhu cầu của người lao động - 7

2.1.2 Định nghĩa sự thỏa mãn công việc - 9

2.1.3 Các thành phần của sự thỏa mãn công việc -11

2.2 Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức -13

2.2.1 Định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức -13

2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức -13

2.2.3 Vai trò sự gắn kết với tổ chức -14

2.2.4 Đo lường mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức -15

2.3 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức -16

2.4 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức -17

2.5 Giới thiệu về các DNNN hoạt động trong lĩnh vực đặc thù trên địa bàn thành phố Cần Thơ -18

2.5.1 Giới thiệu chung về DNNN -18

2.5.2 Thực trạng nguồn nhân lực trong phạm vi nghiên cứu -23

2.6 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu -25

2.6.1 Mô hình nghiên cứu -25

2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu -27

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU -30

3.1 Thiết kế nghiên cứu -30

3.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu -32

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu -32

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu -32

3.3 Xây dựng thang đo -35

3.3.1 Thang đo sự thỏa mãn công việc -35

3.3.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức -37

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN -38

4.1 Mô tả mẫu -38

4.1.1 Theo độ tuổi: -38

4.1.2 Theo trình độ học vấn -38

4.1.3 Theo giới tính -39

4.1.4 Theo tình trạng hôn nhân -39

4.1.5 Theo thâm niên công tác -39

4.1.6 Theo chức danh, vị trí công tác: -40

4.1.7 Theo thu nhập -40

4.1.8 Theo đánh giá về gắn kết nhân viên với tổ chức -41

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo: sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết nhân viên với tổ chức -43

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo mức độ thỏa mãn công việc -43

4.2.2 Đánh giá thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức -44

4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) -45

4.3.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo sự thỏa mãn công việc45 4.4 Kết quả phân tích hồi quy về ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức -48

4.4.1 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết vì tình cảm -49

4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết để duy trì -53

4.4.3 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức -56

4.4.4 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu sau phân tích hồi quy60 4.5 Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức theo đặc điểm cá nhân -61

4.5.1 Theo độ tuổi -61

4.5.2 Theo chức vụ -61

4.5.3 Theo giới tính -63

4.6 Thảo luận -63

4.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết vì tình cảm -63

4.6.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết để duy trì -65

4.6.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết vì đạo đức -66

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ -68

5.1 Kết luận -68

5.2 Hàm ý quản trị -69

5.2.1 Một số quan điểm định hướng -69

5.2.2 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức -70

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo -77

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang Bảng 2.1: Số lượng doanh nghiệp tại thời điểm 31/12/2012 phân

chia theo quy mô

23

Bảng 4.8 Bảng mô tả mẫu theo sự gắn kết với tổ chức vì tình cảm 43 Bảng 4.9 Bảng mô tả mẫu theo sự gắn kết với tổ chức để duy trì 44 Bảng 4.10 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo sự thỏa

Bảng 4.21 Sự khác biệt về mức độ gắn kết vì tình cảm, gắn kết để

duy trì và gắn kết vì đạo đức của nhân viên theo chức vụ

64

Bảng 4.22 Sự khác biệt về mức độ gắn kết với tổ chức của nhân

viên theo giới tính

65

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

(Statistical Package for the Social Sciences)

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự thỏa mãn công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức giữ vai trò rất quan trọng và quyết định đối với sự thành công trong việc phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh Khi nhân viên thỏa mãn với công việc sẽ có động lực làm việc cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình

Làm thế nào để nhân viên thỏa mãn trong công việc và gắn kết với tổ chức luôn là vấn đề khó khăn đặt ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Để trả lời cho câu hỏi trên nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã tìm ra mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức cho từng lĩnh vực nghiên cứu của mình chẳng hạn như ở lĩnh vực y tế (nghiên cứu của Mahmoud AL-Hussami , 2008), lĩnh vực dịch vụ khách sạn (Andrew Hale Feinstein), lĩnh vực thuế (Cemile Celik)…, ở Việt Nam thì có nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết với tổ chức” Đóng góp chính của nghiên cứu này về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào trong điều kiện Việt Nam Thang đo JDI được bổ sung thêm 1 thành phần (thỏa mãn với phúc lợi) tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết với sáu thành phần thông qua 17 biến quan sát với sáu thành phần của công việc: thỏa mãn với bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; tiền lương; thỏa mãn với lãnh đạo; với đồng nghiệp, thỏa mãn với phúc lợi Thang đo này sẽ giúp ích cho các tổ chức trong việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc ở Việt Nam Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã chi ra rằng mức độ thỏa mãn với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách

rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất; và hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn công việc là thỏa mãn về bản chất công việc và thỏa mãn về cơ hội đào tạo thăng tiến Điều này sẽ giúp cho các tổ chức có cách đầu tư thích hợp để nâng cao mức độ thỏa mãn chung của nhân viên trong công việc

Đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở lĩnh vực doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp FDI, hoặc ở từng doanh nghiệp riêng lẻ Tuy nhiên chưa có nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên tổ chức trong các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong một số lĩnh vực đặc thù như điện, nước, công trình đô thị Trong khi các doanh nghiệp này hoạt động trong các lĩnh vực quan trọng trong hạ tầng kinh tế xã hội tại địa phương Trong quá trình cùng địa phương đi lên phát triển kinh tế, các doanh nghiệp này đã và

đang chuyển biến tích cực đẩy mạnh đầu tư khoa học kỹ thuật vào sản xuất, điều chỉnh lại cơ cấu nguồn nhân lực theo hướng tăng dần tỷ trọng lao động chất lượng cao và chuyên gia kỹ thuật Một xu hướng tích cực khác là các DN đang tăng cường khả năng đào tạo và cơ cấu lại nguồn nhân lực thông qua mở rộng các hoạt động đào tạo Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn cao chuyển sang những nơi có chế độ đãi ngộ cao… không chỉ xảy

ra ở những doanh nghiệp tư nhân mà đang trở thành vấn đề chung của các doanh nghiệp nhà nước Không như trước kia, người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì ngày nay đã có sự chuyển biến trong nhận thức của người quản lý doanh nghiệp doanh nghiệp nhà nước Lao động là nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự thanh công của doanh nghiệp Sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự gắn bó nhân viên với tổ chức

Như vậy, những yếu tố ảnh hưởng nào cấu thành đến mức độ thỏa mãn công việc và đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù như điện, nước, công trình đô thị

Nhận thức được tầm quan trọng nêu trên, đề tài “Ảnh hưởng của mức độ

thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối trên địa bàn Tp Cần Thơ” được chọn để

nghiên cứu Hi vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo các doanh nghiệp nhà nước có được công cụ đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ gắn kết của họ đối với tổ chức; tìm và đưa ra những giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn công việc cũng như mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.2 Tổng quan

Theo nghiên cứu của Meyer, J.P., & Allen, N J (1991) “A three component

conceptualization commitment of organizational” Human Resources

Management Review, 1, 61-98 Nghiên cứu đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn

kết với tổ chức gồm: gắn kết vì tình cảm (affective commitment); gắn kết vì đạo đức (normative commitment ); gắn kết bắt buộc để duy trì (continuance commitment) để phát triển bản chất nhiều mặt của vấn đề gắn kết tổ chức tại nơi làm việc Nhóm nghiên cứu đã mô tả sự gắn kết vì tình cảm (Affective) như là trạng thái cảm xúc gắn bó, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức Sự gắn kết để duy trì (Continuance) được mô tả như trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức, phản ánh nhận thức của nhân viên về sự mất mát chi phí, tổn thất mà họ phải gánh chịu khi rời khỏi tổ chức Sự gắn kết vì đạo đức (Normative) phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở lại tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên và tổ chức

Theo nghiên cứu của Đặng Thị Ngọc Hà, luận văn thạc sĩ (2010), “Ảnh

hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị đường bộ trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh” Nghiên cứu này được

thực hiện tại các đơn vị vận tải đường bộ.Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Smith và các cộng sự (1969) để đo lường sự thỏa mãn công việc Kết quả cho thấy ngoài 5 thành phần nguyên gốc của thang đo JDI gồm: (1) Bản chất công việc (2) Lãnh đạo, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Đồng nghiệp và (5) Lương ; thang đo sự thỏa mãn công việc được bổ sung thêm 3 thành phần (6) Sự đổi mới (7) Thương hiệu (8) Áp lực công việc Thang đo sau khi được kiểm định

và đáp ứng các yêu cầu về giá trị, độ tin cậy và sự phù hợp của mô hình gồm có 7 thành phần và 37 biến quan sát Đồng thời nghiên cứu sử dụng thang đo của Meyer & Allen (1991) để đo lường 3 thành phần của sự gắn kết (1) gắn kết vì tình cảm (2) gắn kết để duy trì (3) gắn kết vì đạo đức, sau khi được kiểm định và đáp ứng các yêu cầu về giá trị, độ tin cậy và sự phù hợp của mô hình thang đo gồm có 3 thành phần và 19 biến quan sát Kết quả của cuộc khảo sát về mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TPHCM cho thấy để nhân viên thỏa mãn với công việc và gắn kết với tổ chức trong chiến lược chính sách nhân sự của tổ chức cần tập trung vào 7 yếu tố thành phần thỏa mãn công việc : cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, lương, đồng nghiệp, thương hiệu, áp lực công việc và bản chất công việc Trong đó chú trọng nhất yếu tố cơ bản: cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương, lãnh đạo vì có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức Nghiên cứu cũng đã đưa ra được những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung & Huỳnh Thị Cẩm Lý &

Lê Thị Thu Trang, tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 2014 “Các yếu

tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ” Mục đích của nghiên cứu này là kiểm tra các yếu tố tác động đến sự gắn

kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ (nhân viên khối văn phòng là lực lượng lao động tri thức, làm việc trong khối doanh nghiệp tư nhân và nhà nước) Dựa vào dữ liệu được thu thập từ 160 quan sát nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ, dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS: thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích tương quan Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 5 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên là văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan

hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức Đồng thời, nghiên cứu sẽ cung cấp nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu chung

Xác định các yếu tố của sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong lĩnh vực đặc thù như điện, nước, công trình đô thị trên địa bàn thành phố Cần Thơ

b Mục tiêu cụ thể

Để hoàn thành mục tiêu chung, nghiên cứu cần làm rõ các mục tiêu cụ thể sau:

Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng về ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc

đến sự gắn kết của nhân viên trong các DNNN hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù trên địa bàn Tp Cần Thơ

Mục tiêu 2: Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành sự thỏa

mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên

Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc và

mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các DNNN hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù trên địa bàn Tp Cần Thơ

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời câu hỏi sau:

Câu hỏi 1: Thực trạng về ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết

nhân viên trong các DNNN hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù trên địa bàn Tp Cần Thơ hiện nay như thế nào?

Câu hỏi 2: Làm thế nào và mức độ ảnh hưởng bao nhiêu của các yếu tố

thành phần của thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức như thế nào?

Câu hỏi 3: Có sự khác biệt nào về gắn kết tổ chức về đặc điểm cá nhân của

nhân viên ( giới tính, trình độ, vị trí công tác…) không?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn

đề liên quan đến thành phần công việc, sự gắn kết tổ chức

Đối tượng nghiên cứu: sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức

Đối tượng khảo sát: nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi

phối hoạt động trong lĩnh vực đặc thù (điện, nước, công trình đô thị) trên địa bàn

thành phố Cần Thơ

Địa bàn nghiên cứu: nhân viên trong các Công ty Điện lực thành phố Cần

Thơ, Công ty Cổ phần Cấp thoát nước thành phố Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình Đô thị thành phố Cần Thơ

Thời gian: từ thời gian tháng 10/2015 đến cuối tháng 12/2015

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp thu thập số liệu

Tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau trong quá trình nghiên cứu, bao gồm:

a Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập thông qua một số nguồn tài liệu sau : (i) sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế, (ii) các báo cáo tổng hợp từ 3 doanh nghiệp (Công ty Điện lực Tp Cần Thơ, Công ty

Cổ phần Cấp thóat nước Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình Đô Thị Tp Cần Thơ), (iii) các báo cáo, nghiên cứu của các cơ quan, viện, trường đại học được đăng tải trên các tạp chí và một số website chuyên ngành, (iv) một số luận văn, đề tài các năm trước của các tác giả đã giúp tác giả có cách tiếp cận và nghiên cứu vấn đề một cách khoa học hơn

b Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu không có sẵn mà do người nghiên cứu tự thu thập nhằm có được những thông tin phù hợp với vấn đề đang nghiên cứu Chính

vì vậy, trong quá trình thực hiện đề tài luận văn, để có được những thông tin đầy

đủ, chính xác và phù hợp với đề tài, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp

từ các nhân viên 3 doanh nghiệp (Công ty Điện lực Tp Cần Thơ, Công ty Cổ phần Cấp thóat nước Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình Đô Thị Tp Cần Thơ) thông qua phương pháp phỏng vấn và điều tra qua bảng câu hỏi

1.6.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính:

Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên

cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm với một số nhân viên văn phòng từ đó xây dựng thang

đo nháp, nghiên cứu định lượng được thực hiện tiếp theo sẽ thực hiện phỏng vấn một số nhân viên theo cách lấy mẫu thuận tiện để hiệu chỉnh thang đo

Bước 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên

cứu định lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Từ dữ liệu đã thu thập được, tiến hành thống

kê, tổng hợp số liệu, sau đó tiến hành phân tích dựa vào các phần mềm thống kê Những phương pháp này giúp tác giả có được thông tin cần thiết, phù hợp để luận giải cho các vấn đề nghiên cứu

Mẫu điều tra được thực hiện với 200 quan sát

1.7 Nét mới của đề tài

Khác với các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này tập trung vào nhân viên thuộc các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong một số lĩnh

vực đặc thù (điện, nước, công trình đô thị) Nghiên cứu này xác định được các yếu tố thành phần thỏa mãn trong công việc có thể tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tạo lập cơ sở cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước được hiệu quả

1.8 Bố cục của đề tài

Kết cấu luận văn gồm các phần chính sau:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2 : Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 : Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5 : Kết luận và hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Tiếp theo, trong chương 2 sẽ trình bày những nội dung cơ bản về các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, các thành phần của gắn kết với tổ chức theo quan điểm của các nhà nghiên cứu cũng được trình bày trong chương này Từ đó, xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu

2.1 Lý thuyết về thỏa mãn với công việc

2.1.1 Nhu cầu của người lao động

Theo Wikipedia, nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại

và phát triển

Theo Philip Kotler (2000), nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Như vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được đó là một trạng thái đặc biệt của con người, nó xuất hiện khi con người tồn tại, sự thiếu hụt ấy đòi hỏi phải được thoả mãn, bù đắp

Theo A Maslow (1943), hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của

họ Những nhu cầu của con người được chia thành các thang bậc khác nhau và sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động

Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý, vật chất: là những nhu cầu cần thiết và

tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như không khí, thức ăn, nước uống, ngủ … Đây là nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người A Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức cao hơn sẽ không xuất hiện khi nhu cầu cơ bản chưa được thỏa mãn Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương hoặc các khoản phúc lợi

Nhu cầu an toàn : Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản,

họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Nhu cầu này thể hiện trong

cả thể chất và tinh thần Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên,…

Nhu cầu xã hội : thể hiện nhu cầu quan hệ giữa người với người, quan hệ

con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người

có nhu cầu giao tiếp để phát triển Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng : thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống

và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh Nhu cầu này dẫn tới sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng, tôn vinh về kết quả làm việc, sự thăng tiến,…

Nhu cầu tự thể hiện : bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể

hiện mình Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc

A.Maslow cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện Vì vậy, theo A.Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của

họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy

họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn

Theo lý thuyết ERG của Clayton Alderfer thì hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản :

Nhu cầu tồn tại : bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn

tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và

nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu giao tiếp : là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại

giữa các cá nhân Nhu cầu giao tiếp bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng)

Nhu cầu tăng trưởng : là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự

phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác)

Điểm khác biệt cơ bản giữa thuyết ERG của Clayton Alderfer và quan điểm của A.Maslow là theo thuyết ERG thì con người cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu chủ yếu như quan điểm của Maslow Thuyết ERG cho rằng : tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi

Như vậy, con người có 3 loại nhu cầu chính, đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng Nhu cầu tồn tại khiến nhân viên ở lại hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc Nhu cầu giao tiếp khiến nhân viên tích cực hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm giác được tôn trọng khiến nhân viên có thể trung thành và nỗ lực hơn trong công việc Nhu cầu tăng trưởng là nhu cầu cao nhất khiến cho nhân viên tích cực làm việc để phát triển và hoàn thiện bản thân

Theo Brian Tracy thì trong quá trình làm việc, mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau

Nhu cầu về sự phụ thuộc : là khao khát muốn trở thành thành viên chính

thức và phục vụ lâu dài cho một công ty Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty Họ muốn có được cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một tổ chức

Họ muốn cộng tác cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng

Nhu cầu tự chủ : Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ Đó là

mong muốn tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng

Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau : Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và

phối hợp hiệu quả với những người khác

Theo định nghĩa này thì nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho nhân viên trung

thành và tận tâm hơn Nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn, dễ dàng hơn khi tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình

2.1.2 Định nghĩa sự thỏa mãn công việc

Theo James L Price (1997) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (James L Price, 1997, p.470)

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc nhân viên cảm thấy thích công việc của họ, còn theo Ellickson và Logsdon (2001) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của

họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ

Theo Smith & Kendal & Hulin (1969), sự thỏa mãn với công việc là thái

độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công

việc của họ Leung & Clegg (2001) cho rằng sự thỏa mãn về công việc và

động cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau Sự thỏa mãn về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc Các yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận

Về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn (hài lòng) của nhân viên,

Dickson (1973) kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân

viên và hành vi của nhân viên được liên kết đến thái độ của họ Brislin, et

al.(2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công

nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng

Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với người lao động đều có tác động tích cực đến sự thỏa mãn Theo lý thuyết hai

yếu tố của Herzberg (1959) chia các yếu tố động viên thành hai nhóm:

Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự thỏa mãn tích cực, như sự thành

đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến, các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc Đây là những yếu

tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực

Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát

hướng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự thỏa mãn không tích cực, mặc dù thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng Đây còn gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh

với các nhân viên khác Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân

viên đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công bằng

Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn trong

sự công bằng với các nhân viên khác Sự thỏa mãn trong công việc có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho nhân viên

Qua các định nghĩa, nhìn chung sự thỏa mãn với công việc được hiểu là cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của mình Sự thỏa mãn đối với công

việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công việc Cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (Deconinck và Stilwell C.D, 2002)

2.1.3 Các thành phần của sự thỏa mãn công việc

Trong nghiên cứu này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index JDI) do Smith et al(1969) thiết lập, vì JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn

600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001) Nghiên cứu sử dụng 7 khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung chính sau:

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ

hội sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Các yếu tố của bản chất công việc gồm có:

- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân;

- Nhân viên hiểu rõ các yêu cầu công việc của mình;

- Công việc rất thú vị;

- Công việc tạo được thách thức cho nhân viên vượt lên chính bản thân mình;

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các

cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong

tổ chức Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm:

- Các chương trình đào tạo được đánh giá có hiệu quả tốt;

- Nhân viên được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc;

- Công ty đầu tư cho nhân viên thông qua các chương trình huấn luyện;

- Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng;

- Nhân viên có cơ hội phát triển năng lực cá nhân

Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp

trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức Các yếu tố về lãnh đạo bao gồm:

- Cán bộ lãnh đạo gương mẫu;

- Nhân viên tin tưởng vào lãnh đạo;

- Cấp trên lắng nghe ý kiến và tôn trọng nhân viên;

- Nhân viên nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết…

Đồng nghiệp: Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với

đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong

công việc với các đồng nghiệp Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

- Đồng nghiệp thoải mái dễ chịu và thích làm việc chung;

- Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau;

- Đồng nghiệp hiểu nhau;

- Có khả năng làm việc nhóm

Điều kiện làm việc: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về điều kiện

làm việc Sự thỏa mãn về điều kiện làm việc được đo lường các tiêu chí sau:

- Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt;

- Hài lòng về phương tiện làm việc;

- An toàn và thoải mái trong môi trường làm việc;

- Nhân viên được cung cấp đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động và thiết

bị an toàn cần thiết khi thực hiện các công việc nguy hiểm hay mang tính rủi ro cao…

Đánh giá thực hiện công việc: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về

tính công bằng, khách quan trong việc đánh giá kết quả công việc Sự thỏa mãn

về đánh giá thực hiện công việc có thể được đo lường bởi các tiêu chí sau:

- Việc đánh giá kết quả công việc được thực hiện định kỳ, khoa học và chính xác hiệu quả công việc của nhân viên;

- Việc đánh giá giúp xác định nhân viên làm tốt để thưởng về vật chất hoặc là điều kiện để thăng tiến;

- Tiền thưởng cũng phản ảnh hiệu quả làm việc của nhân viên…

Lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên

trong và bên ngoài) trong việc trả lương Sự thỏa mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu chí sau:

- Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty;

- Tiền lương, thu nhập được trả công bằng;

- Tiền lương tương xứng với trách nhiệm và chất lượng công việc;

- Người lao động hài lòng về cách quy định chế độ chế độ lương…

Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa đó là phúc lợi và môi trường làm việc Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Kim Dung (2005)áp dụng khi nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động ở Việt Nam Qua bước nghiên cứu sơ bộ bằng việc thảo luận nhóm với 9 nhân viên văn phòng của các Công ty Điện lực Tp Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình

Đô Thị Tp Cần Thơ , Công ty Cổ phần Cấp thoát nước Tp Cần Thơ về các thành phần của thỏa mãn công việc (xem bài thảo luận nhóm chuyên gia tại phụ lục 1), tác giả được đề nghị bổ sung thêm 2 khía cạnh thành phần công việc với mục đích khám phá cho JDI để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong các DNNN hiện nay, 2 thành phần bổ sung đó là:

Áp lực công việc: liên quan đến căng thẳng khi làm việc Nhân viên luôn cảm thấy công việc lúc nào cũng ngập đầu và không thể làm hết việc trong ngày khiến đầu óc luôn căng thẳng, stress và cơ thể luôn lâm vào tình trạng mệt mỏi khó có thể tập trung vào công việc Các yếu tố về áp lực công việc được xem xét bao gồm:

- Khối lượng công việc quá tải;

- Thời gian làm việc quá căng thẳng;

- Sự cạnh tranh ở nơi làm việc;

- Nhân viên luôn trong tình trạng làm việc quá giờ…

Sự ổn định: liên quan đến tính an toàn và sự ổn định trong công việc Các

yếu tố về sự ổn định được xem xét bao gồm:

- Nhân viên không lo lắng khả năng bị mất việc;

- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty;

- Nhân viên không có ý định chuyển sang công ty khác khi có điều kiện về thu nhập tốt hơn…

Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức (O’Reilly và Chatman, 1986)

Như vậy, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau:

Thứ nhất, sự gắn kết vì tình cảm (Affective): Khi nhân viên tích lũy kinh

nghiệm làm việc tích cực, sự gắn kết tình cảm cũng theo đó tăng lên Kinh nghiệm làm việc tích cực khiến gia tăng đáng kể mức độ gắn kết giữa nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin rằng có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của một chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức Gắn kết này liên quan đến tình cảm gắn bó của nhân viên với tổ chức và vì họ mong muốn như thế, họ làm việc trong tổ chức vì họ xem tổ chức như mái nhà thứ hai, họ tự hào khi làm việc trong tổ chức đó Đây là gắn kết “từ trái tim”

Thứ hai, sự gắn kết để duy trì (Continuance): sự gắn kết dài lâu trên cơ sở

tính toán cân nhắc lợi ích được - mất dựa vào các chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức.Nhân viên gắn kết với tổ chức để duy trì vì họ nhận thấy các chi phí khi rời bỏ tổ chức lớn hơn lợi ích kỳ vọng mà họ nhận được Đây là sự gắn kết từ lý trí

Thứ ba, Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): là những cảm giác của nhân

viên thấy mình có nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức Cảm giác về nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức xuất phát từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức Gắn kết vì đạo đức phản ánh nhận thức về nghĩa vụ của nhân viên phải ở lại tổ chức Xây dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao sự trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin một cách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên

Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự gắn kết bằng tình cảm hoặc lòng trung thành của nhân viên được các tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết này cũng mang lại nhiều lợi ích nhất

2.2.3 Vai trò sự gắn kết với tổ chức

Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân và hiệu quả của công ty

Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng, trước hết là sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức Điều này khẳng định rằng không có một công ty nào, dù quy

mô lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu phải làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh đó

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ giúp tiên lượng được kết quả lao động của nhân viên, thành công của tổ chức và hiệu quả tài chính Theo dữ liệu báo cáo trong Hội thảo Chiến lược Quản lý nguồn nhân lực năm 2006, một nghiên cứu trên phạm vi toàn cầu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đã chỉ

rõ sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức có các nhân viên gắn kết ở mức độ cao

với tổ chức mà nhân viên của họ có mối liên hệ lỏng lẻo hơn Nghiên cứu này đã tập hợp số liệu điều tra trên 664.000 người làm công trên khắp thế giới và tiến hành phân tích chỉ số đo hiệu quả tài chính trong vòng hơn 12 tháng, bao gồm thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh, thu nhập ròng và thu nhập thực nhận trên mỗi cổ phiếu Các kết quả điều tra cho thấy tỷ lệ cải thiện hiệu quả hoạt động trong năm đối với thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh chênh lệch xấp

xỉ 52% giữa các tổ chức có nhân viên gắn bó ở mức độ cao so với các tổ chức có mối liên hệ lỏng lẻo hơn Do đó, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức hình thành khi nhân viên đó có tâm thế sẵn sàng tham gia các hoạt động của tổ chức

và sự gắn kết đó là một phần trong mạng lưới nguồn nhân lực hoặc mạng lưới nhân tài của tổ chức

Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo

ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước Các nhân viên gắn kết với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục

vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức

2.2.4 Đo lường mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức

Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen, các nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi với các biến quan sát để

đo lường 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức như sau:

Thành phần 1: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm Mức độ

gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường đựa trên các tiêu chí sau:

- Xem Công ty như mái nhà thứ hai

- Tự hào vì được làm việc trong công ty

- Vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc

- Cảm nhận làm thành viên của công ty

- Công ty có nghĩa rất quan trọng…

Thành phần 2: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức để duy trì Mức độ gắn

kết với tổ chức để duy trì được đo lường đựa trên các tiêu chí sau:

- Dù muốn rời khỏi công ty nhưng anh/chị cảm thấy rời khỏi công ty lúc này

là khó khăn cho bản thân chính họ

- Thu nhập sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều nếu rời khỏi công ty

- Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi nghỉ việc ở công ty

- Khó kiếm việc làm khác khi rời bỏ công ty…

Thành phần 3: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức Mức độ

gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường đựa trên các tiêu chí sau:

- Cảm nhận trách nhiệm đối với công ty

- Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong công ty

- Cảm thấy “có lỗi” khi rời bỏ công ty

- Cảm thấy rời bỏ công ty lúc này là không nên…

2.3 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức

Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ nhân quả giữa sự thỏa mãn đối với công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên; có quan điểm cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm dẫn đến sự gắn kết của

họ đối với tổ chức (Lincoln & Kalleberg, 1990 ; Mowday; Porter, & Steer, 1982 ; Mueller, Boyer, Price & Iverson,1994 Williams & Hazer, 1986)

Theo Stum (2001) cho rằng trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu

về nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thực hiện theo mô hình sau:

Nghiên cứu của Allen and Meyer cũng đã chỉ ra mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc với 3 thành phần của sự gắn kết tổ chức như sau:

Hình 2-1: Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Sự thỏa mãn công việc

Sự thõa mãn công việc ở mức cao có tác động tích cực và có mối quan hệ nhân quả với sự gắn kết vì tình cảm (Affective commitment) Nghiên cứu của Allen and Meyer, (1996), Iverson and Roy, (1994) đã cho rằng sự thỏa mãn công việc là tiền đề quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức vì tình cảm Ngoài ra các đặc điểm cá nhân và kinh nghiệm làm việc cũng tác động đến sự gắn kết vì tình cảm của nhân viên với tổ chức

Tuy nhiên đối với gắn kết để duy trì (Continuance commitment) thì yếu tố

về chi phí đầu tư cá nhân bỏ ra, các chi phí thay thế khi rời bỏ tổ chức tác động mới là các yếu tố ảnh hưởng đến thành phần này đến thành phần này

Đối với thành phần gắn kết vì đạo đức (Normative commitment) liên quan đến vấn đề nhận thức “nghĩa vụ” phải ở lại tổ chức Do đó các yếu tố về khía cạnh xã hội như văn hóa, gia đình…và yếu tố chi phí cá nhân đã đầu tư vào tổ chức tác động đến mức độ gắn kết để duy trì

Đối với tổ chức nói chung và công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng thì mục tiêu cuối cùng cần đạt tới khi động viên kích thích nhân viên là nhân viên đó sẽ làm việc lâu dài với tổ chức, cống hiến cho tổ chức bằng tất cả khả năng, nhiệt huyết của mình nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Nghiên cứu này sẽ thực hiện đánh giá ảnh hưởng của các thành phần tạo nên sự thỏa mãn công việc đến các yếu tố thành phần tạo nên sự gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên các khía cạnh thành phần trên tuy nhiên có sự điều chỉnh thay đổi bổ sung thêm thành phần mới để phù hợp với đối tượng nghiên cứu và thời gian nghiên cứu

2.4 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Các nghiên cứu đ ã chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức Các đặc điểm cá nhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ …

Về giới tính, theo quan niệm của người Việt Nam thì người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình Do đó khi lựa chọn công việc làm họ thường cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống hay không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp Ngoài ra,

do đặc điểm tâm lý, những trách nhiệm gia đình nên sự nỗ lực, phấn đấu của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới

Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lòng trung thành có thể suy giảm Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ

hài lòng của nhân viên Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) nghiên

cứu người lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự

thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp sự thăng tiến đứng thứ bảy Người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn

Tương tự, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên công tác cũng

có thể ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên Khi nhân viên có thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn

Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn

Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức

độ thỏa mãn đối với công việc thấp hơn so với người có học vấn thấp

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt

giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng công việc và thu nhập

Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tùy địa phương, nền văn hóa mà mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp có được cơ sở khoa học trong việc bố trí, sử dụng cũng như những chính sách đãi ngộ hợp lý Kết quả của các nghiên cứu cho thấy một số yếu tố cá nhân không chỉ ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng công việc của người lao động mà còn thể hiện sự khác biệt về đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động

2.5 Giới thiệu về các DNNN hoạt động trong lĩnh vực đặc thù trên địa bàn thành phố Cần Thơ

2.5.1 Giới thiệu chung về DNNN

a Định nghĩa chung về DNNN

Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội do Nhà nước giao Doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động, kinh doanh trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý (Theo Điều 1 Luật doanh nghiệp nhà nước)

Công ty nhà nước là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều

lệ, thành lập, tổ chức quản lý, đăng ký hoạt động theo quy định của Luật Doanh

nghiệp Nhà nước Công ty nhà nước được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước độc lập, tổng công ty nhà nước

Công ty cổ phần nhà nước là công ty cổ phần mà toàn bộ cổ đông là các công ty nhà nước hoặc tổ chức được Nhà nước uỷ quyền góp vốn, được tổ chức

và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp

Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên là công ty trách nhiệm hữu hạn do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ, được tổ chức quản lý và đăng ký hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp

Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước có hai thành viên trở lên là công ty trách nhiệm hữu hạn trong đó tất cả các thành viên đều là công ty nhà nước hoặc có thành viên là công ty nhà nước và thành viên khác là tổ chức được Nhà nước uỷ quyền góp vốn, được tổ chức và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp

Doanh nghiệp có cổ phần, vốn góp chi phối của Nhà nước là doanh nghiệp mà cổ phần hoặc vốn góp của Nhà nước chiếm trên 50% vốn điều lệ, Nhà nước giữ quyền chi phối đối với doanh nghiệp đó

Doanh nghiệp có một phần vốn của Nhà nước là doanh nghiệp mà phần vốn góp của Nhà nước trong vốn điều lệ chiếm từ 50% trở xuống

Công ty nhà nước giữ quyền chi phối doanh nghiệp khác là công ty sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chiếm trên 50% vốn điều lệ của doanh nghiệp khác, giữ quyền chi phối đối với doanh nghiệp đó

Công ty nhà nước độc lập là công ty nhà nước không thuộc cơ cấu tổ chức của tổng công ty nhà nước

b Một số đặc điểm về quản trị nguồn nhân lực trong các DNNN

Về vấn đề nguồn nhân lực: Con người là yếu tố quyết định đối với hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp Và đối với doanh nghiệp thì cơ chế quản lý con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Chính vì điều này nên các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế dân doanh, họ thường đầu tư thích đáng vào con người Họ có các công cụ quản lý con người rất khoa học và tinh vi Trong khi đó, tại các doanh nghiệp Nhà nước, người được giao chịu trách nhiệm khai thác vốn và tài sản Nhà nước chưa chắc đã được toàn quyền quyết định sự phân công nhân sự để giúp việc cho mình Tình trạng này dẫn đến một thực trạng phổ biến trong doanh nghiệp Nhà nước là “trên bảo dưới không nghe” Tức là cấp trưởng không khiến được cấp phó Thậm chí đôi khi cấp dưới còn chống lại lệnh của cấp trên, mà cấp trên không thể làm gì được Với các thành phần kinh tế dân doanh thì cơ chế quản lý con người là một bức tranh hoàn toàn khác Trong

mô hình quản lý của các doanh nghiêp này, cấp trên hầu như được toàn quyền chọn và bố trí nhân sự theo ý mình, miễn sao anh ta hoàn thành các chỉ tiêu và nhiệm vụ được giao

Về vấn đề tuyển dụng nhân sự: Ngày nay, các công ty đều nhận thức

được rằng tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng làm việc cho đơn vị mới tăng cường hiệu quả và lợi thế cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên , việc tuyển dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước vấn còn nhiều bất cập Công tác tuyển dụng vẫn ưu tiên con, cháu nhân viên trong ngành và do sự “gửi gắm” con, cháu từ các vị lãnh đạo các sở ban ngành nên không thu hút và không chú trọng nguồn nhân lực có chất lượng từ bên ngoài

Về vấn đề luân chuyển nhân sự trong nội bộ: Sự tiến bộ của doanh

nghiệp phụ thuộc vào sự sáng tạo đổi mới của đội ngũ nhân sự Quá trình này nhanh hay chậm là nhờ vào tốc độ mà các điển hình tốt, các cách làm hiệu quả được lan tỏa trong quá trình luân chuyển nhân sự Nhân sự quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước do thường được phân công theo sự cơ cấu của cấp trên, thường được hiểu ngầm theo kiểu “người của ông A, người của ông B…” Do vậy

“người của ông A” thì mặc nhiên là sẽ chỉ loanh quanh trong phạm vi mà ông A phụ trách Tương tự, người của ông B cũng chỉ được bố trí trong mảng do ông B phụ trách Cơ chế quản lý con người như thế này, vừa không tạo điều kiện khuyến khích cho sự sáng tạo và đổi mới, lại vừa bịt sự lan tỏa của kiến thức và kinh nghiệm từ các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.Thay vào đó, là tình trạng phe cánh, tình trạng cát cứ cục bộ dễ xảy ra Có những kiến thức, thông tin

mà bộ phần này có, trong khi bộ phận kia khi cần thì phải bỏ tiền ra mua, hoặc phải tìm kiếm từ bên ngoài

Trao đổi nhân sự với bên ngoài: Các doanh nghiệp tiến bộ một phần nhờ

vào việc không ngừng nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự của mình Nhưng hầu hết những tiến bộ mang tính đột phá thì thường đến từ việc trao đổi nhân sự với bên ngoài, từ cả các doanh nghiệp cùng ngành lẫn các doanh nghiệp khác ngành, đặc biệt là với các doanh nghiệp FDI Đối với các doanh nghiệp kinh tế dân doanh, sự luân chuyển, trao đổi nhân sự với bên ngoài là điều thường xuyên

và hết sức dễ dàng Trong khi đó, việc này lại hết sức khó khăn, nếu không muốn nói là rất khan hiếm đối với các doanh nghiệp Nhà nước Do những đặc thù riêng của doanh nghiệp Nhà nước, người từ các doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp dân doanh khó mà thích nghi và tồn tại được trong môi trường của doanh nghiệp Nhà nước.Đó là chưa kể do sự hạn chế về cơ hội thăng tiến, rất ít nhân sự từ khối FDI và kinh tế dân doanh muốn vào làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước

Cơ chế động viên: Để có thể liên tục làm việc một cách hiệu quả, máy móc

thiết bị không cần phải được động viên, khuyến khích, chúng chỉ cần được bảo trì đúng cách, nhưng con người thì cần Để động viên khuyến khích đội ngũ nhân

sự cống hiến và tạo ra giá trị làm lợi cho doanh nghiệp, thì ngoài yếu tố thu nhập, con người cần được đối xử một cách công bằng Ai làm nhiều, đóng góp nhiều thì được hưởng nhiều, ai làm ít thì được hưởng ít Ai làm giỏi hơn thì được đề bạt

lên để lãnh đạo người làm kém hơn Và đây cũng chính là một sự hạn chế khác của cơ chế quản lý của doanh nghiệp Nhà nước, so với các doanh nghiêp thuộc thành phần kinh tế dân doanh, khi mà thành tích và đánh giá nhân sự hầu như chủ yếu dựa trên “phiếu tín nhiệm”, tức là sự thỏa mãn của các đồng sự khác Điều này dẫn đến tình trạng cấp trên trong doanh nghiệp Nhà nước thường tránh không làm mất lòng cấp dưới, không dám kỹ luật, buộc thôi việc những nhân sự năng lực kém Tệ hơn, có nơi cấp trên phải “tạo điều kiện cho cấp dưới” để họ tiếp tục ủng hộ mình

Tiền lương trong DNNN: Theo công bố mới nhất của Bộ Lao động -

Thương binh và Xã hội, thu nhập bình quân của doanh nghiệp nhà nước cao hơn

so với các khu vực doanh nghiệp khác; có khoảng cách lớn giữa thu nhập và tiền lương Mức lương trung bình của người lao động trong khu vực DNNN cao hơn

so với mức lương khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh và khu vực doanh nghiệp FDI; gấp khoảng 3 lần so với mức lương cơ bản và mức lương tối thiểu vùng Khoảng cách về tiền lương bình quân trong khu vực DNNN cũng có chênh lệch đáng kể; chênh lệch lớn về thu nhập giữa các nhóm lao động; tốc độ tăng lương chưa phù hợp với tốc độ tăng năng suất lao động Trên thực tế, cơ chế tiền lương được thực hiện trong các DNNN vẫn còn nhiều bất cập:

Một là, tiền lương trong DNNN chưa phản ánh đúng giá trị và giá cả trên

thị trường lao động Việc trả lương trong các doanh nghiệp vẫn còn bình quân, chưa khuyến khích người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao và những người

có năng lực Còn chú trọng nhiều vào thâm niên công tác khi đánh giá mức độ phức tạp của công việc; Áp dụng một hệ số chung cho các chức danh công việc khác nhau, không có độ giãn cách, vì vậy không khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động

Hai là, chính sách phân phối tiền lương trong DNNN chưa tách được yếu tố

lợi thế so sánh và xóa độc quyền đối với DNNN Cơ chế thương lượng, thỏa thuận về tiền lương còn mang tính hình thức, chưa đảm bảo đúng nguyên tắc thị trường và chưa phát huy được tác dụng

Ba là, mặc dù quy định tiền lương gắn với các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất -

kinh doanh (năng suất lao động, lợi nhuận, doanh thu), song các chỉ tiêu này đều

do doanh nghiệp xác định (không có chỉ tiêu pháp lệnh) dẫn đến việc đẩy tiền lương lên cao thông qua: (1) Xây dựng kế hoạch kinh doanh thấp hơn so với khả năng thực tế để khi thực hiện vượt kế hoạch và hưởng tiền lương tăng thêm; (2) Nâng định mức lao động, tuyển dụng lao động dư thừa, nâng hệ số cấp bậc công việc để tăng quỹ lương; (3) Đặt ra tiền lương cao trong khi năng suất lao động, hiệu quả không tăng hoặc giảm

Bốn là, Nghị định số 51/2013/NĐ-CP mới quy định mức lương cơ bản và

hệ số mức lương của viên chức quản lý chung mà chưa quy định được cụ thể

mức lương đối với từng ngành, doanh nghiệp đặc thù, hoặc không có lợi thế cạnh tranh để giảm bớt sự chênh lệch Bên cạnh đó, chưa xây dựng được cơ sở để tính lương cho người lãnh đạo dẫn đến việc đánh giá dựa trên mức lương cơ bản quy định trong Nghị định số 51/2013/NĐ-CP vẫn chưa thể hiện được yếu tố công bằng trong việc trả lương cho người lãnh đạo trong doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhỏ

Năm là, việc kiểm tra, kiểm soát của chủ sở hữu về tiền lương của tập đoàn,

tổng công ty, nhất là tiền lương của viên chức quản lý, mới chỉ dừng lại ở việc xem xét, phê duyệt quỹ lương kế hoạch, quỹ lương thực hiện do doanh nghiệp tự xác định, quyết toán Do vậy, mặc dù Nhà nước quy định tách riêng quỹ tiền lươngnhưng thực tế, một số doanh nghiệp đã điều tiết một phần quỹ tiền lương, tiền thưởng của người lao động để chi trả cho viên chức quản lý cao hơn so với mức chủ sở hữu phê duyệt

Sáu là, QTDN nói chung và quản trị lao động, tiền lương trong các tập

đoàn, tổng công ty còn nhiều hạn chế, tuyển dụng lao động dư thừa, tiền lương chưa theo vị trí công việc, chỉ chú trọng vào thâm niên công tác khi đánh giá mức

độ phức tạp của công việc, các chức danh khác nhau nhưng có cùng một hệ số, không có độ giãn cách, dẫn đến không khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, chuyển dịch lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao sang khu vực doanh nghiệp khác, khó khăn cho việc tái cơ cấu lao động

Bảy là, đối với DNNN thực hiện nhiệm vụ công ích giữ vai trò trọng yếu

của nền kinh tế, không vì mục tiêu lợi nhuận, việc trả lương không phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh Do đó, không thể áp dụng chung một chính sách

về tiền lương Mặc dù Nghị định số 51/2013/NĐ-CP có quy định xác định quỹ tiền lương, thù lao thực hiện cho chuyên viên quản lý dựa trên khối lượng sản phẩm, dịch vụ, nhiệm vụ, tuy nhiên, cần quy định chi tiết, cụ thể hơn, lượng hóa được mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng sản phẩm và mức độ hài lòng về dịch vụ mà doanh nghiệp đó thực hiện

Tám là, phạm vi DNNN trong Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 đã

được quy định lại, theo đó, DNNN là doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ

từ 51%như quy định trong Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 Vì vậy, các quy định về cơ chế tiền lương đối với DNNN như hiện hành sẽ có những điểm không phù hợp, cần phải sửa đổi, bổ sung

c Giới thiệu các DNNN trên địa bàn thành phố Cần Thơ

Hiện nay, thành phố Cần Thơ được xem là nền kinh tế đầu tàu của vùng ĐBSCL Theo Số liệu Kinh tế ĐBSCL 2001-2010 của VCCI Chi nhánh Cần Thơ, thành phố Cần Thơ có 3.564 doanh nghiệp hoạt động đến thời điểm 31/12/2010, chiếm 14,6% số doanh nghiệp (DN) của cả vùng ĐBSCL và là nơi

tập trung số doanh nghiệp đông nhất của vùng Số lượng doanh nghiệp của thành phố Cần Thơ tăng qua các năm Nếu như đến cuối năm 2010, thành phố Cần Thơ chỉ có 3.564 doanh nghiệp, thì đến cuối năm 2011, thành phố Cần Thơ có khoảng 4.506 doanh nghiệp, tăng trên 900 doanh nghiệp Tuy nhiên, đến cuối năm 2012, thành phố Cần Thơ chỉ còn có 4.020, giảm so với năm 2011 do tình hình khủng hoảng kinh tế Xét về quy mô vốn trên 500 tỷ đồng, thành phố Cần Thơ chỉ có 30

DN trên tổng số 4.020 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ dưới 1% Điều này chứng tỏ, số doanh nghiệp lớn ở thành phố Cần Thơ còn khiêm tốn

Bảng 2.1: Số lượng doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ tại thời điểm 31/12/2012 phân theo quy mô lao động

199

Từ 200-

299

Từ 300-

499

Từ 500-

999

Từ 1000-

1.068

Nguồn: Niên giám thống kê 2013

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả tập trung khảo sát, phân tích sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại các DNNN có quy mô lao động trên

300, hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù là điện, nước, công trình đô thị vì đặc điểm kinh doanh, và nguồn nhân lực của các doanh nghiệp này có nhiều điểm tương đồng

2.5.2 Thực trạng nguồn nhân lực trong phạm vi nghiên cứu

Cán bộ công nhân viên Công ty Điện lực Thành phố Cần Thơ tính đến 31/12/2015 có 730 người, trong đó nam : 574 người chiếm tỷ lệ 78%, nữ : 156 người chiếm tỷ lệ 22%

Cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Cấp Thoát Nước Thành phố Cần Thơ tính đến 31/12/2015 có 732 người, trong đó nam : 569 người chiếm tỷ lệ 77,7%, nữ : 163 người chiếm tỷ lệ 22,3%

Cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Công Trình Đô Thị thành phố Cần Thơ tính đến 31/12/2015 có 545 người, trong đó nam : 330 người chiếm tỷ

lệ 60%, nữ : 215 người chiếm tỷ lệ 40%

Thống kê nguồn nhân lực các công ty này theo trình độ chuyên môn theo bảng 2.1 sau:

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

Doanh nghiệp

THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN

Sau đại học

Đại học

Cao đẳng, trung cấp

Công nhân

Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ 7 213 86 428 Công ty Cổ phần Cấp thoát nước thành

Thống kê nguồn nhân lực các công ty này theo độ tuổi theo bảng 2.3 sau: Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ độ tuổi

THEO ĐỘ TUỔI Nhỏ

hơn

30 tuổi

Từ 30 đến 40 tuổi

Từ 41 đến 50 tuổi

Từ 51 tuổi trở lên

Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ 85 346 218 83 Công ty Cổ phần Cấp thoát nước thành

Thống kê nguồn nhân lực các công ty này theo độ tuổi theo bảng 2.4 sau

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

THEO GIỚI TÍNH

Công ty CP Cấp thoát nước Tp Cần Thơ 188 115 Công ty TNHH TMV Công trình đô thị Tp Cần Thơ 330 212

Nguồn:Báo cáo tổng kết năm 2015 của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, Công ty Cổ phần Cấp thoát nước thành phố Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình đô thị thành phố Cần Thơ

Nhận xét:

Nguồn nhân lực của các công ty này có trình độ chuyên môn và tay nghề khá cao, lao động có trình độ đại học trở lên chiếm gần 22%, lao động có trình độ cao đẳng và trung học chuyên nghiệp chiếm 10%, công nhân chiếm 68% thìđa số

là công nhân có tay nghề đã qua đào tạo, chủ yếu là công nhân

Tính theo độ tuổi thì lực lượng lao động chủ yếu là từ 30 - 50 tuổi chiếm

60%, đây là lứa tuổi lao động đã có kinh nghiệm làm việc, thâm niên công tác

Tính theo giới tính thì lực lượng lao động nữ trong các doanh nghiệp này là

483 người, chiếm 44%

2.6 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

2.6.1 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất các thành phần sau:

Các biến độc lập gồm các thành phần liên quan đến công việc gồm:

(1) Đặc điểm công việc Thang đo JDI

(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến Thang đo JDI

(6) Điều kiện làm việc Nguyễn Thị Phương Dung & Huỳnh

thị Cẩm Lý& Lê Thị Thu Trang

(7) Đánh giá thực hiện công việc Nguyễn Thị Phương Dung & Huỳnh

thị Cẩm Lý& Lê Thị Thu Trang

(2) Sự gắn kết để duy trì Meyer và Allen

(3) Sự gắn kết vì đạo đức Meyer và Allen

Mô hình nghiên cứu đề nghị gồm có 9 thành phần :

Cơ hội đào tạo

và thăng tiến

Đặc điểm công việc

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Tiền lương

Điều kiện làm việc

Đánh giá thực hiện công việc

Áp lực công việc

H2b (+) H3b (+)

H2c (+) H3c (+)

H2e (+) H3e (+)

H2f (+) H3f (+) H2g (+) H3g (+) H2h (-) H3h (-) H2i (+)

H3i (+)

H2d (+) H3d (+)

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu