Sự cần thiết tái cơ cấu mô hình tổ chức ban quản lý chi nhánh thuộc hội sở chính BIDV

Phát triển tầm nhìn đổi mới: Sự cần thiết tái cơ cấu mô hình tổ chức Ban Quản lý chi nhánh thuộc Hội sở chính BIDV Với vị trí được giao, hiện nay tôi đang làm việc tại Ban Quản lý chi nh

SỰ CẦN THIẾT TÁI CƠ CẤU MÔ HÌNH TỔ CHỨC BAN QUẢN LÝ

CHI NHÁNH THUỘC HỘI SỞ CHÍNH BIDV

I Sơ lược về Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam:

Ngân hàng ĐT&PT Việt nam (BIDV) được thành lập tháng 4/1957 tiền thân là Ngân hàng chuyên cấp phát vốn Ngân sách Nhà nước trong lĩnh vực đầu

tư xây dựng cơ bản, đến nay đã trải qua 53 năm xây dựng và trưởng thành, vươn lên trở thành một trong 4 Ngân hàng TM Quốc doanh hàng đầu Việt Nam, có trụ

sở chính đặt tại Tháp BIDV 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội

Hoạt động trong lĩnh vực tài chính, tiền tệ, Ngân hàng và thế mạnh trong cho vay đầu tư các dự án trung và dài hạn, trong những năm qua, BIDV đã phát triển không ngừng với quy mô ngày càng rộng mở; đến hết năm 2009 Tổng tài sản đạt >290.000 ngàn tỷ đồng; dư nợ đạt 200.000 tỷ đồng và 3.200 tỷ lợi nhuận trước thuế Với mạng lưới rộng 109 Chi nhánh, 330 Phòng giao dịch phủ khắp trên 64 tỉnh thành phố trong toàn quốc, từ Thủ đô Hà Nội đến tỉnh Cà Mau - địa đầu tổ quốc, BIDV luôn cam kết cung cấp các dịch vụ tài chính, Ngân hàng tốt nhất đến với khách hàng với phương châm: “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”

Năm 2009 cũng là năm BIDV tiếp tục thành công với chiến lược đa phương hoá trong hoạt động và hợp tác quốc tế với 3 lĩnh vực: Ngân hàng, Bảo hiểm và Đầu tư tài chính với nhiều loại hình dịch vụ đa dạng, hiện đại, khép kín với chất lượng cao được cung cấp để phục vụ khách hàng

Về cơ bản, toàn hệ thống BIDV được chia thành 2 mảng hoạt động lớn là khối Ngân hàng thương mại (NHTM) và khối các Công ty con, các liên doanh, đơn vị có vốn góp Trong phạm vi hẹp của bài viết này tôi chỉ đề cập các vấn đề liên quan đến khối NHTM và 01 đơn vị thuộc Hội sở chính BIDV

Khối NHTM của BIDV (đóng góp tới 80% lợi nhuận của toàn hệ thống) hiện đang hoạt động theo mô hình tổ chức 3 cấp của một NHTM, từ Hội sở

chính, các Chi nhánh cấp 1 và các Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh và đặt dưới sự quản lý của Hội sở chính BIDV tại Thành phố Hà Nội

II Phát triển tầm nhìn đổi mới: Sự cần thiết tái cơ cấu mô hình tổ chức Ban Quản lý chi nhánh thuộc Hội sở chính BIDV

Với vị trí được giao, hiện nay tôi đang làm việc tại Ban Quản lý chi nhánh, đơn vị thuộc Hội sở chính BIDV, được thành lập lại từ tháng 8/2008 trên

cơ sở tái cấu trúc chuyển đổi hoạt động theo mô hình dự án tư vấn TA2 của BIDV, với chức năng nhiệm vụ chính là: i) theo dõi, giám sát, quản lý tổng thể

hoạt động kinh doanh của mạng lưới khối NHTM (sau đây gọi là khối Chi nhánh), từ đó thực hiện các báo cáo và đề xuất tới Ban lãnh đạo về các giải

pháp hỗ trợ đảm bảo hoạt động thông suốt, an toàn, hiệu quả của mạng lưới; ii) tổng hợp theo dõi về số lượng và kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh và trực tiếp thực hiện công tác phát triển mạng lưới (Chi nhánh; PGD và hệ thống máy ATM) Đơn vị có 22 người, chia thành 2 phòng (Quản lý chi nhánh 1 và Quản lý chi nhánh 2); gồm 1 Giám đốc, 02 Phó Giám đốc, 1 Trưởng phòng và 3 phó Phòng và 15 chuyên viên

Qua 02 năm thực tế hoạt động, Ban Quản lý chi nhánh (QLCN) ngoài các kết quả đã đạt được còn nổi lên một số tồn tại, vướng mắc cần được khắc phục như sau:

- Tên gọi: Ban Quản lý chi nhánh chưa bao quát hết hoạt động theo chức năng nhiệm vụ chính của Ban, dễ gây hiểu lầm trong và ngoài đơn vị

- Mô hình tổ chức các Phòng trong Ban chưa hợp lý: Ban QLCN được chia thành 02 Phòng với chức năng nhiệm vụ giống nhau, chỉ khác biệt ở địa bàn được giao quản lý (cho từng cán bộ và các phòng) được phân theo khu vực địa lý Tỉnh, Thành phố trong cả nước; mỗi phòng Quản lý khoảng 32 tỉnh, TP và được phân công theo số lượng cán bộ; từ mô hình này dẫn tới: chưa tách bạch được rõ ràng chức năng phát triển mạng lưới và Quản lý chi nhánh; chưa có sự chuyên sâu và chuyên môn hoá vào từng nhiệm vụ trọng tâm để tạo nên sự khác biệt trong từng mảng hoạt động, xảy ra tình trạng dàn trải, quá tải trong công

việc… ; mỗi cán bộ lại theo dõi nhiều mảng công việc cùng lúc theo các địa bàn khác nhau dẫn tới hiện tượng quá tải cục bộ và theo thời điểm…

- Nhiều công việc tổng hợp chung của Ban được giao luân phiên cho từng Phòng trong Ban theo từng đầu việc cụ thể và đều cần phải dựa vào thông tin,

dữ liệu từ 2 phòng cung cấp cho bộ phận được giao đầu mối tổng hợp, nên gặp rất nhiều khó khăn trong việc theo dõi xuyên suốt về tiến độ, chất lượng, nhiều khi gây va chạm trong công việc (do chậm cung cấp số liệu của một thành viên trong một phòng làm ảnh hưởng chậm tiến độ của cả nhóm tổng hợp…); công tác phối kết hợp giữa 2 phòng thường là nguyên nhân gây chậm trễ, kéo dài thời

gian xử lý việc do nhiều đầu mối cung cấp số liệu (thông tin tổng hợp theo vùng, miền và mỗi cá nhân chịu trách nhiệm theo dõi một vài Tỉnh, Thành phố).

Rất khó xử lý các công việc chung, các công việc tổng hợp liên quan đến tổng thể hệ thống khối Chi nhánh, PGD trong một thời gian ngắn khẩn cấp

- Gặp hạn chế và vướng mắc trong việc giao bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ mới cho 2 phòng (khi có nhu cầu) như quản lý mạng lưới kênh phân phối hiện đại (E banking, Call center, Mobile Banking…) vì tính đặc thù và không giới hạn địa giới hành chí của các kênh phân phối mới; tham gia các công tác về thực hiện nhận diện thương hiệu trong hệ thống…

- Công việc tại Ban hầu hết đều có tính chất khái quát và tổng hợp cao, đòi hỏi cán bộ phải có nhiều kinh nghiệm và trình độ; khả năng khai thác dữ liệu, am hiểu sâu sắc về toàn bộ các mảng nghiệp vụ và khả năng phân tích, đánh giá khái quát và tổng hợp cao… Hiện đa phần cán bộ của Ban đều là lực lượng trẻ, tuy có trình độ nhưng kỹ năng và kinh nghiệm còn hạn chế Việc điều động nhân sự từ bộ phận khác về Ban QLCN rất khó khăn vì khó tìm người đáp ứng được yêu cầu hoặc nếu có thì thoái thác do tính chất công việc phức tạp và thường xuyên phải đi công tác xa…

- Có 01 lãnh đạo Ban đang kiêm nhiệm vị trí của 01 Trưởng Phòng nên đôi khi trong xử lý công việc có một số chồng chéo, trùng lắp nhất định trong 2 vai trò lãnh đạo của Ban và của Phòng

- Cũng từ một số lý do nêu trên nên thực tế Ban chưa chuẩn hoá và xác định rõ được các nhiệm vụ cụ thể (trong công tác tổng hợp chung) được giao cho từng phòng; từng cá nhân nên việc đánh giá và định lượng về mức độ hoàn thành nhiệm vụ; đóng góp vào các công việc tổng hợp chung của Ban giữa 2 phòng và các cán bộ thuộc 2 phòng trong đơn vị vào các kỳ đánh giá đều rất khó khăn và gây nên nhiều tranh cãi, bàn luận…

(Ghi chú: Do việc đánh giá chất lượng công việc được xếp loại theo A, B,

C và bị lãnh đạo cấp trên khống chế tỷ lệ xếp loại A, từ đó ảnh hưởng tới nguồn thu nhập; các danh hiệu thi đua khen thưởng… của các cá nhân, phòng)

Ngoài ra, còn một số vấn đề liên quan khác nhưng những vấn đề nêu trên

là chính yếu và cần thiết được giải quyết kịp thời Với vị trí của mình, tôi được giao nhiệm vụ phụ trách nhóm nghiên cứu và đề xuất về việc tái cơ cấu mô hình

tổ chức Ban Quản lý chi nhánh thuộc Hội sở chính BIDV trong năm 2010 để kịp thời khắc phục những hạn chế hiện tại, đẩy mạnh hoạt động của Ban QLCN hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của khối Chi nhánh

II Cơ sở lý thuyết liên quan đến môn học:

Sau khi nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận thấy các vấn đề vướng mắc ở phần (I) có liên quan đến các chủ đề giúp giải quyết các vấn đề là:

- Cấu trúc và thiết kế của tổ chức

- Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc

- Lý thuyết về công bằng của J.Stacey Adams

- Động viên, khuyến khích nhân viên trong công việc

Phân tích sâu về hành vi tổ chức:

1 Cấu trúc và thiết kế của tổ chức:

Nói tới cơ cấu tổ chức là đề cập tới sự phân công công việc cũng như các mắt xích trong một chuỗi điều khiển các hoạt động của tổ chức gồm công việc,

giao tiếp, phối hợp và những quyền lực được công nhận Cơ cấu tổ chức thường được coi là công cụ tạo ra sự thay đổi; nó cũng được nhìn nhận như một hệ thống có thể hỗ trợ hoặc kìm hãm sự giao tiếp và các mối quan hệ trong Công

ty Trong một cơ cấu tổ chức khi mà sự phân công công việc và phối hợp các hoạt động trong công việc không đạt mục tiêu của tổ chức thì cần thiết phải tạo

ra sự thay đổi, điều chỉnh về mô hình tổ chức Như đã phân tích ở trên, hoạt động của Ban QLCN sau 2 năm hoạt động đã bộc lộ những điểm yếu về cơ cấu

tổ chức và tất yếu cần sự thay đổi để đảm bảo thực hiện các mục tiêu hoạt động

và các chức năng, nhiệm vụ của Ban

2 Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc:

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm tổn hại bởi một bên khác Có nhiều nguồn gây ra xung đột trong các tổ chức nhưng chủ yếu được xếp vào 6 loại điều kiện chính gây xung đột gồm các vấn đề về giao tiếp; thiếu quy tắc rõ ràng; khan hiếm nguồn lực; mục tiêu xung khắc; những giá trị và niềm tin khác nhau; sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ

+ Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ sẽ làm cho xung đột có khuynh hướng gia tăng và sự phụ thuộc này xảy ra khi những thành viên trong nhóm phải chia sẻ những đầu vào chung để thực hiện các nhiệm vụ cá nhân của mình, phải giao tiếp với nhau trong quá trình tiến hành công việc hoặc nhận những kết quả Mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ càng cao thì rủi ro xảy ra xung đột càng lớn vì có nhiều khả năng là một bên sẽ làm rối loạn hoặc cản trở những mục tiêu của bên kia; tình huống phụ thuộc lẫn nhau có tính tương hỗ xảy ra thì rủi ro đạt mức cao nhất

+ Những quy tắc thiếu rõ ràng: Những quy tắc thiếu rõ ràng hoặc hoàn toàn không có quy tắc là nguồn phát sinh xung đột Khi có những quy tắc rõ ràng được hình thành thì các nhân viên sẽ biết được điều mình có thể trông chờ

từ những nhân viên khác và đồng ý tuân thủ những nguyên tắc này

Trong trường hợp thực tế ở Ban QLCN đã xảy ra các xung đột chủ yếu từ tổng hợp các công việc chung của đơn vị do sự phụ thuộc về nguồn cung cấp thông tin; số lượng đầu mối cung cấp thông tin là khá lớn (từng cán bộ cung cấp lên và lại được quản lý theo địa bàn tỉnh, thành phố); cán bộ gửi thông tin cho phòng; phòng tổng hợp gửi thông tin cho bộ phận đầu mối… Đôi lúc thực tế đã xảy ra tranh cãi do đổ lỗi cho nhau trong việc chậm tiến độ công việc; chất lượng công việc không đảm bảo… Việc phân công cho 2 đơn vị phòng trong việc tổng hợp công việc chung chưa tuân theo một nguyên tắc thống nhất hoặc nếu có cũng chỉ mang tính chất tương đối, do có rất nhiều sự việc phát sinh cụ thể và sẽ được giao luân phiên cho từng đơn vị theo từng nhóm công việc cũng

là một nguyên nhân gây xung đột do thiếu nguyên tắc Trên thực tế việc giao hẳn mảng tổng hợp chung cho riêng đơn vị nào thực hiện cũng có những khó khăn khách quan nhất định

3 Lý thuyết công bằng của J.Stacey Adams:

Lý thuyết cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý,

họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát

là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và

so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho

những người giỏi nhất Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp nhân viên cụ thể

Việc xây dựng quy định, tiêu chí rõ ràng trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên một cách đúng đắn, hợp lý và phù hợp thực

tế sẽ giúp cho việc thực hiện lý thuyết công bằng được hiệu quả hơn Tuy nhiên phải đảm bảo việc định lượng và lượng hoá được khối lượng công việc giao cho từng cá nhân và từng phòng, Ban

Trong trường hợp cụ thể tại Ban QLCN, do đặc thù công việc đã phát sinh xung đột trong quá trình phối hợp công tác và thực hiện nhiệm vụ tổng hợp công việc chung của Ban giữa 2 phòng và thực tế Ban chưa chuẩn hoá và xác định rõ được các nhiệm vụ cụ thể (trong công tác tổng hợp chung) được giao cho từng phòng; từng cá nhân nên việc đánh giá và định lượng về mức độ hoàn thành nhiệm vụ; đóng góp vào các công việc tổng hợp chung của Ban giữa 2 phòng và các cán bộ thuộc 2 phòng trong đơn vị vào các kỳ đánh giá đều rất khó khăn và gây nên nhiều tranh cãi, bàn luận… Nếu không được xử lý dứt điểm xung khắc này sẽ dễ dẫn tới xung đột lớn gây mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ, chia rẽ nhân viên và lãnh đạo các phòng, ảnh hưởng lớn tới hoạt động của Ban

(Ghi chú: Do bị cấp trên khống chế tỷ lệ xếp loại A trên tổng số nhân viên, lãnh đạo Phòng, từ đó ảnh hưởng tới nguồn thu nhập; các danh hiệu thi đua khen thưởng… của các cá nhân, từng Phòng, Ban)

Trong môi trường làm việc của một Doanh nghiệp Nhà nước trong nền kinh tế Việt Nam, cá nhân tôi cảm nhận thấy lý thuyết này là có tính thực tiễn, cần nghiên cứu kỹ để áp dụng hợp lý tại nơi làm việc thực tế

4 Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc:

Ta đã biết, nhân viên là yếu tố không thể thiếu liên quan đến sự thành công của tổ chức; và mỗi cá nhân muốn đạt thành công trong công việc phải kết hợp giữa khả năng và động lực làm việc, cống hiến cho tổ chức Nếu nhân viên

có trình độ đạt yêu cầu nhưng không có mong muốn, động lực làm việc thì tất yếu không đạt được sự thoả mãn và hiệu quả cao trong công việc Nhiệm vụ của

các nhà quản lý nhân sự cần tạo ra các động lực thúc đẩy mong muốn làm việc của nhân viên, tạo các yếu tố kích thích để khai thác tối đa tiềm năng thế mạnh của họ trong thực hiện mục tiêu chung của Công ty, qua đó hoàn thành các mục tiêu và thoả mãn nhu cầu cá nhân

Cần xác định động lực phải nhằm vào mục tiêu của công ty và các giải pháp tạo động lực cần được thiết kế thay đổi theo từng tổ chức, đối tượng áp dụng cụ thể mới có hiệu quả trong động viên, khuyến khích nhân viên làm việc

III Đề xuất các giải pháp thực hiện:

1 Tái cấu trúc mô hình tổ chức của đơn vị (bài biết chỉ đề cập tới trong phạm

vi nhỏ là Ban Quản lý chi nhánh- Hội sở chính BIDV):

Trước hết, đề xuất đổi tên đơn vị thành: “Ban quản lý và phát triển mạng lưới” với tên gọi mang tính bao quát, thể hiện được rõ ràng, đầy đủ chức

năng nhiệm vụ chính của đơn vị và mang ý nghĩa rộng hơn, không chỉ quản lý các Chi nhánh mà còn các đơn vị trực thuộc Chi nhánh; hệ thống máy ATM…, các kênh phân phối khác…

Bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ Quản lý các kênh phân phối hiện đại khác như POS, Internet banking; Phone Banking, Mobile banking…

+ Về cơ bản không thay đổi nhiều về chức năng nhiệm vụ của Ban QLCN, tuy nhiên đề xuất cơ cấu lại, tách thành 2 phòng chuyên sâu trong từng mảng công việc gồm:

Phòng “Nghiên cứu và phát triển mạng lưới” bao gồm tổng hợp theo dõi

về số lượng và kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh và trực tiếp thực hiện nhiệm vụ phát triển mạng lưới (Chi nhánh; PGD và hệ thống máy ATM, POS…) và bổ sung thêm chức năng quản lý các kênh phân phối hiện đại như Internet, Phone, Mobile banking…

Phòng “Quản lý chi nhánh” sẽ chịu trách nhiệm theo dõi, giám sát tổng thể hoạt động kinh doanh của khối Chi nhánh và chịu trách nhiệm đề xuất các giải pháp hỗ trợ đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả

* Giảm xung khắc trong quá trình giao tiếp và phối kết hợp công việc:

bằng biện pháp hạn chế phát sinh sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ; bằng các qui định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ cùng những nguyên tắc rõ ràng phải tuân thủ: từng Phòng sẽ chịu trách nhiệm tổng hợp chung các báo cáo của Ban liên quan đến mảng công việc theo chức năng nhiệm vụ được giao trong phạm

vi toàn hệ thống và trên 64 tỉnh Thành phố; đảm bảo báo cáo cho Lãnh đạo Ban khi có yêu cầu, từ đó khắc phục được xung khắc trong công tác tổng hợp dữ liệu chung trước đây; giảm thiểu tối đa thời gian thực hiện Việc theo dõi tiến độ, chất lượng công việc được xuyên suốt và thuận lợi hơn rất nhiều do đã rõ ràng

về nhiệm vụ tổng hợp theo chức năng nhiệm vụ và đầu mối chịu trách nhiệm

+ Đề xuất thôi kiêm nhiệm với 01 Lãnh đạo của Ban; bổ sung thêm cán

bộ lãnh đạo cấp Phòng và các chuyên viên cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ của các phòng được giao

2 Thực hiện xây dựng quy chế hoạt động, quy trình xử lý công việc; chức năng, nhiệm vụ của các Phòng trong Ban; xây dựng các bản mô tả công việc

chi tiết, cụ thể của từng chức danh trong Ban từ Giám đốc, Phó Giám đốc, lãnh đạo cấp phòng và chuyên viên theo chức năng nhiệm vụ được giao Từ đó, mỗi phòng và từng cán bộ trong Ban ở các vị trí khác nhau đều có thể thực hiện công việc của mình một cách rõ ràng, đầy đủ và chuyên nghiệp

3 Xây dựng cơ chế phối hợp giữa 2 phòng trong công tác Quản lý chi nhánh và

phát triển mạng lưới; phối kết hợp trong việc đi công tác cơ sở; tham gia ý kiến trong công việc… để thực hiện nhiệm vụ của Ban, qua đó tăng cường giao lưu

và tạo động lực giao tiếp, môi trường làm việc thuận lợi giữa các Phòng trong Ban, cùng thực hiện mục đích chung là hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ của Ban Quản lý chi nhánh

4 Ghi nhận đóng góp hợp lý và phân phối thu nhập công bằng để tạo động lực làm việc: Do cụ thể hoá được bản mô tả công việc nên qua đó giúp minh

bạch hoá và có các tiêu chí rõ ràng trong việc đánh giá, định lượng mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong kỳ; từ đó thực hiện phân phối thu nhập (lương, thưởng)

được công bằng, hợp lý theo đúng đóng góp của các cá nhân; tạo bầu không khí vui vẻ và tâm lý thoải mái vui vẻ trong nội bộ Ban khi thực hiện vào kỳ đánh giá; tạo động lực cho cán bộ trong công việc do được công nhận và đánh giá đúng nỗ lực đồng thời nhận được phần thưởng xứng đáng

5 Động viên và khuyến khích nhân viên trong quá trình làm việc:

Do tính chất công việc phức tạp; đòi hỏi cán bộ phải có nhiều kinh nghiệm, trình độ phân tích, tổng hợp cao, thường xuyên phải đi công tác xa… nên cần đặc biệt coi trọng việc động viên khuyến khích nhân viên tại Ban, đặc biệt là cán bộ có kinh nghiệm, trình độ

Thường xuyên nêu cao tinh thần trách nhiệm, tận tuỵ trong công việc thể hiện bằng hành động gương mẫu của từng người lãnh đạo truyền cảm hứng đến nhân viên

Chú ý đảm bảo điều kiện làm việc tốt và phù hợp cho mỗi nhân viên; tạo dựng môi trường làm việc hoà đồng, vui vẻ, thoải mái, hợp tác tôn trọng lẫn nhau, qua đó tạo động lực và cảm xúc làm việc cho cán bộ

Phân công công việc khoa học, hợp lý theo khả năng và phát huy được thế mạnh của từng nhân viên

Tạo điều kiện về cơ hội thăng tiến; cơ hội đào tạo trong hệ thống; đào tạo tại nước ngoài… sử dụng các hình thức hỗ trợ thiết thực cho việc học tập, tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn trên cơ sở các cam kết cống hiến lâu dài

Không ngừng gia tăng giá trị văn hoá doanh nghiệp là chất keo kết dính các thành viên cùng hướng tới mục tiêu xây dựng và phát triển mái nhà chung của hệ thống BIDV

Động viên và tạo điều kiện để nhân viên được tham gia các hoạt động đoàn thể, các phong trào thể dục thể thao, văn hoá, nghệ thuật… nâng cao sức khoẻ thể chất và tinh thần; chăm lo cho đời sống người lao động bằng các hình thức quan tâm như tài trợ khám sức khoẻ định kỳ, mua bảo hiểm thân thể; hỗ trợ khi đau ốm… để người lao động ngày càng gắn bó với doanh nghiệp