Phân tích động cơ làm việc của nhân viên áp dụng học thuyết tạo động lực vào thực tiễn

LỜI NÓI ĐẦUHiện nay, xã hội và con người Việt Nam đã và đang thay đổi mạnh mẽ về nhận thức rằng sự thành công của rất nhiều các tổ chức, doanh nghiệp, tập đoàn trên thế giới, không phải

Phân tích động cơ làm việc của Nhân viên - Áp dụng học thuyết tạo

động lực vào thực tiễn

MỤC LỤC

3 Mối quan hệ của thuyết nhu cầu Maslow và thuyết hai yếu tố

PHẦN II: PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 5

1.6 Vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên trong

2 Phân tích vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên 7 2.1 Tác động tiêu cực do phong cách lãnh đạo và cơ chế tổ chức 7 2.2 Phân tích vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên 9

PHẦN III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN TÌNH

1 Điều chỉnh, nâng cao năng lực chuyên môn và phong cách lãnh đạo 12

4 Cải thiện chế độ đào tạo, tuyển dụng và bổ nhiệm 13

5 Điều chỉnh về phân công và giao việc đối với nhân viên 14

6 Tăng cường vai trò công tác của Đoàn thể trong đơn vị 14

LỜI NÓI ĐẦU

Hiện nay, xã hội và con người Việt Nam đã và đang thay đổi mạnh mẽ về nhận thức rằng sự thành công của rất nhiều các tổ chức, doanh nghiệp, tập đoàn trên thế giới, không phải tự nhiên mà họ có được, mà ngoài việc ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến, họ chủ yếu sử dụng rất có hiệu quả các nguồn nhân lực và dựa trên việc ứng dụng các khoa học nghiên cứu về hành vi Khi xem xét các vấn đề thách thức trong quản lý của các tổ chức, chúng ta phải thấy rằng thử thách thực sự đối với năng lực của các nhà lãnh đạo và quản lý là làm thế nào để xây dựng và duy trì có hiệu quả các tổ chức con người

Để đương đầu với những thách thức này, chúng ta cần có những công cụ đặc biệt và những kỹ năng sử dụng các công cụ đó Thông qua việc được học tập

và nghiên cứu về môn học "Hành vi tổ chức" do PGS.TS Trần Văn Bình giảng dạy, bản thân học viên biết phương pháp để tìm hiểu cơ sở hành vi của con người, tìm hiểu về động lực làm việc và phương pháp thiết kế công việc nhằm nâng cao thành tích của các cá nhân, nâng cao hiệu quả làm việc theo nhóm, tìm hiểu vai trò người lãnh đạo hiệu quả và cách thức để áp dụng trong thực tiễn Đồng thời xem xét, phát triển các chính sách về quan hệ giữa con người với con người trong hoạt động của tổ chức và để triển khai các biện pháp nâng cao hiệu quả làm việc ở nơi công tác

Thông qua việc được học tập và nghiên cứu đã giúp giải đáp một số vấn đề

mà bấy lâu cá nhân tôi còn trăn trở, đó là hiệu quả làm việc của nhân viên trong phòng thấp, không đồng đều và phải làm sao để tạo động lực làm việc cho nhân viên, để nhân viên gắn bó, nỗ lực và say mê làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất và hiệu quả cao giúp cho Phòng Tài nguyên và Môi trường hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao Về mặt lý thuyết, cá nhân tôi thấy tâm đắc nhất là với thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố Herzberg

PHẦN I: VỀ LÝ THUYẾT

1 Phân tích thuyết nhu cầu của Maslow:

Thuyết nhu cầu Maslow nêu lên rằng con người luôn có nhu cầu, nhu cầu là

sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được và nhu cầu của con người có sự phân cấp từ thấp đến cao Nhu cầu của con người luôn thay đổi

và biến động, một nhu cầu một khi đã được thoả mãn thì không còn là động lực nữa, một nhu cầu không thể là một động lực trước khi các nhu cầu đứng trước trong tháp nhu cầu được thoả mãn Nếu không đạt được sự thoả mãn thì nhu cầu

ở cấp thấp thấp hơn sẽ là động lực, khao khát bẩm sinh của cong người là leo cao trên tháp nhu cầu Nhu cầu tự khẳng định bản thân không giống với các nhu cầu khác Tháp nhu cầu Maslow phân chia thành 05 bậc, bậc dưới cùng là nhu cầu sinh học, bậc thứ 2 là nhu cầu, bậc thứ 3 là nhu cầu liên kết, bậc thứ tư là nhu cầu được tôn trọng và bậc trên cùng là nhu cầu tự hoàn thiện bản thân

Mỗi cá nhân đều có các mục tiêu của mình và chúng phải liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của đơn vị công tác Khi mục tiêu của đơn vị được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi đơn vị chỉ có một hệ thống khen thưởng chung theo quy định của Nhà nước cho toàn bộ nhân viên

Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, đơn vị phải đảm bảo tốt các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

2 Phân tích thuyết hai yếu tố Herzberg:

Gồm 2 yếu tố chính thúc đẩy hành vi, đó là yếu tố tạo sự thoả mãn nhân viên nằm ở bản thân công việc và yếu tố khiến nhân viên bất mãn nằm ở môi trường làm việc Một bên là nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực mà vì nó mà các cá nhân trong đơn vị sẽ làm việc tốt hơn, đó là sự thách thức trong công việc

và sự trưởng thành, thành tích và trách nhiệm, triển vọng của công việc Các yếu

tố tạo động lực thúc đẩy một cá nhân nâng cao thành tích trong công việc đó là

họ được đơn vị công nhận thành tích, bản thân họ được giao trách nhiệm và thấy công việc đó có ý nghĩa và họ có cơ hội phát triển hơn nữa Một bên là nhóm yếu tố có tác dụng duy trì sự hoạt động của mọi người, đó là sự giám sát và các điều kiện làm việc, lương bổng, cuộc sống riêng tư được bảo đảm, chính sách của đơn vị phù hợp Các yếu tố về điều kiện làm việc, địa vị trong đơn vị, tiền lương họ được hưởng, mối quan hệ cá nhân và công việc ổn định giúp duy trì sự hoạt động của mọi người, nếu không có các yếu tố này sẽ gây ra sự bất mãn của nhân viên dẫn đến tổ chức suy vong

Trong bất kỳ tổ chức, đơn vị nào yếu tố quyết định thành công là duy trì sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng

để tạo nên động lực của nhân viên và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

3 Mối quan hệ của thuyết nhu cầu Maslow và thuyết hai yếu tố Herzberg:

Hai thuyết này có mối quan hệ tương hỗ và bổ sung cho nhau, thuyết nhu cầu Maslow phân tích đánh giá cao về các nhu cầu của con người, coi nhu cầu của con người là trên hết, nhu cầu cá nhân giúp cho tổ chức, xã hội tồn tại và phát triển trong khi đó thuyết hai yếu tố Herzberg đặt cá nhân trong tổ chức và

có sự tác động qua lại giữa cá nhân với tổ chức và ngược lại, thuyết hai yếu tố Herzberg đánh giá cao yếu tố để duy trì sự hoạt động của các cá nhân trong tổ chức Thuyết nhu cầu Maslow bổ sung, hỗ trợ làm rõ thêm cho nhóm yếu tố tạo động lực làm việc trong thuyết hai yếu tố Herzberg Thuyết hai yếu tố Herzberg

bổ sung, hỗ trợ làm rõ thêm động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức cần phải có yếu tố duy trì giúp cho các nhu cầu cá nhân có thêm động lực và giúp tổ chức tồn tại và phát triển

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của đơn

vị và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố

gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đó đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của đơn vị, tổ chức

PHẦN II: PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1 Thông tin chung:

1.1 Tên đơn vị: Phòng Tài nguyên và Môi trường UBND quận Ngô

Quyền

1.2 Địa chỉ cơ quan: Số 19 Đà Nẵng Ngô Quyền Hải Phòng.

1.3 Số điện thoại: 031.3550511 Fax: + 84.31.3550511

1.4 Vị trí và chức năng:

Là cơ quan chuyên môn thuộc UBND quận có chức năng tham mưu, giúp UBND quận thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về lĩnh vực tài nguyên và môi trường

Có con dấu và tài khoản riêng; chịu sự chỉ đạo trực tiếp và toàn diện của UBND quận; đồng thời chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra về chuyên môn, nghiệp vụ của Sở Tài nguyên và Môi trường

1.5 Tổ chức nhân sự:

Phòng Tài nguyên và Môi trường có tổng cộng 25 người, trong đó có 01 Trưởng phòng, 03 Phó trưởng phòng, 01 Kế toán, 01 Văn thư kiêm Thủ quỹ và

05 chuyên viên Trong phòng có Văn phòng Đăng ký quyền sử dụng đất có 15 người, trong đó có 01 Phó trưởng phòng kiêm Giám đốc, 01 Phó giám đốc, 01

Kế toán, 01 Văn thư kiêm thủ quỹ và 11 viên chức Trưởng phòng phụ trách chung theo chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước UBND quận về kết quả công tác của phòng, phân công công việc đối với các Phó trưởng phòng và các nhân viên trong phòng, riêng Văn phòng Đăng ký quyền sử dụng đất do Giám đốc phân công Độ tuổi bình quân của cán bộ, nhân viên trong phòng là 33 tuổi,

cao nhất là 57 tuổi, nhỏ nhất là 29 tuổi Trình độ chuyên môn: Cử nhân: 03 người; Kỹ sư: 22 người

Với vai trò là Phó trưởng phòng bản thân em có trách nhiệm tham mưu, giúp Trưởng phòng thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn được giao trực tiếp, theo quy chế nhiệm vụ và theo chương trình công tác năm về lĩnh vực ngành, trực tiếp thực hiện hoặc chỉ đạo các chuyên viên thực hiện

1.6 Vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên trong phòng:

Với kinh nghiệm công tác làm việc tại phòng đến nay là 10 năm, với cương

vị là Phó trưởng phòng qua quan sát, theo dõi cho thấy các nhân viên làm việc với khả năng hiểu biết nhận thức vấn đề, tính cách, thái đội rất khác nhau và hiệu quả công việc cũng khác nhau Ví dụ như có nhân viên làm đối phó, chỉ thực hiện khi lãnh đạo phòng đôn đốc ráo riết, có nhân viên tranh thủ thời gian

và mối quan hệ để làm thêm ngoài cơ quan, có nhân viên có ý định chuyển công tác sang đơn vị khác, có nhân viên làm việc chủ động, tích cực, sáng tạo, hăng say dẫn đến hoàn thành rất tốt công việc được giao Như vậy, về động cơ làm việc của nhân viên đang có vấn đề tiêu cực cần xem xét

2 Phân tích vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên:

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau

cả về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy mà sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ Động cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực,

sự thôi thúc của cá nhân Động cơ hướng tới mục đích có thể là có ý thức hoặc chỉ là trong tiềm thức Động cơ là nguyên nhân của hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân Nhu cầu là một cái gì

đó trong một cá nhân thúc đẩy cá nhân đó hành động Mục đích là những cái bên ngoài cá nhân, là tác nhân kích thích, đôi khi mục đích như là "hy vọng" đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới Người lãnh đạo phòng phải có các khả năng chuyên môn để tác động đến hành vi của nhân viên, cụ thể là phải hiểu được hành vi quá khứ, dự đoán được hành vi tương lai và hướng dẫn, thay đổi

và điều khiển hành vi của họ

Khi xem xét các tác động tiêu cực đến động cơ làm việc của nhân viên cần xem xét các vấn đề về cơ chế tổ chức và phong cách lãnh đạo trong phòng đã thỏa mãn nhu cầu cá nhân của các nhân viên hay chưa, đồng thời xem xét trên

cơ sở về thuyết nhu cầu Maslow và thuyết hai yếu tố Herzberg để tìm ra giải pháp cần điều chỉnh, thay đổi nhằm cải thiện tình hình

2.1 Tác động tiêu cực do phong cách lãnh đạo và cơ chế tổ chức:

Trưởng phòng là Cử nhân luật, sinh năm 1955, là người công tác thâm niên lâu năm trong phòng, có phong cách lãnh đạo "gia trưởng" quyết đoán áp chế và

ít lắng nghe và trao đổi với nhân viên, kiến thức chuyên môn về tài nguyên và môi trường không sâu do đó bản thân hay dao động và ít giám chịu trách nhiệm trước cấp trên về mặt chuyên môn nghiệp vụ, hay đùn đẩy trách nhiệm cho cấp dưới tuy nhiên lại hay chuyên quyền ôm đồm công việc, ít phân quyền cho cấp phó và lãnh đạo phòng chủ yếu theo phương pháp mệnh lệnh hành chính Chưa

có phương pháp để tìm hiểu hành vi quá khứ của các nhân viên, dự đoán được hành vi tương lai và hướng dẫn, thay đổi và điều khiển hành vi của họ

Hoạt động của các nhân viên trong phòng thông qua việc được Trưởng phòng hoặc Phó trưởng phòng phụ trách phân công nhiệm vụ và theo quy chế, chương trình công tác năm đã được đưa ra bàn bạc, xây dựng và thống nhất từ đầu năm Thường xuyên họp giao ban định kỳ để phổ biến các quy định, văn bản mới và nghe các nhân viên báo cáo kết quả thực hiện công việc đồng thời Trưởng phòng chỉ đạo giải quyết

Về cơ sở vật chất và sắp xếp bố trí vị trí làm việc cho nhân viên còn chưa đảm bảo về phương tiện làm việc như máy vi tính thường hay hỏng hóc, khấu hao nhanh và chưa được trang bị kịp thời, một số nhân viên để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ đã phải tự trang bị máy tính xách tay để làm việc, nhất là với môi trường điều hành của UBND quận chủ yếu là qua mạng máy tính

Vấn đề tạo cơ hội, điều kiện để nhân viên được học tập nâng cao kiến thức

và làm việc theo chuyên môn được đào tạo chưa được chú ý, việc định kỳ tổ chức cho nhân viên trong phòng hoạt động du lịch, dã ngoại, khám chữa bệnh

định kỳ theo quy định chưa nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của nhân viên, còn nặng về hình thức, mang tính áp đặt

Vấn đề khen thưởng thành tích chưa chú ý đến nhân viên làm việc tốt và hiệu quả cao, chủ yếu còn tập trung vào lãnh đạo phòng Vấn đề nâng lương chủ yếu theo thời hạn định kỳ, ít nâng lương trước thời hạn cho nhân viên làm việc tốt Nhân viên thường xuyên phải làm thêm giờ, làm ngày thứ bẩy tuy nhiên không được hưởng thù lao

Công tác giáo dục chính trị, tư tưởng cho nhân viên còn hạn chế, chủ yếu là thông qua các hội nghị, sinh hoạt phòng và chủ yếu đối với nhân viên đã được kết nạp đảng Do công việc chuyên môn quá nặng nề do đó Trưởng phòng ít có thời gian để tìm hiểu tâm tư nguyện vọng, động cơ làm việc phấn đấu của nhân viên để kịp thời động viên, khích lệ

Trong phòng có tổ chức Đoàn thanh niên và Công đoàn, tổ nữ công, tuy nhiên các hoạt động của các tổ chức này còn nghèo nàn, mới thực hiện được việc thăm hỏi động viên các thành viên khi ốm đau, thai sản, việc hiếu, việc hỷ, chưa huy động được các thành viên nhiệt tình tham gia và phát huy các sáng tạo

để hoạt động sôi nổi, đồng thời chưa được Trưởng phòng quan tâm, tạo điều để

họ hoạt động kiện nhất là về mặt kinh phí do quy định hạn chế về chi tiêu công

2.2 Phân tích vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc của các nhân viên:

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế

Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là

ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của

họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng

họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều

lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những

cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự

nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu đơn vị được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của đơn vị đạt được Do đó, đơn vị phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ

và hiểu rõ đơn vị mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của đơn vị

Một số nhân viên có nhu cầu sinh học và an toàn là nổi trội, cụ thể là mong muốn được làm việc và trả lương lâu dài trong cơ quan nhà nước, cơ hội thăng tiến về sự nghiệp chính trị nếu có thì cũng tốt, trong đó có 2 nhân viên mới chưa được quan tâm, hướng dẫn và định hướng tốt mà còn giao phó cho các nhân viên

cũ kèm cặp Đối với số nhân viên này, một phần do khả năng nhận thức nên động cơ làm việc của họ là thực hiện công việc với cố gắng hoàn thành trách nhiệm để giúp họ tồn tại trong tổ chức Các yếu tố duy trì của tổ chức có thể tác động tích cực đến động cơ làm việc của nhân viên như: Công việc ổn định,

lương thưởng ổn định, mối quan hệ được mở rộng, điều kiện làm việc tương đối tốt, được giao những công việc phù hợp với khả năng và nâng dần mức độ khó

để họ nâng cao dần khả năng nhận thức, xử lý vấn đề và kịp thời động viên khích lệ mỗi khi họ hoàn thành công việc, uốn nắn khi có lệch lạc Các yếu tố duy trì của tổ chức có thể tác động tiêu cực đến động cơ làm việc của nhân viên như: Giao toàn những việc ít đòi hỏi trí lực thì sẽ gây tâm lý nhàm chán; Giao việc có sự thách thức cao, đòi hỏi trí lực vượt khả năng thì có thể họ sẽ không hoàn thành nhiệm vụ dẫn đến nảy sinh tâm lý chán nản, thất bại và sẽ quay lại tìm cách đối phó với công việc, làm lấy lệ hoặc né tránh đùn đẩy công việc đó cho người khác; Lãnh đạo phòng ít quan tâm, gặp gỡ trò chuyện thân mật với nhân viên, xây dựng và tạo lòng tin với nhân viên chưa tốt, khen thưởng, động viên, khích lệ, thăm hỏi chưa kịp thời, công việc thực hiện theo lối mòn, khô cứng nặng về chuyên môn, thiếu tính sáng tạo, môi trường làm việc thiếu sự vui

vẻ còn nặng nề về tính trách nhiệm và chưa làm cho nhân viên thấy được họ có

ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc được giao

Một số nhân viên có nhu cầu liên kết là nổi trội (được làm việc trong cơ quan công quyền để có điều kiện giao lưu, liên kết phục vụ các mục đích cá nhân khác như liên kết làm kinh tế) Đối với số nhân viên này, một phần do khả năng nhận thức nên động cơ làm việc của họ là thực hiện công việc với cố gắng hoàn thành trách nhiệm để giúp họ tồn tại trong tổ chức với mong muốn có nhiều mối liên hệ cá nhân hơn Các yếu tố duy trì của tổ chức có thể tác động tích cực đến động cơ làm việc của nhân viên như: Công việc ổn định, lương thưởng ổn định, mối quan hệ được mở rộng, điều kiện làm việc tương đối tốt, được giao những công việc phù hợp với khả năng và nâng dần mức độ khó để họ nâng cao dần khả năng nhận thức, xử lý vấn đề và kịp thời động viên khích lệ mỗi khi họ hoàn thành công việc, uốn nắn khi có lệch lạc Các yếu tố duy trì của

tổ chức có thể tác động tiêu cực đến động cơ làm việc của nhân viên như: Giao toàn những việc ít đòi hỏi trí lực, giao những việc ít tạo điều kiện cho họ giao lưu, gặp gỡ thì sẽ gây tâm lý nhàm chán hoặc tâm lý không hứng thú vì không phù hợp với sở thích; Giao việc có sự thách thức cao, đòi hỏi trí lực vượt khả