Bài tập hành vi tổ chức – phân tích động cơ làm việc của nhân viên trong công ty TNHH thương mại và vận tải

Bài tập hành vi tổ chức – phân tích Động cơ làm việc của nhân viên trong Công tyTNHH Thương mại và Vận tải Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động

Bài tập hành vi tổ chức – phân tích Động cơ làm việc của nhân viên trong Công ty

TNHH Thương mại và Vận tải

Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt

Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất

 Thuyết công bằng của John Stacey Adams

1.Giới thiệu chung.

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do JohnStacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

2 Nội dung thuyết công bằng.

Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan

hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng , hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng

Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:

Op/Ip=Oq/Iq

Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được

Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.

Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức

Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức

Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình

về cơbản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tướngo sánh thì

sự phân phối của tổ chức là công bằng nếu không là không công bằng Có hai tình trạng không côngbằng, đó là:

Op/Oq< Ip/Iq

Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc vất

vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa

Op/Oq > Ip/Iq

Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng

họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự dánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong tổ chức

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên Điều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác

3 Ứng dụng của học thuyết trong công tác quản lý, lãnh đạo.

Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm

nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp

 Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,

bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả

đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước

Nỗ lực Hoàn thành Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

Chọn nhân viên phù hợp với công việc

Đào tạo nhân viên tốt

"Phân vai" rõ trong công việc

Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

3- Tăng mức độ thỏa mãn

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

Cá biệt hóa phần thưởng

Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,

bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính

là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

o Thực trạng động cơ làm việc của nhân viên trong Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức.

Làm việc không hiệu quả, không huy động được tối đa nguồn chất xám đang

có, sử dụng không đúng khả năng mỗi nhân viên, người giỏi không có được cơ hội phát triển… hiện thị trường lao động đang hiển hiện một bất cập lớn và nó cũng phản ánh gần như đầy đủ diện mạo về vấn đề nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung

và tại Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức nói riêng Đó là tình trạng người thất nghiệp rất nhiều trong khi Công ty luôn kêu thiếu nhân lực

Có mấy lý do: Thứ nhất, đó là sự thừa thãi của những lao động mà muốn tuyển

họ cũng không biết họ có thể làm được việc gì trong khi nguồn nhân lực thật sự cần

thiết cho Công ty lại thiếu trầm trọng; thứ hai, nguồn nhân lực sẵn có trong Công ty không phát huy được đúng khả năng của mình; thứ ba, người có tài thực sự lại thiếu

cơ hội để phát triển…

Thực trạng này bắt nguồn từ chính những khó khăn của công tác đào tạo và quản lý nguồn nhân lực, xuất phát từ công tác đào tạo ồ ạt, “lệch pha” đã dẫn đến sự mất cân đối : ngành thừa ngành thiếu

Một thực trạng nữa mà Công ty không tránh khỏi là khi gặp một việc gì khó hay một trục trặc nào đó thì ai cũng bảo “không phải việc của tôi”; người biết làm việc làm không hết việc còn người không làm được việc thì thừa ra mà vẫn nhận lương, tức

là không biết đặt đúng người vào đúng chỗ; không tạo được động lực làm việc cho nhân viên, đối xử thiếu công bằng giữa các nhân viên dẫn đến việc “xác” họ thì ở lại

mà “hồn” thì tìm chẳng thấy

Có những việc khó tránh khỏi như sự đối xử thiếu công bằng giữa các nhân viên nhưng có rất nhiều việc có thể làm được nhưng không biết làm thế nào Nguyên

do của sự bế tắc này bắt nguồn từ mấy vấn đề của Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức như: Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo nguồn nhân lực quá ít ỏi; Công ty lo lắng chi phí quá lớn trong khi nhân viên được đi đào tạo lại chỉ học để đấy chứ không mang được gì về cho Công ty, thậm chí đào tạo xong rất nhiều người sẵn sàng trả lại kinh phí để tìm đến nơi khác làm việc…

 Đề xuất một số giải pháp giải quyết vấn đề tiêu cực trên tại Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức.

 Khen thưởng khích lệ vật chất cần kết hợp với khen thưởng khích lệ tinh thần

Khen thưởng khích lệ vật chất là biện pháp kích thích thông qua vật chất, khơi dậy tính tích cực làm việc của nhân viên Hình thức thể hiện chủ yếu gồm khen thưởng khích lệ thuận và khen thưởng khích lệ ngược Khen thưởng khích lệ thuận như phát lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi; còn khen thưởng khích lệ ngược như phạt tiền Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu của con người, và là động cơ chính

để mọi người thực hiện mọi hoạt động xã hội Vì thế, khen thưởng khích lệ vật chất là

mô hình chủ yếu của khen thưởng khích lệ, cũng là mô hình khích lệ mà Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức áp dụng phổ biến

Tuy nhiên cũng không thể một mực cho rằng chỉ cần phát đủ tiền thưởng thì có thể huy động được tính tích cực của nhân viên Chú ý một chút chúng ta sẽ phát hiện thấy, trong thực tiễn không ít đơn vị trong quá trình sử dụng khen thưởng khích lệ vật chất, tiêu phí không ít, mà vẫn không đạt được mục đích mong muốn, tính tích cực của nhân viên không cao, ngược lại bỏ lỡ mất cơ hội phát triển của tổ chức Chẳng hạn như một số doanh nghiệp trong khen thương khích lệ vật chất, để tránh mâu thuẫn đã thực hiện nguyên tắc bình quân Phương pháp phân phối theo chủ nghĩa bình quân này

kỳ thực vô cùng bất lợi cho việc khuyến khích tinh thần sáng tạo của nhân viên, thậm chí làm tiêu tan tính tích cực của nhân viên

 Xây dựng và thực thi cơ chế khen thưởng khích lệ nhiều cách, nhiều tầng nấc

Hình thức khen thưởng khích lệ của Công ty TNHH Thương Mại và Vận tải Minh Đức có thể đem lại nhiều gợi mở cho chúng ta, trong đó thực thi cơ chế khen thưởng khích lệ nhiều tầng nấc là một trong những bí quyết khiến cho Công ty tạo nên

kỳ tích Công ty TNHH Thương Mại và Vận tải Minh Đức luôn luôn cho rằng cơ chế khen thưởng khích lệ là một hệ thống mở cửa vĩnh viễn, không ngừng thay đổi cùng với sự thay đổi của thời đại môi trường, hình thức thị trưởng

Căn cứ vào đặc điểm phát triển của doanh nghiệp tư nhân khích lệ bằng nhiều cách như: để cho tiền lương và tiền thưởng của những nhân viên nghiệp vụ và nhân viên tiêu thụ có thành tích nổi bật cao hơn nhiều so với cấp trên của họ Điều này sẽ khiến cho họ yên tâm với công việc hiện nay, không cần phải lao tâm khổ tứ phát triển lên cương vị lãnh đạo Họ cũng thoát khỏi suy nghĩ rằng chỉ có làm quan mới có thể thể hiện giá trị bản thân Họ sẽ nghĩ rằng làm một nhân viên thiết kế và nhân viên bán hàng thành công cũng có thể thể hiện được giá trị của bản thân Như vậy, họ sẽ dốc hết tinh thần, sức lực và tài hoa của mình vào công việc thích hợp với mình nhất, từ đó tạo ra hiệu quả công việc và thành tích công tác lớn nhất Tóm lại cơ chế khen thưởng khích lệ của liên tưởng chủ yếu là kết hợp giữa phương pháp và mục đích của khen thưởng khích lệ, từ đó đạt tới tính nhất trí giữa biện pháp và hiệu quả của nó

 Xem xét kỹ từ sự khác biệt cá thể của nhân viên thực hiện chế độ khen thưởng khích lệ khác nhau

Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức cần căn cứ vào loại hình và đặc điểm khác nhau để đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ Ngoài ra, khi đề ra cơ chế

khen thưởng khích lệ nhất định cần tính tới sự khác biệt cá thể: chẳng hạn nhân viên

nữ thường coi trọng thù lao, còn nam giới thì chú trọng sự phát triển của doanh nghiệp

và bản thân chứ, về mặt tuổi tác cũng có sự khác biệt, nói chung nhân viên độ tuổi từ

20 -30 ý thức tự chủ mạnh, đòi hỏi điều kiện làm việc cao, vì vậy hiện tượng “chuyển chỗ làm” xảy ra thường xuyên, còn nhân viên ở độ tuổi từ 31 - 45 thì do các nguyên nhân như gia đình nên thường bằng lòng với hiện trạng

Về văn hoá, người có trình độ học vấn càng cao càng chú trọng tới việc thể hiện giá trị bản thân, lợi ích vật chất, nhưng phần nhiều họ coi trong sự thoả mãn về mặt tinh thần như môi trường làm việc, hứng thú làm việc, điều kiện làm việc họ theo đuổi sự thoả mãn tinh thần trên cơ sở nhu cầu cơ bản được bảo đảm Những người có trình độ học vấn thấp thì trước tiên chú trọng tới sự thoả mãn nhu cầu của bản Về chức vụ, nhu cầu của nhân viên quản lý và nhân viên bình thường cũng có sự khác nhau, vì vậy khi đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ, Công ty TNHH Thương mại

và Vận tải Minh Đức nhất định cần tính tối đặc điểm của doanh nghiệp và sự khác biệt

cá thể của thành viên, như thế có thể thu đặc hiệu quả khích lệ lớn nhất

 Hành vi của người quản lý doanh nghiệp là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới sự thành bại của chế độ khen thưởng khích lệ

Hành vi của người quản lý doanh nghiệp vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của chế độ khen thưởng khích lệ, trước tiên là người quản lý doanh nghiệp cần phải liêm khiết Tiếp đến là đến công bằng không thiên vị không bổ nhiệm người vì tình thân, cần thường xuyên tiến hành giao lưu với nhân viên, tôn trọng ủng hộ cấp dưới, cần cố gắng biểu dương đối với những thành tích của nhân viên, trong doanh nghiệp xây dựng tư tưởng quản lý lấy con người làm gốc, tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên; quản lý doanh nghiệp còn cần đưa ra tấm gương cho nhân viên, thông qua thể hiện kỹ thuật làm việc nghệ thuật quản lý, năng lực làm việc và ý thức nghề nghiệp tốt của mình, bồi dưỡng sự kính trọng đối với bản thân của cấp dưới, từ đó tăng cường sức tập hợp của doanh nghiệp Tóm lại Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức cần chú trọng tới giao lưu tình cảm với nhân viên, khiến nhân viên

có thể thực sự thoả mãn tâm lý và thực hiện giá trị trong công việc tại doanh nghiệp

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Slide bài giảng Quản Trị Hành Vi Tổ Chức của PGS.TS.Trần Văn Bình

2 Ví dụ Bài tập cá nhân Trần Đức Thắng IeMBA H01

3 Văn bản tư liệu Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức

4 Website: http://www.caohockinhte.vn, Quản trị hành vi tổ chức

5 Website: tailieu.vn ,caohoc.vn , thuvienluanvan.com