Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất cao su việt nam

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu chung ở trên, luận án cần đạt được các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau: Một là, Tổng kết những vấn đề cơ bản về kế toán TTTN quản lý, nội dung và phương p

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

LƯƠNG THỊ THANH VIỆT

XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH

SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

LƯƠNG THỊ THANH VIỆT

XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH

SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN - KIỂM TOÁN - PHÂN TÍCH

MÃ SỐ: 9340301

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN MINH PHƯƠNG

HÀ NỘI, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và

không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn đến các nhà khoa học, các thầy cô đã giảng dạy, góp ý luận án cho tác giả trong suốt thời gian học tập tại

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Thứ hai, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến người hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Minh Phương- Người đã tận tình hướng dẫn, khuyến khích,

động viên tác giả tập trung, kiên định nghiên cứu và hoàn thành luận án

Thứ ba, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả trong suốt thời gian nghiên

cứu, khảo sát thực tế và phỏng vấn chuyên sâu

Thứ tư, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Hiệu và các đồng nghiệp Khoa Kế toán – Kiểm toán Trường Đại học Tài chính – Kế toán đã tạo điều kiện

cho tác giả trong suốt thời gian học tập

Cuối cùng, tác giả xin được gửi những tình cảm thân thương của mình đến gia đình, là điểm tựa cho tác giả trong suốt thời gian học tập và hoàn

thành luận án./

Nghiên cứu sinh

LƯƠNG THỊ THANH VIỆT

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC HÌNH x

DANH MỤC SƠ ĐỒ xi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 11

1.1 Các công trình nghiên cứu ngoài nước 11

1.1.1 Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm 11

1.1.2 Các kết quả nghiên cứu về trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý 14

1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước 23

1.2.1 Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm 23

1.2.2 Các kết quả nghiên cứu về các trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 28

2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh, yêu cầu quản lý và sự hình thành các chỉ tiêu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất 28

2.1.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất 28

2.1.2.Yêu cầu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất 29

2.1.3 Sự hình thành các chỉ tiêu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất 30

2.1.4 Phân cấp quản lý hoạt động kinh doanh và việc hình thành các trung tâm

trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất 30

2.2 Trung tâm trách nhiệm và vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất 34

2.2.1 Trung tâm trách nhiệm quản lý và các loại trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất 34

2.2.2 Vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất 36

2.3 Hệ thống chỉ tiêu và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất 37

2.3.1 Chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu 37

2.3.2 Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất 40

2.3.3 Phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất 44

2.4 Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất 51

2.4.1 Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí 51

2.4.2 Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu 54

2.4.3 Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận 56

2.4.4 Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 60

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM 61

3.1 Tổng quan các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam 61

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 61

3.1.2 Đặc điểm kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh 64

3.1.3 Đặc điểm phân cấp quản lý kinh doanh 70

3.1.4 Đặc điểm tổ chức bộ máy kế toán 72

3.2 Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam 76

3.2.1 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí 76

3.2.2 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu 82

3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận 85

3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư 87

3.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu về thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm trong các DN ngành sản xuất Cao su Việt Nam 90

3.3.1 Về đặc điểm tổ chức và phân cấp quản lý 90

3.3.2 Về công tác tổ chức bộ máy kế toán 91

3.3.3 Về công tác xác định các chỉ tiêu định mức 91

3.3.4 Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí 92

3.3.5 Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu 94

3.3.6 Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận 94

3.3.7 Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 96

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM 97

4.1 Định hướng phát triển ngành sản xuất Cao su Việt Nam và yêu cầu xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm 97

4.1.1 Định hướng phát triển ngành sản xuất Cao su Việt Nam 97

4.1.2 Yêu cầu xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam 98

4.2 Nguyên tắc và quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam 99

4.2.1 Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý 99

4.2.2 Quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý 100

4.3 Phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam 101

4.4 Vận dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất

Cao su Việt Nam 103

4.4.1 Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN có quy mô lớn, phân cấp quản lý tương đối rõ ràng và đã vận dụng một số chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý 105

4.4.2 Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN có quy mô vừa, phân cấp quản lý chưa rõ ràng và mới vận dụng một vài chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý 129

4.5 Điều kiện để thực hiện các đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam 132

4.5.1 Về phía cơ quan quản lý Nhà nước và các hiệp hội nghề nghiệp kế toán, kiểm toán Việt Nam 132

4.5.2 Về phía các doanh nghiệp sản xuất Cao su Việt Nam 133

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 136

KẾT LUẬN 137

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 139

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 140

PHỤ LỤC 151

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Tên đầy đủ Tiếng việt

Chữ viết tắt Tên đầy đủ Tiếng việt

TNHH HTV : Trách nhiệm hữu hạn hai thành viên

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tổng hợp các nghiên cứu về chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý 181

Bảng 3.1 Diện tích, sản lượng, năng suất thu hoạch cao su qua các năm 62

Bảng 3.2 Sản lượng và giá trị xuất khẩu cao su qua các năm 63

Bảng 3.3 Phân định TTTN trong các DNSX Cao su Việt Nam 71

Bảng 3.4 Phân cấp quản lý kinh doanh theo cấp bậc quản trị và trách nhiệm quản lý 73 Bảng 3.5 Các TTTN trong các DN ngành sản xuất cao su 75

Bảng 4.1 Quy hoạch diện tích trồng cao su đến năm 2020 98

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1 Diện tích, sản lượng, năng suất thu hoạch cây cao su qua các năm 63

Hình 3.2 Sản lượng và giá trị xuất khẩu mủ cao su qua các năm 64

Hình 3.3 và 3.4: Cơ cấu loại hình các DN tham gia ngành sản xuất cao su 65

Hình 3.5 Thị trường xuất khẩu Cao su Việt Nam trong 3 năm 2015-2017 68

Hình 3.6 Việt Nam trong cơ cấu thị phần cao su thế giới năm 2016 68

Hình 3.7 Tình hình xác định chỉ tiêu định mức chi phí tại các DNSX cao su 79

Hình 3.8 Tình hình xác định các chỉ tiêu dự toán tại các trung tâm chi phí 80

Hình 3.9 Tình hình xác định các chỉ tiêu thực hiện tại TTDT 83

Hình 3.10 Tình hình xác định các chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu 84

Hình 3.11 Tình hình xác định các chỉ tiêu đánh giá TTĐT 89

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 Quy trình thực hiện nghiên cứu của luận án 4

Sơ đồ 2.1 Ma trận đo lường hiệu suất (PMM) 47

Sơ đồ 2.2 Kim tự tháp hiệu suất (SMART) 48

Sơ đồ 2.3 Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả (R&DM) 48

Sơ đồ 2.4 Hệ thống Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả 49

Sơ đồ 2.5- Bản đồ chiến lược BSC 50

Sơ đồ 2.6 Lăng kính hiệu suất 51

Sơ đồ 3.1 Chuỗi giá trị ngành sản xuất Cao su Việt Nam 62

Sơ đồ 4.1 Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTCP tiêu chuẩn (NTCS) trong các DN có quy mô lớn 108

Sơ đồ 4.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP tiêu chuẩn (NTCS) trong các DN có quy mô lớn 109

Sơ đồ 4.3 Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTCP tiêu chuẩn (XNCB) 112

Sơ đồ 4.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP tiêu chuẩn (XNCB) 113

Sơ đồ 4.5 Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTCP dự toán (các phòng, ban) trong các DN có quy mô lớn 116

Sơ đồ 4.6 Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP dự toán tại các DN có quy mô lớn 117

Sơ đồ 4.7 Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTDT trong các DN có quy mô lớn theo các khía cạnh của BSC 119

Sơ đồ 4.8 Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTDT trong các DN có quy mô lớn 120

Sơ đồ 4.9 Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTLN trong các DN có quy mô lớn 124

Sơ đồ 4.10 Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTLN trong các DN có quy mô lớn 125

Sơ đồ 4.11 Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư 127

Sơ đồ 4.12 Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá trung tâm đầu tư 128

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp (DN) luôn tìm cách để tổ chức sản xuất kinh doanh (SXKD) hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh Với những thành tựu trong khoa học quản trị như hiện nay thì việc phân cấp quản lý hình thành nên các trung tâm trách nhiệm (TTTN) trong hầu hết các DN là tất yếu Do vậy để tổ chức SXKD hiệu quả các DN cần phải đánh giá kết quả đạt được của các TTTN quản lý cũng như những tồn tại, nguyên nhân, trách nhiệm của các bộ phận liên quan – Điều này có nghĩa là các DN cần phải có một hệ thống chỉ tiêu đánh giá đánh giá các TTTN quản lý một cách phù hợp Việc xây dựng và cung cấp hệ thống chỉ tiêu này thuộc về kế toán trách nhiệm (KTTN), một phân hệ quan trọng của kế toán quản trị

Cao su được đánh giá là ngành có tiềm năng phát triển lớn, là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu liên tục đạt trên 1,5 tỷ USD/năm từ năm 2006 đến nay Việt Nam hiện vẫn là nước đứng thứ 4 về xuất khẩu mủ cao su trên thế giới chỉ sau Thái Lan, Indonesia và Malaysia- Mủ cao su Việt Nam đang có mặt hơn 40 nước trên thế giới và giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế Nếu xét riêng các mặt hàng nông sản thì giá trị xuất khẩu mủ cao su đứng thứ 2 trong nước chỉ sau giá trị xuất khẩu gạo Đã có thời kỳ người ta coi mủ cao su là “vàng trắng” tuy nhiên từ năm 2013 đến nay các DN cao su lại gặp khó khăn bởi ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, thị trường tiêu thụ chậm, giá cao su giảm sâu Trước những khó khăn đó Hiệp hội Cao su Việt Nam (VRA), Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam (VRG) và các DN đầu ngành đã tổ chức các diễn đàn kinh tế đã rút ra những lý

do thực sự đang tồn đọng như: Thị trường xuất khẩu vẫn còn hẹp- chủ yếu phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc; Hiện tại thị trường trong nước chưa thể tiêu thụ nhiều ngay được; Quản trị nội bộ DN chưa thực sự tốt trong việc khai thác hiệu quả nguồn lực hiện có

Từ những dấu hiệu trên cho thấy rằng các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) cao

su cần phải có những đổi mới trong phương thức quản lý từ việc cung ứng, sử dụng các nguồn lực; tổ chức quản lý sản xuất; tìm kiếm thị trường tiêu thụ ổn định đến đo lường, đánh giá các kết quả đạt được Trong khi đó phần lớn các DN lại chưa chú trọng nhiều đến khâu đo lường, đánh giá các kết quả đạt được cũng như xác định rõ các nguyên nhân, trách nhiệm của các bên liên quan để có những giải pháp phù hợp, sát thực cho sự phát triển của DN trong ngắn hạn cũng như dài hạn Nhằm đáp ứng

nhu cầu thông tin trên thì việc đề xuất xây dựng và triển khai hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam là cần thiết và hữu

ích Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: "Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam" làm đề tài

nghiên cứu luận án tiến sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý là một trong những công cụ hỗ trợ thông tin hữu ích cho hoạt động quản trị, đã và đang được sử dụng nhiều ở các nước trên thế giới tuy nhiên ở Việt Nam còn là vấn đề mới Ưu thế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý so với các công cụ quản lý khác là theo dõi, đo lường, đánh giá trách nhiệm quản lý của các nhà quản trị Trong khi đó, phần lớn các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam chưa được khai thác tốt các nguồn lực cả về tiềm lực kinh tế lẫn phương thức tổ chức quản trị DN Vì vậy việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý là cần thiết và có ý nghĩa trường tồn bởi nó giúp nhà quản trị (NQT) các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam có cơ sở đo lường, đánh giá thành quả, trách nhiệm, quyền hạn và ra quyết định kinh doanh hiệu quả Đây cũng chính là mục tiêu nghiên cứu của luận án

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu chung ở trên, luận án cần đạt được các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

Một là, Tổng kết những vấn đề cơ bản về kế toán TTTN quản lý, nội dung và

phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX nhằm xây dựng những luận cứ khoa học làm nền tảng cho nghiên cứu của luận án;

Hai là, Nghiên cứu, đánh giá thực trạng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam;

Ba là, Đề xuất phương hướng và xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận án cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu dưới đây:

1) Những lý luận cơ bản về đặc điểm hoạt động kinh doanh, phân cấp quản lý

và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX?

2) Thực trạng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý và mức độ đáp ứng nhu cầu thông tin quản trị nội bộ của các DN thuộc ngành sản xuất Cao su

Việt Nam hiện nay?

3) Những đề xuất nào hữu hiệu cho việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Nội dung và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý một cách phù hợp và hiệu quả nhằm giúp các DN quản trị tốt các hoạt động kinh doanh (HĐKD) của mình

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Luận án tập trung vào việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh

giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Phạm vi không gian: Bao gồm các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

đang thực hiện nhiệm vụ trồng trọt và sơ chế mủ cao su thành phẩm hoạt động tại Việt Nam (trừ các DN có vốn đầu tư nước ngoài) có quy mô trung bình trở lên

Phạm vi thời gian: Việc nghiên cứu được tiến hành từ tìm hiểu, phân loại, khảo

sát, phỏng vấn, thu thập, xử lý dữ liệu, tổng hợp và trình bày kết quả nghiên cứu được thực hiện từ năm 2015 đến năm 2017

5 Phương pháp nghiên cứu

* Thiết kế nghiên cứu:

Thiết kế nghiên cứu là việc kết hợp các phương pháp và công cụ nhằm thỏa mãn mục tiêu nghiên cứu của luận án Với mục tiêu của luận án là đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Cụ thể, tác giả thực hiện khảo sát, phỏng vấn sâu và nghiên cứu điển hình (tại 5 công ty tiêu biểu trong ngành) nhằm tìm hiểu thực trạng về tổ chức SXKD, phân cấp quản lý, mức độ vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý từ đó đề xuất phương hướng, xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý hiệu quả cho các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam Quy trình nghiên cứu chung của luận án được tác giả mô tả qua sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1 Quy trình thực hiện nghiên cứu của luận án

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

* Phương pháp thu thập dữ liệu:

Để tiến hành thu thập dữ liệu, tác giả đã xác định nguồn dữ liệu thu thập, cách thức thu thập, phạm vi thu thập và công cụ thu thập dữ liệu như sau:

(1) Về nguồn dữ liệu thu thập: Tác giả tiến hành thu thập từ hai nguồn chính là

nguồn dữ liệu sơ cấp và nguồn dữ liệu thứ cấp Nguồn dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập trên các tạp chí, ấn phẩm, internet, và thông qua nghiên cứu điển hình thực tế tại các

DN như: dự toán SXKD, hệ thống định mức, quy trình tổ chức sản xuất, sổ kế toán, báo cáo tài chính (BCTC), báo cáo định kỳ (Báo cáo sản xuất, báo cáo tiêu thụ, báo cáo kiểm soát,…), các thông tin, dữ liệu liên quan đến tình hình chăm sóc, khai thác, chế biến, tiêu thụ mủ cao su, Nguồn dữ liệu sơ cấp tác giả thu thập bằng phương pháp điều tra thông qua phiếu khảo sát (Phụ lục 1.2) Tác giả xây dựng phiếu khảo sát nhằm thu thập ý kiến từ các NQT, kế toán trưởng, phụ trách kế toán tại các DNSX cao

su Ngoài ra, tác giả cũng thực hiện phỏng vấn trực tiếp các NQT và các nhân viên kế toán này để kiểm tra lại phiếu khảo sát có nhầm lẫn gì không cũng như làm rõ các vấn

đề về quan điểm, phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu và nhu cầu vận dụng hệ thống chỉ tiêu trong việc đánh giá các TTTN quản lý của NQT các công ty cao su

Theo công bố của Hiệp hội Cao su Việt Nam (2016), tổng số các DN tham gia ngành sản xuất cao su là 92 DN, trong đó loại hình công ty TNHH MTV là 41 DN, công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên (TNHH HTV) trở lên là 7 DN, công ty cổ phần là 42 DN và chỉ có 2 doanh nghiệp tư nhân (DNTN) Các DN trên được phân bố chủ yếu ở Nam Bộ, Tây Nguyên và Miền Trung, một số ít DN ở Tây Bắc Vì vậy để đảm bảo cơ sở dữ liệu cho mẫu nghiên cứu của luận án, tác giả tiến hành lấy mẫu khảo sát trên mẫu tổng thể 92 DN này trên tất cả các vùng miền trong cả nước Tác giả

đã thu được 85 phiếu khảo sát trong đó có 77 phiếu trả lời hợp lệ từ 77 DN (gồm 34 công ty TNHH MTV, 4 công ty TNHH HTV trở lên và 39 CTCP) Như vậy mẫu nghiên cứu được xác định cuối cùng là 77 DN đạt 82,8% mẫu tổng thể

Nhằm xem xét tính đầy đủ, tính đại diện của các phiếu khảo sát đã thu thập được để hình hành mẫu nghiên cứu đảm bảo độ tin cậy, tác giả đã căn cứ vào một số tiêu thức xác định mẫu như: Quy mô DN phải có cả các DN lớn và vừa; Hình thức sở hữu vốn phải có cả các DN có vốn đầu tư của Nhà nước và vốn đầu tư của tư nhân; Loại hình DN phải có các loại hình DN chủ yếu, bao gồm công ty TNHH MTV,

CTCP và công ty TNHH HTV trở lên

(2) Về cách thức thu thập dữ liệu: Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thông qua

hai công cụ chính là: Gửi phiếu khảo sát qua email thông qua ứng dụng Google Docs

và nghiên cứu điển hình tại một số công ty có quy mô lớn và vừa Trường hợp sử dụng công cụ Google Docs giúp cho việc thu thập dữ liệu được thực hiện tự động, khách

quan tuy nhiên cũng có nhược điểm như thông tin trả lời có thể bị sót hoặc nội dung trong phiếu khảo sát mà người trả lời câu hỏi không thật sự am hiểu nên có thể chọn câu trả lời ngẫu nhiên hoặc bỏ qua dẫn tới câu trả lời không đáp ứng được nội dung câu hỏi làm cho kết quả khảo sát không phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị hoặc phiếu trả lời không hợp lệ Do vậy, sau khi có kết quả trả lời của các DN, tác giả tìm hiểu và đánh dấu các phiếu trả lời khiếm khuyết hoặc câu trả lời hàm chứa mâu thuẫn giữa các phần với nhau Căn cứ vào các thông tin liên hệ của DN trên từng phiếu trả lời đã đánh dấu, tác giả gọi điện trực tiếp đến người trả lời phiếu để xác nhận lại thông tin (nhiều trường hợp phải giải thích câu hỏi cho người trả lời) và trực tiếp điều chỉnh thông tin trên các phiếu đã nhận Trong trường hợp người đại diện các DN từ chối trả lời thì các phiếu khiếm khuyết hoặc mâu thuẫn nhau thì tác giả xếp vào loại phiếu

không hợp lệ; Trường hợp phỏng vấn sâu: Tác giả đã thực hiện phỏng vấn sâu các

Tổng giám đốc, Giám đốc (GĐ), Trưởng phòng tài chính kế toán, Trưởng phòng kỹ thuật, GĐ nông trường cao su, GĐ xí nghiệp chế biến,… của Công ty TNHH MTV Cao su Đălăk, Công ty TNHH MTV Cao su Chư sê, Công ty TNHH MTV Cao su

Quảng Nam, CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, CTCP Cao su Đồng Phú và Công

ty TNHH Phương Triều Đại về tổ chức SXKD, phân cấp quản lý, vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý,… mà câu trả lời trong các bảng hỏi chưa được làm

rõ Nội dung câu hỏi phỏng vấn được tác giả chuẩn bị trước các cuộc phỏng vấn sau khi đã phân tích, xử lý, tổng hợp và đánh giá câu trả lời từ các bảng hỏi đã thu về Thời gian phỏng vấn thường là 30 phút đến 60 phút tùy thuộc vào thời gian của người được phỏng vấn và tác giả đã ghi chú cẩn thận Sau khi thực hiện phỏng vấn xong, tác giả chuyển thành file word và sắp xếp đưa vào luận án theo từng vấn đề nghiên cứu cụ

thể; Trường hợp nghiên cứu điển hình: Tác giả đã chọn 5 công ty để nghiên cứu điển

hình từ danh bạ ngành cao su và liên hệ trực tiếp với họ trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu- Đó là các công ty: Công ty TNHH MTV Cao su Đălăk, CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, CTCP Cao su Đồng Phú, Công ty TNHH MTV Cao su Chư sê, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam Đây là những công ty có quy mô trung bình trong nhóm DN có quy mô lớn của ngành bởi các DN thuộc ngành sản xuất cao

su đa số có quy mô lớn (66/77 DN) Kết quả nghiên cứu điển hình của tác giả tại các công ty này chủ yếu là thu thập các dữ liệu thứ cấp và những ghi chép từ các quan sát

cụ thể ở nông trường cao su, xí nghiệp chế biến và các phòng ban chức năng tại trụ sở chính theo những tình huống nghiên cứu cụ thể

(3) Về phạm vi thời gian thu thập, khảo sát dữ liệu: Tác giả thực hiện khảo sát,

phỏng vấn, nghiên cứu điển hình tại các DNSX cao su trong khoảng thời gian từ năm

2015 đến năm 2017

(4) Công cụ thu thập dữ liệu: Đối với trường hợp sử dụng phiếu khảo sát để thu

thập dữ liệu thông qua ứng dụng Google Docs, tác giả đã xây dựng phiếu khảo sát trên thông qua các bước công việc như sau:

(a) Xây dựng phiếu khảo sát nháp

Căn cứ vào những lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX và tình hình quản lý hoạt động SXKD thực tế tại các công ty cao su mà tác giả

đã liên hệ thu thập dữ liệu thực tế Dưới sự hỗ trợ của người hướng dẫn khoa học, tác giả tiến hành phác thảo phiếu khảo sát gồm 6 phần: (I) Thông tin chung về công ty; (II)

Tổ chức và phân cấp quản lý trong công ty; (III) Lập các chỉ tiêu định mức và chỉ tiêu

dự toán kinh doanh; (IV) Thu thập thông tin và xác định các chỉ tiêu thực hiện; (V) Xác định các chỉ tiêu đánh giá, phân tích kết quả và lập báo cáo KTTN; (VI) Câu hỏi định hướng hành vi Trong mỗi phần gồm nhiều câu hỏi, tổng số câu hỏi là 48 câu

(b) Tham vấn ý kiến chuyên gia

Căn cứ vào phiếu khảo sát đã được phác thảo, tác giả xin ý kiến đánh giá của

GĐ, Trưởng phòng kế toán, Trưởng phòng kỹ thuật, GĐ nông trường cao su (NTCS),

xí nghiệp chế biến (XNCB) của các công ty mà tác giả nghiên cứu điển hình đồng thời tác giả cũng liên hệ với Ban Tài chính Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam để xin

ý kiến đánh giá phiếu khảo sát

Sau khi xin ý kiến đánh giá của các chuyên gia, tác giả liên hệ với người hướng dẫn khoa học để điều chỉnh lại phiếu khảo sát Kết quả phiếu khảo sát ở bước này được tác giả soạn thảo trên ứng dụng Google Docs

(c) Gửi phiếu khảo sát đã điều chỉnh từ ứng dụng Google Docs thông qua địa chỉ mail của các công ty để lấy ý kiến hoàn thiện phiếu khảo sát chính thức

Tác giả liên hệ với người đại diện của 5 công ty (mà tác giả có nghiên cứu điển hình) xin phép được gửi phiếu khảo sát thử nhờ người đại diện công ty (GĐ hoặc kế toán trưởng) trả lời và cho ý kiến đánh giá để kiểm tra lại các câu hỏi trong phiếu khảo sát đã phù hợp chưa Kết quả đánh giá này được tác giả ghi nhận và hoàn thiện phiếu

khảo sát chính thức Các nội dung của Phiếu khảo sát gồm:

- Giới thiệu thông tin về các công ty trong mẫu khảo sát (Phần 1: Thông tin chung về công ty): Phần này, tác giả thu thập các thông tin chung về các công ty như:

Tên, địa chỉ trụ sở và thông tin về người trả lời phiếu để làm cơ sở đánh giá mức độ tin cậy của câu trả lời đồng thời cũng là cơ sở để liên lạc với người trả lời phiếu trong các tình huống phát sinh thêm như xác nhận lại thông tin trên phiếu trả lời hoặc phỏng vấn sâu,…

- Nội dung chính của phiếu khảo sát: Gồm nhiều phần câu hỏi xoay quanh các

vấn đề về tổ chức, phân cấp quản lý, xác định hệ thống chỉ tiêu định mức, dự toán, tính toán, đánh giá các kết quả đạt được,… nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra

Cụ thể:

+ Để trả lời câu hỏi nghiên cứu: “Thực trạng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý và mức độ đáp ứng nhu cầu thông tin quản trị nội bộ của các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam hiện nay?” tác giả đã thiết kế các phần câu hỏi

(mỗi phần gồm nhiều câu hỏi) trong phiếu khảo sát như sau:

Phần 2: Tổ chức và phân cấp quản lý trong công ty: Phần này tác giả thu thập

dữ liệu về loại hình công ty, hình thức tổ chức quản lý, công ty có quản lý theo TTTN quản lý hay không? Nếu có thì việc phân chia các TTTN quản lý đó với mục đích gì

và dựa trên những tiêu chí nào? Có những loại TTTN quản lý nào và việc phân định ranh giới các trung tâm đó? Những câu hỏi này tập trung vào vấn đề tổ chức quản lý

của các công ty cao su để từ đó làm nền tảng cho việc đánh giá thực trạng phân cấp

quản lý và tổ chức các TTTN quản lý trong các DNSX cao su

Phần 3: Lập chỉ tiêu định mức và chỉ tiêu dự toán kinh doanh: Phần này tác

giả tiến hành thu thập dữ liệu về việc xây dựng các chỉ tiêu định mức, dự toán cả về chi phí, giá thành, doanh thu, lợi nhuận và đầu tư Các chỉ tiêu định mức, dự toán này được lập bằng phương pháp gì? Bộ phận nào xây dựng định mức? Bộ phận nào xác định dự toán và dự toán có được chi tiết theo các TTTN quản lý hay không? ở mức độ nào?,… Các câu hỏi này nhằm trả lời một phần câu hỏi nghiên cứu về thực trạng vận dụng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX cao su

Phần 4: Thu thập thông tin và xác định các chỉ tiêu thực hiện: Phần này tác

giả thu thập thông tin về việc xác định các chỉ tiêu thực tế tại các TTTN quản lý Các câu hỏi xoay quanh về các vấn đề tổ chức theo dõi, xử lý dữ liệu đến báo cáo các chỉ tiêu thực tế tại các TTTN quản lý được thực hiện theo phương pháp gì? Nội dung các chỉ tiêu? Kết quả khảo sát của phần này là để trả lời một phần câu hỏi nghiên cứu thực trạng và mức độ vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Phần 5: Xác định các chỉ tiêu đánh giá, phân tích kết quả và lập báo cáo KTTN: Phần này tác giả thu thập dữ liệu về việc xác định các chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trên cơ sở các chỉ tiêu định mức, dự toán và thực hiện tương ứng với các nội dung thuộc phần 3 và 4 của phiếu khảo sát Các câu hỏi tập trung vào những vấn đề xác định nội dung các chỉ tiêu đánh giá, các phương pháp sử dụng để đánh giá, phân tích kết quả và báo cáo đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu này tại các trung tâm Ngoài ra tác giả còn khảo sát kết quả về các hình thức và nội dung khen thưởng, xử phạt các bộ phận, cá nhân có thành tích hoặc mắc phải những vi phạm gì,… Kết quả các câu hỏi này là để trả lời phần sau của câu hỏi nghiên cứu thực trạng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX cao su

+ Để trả lời câu hỏi nghiên cứu: “Những đề xuất nào hữu hiệu cho việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam?” tác giả đã thiết kế phần câu hỏi định hướng hành vi (Phần 6: Câu hỏi định hướng hành vi)

Phần này tác giả tiến hành thu thập dữ liệu về nhu cầu, quan điểm, phương hướng của các NQT về thông tin phục vụ công tác quản trị DN trong đó có đề cập cụ thể đến quản trị bằng TTTN quản lý như thế nào để hiệu quả hơn ở cả hiện tại và tương lai Kết quả phần câu hỏi này kết hợp với các câu trả lời từ phần 3, 4, 5 tác giải

sẽ đưa ra những đề xuất hữu hiệu cho việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

* Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Tổng số phiếu khảo sát hợp lệ của mẫu nghiên cứu là 77 phiếu Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu, tác giả chuyển vào file excel với bộ dữ liệu bao gồm 77 quan sát Trong quá trình xử lý và phân tích dữ liệu, tác giả đã tiến hành một số công cụ phân tích trên Excel như sau:

- Thống kê mẫu (Formulas/More Functions): Mục đích sử dụng nhằm thống kê

và xác định tỷ lệ phần trăm các mẫu nghiên cứu theo các tiêu chí đánh giá,

- Thống kê mô tả (Formulas/More Functions/ Statistical): Sử dụng thống kê mô

tả, để tính toán và trình bày kết quả đạt được trong việc vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý tại các DN ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Trên cơ sở các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập và xử lý, tác giả tổng hợp trình bày các kết quả nghiên cứu và khuyến nghị các giải pháp nhằm xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam một cách phù hợp và toàn diện nhất để đáp ứng nhu cầu thông tin quản trị DN nhằm đạt được mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của các DN

6 Những đóng góp mới của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án đã đóng góp những nội dung cơ bản sau:

* Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

- Luận án đã phân tích và tổng hợp từ các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến những nội dung cơ bản về KTTN, về nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX;

- Luận án đã hệ thống hóa các lý thuyết về KTTN, TTTN quản lý và nhu cầu của nhà quản trị về đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX;

- Luận án đã làm rõ nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX qua từng giai đoạn khác nhau đồng thời phát triển,

bổ sung nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

ưu việt trong các DNSX

* Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu của luận án

- Luận án đề xuất xác định nội dung và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam trên cơ sở

vận dụng phương pháp bảng điểm cân bằng;

- Luận án đã xác định rõ các nhóm hoạt động cơ bản của từng loại TTTN quản

lý trên các khía cạnh của bảng điểm cân bằng (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) từ đó xây dựng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính cụ thể của từng nhóm hoạt động và theo từng khía cạnh của bảng điểm cân bằng;

- Luận án đã xác định rõ các mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu hoặc nhóm chỉ tiêu tài chính, phi tài chính trong từng trung tâm trách nhiệm quản lý; từ đó cung cấp cho nhà quản trị thông tin về các kết quả đạt được, nguyên nhân, trách nhiệm của các bộ phận liên quan đồng thời cũng là cơ sở thực hiện chế độ đãi ngộ cho người lao động phù hợp, tích cực Đây chính là động lực để nhà quản trị cùng với nhân viên của mình từng bước đưa doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh, tầm nhìn đã tuyên bố;

- Luận án đã đề xuất các khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước, các hội nghề nghiệp Kế toán- Kiểm toán cũng như các DNSX Cao su Việt Nam về điều kiện để xây dựng và vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý tuy nhiên

để thực hiện thành công các DN cần phải chuẩn bị thật chi tiết, rõ ràng hơn nữa về yêu cầu, nguyên tắc, quy trình xây dựng, các điều kiện về vật chất, con người,… phù hợp với từng DN cụ thể

7 Kết cấu của luận án

Ngoài phần tóm tắt, danh mục bảng biểu, hình vẽ, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận án được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất

Chương 2: Lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất

Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Chương 4: Định hướng và đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1 Các công trình nghiên cứu ngoài nước

Ra đời vào những năm 1950, KTTN được coi là một hiện tượng thu hút các học giả và những người làm kế toán thực tế quan tâm Từ cuối những năm 1960, KTTN được thừa nhận bằng những giá trị thông tin hữu ích mà nó mang lại cho đến ngày nay Đặc trưng cơ bản của KTTN là đánh giá trách nhiệm quản lý và kiểm soát HĐKD bởi

hệ thống chỉ tiêu gắn liền với các TTTN quản lý đó KTTN có ảnh hưởng rất lớn đến nội dung, phương pháp và cơ sở thông tin xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý vì vậy khi nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý các học giả đều bày tỏ các quan điểm về KTTN như một tiền đề nền tảng (Gordon, 1963; Ferrara, 1964; Chanko, 1967; Callen and Livnat, 1989; Burton, 1994; Ali and Fowzia, 2009)

1.1.1 Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm

Sự thay đổi cơ bản trong kế toán quản trị (KTQT) những năm 1960 so với trước đây thể hiện ở chỗ các báo cáo chi phí không chỉ lập thông thường mà thêm yếu tố kiểm soát chi phí và chỉ ra các bộ phận chịu trách nhiệm cụ thể- Đó cũng chính là một trong những đặc trưng của KTTN Do vậy ở thời điểm này KTTN được coi là một công cụ hỗ trợ giải quyết các vấn đề về kiểm soát chi (Phillippe, 1959) Cùng với quan điểm này, Dowd (2001) cũng cho rằng KTTN được dùng để thu thập, báo cáo thông tin và kiểm soát các hoạt động SXKD của DN Fowzia (2011) thì cho rằng ngoài những nội dung trên thì KTTN còn bổ sung thêm yếu tố đo lường và đánh giá thành quả lao động của các nhân viên (NV) và các TTTN quản lý - Điều này đã làm cho KTTN trở thành một công cụ không thể thiếu trong công tác quản trị DN, kiểm soát chi phí và càng hữu dụng hơn trong các tổ chức có quy mô lớn, có phân cấp quản lý- Những quan điểm nghiên cứu trên có thật sự còn giá trị cho đến ngày nay không? Như vậy KTTN gồm những yếu tố nào? Giá trị hữu ích của các thông tin mà nó đem lại ở mức độ nào?, Các công trình nghiên cứu của các học giả và người làm kế toán trên thực tế đã chỉ ra những nội dung chính của KTTN như sau:

* Các yếu tố của một hệ thống kế toán trách nhiệm

Khi đề cập đến các yếu tố của hệ thống KTTN, Gordon (1963) cho rằng hệ

thống KTTN bao gồm 4 yếu tố sau: (1) Các TTTN quản lý, bao gồm trung tâm chi phí

(TTCP), trung tâm doanh thu (TTDT) và trung tâm lợi nhuận (TTLN); (2) Các nguyên tắc xác định giá mà tại đó hàng hoá và dịch vụ được xác định và ghi nhận bởi các kế toán TTTN quản lý; (3) Các quy định hành chính được thiết lập nhằm giới hạn trách nhiệm và quyền hạn cho từng TTTN quản lý và từng NQT; và (4) Một hệ thống phần thưởng thúc đẩy các NQT cố gắng để hoàn thành các nhiệm vụ SXKD mà mình chịu trách nhiệm Fowzia (2011) đồng ý với các quan điểm của Gordon (1963) và bổ sung thêm hai yếu tố sau: (1) Xây dựng các thước đo hoặc các tiêu chuẩn để đánh giá trên

cơ sở thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá các TTTN quản lý cụ thể; (2) Đánh giá thành quả các TTTN quản lý từ đó mới có cơ sở để thực hiện hệ thống khen thưởng thích đáng cho NQT, nhân viên và đồng thời khuyến khích khả năng hoàn thành nhiệm vụ

Bổ sung thêm ý tưởng về phân công trách nhiệm, hai tác giả Lindkvis, L và Llewellyn, S (2003) cho rằng phân công trách nhiệm phải được đánh đồng với cá nhân hóa trách nhiệm thì hiệu quả đạt được của hệ thống KTTN sẽ cao hơn Về khía cạnh này, Gordon (1963) cho rằng một nguyên tắc được chấp nhận rộng rãi trong phân quyền, phân nhiệm là phải triển khai đến mức thấp nhất có thể chứ không phải tất cả đều cá nhân hóa là đạt hiệu quả cao mà có thể dẫn đến cồng kềnh, kém hiệu quả

Để thực hiện hệ thống KTTN tốt hơn, Chanko (1967) đề nghị bổ sung một biểu

đồ tài khoản KTTN trên cơ sở chi tiết theo cấu trúc tổ chức của các DN và chỉ nên mã hoá các tài khoản với dãy số khoảng 10 ký tự nhằm thiết lập các phương tiện hỗ trợ theo dõi và phản ánh theo yêu cầu của KTTN Đồng ý và kế thừa những quan điểm trên, Muthulaklshmi (2014) đề xuất thêm rằng biểu đồ tài khoản này để phục vụ riêng cho việc thu thập dữ liệu từ các TTTN quản lý chứ không phải sử dụng chung biểu đồ tài khoản với kế toán tài chính (KTTC) Để thuận lợi cho việc theo dõi kết quả hoạt động của các TTTN quản lý, hai tác giả Vos và O'Connell (1968) đề nghị các tài khoản kế toán phải được chi tiết tương ứng với các cấp bậc trách nhiệm trong đó NQT được phân công trách nhiệm phải được kiểm soát rõ ràng, ngăn ngừa sự đùn đẩy trách nhiệm không đáng có đồng thời cũng lưu ý rằng mức thấp nhất của trách nhiệm là nơi các chi phí này phát sinh

* Các bước thực hiện kế toán trách nhiệm

Anstine và Scott (1980) nghiên cứu về những trải nghiệm thú vị trong việc vận dụng KTTN vào thực tiễn công tác kế toán của mình Kết quả nghiên cứu này cho thấy sau 18 tháng phát triển hệ thống KTTN tại AOGC- một công ty Dầu và Khí Gas ở

Prudhoe Bay, hai tác giả đã rút ra kinh nghiệm và đúc kết các bước chính trong việc thực hiện KTTN như sau: (1) Xác định vấn đề chính của hệ thống KTTN; (2) Phân tích thực trạng của hệ thống hiện tại, gồm cả về hệ thống kế toán và hệ thống quản lý; (3) Xem xét các vấn đề về sự hiểu biết và mức độ tham gia của người lao động đối với

hệ thống KTNN, xác định các điểm kiểm soát (điểm nguồn, điểm cuối), chỉ ra các chi phí kiểm soát được và không kiểm soát được, phân biệt chi phí duy trì và chi phí hoạt động, xác định trách nhiệm các bộ phận dự toán; (4) Phát triển các định dạng sơ bộ và phương pháp tiếp cận hệ thống KTTN; (5) Thiết kế hệ thống KTTN; (6) Đào tạo cán

bộ cho hệ thống KTTN; (7) Thực hiện các công việc đã thiết kế Công ty AOGC đã thực hiện thành công hệ thống KTTN trong đó bao gồm tất cả các hoạt động tại Prudhoe và có đến 375 TTCP Kết quả là hầu hết các chi phí tại công ty này được tiết kiệm một cách đáng kể Sự thành công của hệ thống KTTN tại công ty AOGC được đánh giá là nhờ vào sự ủng hộ và quyết tâm từ nhiều phía nhất là đội ngũ các NQT Tuy nhiên để hệ thống KTTN tồn tại và hữu hiệu thì các NQT hệ thống này cần quan tâm đến vấn đề mức độ trách nhiệm, mức độ tự do đưa ra quyết định, mức độ nhận thấy trách nhiệm trong công việc của người lao động- Đó cũng chính là quan điểm của

2 nhà nghiên cứu Lindkvis và Llewellyn (2003) đề xuất Họ cũng cho rằng: dân chủ và bình đẳng được xem là nền tảng bền vững cho phân quyền, phân nhiệm đặc biệt trong

đó phải chú ý đến mục tiêu, lợi ích của NQT (dưới góc độ nhân viên) khác với NQT (dưới góc độ người chủ sở hữu (CSH) hoặc kiêm CSH) bởi mục tiêu của hai đối tượng này có sự khác biệt tương đối Giải quyết tốt các vấn đề trách nhiệm minh bạch sẽ tạo động lực cho người lao động ra quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định của

họ một cách chủ động, hiệu quả

Trên thực tế các công cụ hỗ trợ quản lý gần như không sử dụng độc lập mà thường được tích hợp với nhau với nhiều mục đích quản lý trong đó KTTN cũng không ngoại lệ Từ thực tế này mà Kellogg (1962) đã đề xuất các nguyên tắc vận hành

hệ thống KTTN khi tích hợp với những hệ thống quản lý khác, gồm: (1) Mỗi chức năng được gắn cho một bộ phận hoặc một số bộ phận cụ thể; (2) Việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng và dễ hiểu; (3) Mỗi vị trí trách nhiệm cần bố trí một giám sát viên

và (4) Việc thiết lập vị trí giám sát đối với từng nhóm các hoạt động ở từng cấp quản trị phải được thực hiện hợp lý

* Báo cáo kế toán trách nhiệm

Vos và O'Connell (1968) đã khẳng định rằng báo cáo KTTN là nền tảng cơ bản của hệ thống thông tin quản lý, nó cung cấp cho các nhân viên kế toán cơ hội hỗ trợ NQT trong công việc quản lý ngày càng nhiều hơn nhất là việc hoạch định và kiểm soát

các hoạt động Báo cáo KTTN được lập dựa trên cơ sở báo cáo của bộ phận được phân công nhiệm vụ thực hiện kết hợp với báo cáo của bộ phận giám sát về các khoản doanh thu, chi phí mà theo đó các khoản doanh thu, chi phí này phải do các bộ phận đó chịu trách nhiệm hoặc ít nhất là có trách nhiệm Còn tác giả Belkaoui (1981) thì cho rằng báo cáo KTTN cần được trình bày những thông tin về các kết quả của từng bộ phận trên cơ

sở chi phí, thu nhập (nếu có) đã phát sinh cùng với những người chịu trách nhiệm của bộ phận đó Như vậy các tác giả đều khẳng định báo cáo KTTN phải thể hiện được các khoản chi phí, thu thập (nếu có) mà bản thân các TTTN quản lý đã được giao nhiệm vụ

Về cấp độ trách nhiệm cần báo cáo, Phillippe (1959) và Ferrara (1964) đều cho rằng có ba cấp độ trách nhiệm trong một nhà máy sản xuất: cấp công nhân, cấp bộ phận (phòng ban) và cấp nhà máy cần phải báo cáo Đối với mỗi cấp độ, vấn đề chỉ đơn giản là truy nguyên các chi phí, thu nhập mà các cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện của từng cấp Tuy nhiên ngày nay các DN phân cấp nhiều hơn, tham gia nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh hơn nên việc đề xuất 3 cấp độ chịu trách nhiệm trong báo cáo là chưa phù hợp Với quan điểm này, Clarke (1961) cho rằng trong một hệ thống báo cáo KTTN cần phải xác định các cấp độ trách nhiệm một cách rõ ràng không nhất thiết là 3 cấp độ Đối với mỗi cấp độ, các báo cáo KTTN phải được thiết

kế phù hợp với nhu cầu kiểm soát, đánh giá trách nhiệm thuộc mỗi cấp Về vấn đề này Muthulaklshmi (2014) cho rằng tuỳ thuộc vào mức độ phân cấp quản lý trong mỗi DN

mà việc thiết kế các cấp độ này sẽ tương ứng nhưng quan trọng là rõ ràng, cụ thể, không chồng chéo, trùng lắp

1.1.2 Các kết quả nghiên cứu về trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

* Khái quát về các trung tâm trách nhiệm

Khi đề cập đến TTTN quản lý, các tác giả Melumad, N., Mookherjee, D and Reichelstein, S (1992) cho rằng trong DN tồn tại 3 loại TTTN quản lý là TTCP, TTLN và trung tâm đầu tư (TTĐT) Các tác giả này cho rằng chỉ cần 3 loại TTTN quản lý trên cũng đã hỗ trợ các NQT kiểm soát và đánh giá trách nhiệm các bộ phận

trong quá trình thực hiện HĐKD Tuy nhiên, theo kết quả điều tra thực tế của Sarkar

và Yeshmin (2005) thì có đến 33% các DN tồn tại 4 loại TTTN quản lý (TTCP, TTDT, TTLN và TTĐT) và 30% các DN tồn tại 3 loại TTTN quản lý (TTCP, TTLN

và TTĐT) Hai tác giả này cho rằng việc tồn tại 3 hay 4 loại TTTN quản lý là tùy thuộc vào quy mô và nhu cầu của DN Tiếp theo đó, công trình nghiên cứu của Schoute (2008) đã rút ra lời khuyên cho các NQT rằng nên vận hành DN với 4 loại TTTN quản lý, đó là TTCP, TTDT, TTLN và TTĐT Cùng với quan điểm này, ACCA (2010) cũng cho rằng trong một DN nên tồn tại 4 loại TTTN quản lý, gồm có TTCP, TTDT, TTLN và TTĐT Trong đó, TTCP là nơi phát sinh chi phí hoặc là nơi tập hợp chi phí do vậy TTCP được coi là cơ sở thiết yếu của hệ thống chi phí Có hai loại TTCP, TTCP tiêu chuẩn và TTCP dự toán; TTDT là trung tâm chịu trách nhiệm về doanh thu và thực hiện các biện pháp đẩy mạnh doanh thu; TTLN là trung tâm chịu trách nhiệm cả về chi phí, doanh thu và kết cấu mặt hàng sản xuất và tiêu thụ của DN Góc độ chịu trách nhiệm của TTLN về chi phí, doanh thu giữa TTLN và TTCP, TTDT được các NQT cấp cao phân định rõ ràng ngay từ khi phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các trung tâm nhằm tránh trường hợp chồng chéo, đùn đẩy trách nhiệm Ngoài ra, các DN có quy mô nhỏ thường gộp TTCP và TTDT vào trong TTLN; TTĐT

là trung tâm chịu trách nhiệm đối với nguồn vốn đầu tư và cung cấp tài chính cho hoạt động SXKD và đầu tư của DN, kết quả hoạt động của trung tâm này được đo lường chủ yếu bằng lợi nhuận trên vốn đầu tư Khi đề cập đến các TTTN quản lý, hai tác giả Fowzia (2011) và Muthulaklshmi (2014) đều đồng ý với quan điểm trên của ACCA (2010) về số lượng và các loại TTTN quản lý, ngoài ra các tác giả này còn bổ sung thêm TTLN góp, tức là TTTN quản lý mà NQT chịu trách nhiệm về lợi nhuận góp (doanh thu trừ đi chi phí biến đổi) của các trung tâm mình Cho rằng sự tồn tại của TTLN góp là đáng có bởi nó phản ánh được phần lợi nhuận góp tăng thêm do các NQT nỗ lực kiểm soát các khoản chi phí đầu vào Như vậy cho dù DN có 3 hoặc

4 hoặc 5 loại TTTN quản lý thì việc quan trọng vẫn là tính hiệu quả khi vận hành và

sự quyết tâm để theo đuổi phương thức quản lý mà họ đã chọn

Về vấn đề liên quan đến việc xác định trách nhiệm của các NQT đối với các TTTN quản lý Theo Ferrara (1964), trong một nhà máy sản xuất thì chi phí thuộc trách nhiệm của quản đốc (cấp cơ sở) đối với những chi phí mà họ kiểm soát trực tiếp

và những chi phí họ kiểm soát gián tiếp thông qua cấp dưới của mình Khác với quan điểm của Ferrara (1964), các tác giả Fowzia (2011), Anstine, Scott (1980) và Callen và Livnat (1989) thì cho rằng một NQT phải chịu trách nhiệm đối với các chi phí mà họ kiểm soát được và các chi phí phân bổ từ văn phòng công ty (cấp cao) hay nói cách

khác một NQT (cấp dưới, cấp trung gian) sẽ chịu trách nhiệm về các chi phí thuộc cấp mình kiểm soát và các chi phí phân bổ từ các cấp trên Họ cho rằng việc quyết định các chi phí được tính vào một NQT (một trung tâm) chịu trách nhiệm như sau: (1) Nếu NQT có thẩm quyền đối với việc mua và sử dụng các hàng hóa, dịch vụ thì NQT đó sẽ chịu trách nhiệm về các chi phí mua sắm và sử dụng đó; (2) Nếu NQT chỉ sử dụng các loại hàng hóa dịch vụ thì NQT đó sẽ phải chịu trách nhiệm về mức độ tiêu hao chi phí

và (3) Ngay cả khi NQT không sử dụng các khoản chi phí đó thì họ cũng phải “gánh chịu những khoản chi phí” này do các NQT cấp cao yêu cầu các NQT cấp trung gian, cấp dưới phải “chia sẻ trách nhiệm” bởi phần lớn những khoản chi phí phân bổ này phát sinh từ các giao dịch mang về lợi ích chung cho toàn DN

Về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chịu trách nhiệm của các NQT các TTTN quản lý, El-shishini (2000) đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với mẫu nghiên cứu định tính gồm 750 đơn vị mẫu (gồm các công ty có phân cấp quản lý ở Anh) để phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng Với số bảng hỏi được gửi đi là 750 và thu

về 251 bảng trả lời tương ứng với tỷ lệ trả lời 33,47%, kết quả nghiên cứu đã phát hiện

ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chịu trách nhiệm của các NQT trong các TTTN quản lý là: (1) Quy mô DN; (2) Mức độ phân cấp; (3) Kiểu phân cấp; (4) Mức độ phân quyền; (5) Mức độ tự chủ của các đơn vị được phân cấp và (6) Mức độ phối hợp giữa các TTTN quản lý Các yếu tố ảnh hưởng thuận chiều với mức độ chịu trách nhiệm của các NQT gồm có quy mô DN, kiểu phân cấp và mức độ tự chủ của các đơn vị được phân cấp; Các yếu tố ảnh hưởng ngược chiều gồm có mức độ phân cấp và mức

độ phân quyền trong DN Còn yếu tố mức độ phối hợp giữa các TTTN quản lý có biểu hiện trung tính Như vậy kết quả nghiên cứu này cho thấy sự phân tầng cấp bậc quản

lý trong mỗi trung tâm, mỗi DN chịu sự chi phối bởi nhiều yếu tố- Hiểu biết được sự ảnh hưởng của các yếu tố này giúp cho DN thực hiện phân cấp quản lý và xác định mức độ chịu trách nhiệm rõ ràng hơn, phù hợp hơn

Một số nhà nghiên cứu cho rằng các DN gặp phải một khó khăn trong việc xác định ranh giới các TTTN quản lý sao cho phù hợp, tránh chồng chéo chức năng, nhiệm

vụ và dễ vận hành Clancy (1978) phát biểu rằng một khía cạnh phức tạp của TTTN quản lý là các chức năng phải được tách ra thành các khu vực trách nhiệm một cách rõ ràng Hay nói cách khác DN phải căn cứ vào biểu đồ chức năng trong cơ cấu tổ chức

để phân chia các TTTN quản lý Nếu cơ cấu tổ chức chưa được phân định rõ ràng dẫn đến việc phân chia ranh giới các TTTN quản lý cũng sẽ không rõ ràng Theo Rowe và các cộng sự (2008) cho rằng mỗi một DN khác nhau thì phương thức, biện pháp và tri thức vận dụng để phân chia các TTTN quản lý cũng khác nhau và tuỳ

thuộc vào thái độ của các NQT (hợp tác hay cạnh tranh) trong việc tiết lộ các tri thức quản lý Đồng ý với các quan điểm trên nhưng Fowzia, R (2011) còn cho rằng cơ sở

để xác định phạm vi các TTTN quản lý có thể căn cứ vào cơ cấu tổ chức hoặc chức năng hoạt động hoặc chu trình hoạt động của mỗi DN mà xác định

* Các bước đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

Về các bước đánh giá TTTN quản lý được hai tác giả Lin và Yut (2002) đã đề

xuất 4 bước cơ bản để đánh giá các TTTN quản lý trong DNSX như sau: (1) Đánh giá

khả năng hoàn thành chung về trách nhiệm thực hiện chi phí mục tiêu; (2) Sử dụng công cụ dự toán linh hoạt để đánh giá kết quả thực hiện chi phí mục tiêu so với dự toán

đã đề ra (có 3 mức độ đánh giá chi phí mục tiêu tại các TTTN quản lý: "Chi phí định mức": là mức chi phí mà các TTTN quản lý đạt được với những nỗ lực bình thường;

"Chi phí cải thiện" là mức chi phí mà các TTTN quản lý đạt được đòi hỏi phải có những nỗ lực đáng kể; "Chi phí hiệu quả cao" là mức chi phí mà các TTTN quản lý chỉ

có thể đạt được bởi những nỗ lực rất lớn trong việc cắt giảm chi phí); (3) Đánh giá hiệu quả thực hiện chi phí mục tiêu trên cơ sở đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ của các TTTN quản lý; (4) Kiểm soát chi phí được thực hiện từ cấp cao đến cấp thấp nhất nhằm khen thưởng hoặc yêu cầu giải trình, bồi thường, Các tác giả này cho rằng

4 bước đánh giá trên sẽ kiểm soát được kết quả thực hiện nhiệm vụ của các TTTN quản lý đồng thời khuyến khích người lao động có ý thức giảm chi phí và tăng năng suất đóng góp hơn vào thành quả của các TTTN quản lý Chi tiết hơn về vấn đề đánh giá các TTTN quản lý, Muthulaklshmi (2014) đề xuất 13 bước đánh giá, gồm: (1) Mô

tả căn cứ đánh giá hiệu quả; (2) Minh họa việc sử dụng dự toán linh hoạt trong đánh giá kết quả; (3) Xác định các hành vi ứng xử và các đầu mối ra quyết định ở các TTCP; (4) Lập các báo cáo kiểm soát thu nhập nhằm đánh giá hiệu quả của TTLN; (5) Xác định tỷ lệ lợi nhuận góp coi như một phần cơ sở ra quyết định của TTLN; (6) Xác định doanh thu từ hoạt động đầu tư, tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) của TTĐT; (7) Xác định những điểm mạnh và điểm yếu từ kết quả chỉ tiêu ROI; (8) Xác định thu nhập thặng dư (RI); (9) Áp dụng chỉ tiêu ROI và RI đối với việc ra quyết định của TTĐT; (10) Mô tả các rủi ro vốn có trong việc định giá các tài sản có thể kiểm soát được; (11) Phân tích những thay đổi trong lợi nhuận góp; (12) Xác định các biến động sản lượng, giá bán và chi phí của từng loại sản phẩm và (13) Phân tích biến động lợi nhuận góp trong quá trình kiểm soát quản lý

* Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

Một câu ngạn ngữ không thể phủ nhận từ trước đến nay: “Đánh giá được mới quản lý được” do vậy bất kỳ DN nào cũng mong muốn đánh giá kết quả HĐKD của họ

sau một kỳ hoạt động Tuy nhiên trong từng giai đoạn nhất định thì việc đánh giá kết quả HĐKD lại vận dụng những phương pháp và nội dung khác nhau- Điều này tùy thuộc rất lớn vào bối cảnh kinh tế và nhu cầu của NQT các DN Thật vậy, nghiên cứu của Neely và Austin (2002) đã cho thấy phương pháp và nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá được phân kỳ thành 2 giai đoạn rõ rệt: giai đoạn trước năm 1980 và giai đoạn sau năm 1980 Giai đoạn trước năm 1980, đây là thời kỳ sau Chiến tranh thế giới thứ 2 nên cầu vượt quá cung hàng hóa, hoạt động chính trong các DN lúc bấy giờ là sản xuất

và bán hàng chứ không quan tâm đến nhu cầu khách hàng Do đó các nghiên cứu của KTQT thời kỳ này tập trung vào đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất và cung ứng hàng hóa thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính Giai đoạn này cũng là giai đoạn khởi sắc của KTTN nên việc vận dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính đánh giá các TTTN quản lý được nhiều tác giả đề cập đến khá cụ thể (Burgess,1990; Kendrick, 1984; Sink,1985); Giai đoạn từ năm 1980 đến nay, trong giai đoạn này nền kinh tế các nước phát triển đã phục hồi, cung hàng hóa đã vượt quá cầu, phương thức quản lý cũ không còn hiệu quả, các NQT bắt đầu nghiên cứu đến hành vi của khách hàng, cải tiến quy trình nội bộ,…

để đáp ứng nhu cầu khách hàng Thêm nữa công nghệ thông tin ngày càng phát triển, nhu cầu đánh giá không chỉ dừng lại ở các số liệu tài chính trong quá khứ mà cần phải thay đổi nội dung và phương pháp đánh giá để đuổi kịp sự thay đổi hiện tại trong HĐKD của các DN (Dixon và các cộng sự, 1990) Trong bối cảnh này, một số hội thảo chuyên đề KTQT được tổ chức ở Anh và Mỹ nhằm cải tiến các phương pháp, nội dung đánh giá từ đó các phương thức quản lý mới ra đời và đã đáp ứng được phần lớn nhu cầu của các NQT lúc bấy giờ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong 2 giai đoạn này có những điểm nổi bậc dưới đây:

- Về phương pháp đánh giá: Các phương pháp đánh giá cũng chịu ảnh hưởng

của sự phân kỳ trên: Trước những năm 1980 các DN chủ yếu vận dụng các phương pháp cổ điển như: Phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ, đến sau những năm

1980 các phương pháp được vận dụng thêm như Ma trận đo lường hiệu suất (The Performance Measurement Matrix), Kỹ thuật báo cáo và phân tích đo lường chiến lược (SMART- Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique- còn gọi là Kim

tự tháp hiệu suất SMART), Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả (R&DM- Results and Determinants Matrix), Mô hình Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả (The input- process- output- outcome framework), Bảng điểm cân bằng (BSC- Balanced Scorecard), Lăng kính hiệu suất (The Performance Prism), Sự ra đời của các phương pháp này phần lớn đã đáp ứng được sự mong mỏi của đông đảo các DN lúc bấy giờ và cho đến cả ngày nay Những đặc trưng chủ yếu của các phương pháp sau năm 1980

như sau:

(1) Ma trận đo lường hiệu suất PMM của Keegan, Eiler và Jones (1989), là một

trong những phương pháp đánh giá được đề xuất sớm nhất Ma trận xác định hiệu suất phân định các chỉ tiêu đánh giá thành 4 nhóm chính: "chi phí" (chỉ tiêu tài chính), "phi chi phí" (chỉ tiêu phi tài chính) và "bên trong" (kết hợp tài chính và phi tài chính), "bên ngoài" (kết hợp tài chính và phi tài chính) DN sẽ đánh giá kết quả HĐKD trên cơ sở nguyên lý “cân bằng” giữa các chỉ tiêu “chi phí”, “phi chi phí” và “bên trong”, “bên ngoài” để đánh giá “đầy đủ” các quan hệ kinh doanh

(2) Kim tự tháp hiệu suất SMART được phát triển bởi Lynch và Cross (1991),

hệ thống này được coi là một kim tự tháp có bốn cấp tương ứng với các mục tiêu và thước đo đánh giá Trên cùng là cấp độ chiến lược của công ty và dưới cùng là cấp độ

cá nhân người lao động Quan hệ giữa các cấp bằng 2 chiều song song, cấp trên giao nhiệm vụ xuống cấp dưới và đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ từ cấp dưới đến cấp trên Các hoạt động được xem xét, đánh giá bao gồm cả hoạt động bên trong và hoạt động ngoài DN, các chỉ tiêu vận dụng để đánh giá bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

(3) Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả R&DM (Fitzgerald và các cộng sự, 1991), hệ thống này được kết hợp bởi 2 khía cạnh chính với nhau khi đánh giá kết quả

(khả năng cạnh tranh, kết quả tài chính) và các hoạt động mang yếu tố quyết định các kết quả trên (chất lượng sản phẩm(CLSP), dịch vụ, tính linh hoạt trong quản lý, sử dụng tài nguyên và đổi mới hoạt động) Việc kết hợp các nhân tố ảnh hưởng và kết quả tương ứng đã làm rõ nét hơn mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận trong DN

(4) Hệ thống Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả (Brown, 1996), hệ thống

này được phát triển dựa trên mối quan hệ nhân quả của các quá trình kinh doanh Các quá trình này bao gồm đầu vào, quy trình xử lý, đầu ra, kết quả và mục tiêu của DN Thông qua đó NQT sẽ xác định được mức độ đóng góp của mỗi quy trình vào mục tiêu cuối cùng của DN

(5) Bảng điểm cân bằng (Kaplan, và Norton, 1992, 1996a,b), được coi là một

hệ thống đánh giá kết quả HĐKD của DN dựa trên các mối quan hệ nhân quả thông qua hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhằm làm rõ 4 khía cạnh cơ bản của quá trình HĐKD (Tài chính- Khách hàng- Quy trình nội bộ- Học hỏi và phát triển) Ittner, C và cộng sự (2011) đã cho rằng BSC là một sự phát triển lớn trong kế toán quản trị, đã giải quyết được những vấn đề cơ bản của các DN trong việc triển khai thực hiện và đánh giá các hoạt động SXKD Đây là một trong những hệ thống đánh giá kết

quả HĐKD được cho tiêu biểu và phổ biến nhất cho đến nay

(6) Lăng kính hiệu suất (Neely, Adams và Crowe, 2001), cách tiếp cận của hệ

thống này xuất phát chủ yếu từ nhu cầu của các nhà đầu tư bao gồm sự hài lòng và những đóng góp của họ Lăng kính hiệu suất được thiết kế để đánh giá sự hài lòng của nhà đầu tư, chiến lược của DN, các quy trình hoạt động, các nguồn lực đã sử dụng và mức độ đóng góp của họ trên thông qua các chỉ tiêu tài chính, phi tài chính

Đó cũng chính là những phương pháp đánh giá kết quả HĐKD tiêu biểu được thừa nhận và vận dụng rộng rãi cho đến ngày nay

- Về nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý cũng chịu sự ảnh hưởng của bối cảnh kinh tế và nhu cầu của NQT vì vậy nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý cũng được phân kỳ thành 2 giai đoạn rõ rệt:

.Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trước năm 1980: Theo

Neely và Austin (2002) giai đoạn này chưa xuất hiện các chỉ tiêu phi tài chính, các NQT chỉ vận dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá các TTTN quản lý Tùy mỗi loại TTTN quản lý và đặc điểm riêng của mỗi trung tâm mà hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý có thể khác nhau Theo quan điểm của các tác giả Ferrara (1964), Toy

(1978), Azhar và cộng sự (2013) và Bruns (1998) thì các chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý bao gồm: (1) Chỉ tiêu đánh giá TTCP (tiêu chuẩn và dự toán) gồm các

chỉ tiêu cốt yếu như chênh lệch chi phí nguyên vật liệu, nhân công, sản xuất chung kỳ thực hiện so với kỳ dự toán tại các TTCP tiêu chuẩn hoặc chênh lệch chi phí phát sinh tại các phòng, ban kỳ thực hiện so với kỳ dự toán tại các TTCP dự toán; (2) Chỉ tiêu đánh giá TTDT gồm có các chỉ tiêu đánh giá doanh thu bán hàng đối với từng mặt hàng, từng cửa hàng, từng khu vực và toàn DN kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; (3) Chỉ tiêu đánh giá TTLN, gồm có các chỉ tiêu đánh giá về lợi nhuận góp của từng mặt hàng, từng khu vực kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; về kết cấu mặt hàng sản xuất, tiêu thụ kỳ thực hiện so với kỳ dự toán đề ra, (4) Chỉ tiêu đánh giá TTĐT gồm 2 nhóm chỉ tiêu chủ yếu: (a) Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đầu tư như chênh lệch tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lợi của tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi của vốn CSH (ROE),… kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; (b) Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu tư như chênh lệch lợi nhuận thặng dư (RI),… kỳ thực hiện so với kỳ dự toán, trong đó các chỉ tiêu ROI, ROE tiếp tục được các nhà nghiên cứu đánh giá cao về tính khả dụng của nó trong đánh giá TTĐT (Fitzgerald, 2007; Erasmus, 2008) Tuy nhiên trên thực tế việc vận dụng các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong giai đoạn này chưa được phổ biến, Reece và Cool (1978) đã khảo sát thực tế và cho thấy hầu hết các DN tập trung

vào đánh giá TTCP, TTĐT, TTLN bằng các chỉ tiêu so sánh chênh lệch giữa thực hiện

và dự toán về chi phí nguyên vật liệu, nhân công, doanh thu, lợi nhuận trong khi đó chỉ

có 2% các DN sử dụng RI, 65% các DN sử dụng ROI đánh giá các TTĐT Reece và Cool giải thích rằng tại các TTĐT, các công ty có xu hướng sử dụng ROI nhiều hơn RI bởi họ lý giải rằng ROI tính riêng được cho từng bộ phận và cho cả DN đồng thời nó cũng dễ dàng so sánh kết quả giữa các bộ phận với nhau Bản thân ROI là một thước

đo tỷ lệ (số tương đối) trong khi RI là một thước đo tiền tệ (số tuyệt đối) do vậy RI ít

phù hợp để đánh giá các TTĐT

Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý từ năm 1980 đến nay:

Khác với giai đoạn trên, từ sau những năm 1980 hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý xuất hiện thêm các chỉ tiêu phi tài chính Theo nghiên cứu của Porter (1992), việc đánh giá kết quả hoạt động của DN trong giai đoạn từ sau 1980 đã bắt đầu xuất hiện xu hướng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, tài chính và kế toán Đồng quan điểm với vấn đề này, các tác giả Dixon và các cộng sự (1990) đã cho rằng vai trò của các chỉ tiêu tài chính đã không hoàn toàn phù hợp với hoạt động thực tiễn của các DN vì nó chưa phản ánh được những thay đổi nhanh về công nghệ sản xuất, marketing, truyền thông, vì vậy cần phải có những chỉ tiêu phi tài chính để đo lường các thành quả mà DN đạt được một cách kịp thời Nghiên cứu của các tác giả Briggs, Claiboborne, Cole (2006) và Wiersma (2008) bổ sung thêm rằng các chỉ tiêu tài chính phải sau một thời gian mới phản ánh được những thay đổi vào trong kết quả kinh doanh của DN vì kết quả tài chính chịu sự ảnh hưởng của “độ trễ” thời gian Trong khi đó các chỉ tiêu phi tài chính được cho rằng nó phản ánh ngay được các tác động của HĐKD nội tại vì vậy mà Kaplan, và Norton, (1992, 1996a) đã khẳng định rằng các chỉ tiêu tài chính không đủ để phản ánh một bức tranh toàn cảnh về kết quả HĐKD hay nói cách khác các NQT cần kết hợp sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính để phản ánh các HĐKD toàn diện hơn Nghiên cứu của Neely, Kennerley và Adams (2002) đã cho thấy trong những năm đầu 1980, nhu cầu đánh giá hiệu quả HĐKD của các DN ngày càng tăng lên và ngày càng có nhiều DN "tái thiết kế" hệ thống đánh giá của họ Nhiều tài liệu nghiên cứu về đánh giá kết quả HĐKD đã xuất bản thể hiện việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhưng các chỉ tiêu phi tài chính lúc này mới ở dạng đề xuất giản đơn về đánh giá các quan hệ khách hàng,

sự hài lòng của nhân viên,… Dù chưa hình thành các mô hình đánh giá thuyết phục các NQT bấy giờ nhưng cũng đã cho thấy một xu hướng đánh giá kết quả HĐKD mới nổi lên nhưng đến những năm 1990 về sau thì xu hướng này thể hiện rõ rệt thông qua các nhóm chỉ tiêu phi tài chính Kết quả các nghiên cứu về nội dung chỉ tiêu tài chính

và phi tài chính ở giai đoạn này được tác giả tổng hợp và trình bày tại Phụ lục 1.4

Trên thực tế việc vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý từ sau năm

1980 được các DN chú trọng hơn Nghiên cứu của Firth (1996) chỉ ra rằng có 92% DN trong các DN nhà nước, 36% DN trong các loại hình DN khác đánh giá trách nhiệm TTCP bằng cách vận dụng phương pháp so sánh và phương pháp loại trừ nhằm kiểm soát chi phí và hạ giá thành sản phẩm Nghiên cứu của Nanjing (2001c) chỉ ra rằng các chỉ tiêu đánh giá cấp độ trách nhiệm trong các TTTN quản lý theo mức cá nhân là 37%, mức nhóm làm việc là 33%, và mức nhà xưởng, nhà máy là 22%; chỉ tiêu quan trọng nhất đánh giá các TTCP là chênh lệch chi phí thực tế so với dự toán, các TTĐT là EVA, ROI và RI Một nghiên cứu của Biddle và các cộng sự (1998) đã đánh giá mức độ vận dụng EVA và đã khẳng định rằng EVA trở thành thước đo phổ dụng, đại diện cho xu hướng các DN muốn nhấn mạnh sự gia tăng lợi ích cổ đông và chỉ tiêu này được sử dụng tăng theo cấp số nhân Tạp chí Fortune đã bình chọn EVA là chìa khóa để đánh giá khả năng tạo ra "của cải" cho DN, từ năm 1993, EVA được coi là một chỉ tiêu thường niên trong việc đánh giá kết quả TTĐT (Stern et al, 1991; Stewart, 1994) Khảo sát của Silk (1998) kết luận rằng 60% các DN Mỹ trong top Fortune-1000 đã thực hiện BSC và 16% DN có kế hoạch thực hiện BSC Như vậy hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản

lý đã được các công ty vận dụng ngày càng nhiều, hơn nữa sự kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh giá TTTN quản lý ngày càng trở nên phổ biến trên thế giới

Tóm lại, các kết quả nghiên cứu chung về KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý trong các DN của các tác giả ngoài nước đã tập trung vào những nội dung chủ yếu sau đây:

- KTTN thật sự là một công cụ hỗ trợ công tác quản trị DN hữu ích bởi các nghiên cứu đã xây dựng được những nội dung cơ bản về mặt lý luận cũng như thực tiễn mô hình KTTN như các yếu tố trụ cột của một hệ thống KTTN, các bước thực hiện KTTN, những nội dung cơ bản của một báo cáo KTTN, các TTTN quản lý và cấp

độ trách nhiệm trong các TTTN quản lý đó;

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý đã được các tác giả đề cập cả về phương pháp và nội dung đánh giá TTTN quản lý cụ thể: (1) Về phương pháp đánh giá: Các nghiên cứu cho thấy những năm trước 1980 họ chỉ sử dụng mỗi phương pháp đánh giá cổ điển (phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ, ) còn sau những năm

1980 thì họ sử sụng kết hợp cả phương pháp cổ điển và phương pháp hiện đại như: Ma trận đo lường hiệu suất, Kim tự tháp hiệu suất SMART, BSC, để đánh giá các TTTN quản lý; (2) Về nội dung đánh giá: Các nghiên cứu đã cho thấy nội dung hệ thống chỉ

tiêu đánh giá TTTN quản lý được phân kỳ thành hai nhóm rõ rệt: các chỉ tiêu tài chính

và các chỉ tiêu phi tài chính Trong thời kỳ trước 1980 các DN chỉ sử dụng mỗi chỉ tiêu tài chính nhưng sau 1980 ngày càng nhiều các DN sử dụng kết hợp chỉ tiêu tài chính

và phi tài chính để đánh giá kết quả hoạt động của các TTTN quản lý Hơn nữa thời kỳ sau 1980 một số chỉ tiêu tài chính được phát hiện thêm như: EVA, MVA, đã làm cho việc đánh giá các TTTN quản lý trong các DN ngày càng chặt chẽ và xác đáng

1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

KTQT được nghiên cứu, giảng dạy ở Việt Nam từ trước những năm 2000 (Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương, 2010) KTQT cung cấp các thông tin phục vụ nhu cầu quản trị nội bộ nhằm tăng cường cạnh tranh, thu hút đầu tư và gia tăng giá trị cho DN KTTN là một phân hệ của KTQT và chứa đựng phần lớn thông tin mà một NQT mong muốn sử dụng để ra quyết định KTTN được các học giả quan tâm nghiên cứu đề xuất các kết quả nghiên cứu thông qua các công trình như luận án, tạp chí, hội thảo, trong nước cụ thể như sau:

1.2.1 Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm

Các kết quả nghiên cứu chung về KTTN chủ yếu là kết quả nghiên cứu về các yếu tố của mô hình KTTN Nghiên cứu của các tác giả Trần Văn Tùng (2010), Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần Trung Tuấn (2015), Phan Thanh Hải, Nguyễn Thị Thu Trang (2016), Trần Thị Nhung (2016) và Đỗ Thị Thu Hằng (2016) đều cho rằng các yếu tố của mô hình KTNN bao gồm: Các TTTN quản lý; hệ thống các tài khoản, sổ sách, báo cáo KTTN; hệ thống phương pháp đánh giá TTTN quản lý và hệ thống các phần thưởng trên cơ sở kết quả hoạt động của các TTTN quản lý Nội dung cơ bản của các yếu tố cũng như mối quan hệ giữa các yếu tố KTTN cũng được các tác giả đề cập khá cụ thể Về mặt phương pháp nghiên cứu, chủ yếu các tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phân tích và trình bày kết quả, riêng tác giả Trần Trung Tuấn (2015) kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến mô hình KTTN Ngoài các yếu tố về KTTN trên thì trong hầu hết các nghiên cứu trong nước đều không

đề cập đến các bước thực hiện cũng như các kinh nghiệm thực tiễn vận dụng KTTN trong các DN

1.2.2 Các kết quả nghiên cứu về các trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

* Khái quát các TTTN quản lý

Khi bàn về vấn đề thiết lập các loại TTTN quản lý trong các DN, tác giả Trần

Văn Dung (2002) đã đề xuất các DNSX ở Việt Nam nên xây dựng 2 loại TTTN quản

lý là trung tâm chính và trung tâm phụ Theo đó, trung tâm chính (trung tâm chuyên nghiệp) thực hiện những nhiệm vụ chính, gồm trung tâm cung cấp (cung cấp nguyên liệu, vâ ̣t liê ̣u, tài sản,… và tập hợp chi phí theo các quá trình cung cấp tương ứng) và trung tâm sản xuất (được tổ chức để tập hợp chi phí theo quá trình sản xuất và xác định giá thành các sản phẩm); trung tâm phụ là trung tâm quản lý và điều hành SXKD trong

DN như các trung tâm quản lý sản xuất, quản lý nhân sự, quản lý tiêu thụ sản phẩm

Tác giả Hoàng Văn Tưởng (2010) đề xuất các DN xây lắp nên vận dụng hệ thống

KTTN vào công tác quản lý nội bộ Theo đó, KTTN được chia thành 3 TTTN quản lý

đó là TTCP, TTLN và TTĐT đồng thời tác giả cũng chỉ ra việc lập các báo cáo kiểm soát chi phí, lợi nhuận là cần thiết Trong đó các TTCP, TTĐT đều thực hiện các chức năng vốn có của nó còn TTLN thực hiện cả việc kiểm soát doanh thu và chương trình bán hàng tuy nhiên mối quan hệ về trách nhiệm giữa các NQT trong TTLN chưa được thể hiện rõ theo từng cấp bậc quản lý và tại vị trí công việc của họ – Đây cũng chính là

một hạn chế của nghiên cứu này Nhóm các tác giả Lê Đức Toàn (2002), Trần Văn

Tùng (2010), Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần Trung Tuấn (2015), Phan Thanh Hải và Nguyễn Thị Thu Trang (2016), Trần Thị Nhung

(2016), Đỗ Thị Thu Hằng (2016) đều đồng ý rằng các DN nên xây dựng 4 loại TTTN

quản lý, gồm: TTCP, TTDT, TTLN và TTĐT Các TTTN quản lý này được phân chia trách nhiệm khá cụ thể nhằm kiểm soát các hoạt động SXKD thông qua việc đánh giá

trách nhiệm và khen thưởng trên cơ sở kết quả hoạt động tương ứng

* Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

- Về phương pháp đánh giá: Hầu hết nghiên cứu ở Việt Nam chỉ đề cập đến các phương pháp đánh giá cổ điển như phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ, (Trần Văn Tùng, 2010; Nguyễn Thị Minh Phương, 2013)

- Về nội dung đánh giá: Hầu hết các nghiên cứu ở Việt Nam từ trước đến nay

về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN chỉ mới đề cập đến các chỉ tiêu tài chính và chưa đề cập đến các chỉ tiêu phi tài chính Nghiên cứu của tác giả Trần Văn Dung (2002) chỉ ra nhu cầu NQT trong việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính nhằm đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các TTTN quản lý, bao gồm chênh lệch chi phí, doanh thu, lợi nhuận thực hiện so với dự toán Cùng quan điểm về vận dụng các chỉ tiêu đánh giá TTCP, TTDT, TTLN như trên, tác giả Lê Đức Toàn (2002)

bổ sung thêm các chỉ tiêu ROI và RI để đánh giá TTĐT Hầu hết các nghiên cứu gần

đây của các tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần

Văn Tùng (2010), Trần Trung Tuấn (2015), Trần Thị Nhung (2016), Đỗ Thị Thu Hằng

(2016), cũng đồng quan điểm với nghiên cứu của Trần Văn Dung (2002) và Lê Đức Toàn (2002) đồng thời bổ sung thêm các chỉ tiêu EVA, MVA để đánh giá TTĐT chặt chẽ hơn Ngoài những nghiên cứu trên còn có các tài liệu nghiên cứu về KTTN như giáo trình giảng dạy của các tác giả Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương, Nguyễn Ngọc Quang, Đoàn Ngọc Quế, cũng đề cập khá chi tiết đến các chỉ tiêu trên về việc đánh giá TTTN quản lý trong các DN

Về các nghiên cứu thực tiễn, trong tất cả các công trình nghiên cứu vận dụng KTTN nói chung cũng như hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý nói riêng trong các DNSX Cao su Việt Nam từ trước đến nay chưa được tác giả nào thực hiện Mặc khác, theo kết quả khảo sát của tác giả, các DNSX Cao su Việt Nam mới chỉ triển khai KTTN

ở dạng ban đầu, các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý cũng chỉ là những chỉ tiêu tài chính giản đơn và phương pháp xác định các chỉ tiêu đánh giá cũng là các phương pháp cổ điển trong khi đó các NQT của nhiều DNSX cao su bày tỏ mong muốn có một phương thức quản trị tốt hơn giúp họ xác định trách nhiệm của NQT các TTTN quản lý làm cơ

sở đánh giá kết quả HĐKD, khắc phục tình trạng thua lỗ kéo dài vừa qua và tăng cường khả năng cạnh tranh cho các DNSX cao su trong ngành

Như vậy các kết quả nghiên cứu chung về KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN của các tác giả trong nước đã tập trung vào những nội dung chính sau:

- KTTN ở Việt Nam cũng đã xây dựng được các nền tảng cơ bản về mặt lý luận như các yếu tố của hệ thống KTTN, các TTTN quản lý, các nội dung cơ bản của một báo cáo KTTN, hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý và chế độ đãi ngộ người lao động;

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý đã được các tác giả đề cập cả về phương pháp và nội dung đánh giá Về phương pháp đánh giá, mới chỉ sử dụng các phương pháp đánh giá cổ điển Về nội dung đánh giá, các nghiên cứu chỉ đề cập đến việc vận dụng các chỉ tiêu tài chính

Tóm lại, thông qua các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về KTNN và

hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý đã cho thấy cơ sở tồn tại, sự hữu ích của các giá trị thông tin mà hệ thống chỉ tiêu này mang lại cho DN là rất lớn đặc biệt về việc kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của từng trung tâm trong việc thực thi nhiệm vụ của

DN Tuy nhiên các kết quả nghiên cứu trên cũng cho thấy một số vấn đề của hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý chưa được giải quyết thỏa đáng hoặc chưa đề cập đến trong các nghiên cứu ở Việt Nam như:

(1) Các cơ sở và tiêu chí phân loại chi phí nhằm tạo lập thông tin phục vụ cho việc xác định các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý là chưa được đề cập rõ ràng;

(2) Việc xác định phạm vi (ranh giới) giữa các TTTN quản lý trong phần nhiều các DN chưa thực sự đáp ứng;

(3) Chưa vận dụng các phương pháp đánh giá hiện đại như BSC, SMART, PMM, để đánh giá xác đáng các thành quả cũng như những tổn thất mà các TTTN quản lý đã thực hiện nhằm cung cấp thông tin tốt nhất cho NQT;

(4) Hoàn toàn chưa đề xuất hoặc nghiên cứu vận dụng các chỉ tiêu phi tài chính hay vận dụng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trong việc đánh giá TTTN quản lý ở các DN trong đó có các DNSX Cao su Việt Nam;

(5) Các bước và trình tự đánh giá TTTN quản lý chưa được đề cập rõ ràng trong điều kiện công nghệ thông tin và mức độ tự động hóa HĐKD đang vận dụng tại các

có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn triển khai vận dụng Về mặt lý luận: Tác giả sẽ

tiếp tục tìm hiểu, nghiên cứu vận dụng phương pháp đánh giá TTTN quản lý hiện đại trong đó có kết hợp hệ thống chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính nhằm xác định

hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý một cách tốt nhất Về mặt thực tiễn: Tác giả

tổng kết những vấn đề cơ bản về thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý, các đặc thù SXKD của ngành, đặc thù quản lý các trung tâm cũng như chỉ ra những

ưu, khuyết điểm của các TTTN quản lý này Ngoài ra tác giả cũng khảo sát nhu cầu,

nguyện vọng về thông tin hệ thống đánh giá TTTN quản lý của các NQT; Về khuyến nghị xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý, trên cơ sở nghiên cứu thực tế

và chiến lược phát triển của ngành sản xuất Cao su Việt Nam tác giả xác định phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý; vận dụng phương pháp BSC trong việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý theo từng nhóm DNSX cao su cụ thể (gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính theo đặc thù của từng TTTN quản lý) để từ đó giúp các NQT các cấp của DN có được hệ thống thông tin đáng tin cậy, kịp thời trong việc ra quyết định quản trị DN

Đối với KTTN, các tác giả trong và ngoài nước đã chỉ ra những nội dung cơ bản trong các nghiên cứu của họ về KTTN bao gồm: các yếu tố trụ cột của KTTN, các bước xác định và vận dụng KTTN vào trong công tác quản trị và các nội dung của một báo cáo KTTN Các kết quả nghiên cứu này đã giúp cho tác giả xác định được nền tảng kiến thức về KTTN làm cơ sở nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản

lý trong các DN

Đối với hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý, các tác giả trong và ngoài nước đều đưa ra quan điểm về TTTN quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN như: các TTTN quản lý có ý nghĩa như thế nào trong công tác quản trị DN, số lượng và các loại TTTN quản lý như thế nào là phù hợp, các phương pháp và nội dung đánh giá TTTN quản lý, Tuy nhiên các nghiên cứu trong nước còn

có những hạn chế so nhất định so với các nghiên cứu ngoài nước về phương pháp đánh giá và nội dung chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý Về phương pháp xác định chỉ tiêu đánh giá, các nghiên cứu ngoài nước đã đề xuất các phương pháp mới có nhiều ưu việt như BSC, SMART, PMM, trong khi đó các nghiên cứu trong nước chỉ mới dừng lại

ở các phương pháp cổ điển Về nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá, các nghiên ngoài nước đã đề xuất vận dụng các chỉ tiêu tài chính kết hợp với các chỉ tiêu phi tài chính

để đánh giá các TTTN quản lý trong khi đó các nghiên cứu trong nước chỉ mới đề xuất vận dụng các chỉ tiêu tài chính

Từ các kết quả nghiên cứu trên cho thấy rằng các nghiên cứu trong nước cần tiếp tục nghiên cứu chuyên sâu hơn nữa về nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý nhằm trang bị thêm về mặt lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn về đánh giá TTTN quản lý nhằm hỗ trợ công tác quản trị trong các DN Việt Nam ngày càng hiệu quả