Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng trường đại học kiến trúc TP HCM

Trong khi đó, theo báo cáo, đánh giá của nhiều chuyên gia, thực tế hiện nay đội ngũ cán bộ, viên chức ở nước ta tuy đáp ứng chuẩn về trình độ đào tạo nhưng tính chuyên nghiệp chưa cao, c

PHẠM THỊ KIM DUNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG VIÊN CHỨC KHỐI PHÒNG BAN

CHỨC NĂNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIẾN TRÚC

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN HÀ MINH QUÂN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng

viên chức khối phòng ban chức năng trường Đại học Kiến trúc TP.HCM” là nghiên cứu của tôi Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

PGS TS Trần Hà Minh Quân

Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện

Tác giả

Phạm Thị Kim Dung

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

1.1 Những khái niệm 6

1.1.1 Viên chức 6

1.1.2 Đào tạo 6

1.1.3 Bồi dưỡng 8

1.1.4 Phát triển 9

1.1.5 Huấn luyện 10

1.2 Công tác đào tạo trong tổ chức 11

1.2.1 Vai trò của đào tạo trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực 11

1.2.2 Đào tạo và hiệu quả hoạt động của tổ chức 12

1.2.3 Tiến trình đào tạo 13

1.3 Hiệu quả đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo 21

1.3.1 Khái niệm hiệu quả đào tạo 21

1.3.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo 21

1.4 Nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo 24

1.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức 24

1.4.2 Nhân tố tổ chức tác động đến hiệu quả đào tạo 25

1.4.3 Nhân tố cá nhân tác động đến hiệu quả đào tạo 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG VIÊN CHỨC KHỐI PHÒNG BAN CHỨC NĂNG UAH 31

2.1 Tổng quan về UAH 31 2.2 Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng tại UAH 40

2.2.1 Tổng quan về công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng UAH: 40

2.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban

chức năng UAH 48

2.2.3 Phân tích kết quả khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo 61

2.2.4 Đánh giá chung về công tác đào tạo bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng tại UAH 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG VIÊN CHỨC KHỐI PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TẠI UAH 71

3.1 Phương hướng nhiệm vụ trọng tâm của Nhà trường 71

3.2 Mục tiêu đào tạo 72

3.3 Đề xuất nhóm giải pháp 73

3.3.1 Hoàn thiện quy trình đào tạo, bồi dưỡng viên chức 73

3.3.2 Tăng cường sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo 83

KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng so sánh sự khác nhau giữa Huấn luyện và Đào tạo 11

Bảng 2.1 Quy mô nhân sự UAH giai đoạn 2013-2017 33

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự UAH năm 2017 34

Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn thu hoạt động thường xuyên UAH giai đoạn 2013-2017 35

Bảng 2.4 Kết quả phân loại viên chức UAH 2013-2017 37

Bảng 2.5 Cơ cấu viên chức phòng ban chức năng UAH 39

Bảng 2.6 Bảng thống kê viên chức khối phòng ban chức năng 45

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp chương trình đào tạo nội bộ cho viên chức phòng ban 46

Bảng 2.8 Bảng thống kê chi phí đào tạo giai đoạn 2013-2017 48

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp nhu cầu theo kết quả phỏng vấn 51

Bảng 2.10 Báo cáo kế hoạch, dự kiến nhu cầu đào tạo tại UAH 2016-2020 53

Bảng 2.11 Bảng thống kê số lượng viên chức 54

Bảng 2.12 Bảng số lượng viên chức phòng ban tham gia khóa học ngoại ngữ 56

Bảng 2.13 Kết quả chương trình đạo tạo ngoại ngữ 2013-2017 57

Bảng 2.14 Bảng tổng hợp thông tin khảo sát viên chức 59

Bảng 2.15 Kết quả khảo sát về hình thức đánh giá kết quả đào tạo 60

Bảng 2.16 Đặc điểm mẫu khảo sát 63

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2 Sơ đồ tiến trình đào tạo Goidstein (2002) 13

Hình 1.5 Sơ đồ phân tích kết quả thực hiện công việc 17 Hình 1.6 Mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick 23

Hình 2.3 Biểu đồ nguồn thu hoạt động thường xuyên UAH giai đoạn 2013-2017 36 Hình 2.4 Biểu đồ kết quả phân loại viên chức khối phòng ban 39

Hình 2.6 Quy trình đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 41 Hình 2.7 Quy trình đào tạo, bồi dưỡng chức danh, ngạch bậc 42 Hình 3.1 Đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa tính quan trọng và tính khẩn cấp 76

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, con người đã và đang trở thành một tài sản vô cùng quý báu của tổ chức và nguồn nhân lực được cho là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực, năng lực, kiến thức, kỹ năng của nhân viên tài năng đã và đang trở thành một trong những nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất, quyết định đến

sự thành bại của tổ chức, doanh nghiệp

Trước yêu cầu mới của phát triển đất nước đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho ngành giáo dục đại học Việt Nam Cũng như các lĩnh vực khác, môi trường giáo dục đại học hiện nay đã có nhiều thay đổi: xu hướng hội nhập; sự ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin trong điều hành hoạt động của tổ chức; sự gia nhập của các trường đại học nước ngoài vào Việt Nam (tính đến năm 2017 đã có 5 trường đại học

có 100% vốn nước ngoài); sự mở rộng ngành nghề đào tạo của các trường; xu hướng

tự chủ đối với các đơn vị sự nghiệp công lập… đã không ngừng tạo ra những áp lực lớn cho các trường đại học trong quá trình hội nhập và phát triển Trước những thách thức đó đòi hỏi các trường đại học cần phải có một đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức không chỉ giỏi về chuyên môn, tận tụy trong công việc mà phải năng động, sáng tạo, dễ dàng thích nghi và có khả năng làm chủ trước những thay đổi của môi trường

xã hội

Trong khi đó, theo báo cáo, đánh giá của nhiều chuyên gia, thực tế hiện nay đội ngũ cán bộ, viên chức ở nước ta tuy đáp ứng chuẩn về trình độ đào tạo nhưng tính chuyên nghiệp chưa cao, còn thiếu các kỹ năng, chậm thích nghi với môi trường làm việc mới, chủ yếu còn dựa vào kinh nghiệm cá nhân nên chất lượng hiệu quả công việc còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu thực thi công việc Điều này đỏi hỏi các tổ chức xã hội cũng như các trường Đại học trong nước phải có các chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp để nâng cao năng lực thực thi công việc của đội ngũ cán

bộ, viên chức

Đào tạo, bồi dưỡng công chức, viên chức nhằm cung cấp, trang bị những kiến thức, kỹ năng và cách thức thực hiện công việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm, thái

độ thực hiện công việc của viên chức từ đó nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động của tổ chức Hơn nữa, đào tạo, bồi dưỡng còn đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển

cá nhân, nâng cao trình độ năng lực, phát huy tính năng động, sáng tạo của bản thân công chức, viên chức, giúp công chức, viên chức hiểu rõ bản chất công việc nghề nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng đối với công việc trong tương lai

Với mục tiêu trở thành cơ sở đào tạo, nghiên cứu ứng dụng lớn hàng đầu của ngành Xây dựng Việt Nam, là trung tâm đào tạo đại học, sau đại học cung cấp sản phẩm đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao theo chuẩn mực quốc gia và khu vực, trong những năm gần đây trường Đại học Kiến trúc TP.Hồ Chí Minh (UAH) luôn quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công chức, viên chức của nhà trường Đảng ủy, Ban Lãnh đạo nhà trường đã xác định nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, nâng cao năng lực thực hiện công việc của đội ngũ viên chức khối phòng ban chức năng là một trong những nhiệm trọng tâm của nhà trường

Tại UAH đã có nhiều chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho công chức viên chức được triển khai, nhiều viên chức đã được tham gia vào các khóa học: đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng chứng chỉ nghề nghiệp, bồi dưỡng theo chức danh nghề nghiệp và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ Tuy nhiên theo báo cáo từ các phòng ban chức năng UAH, hiện nay nhà trường vẫn chưa có quy trình về đào tạo, bồi dưỡng viên chức, chưa có các hoạt động khảo sát, đánh giá xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng hàng năm, chưa xác định mục tiêu đào tạo dẫn đến chưa đánh giá được hiệu quả đào tạo Việc cử viên chức đi học còn tùy hứng, chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo các cập và đơn vị chức năng Do không thực hiện phân tích đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo nên hoạt động đào tạo, bồi dưỡng viên chức tại UAH còn tập trung nhiều vào đào tạo nâng cao trình độ, bồi dưỡng các tiêu chuẩn ngạch, bậc Việc bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ mới chỉ mang tính cập nhật các nội dung thay đổi theo các quy định của nhà nước như tập huấn về tài chính kế toán, chính sách thuế, tiền lương, công tác tuyển sinh…, việc bồi dưỡng các kiến thức, kỹ năng thực tế khác chưa được quan tâm Theo đánh giá của lãnh đạo các phòng ban, sau khi viên chức được đào tạo, bồi dưỡng đã biết cách thực hiện công việc theo quy

định, hạn chế được sai sót, tuy nhiên năng lực thực hiện công việc của viên chức chưa được cải thiện như mong muốn Đội ngũ viên chức khối phòng ban chức năng UAH hiện nay được đánh giá còn thiếu sự năng động, sáng tạo và nhạy bén trong công việc, nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng làm việc của một số viên chức còn nhiều hạn chế dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao Trước thực trạng đó, năm 2017 Đảng ủy, Ban Giám hiệu UAH đã yêu cầu phòng Tổ chức nhân sự nhà trường xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng, đảm bảo đội ngũ viên chức khối phòng ban có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại cũng như trong

tương lai Do đó tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi

dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng trường Đại học Kiến trúc TP.Hồ Chí Minh” làm luận văn tốt nghiệp của mình Đến thời điểm hiện nay vẫn chưa có ai nghiên cứu về công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức tại UAH

2 Mục tiêu thực hiện

- Mục tiêu chính của đề tài: xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng tại UAH

- Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu:

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đào tạo, bồi dưỡng viên chức

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng làm cơ sở xây dựng các giải pháp

Đề ra giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng UAH

3 Phạm vi của đề tài

Về không gian: Tập trung nghiên cứu công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng tại UAH

Về thời gian: Các số liệu được thu thập từ năm 2013 đến năm 2017

4 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát

Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng tại UAH

Đối tượng khảo sát: Viên chức khối phòng ban chức năng hiện đang làm việc

tại UAH

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính

Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu, kết hợp quan sát và nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp để tổng hợp và phân tích dữ liệu

Sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, đánh giá mối quan hệ giữa các biến trong bảng hỏi Kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua khảo sát viên chức khối phòng ban chức năng UAH

Quy trình thực hiện:

Bước 1: Nghiên cứu các lý thuyết về đào tạo, bồi dưỡng viên chức, thu thập các

dữ liệu thứ cấp, số liệu báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ các phòng ban chức năng của UAH

Bước 2: Thực hiện phỏng vấn sâu lãnh đạo nhà trường; lãnh đạo các phòng ban; viên chức có tham gia đào tạo, bồi dưỡng

Bước 3: Khảo sát viên chức khối phòng ban hiện đang làm việc tại UAH Bước 4: Phân tích dữ liệu, đề xuất các giải pháp

6 Ý nghĩa thực tiễn:

Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho người lao động những

kỹ năng nghề nghiệp mà còn là sự đầu tư cho họ, tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và phát triển bền vững cho tổ chức Với mong muốn nâng cao hơn nữa vai trò của các phòng ban chức năng trong công tác hỗ trợ phục vụ hoạt động đào tạo của nhà trường, nâng cao năng lực nhận thức và kỹ năng làm việc của viên chức các phòng ban để đáp ứng được các yêu cầu mới, UAH

đã quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng cho viên chức khối phòng ban chức năng Tuy nhiên nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng viên chức thực tế hiện nay được đánh giá như thế nào, cách thức tổ chức và các chương trình đào tạo có thực sự phù hợp hay không, các khóa đào tạo đã mang lại hiệu quả cho nhà trường như thế nào vẫn chưa được quan tâm xem xét Do đó trong nghiên cứu này, tác giả mong muốn chỉ ra những hạn

chế về quy trình đào tạo bồi dưỡng viên chức và đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng UAH Nghiên cứu cũng có thể làm cơ sở để nhà trường tham khảo trong việc xây dựng quy trình đào tạo, bồi dưỡng viên chức, tránh được sự lãng phí các nguồn lực sẵn có của nhà trường, đảm bảo các chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của nhà trường

7 Kết cấu của luận văn

Kết cấu luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Tổng quan chương 1 đưa ra các khái niệm về đào tạo, bồi dưỡng, phát triển, huấn luyện, các lý thuyết về công tác đào tạo trong tổ chức, các nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng tại UAH

Tổng quan chương 2 giới thiệu tổng quan về UAH, đưa ra các kết quả khảo sát, phỏng vấn sâu, phân tích và đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng tại UAH

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng tại UAH

Trình bày một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức khối phòng ban chức năng tại UAH

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Những khái niệm

1.1.1 Viên chức

Theo điều 2 Nghị định số 116/2003/NĐ-CP ngày 10/10/2003 về việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ, công chức trong các đơn vị sự nghiệp của Nhà nước thì “Viên chức nói tại Nghị định này là công dân Việt Nam, trong biên chế, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào một ngạch viên chức hoặc giao giữ một nhiệm vụ thường xuyên trong đơn vị sự nghiệp của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội…, hưởng lương từ ngân sách nhà nước và các nguồn thu sự nghiệp theo quy định của pháp luật”

Luật Viên chức số 58/2010/QH12 ngày 15/11/2010 đã cụ thể hóa đối tượng là viên chức như sau:

“Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

“Viên chức quản lý là người được bổ nhiệm giữ chức vụ quản lý có thời hạn, chị trách nhiệm điều hành, tổ chức thực hiện một hoặc một số công việc trong đơn vị

sự nghiệp công lập nhưng không phải là công chức và được hưởng phụ cấp chức vụ quản lý”

Hoạt động nghề nghiệp của viên chức là việc thực hiện công việc hoặc nhiệm

vụ có yêu cầu về trình độ, năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của Luật viên chức và các quy định khác của pháp luật

có liên quan

1.1.2 Đào tạo

Theo Nghị định số 18/2010/NĐ-CP ngày 05 tháng 3 năm 2010 của chính phủ

về đào tạo, bồi dưỡng công chức, đào tạo là quá trình truyền thụ, tiếp nhận có hệ thống những tri thức, kỹ năng theo quy định của từng cấp học, bậc học

Võ Xuân Tiến (2010) trong bài viết một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên tạp chí Khoa học và Công nghệ - Đại học Đà Nẵng cho rằng: đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ và kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó

Theo “ Từ điển Bách khoa Việt Nam”, đào tạo là quá trình tác động đến một con người, làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững tri thức, kỹ năng, kỹ xảo một cách

có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và có khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp phần của mình vào việc phát triển xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người (trích trong Hồ Ngọc Đại, 1991)

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012) thì đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng

của người lao động để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn

Dubashi, P.R (1983) cho rằng đào tạo như một quá trình làm tăng kiến thức,

kỹ năng và thái độ của người lao động để đạt được các mục tiêu của tổ chức Theo R.Noe (2010) đào tạo là các hoạt động có kế hoạch của tổ chức nhằm hỗ trợ quá trình học hỏi các năng lực nghề nghiệp của người lao động và theo Flippo (1971) thì đào tạo là một hành động nâng cao kiến thức và kỹ năng của một nhân viên để làm một công việc nhất định

Divina M Edralin (2004) cho rằng đào tạo như một sự can thiệp mang tính tổ chức có thể được định nghĩa là một sự sắp đặt các hoạt động có kế hoạch nhằm hỗ trợ hoạt động học hỏi các kiến thức, thái độ và kỹ năng của các thành viên trong tổ chức để cải thiện kết quả thực hiện công việc của họ và đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức

1.1.3 Bồi dưỡng

Theo Nghị định số 18/2010/NĐ-CP ngày 05 tháng 3 năm 2010 của chính phủ

về đào tạo, bồi dưỡng công chức thì:

+ Bồi dưỡng là hoạt động trang bị, cập nhật, nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc

+ Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch là trang bị kiến thức, kỹ năng hoạt động theo chương trình quy định cho ngạch công chức

+ Đào tạo, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý là trang bị kiến thức, kỹ năng, phương pháp làm việc theo chương trình quy định cho từng chức

vụ lãnh đạo, quản lý

+ Bồi dưỡng theo vị trí việc làm là trang bị, cập nhật kiến thức, kỹ năng, phương pháp cần thiết để làm tốt công việc được giao

Luật Viên chức 2010 quy định quyền của viên chức về hoạt động nghề nghiệp

có quy định viên chức được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ Về chế độ đào tạo, bồi dưỡng viên chức được thực hiện đối với viên chức trước khi bổ nhiệm chức vụ quản lý, thay đổi chức danh nghề nghiệp hoặc nhằm

bổ sung, cập nhật kiến thức, kỹ năng phục vụ hoạt động nghề nghiệp dưới ba hình thức gồm: đào tạo, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức vụ quản lý, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và bồi dưỡng nhằm bổ sung, cập nhật kiến thức, kỹ năng phục vụ hoạt động nghề nghiệp

Theo điều 2, Nghị định 101/2017/NĐ-CP ngày 01 tháng 09 năm 2017 về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức thì mục tiêu của đào tạo, bồi dưỡng viên chức là trang bị kiến thức, kỹ năng, phương pháp thực hiện nhiệm vụ trong hoạt động nghề nghiệp của viên chức, góp phần xây dựng đội ngũ viên chức chuyên nghiệp, có phẩm chất đạo đức tốt, có bản lĩnh chính trị và năng lực

Trên thực tế đội ngũ viên chức tại các đơn trường đại học thường là lực lượng lao động đã đạt một trình độ chuyên môn, năng lực nhất định và ít nhiều có kinh nghiệm làm việc thực tế Họ khác hẳn với những đối tượng được đào tạo là học sinh, sinh viên Nên có thể nói việc đào tạo viên chức không phải là quá trình đào tạo lại

từ đầu mà đào tạo ở đây đóng vai trò cập nhật, nâng cao kiến thức, tăng cường các kỹ năng để viên chức nâng cao năng lực làm việc, đáp ứng được yêu cầu công việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Như vậy theo tác giả thì đào tạo, bồi dưỡng viên chức chính là các hoạt động

có tổ chức nhằm cập nhật, trang bị những kiến thức mới, kỹ năng cần thiết, đồng thời

hỗ trợ quá trình học tập của viên chức giúp viên chức nâng cao năng lực, nhận thức

và các kỹ năng thực hiện công việc để viên chức hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.1.4 Phát triển

Phát triển là quá trình biến đổi, hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, từ hẹp đến rộng, từ thấp đến cao, là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai cho tổ chức Theo Võ Xuân Tiến (2010) thì: “phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể về chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được biểu hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động”

Theo Cherrington (1995) thì phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn

Lê Thị Mỹ Linh (2009): Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện phát quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân

Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đều đề cập đến quá trình học tập, cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Tuy nhiên trên thực tế có những quan điểm khác nhau về các khái niệm này Theo Carrel và cộng sự, đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau Khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là các quản trị gia) học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật Khái niệm phát triển

quản trị liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực

hành cho các quản trị gia và các quản trị gia tương lai Trần Kim Dung (2015)

Trần Kim Dung (2015) cho rằng: đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của các cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức Khi một người được thăng tiến lên những chức

vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

1.1.5 Huấn luyện

Huấn luyện là một nghệ thuật để cải tiến cách thức làm việc của những người khác, liên quan tới những kỹ năng giao tiếp cụ thể - được sử dụng trong cả những tình huống thường ngày và trong những buổi gặp có tổ chức hơn – và sự khuyến khích học hỏi lâu dài Người quản lý nếu biết huấn luyện nhân viên của mình sẽ khuyến khích được họ sẵn sàng học hỏi và đối mặt với những thách thức từ yêu cầu công việc (Eaton & Johnson, 2004) Kilburg’s (2000) xác định huấn luyện là một mối quan hệ giúp đỡ được thiết lập giữa một khách hàng có quyền lực về quản lý và trách nhiệm trong một tổ chức với một nhà tư vấn sử dụng đa dạng các phương pháp và kỹ thuật hành vi để trợ giúp khách hàng đạt được một tập hợp các mục tiêu đã được xác định

để cải thiện chất lượng chuyên môn và sự hài lòng cá nhân từ đó cải thiện hiệu quả của tổ chức trong một hợp đồng chính thức

Theo tác giả huấn luyện trong tổ chức được hiểu là việc một chuyên gia, một người quản lý cùng đồng hành, làm việc với người được huấn luyện nhằm hướng dẫn, giúp đỡ họ xử lý các tình huống trong công việc, giúp người được huấn luyện có kỹ năng và năng lực cần thiết để thực hiện công việc

Mặc dù đào tạo và huấn luyện đều liên quan đến việc học tập nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng của nhân viên, giúp họ có thể xử lý những tình huống, vấn đề gặp phải trong công việc, tuy nhiên chúng có sự khác biệt nhau

Sự khác biệt giữa đào tạo và huấn luyện được thể hiện qua bảng 1.1 sau:

Bảng 1.1 Bảng so sánh sự khác nhau giữa Huấn luyện và Đào tạo

Huấn luyện là tạo điều kiện cho người

khác suy nghĩ và giúp họ học hỏi tìm

hiểu qua công việc

Đào tạo là giảng dạy các kỹ năng hoặc

kiến thức cụ thể Huấn luyện thường được hướng dẫn

ngay tại nơi làm việc, có thể được kết

hợp ngay vào nội dung của các cuộc

hội thoại trao đổi công việc

Đào tạo thường được tổ chức theo lớp

Huấn luyện thường là quá trình trao

đổi một người với một người, theo

nhu cầu cá nhân

Đào tạo thường được triển khai theo

nhóm Huấn luyện có thể được thực hiện bởi

chuyên gia bên ngoài hoặc bởi một

người quản lý trực tiếp của công ty

Đào tạo thường được cung cấp bởi một nhà

tư vấn bên ngoài hay chuyên viên đào tạo nội bộ của công ty

Huấn luyện là cách tuyệt vời để giúp

nhân viên áp dụng vào công việc

những gì họ học được từ các khóa học

Đào tạo đôi khi không có đủ thời lượng để ứng dụng, rèn luyện ngay những kỹ năng

và kiến thức vừa học Nguồn internet

1.2 Công tác đào tạo trong tổ chức

1.2.1 Vai trò của đào tạo trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo là trong những chức năng cơ bản, nằm trong nhóm chức năng đào tạo, phát triển của chiến lược quản trị nguồn nhân lực Đây là nhóm chức năng chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên có các kỹ năng, trình

độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao

Mô hình quản trị nguồn nhân lực gồm ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực, có mối quan hệ qua lại Mỗi một trong

số ba nhóm chức năng đều có mối quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, thu hút

Trong nhóm chức năng đào tạo phát triển thì đào tạo có định hướng vào hiện tại còn phát triển chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức (Trần Kim Dung, 2015)

Hình 1.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực

- Các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung (2015)

Divina M Edralin (2004) cho rằng đào tạo đóng vai trò quan trọng trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực và được thể hiện cụ thể: Làm tăng cam kết tổ chức, tăng kiến thức và nhận thức trong toàn tổ chức, giúp đạt được mục tiêu chung của tổ chức; phát triển nhận thức, thể chất và tinh thần cho nhân viên; cải thiện kết quả thực hiện công việc; đóng góp tạo khả năng linh hoạt thích nghi với sự thay đổi; phát triển kỹ năng cá nhân, khả năng sáng tạo và giải quyết vấn đề; tạo ra môi trường thách thức

và thú vị; nuôi dưỡng sự bền vững của tổ chức, ít nhân viên bỏ việc và xung đột hơn, giúp duy trì một lực lượng lao động giỏi và hiệu quả; và giảm chi phí văn phòng

1.2.2 Đào tạo và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Nhiều nghiên cứu cho rằng, đào tạo là một phương pháp hữu ích mà nhiều công

ty sử dụng để tăng cường kiến thức và kỹ năng cho nhân viên của họ vì nếu công nhân được đào tạo tốt, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn Trong nghiên cứu, khảo sát trực

Thu hút nhân lực

Mục tiêu QTNNL Đào tạo

phát triển nhân lực

Duy trì Nguồn nhân lực

Hanaysha (2016) đã xác định hoạt động đào tạo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc, đến mức độ cam kết của nhân viên trong tổ chức, từ đó tăng năng suất lao động của nhân viên và góp phần quan trọng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức

Xem xét mối quan hệ đào tạo về sự hài lòng trong công việc và hiệu quả tổ chức, kết quả nghiên cứu của Vasudevan (2014) đã cho thấy bốn thành phần của đào tạo như cam kết đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, thực hiện đào tạo (nội dung đào tạo, phương pháp) và đánh giá đào tạo ảnh hưởng tích cực đáng kể đến hiệu quả thực hiện công việc

1.2.3 Tiến trình đào tạo

- Mô hình Goldstein (2002) chia tiến trình đào tạo làm ba giai đoạn gồm: giai đoạn xác định (Assessment stage); giai đoạn đào tạo (training stage) và giai đoạn đánh giá (Evaluation stage) cụ thể như hình 1.2:

Phát triển tiêu chuẩn

đánh giá đào tạo

Giai đoạn đào tạo

Những thủ tục lựa chọn và

thiết kế

Đào tạo

Giai đoạn đánh giá

Đo lường kết quả đào tạo

So sánh kết quả với tiêu

Giai đoạn phân tích nhu cầu: xác định nhu cầu của tổ chức, của người lao động; Giai đoạn thiết kế: xác định các yếu tố cần thiết trong chương trình đào tạo; Giai đoạn phát triển: xây dựng một chiến lược giảng dạy;

Giai đoạn tiến hành: thực hiện đào tạo;

Giai đoạn đánh giá: đánh giá hiệu quả đào tạo

- Theo Divina M Edralin (2004), tiến trình đào tạo gồm 04 bước cụ thể sau; Phân tích nhu cầu gồm: phân tích đào tạo, tổ chức, cá nhân, công việc

Thiết kế đào tạo: xác định mục tiêu, nội dung, phương pháp, phương tiện học tập

Thực hiện đào tạo

Đánh giá đào tạo: mục tiêu, nội dung, phương pháp, phương tiện học tập

Hình 1.3 Tiến trình đào tạo của D.M.Edralin

Nguồn Divina M Edralin (2004) Như vậy có thể thấy có nhiều mô hình nghiên cứu về nội dung, tiến trình đào tạo, tuy nhiên các nghiên cứu có sự tương đồng về các bước của hoạt động đào tạo gồm:

3 Thực hiện đào tạo

1 Phân tích nhu cầu đào

tạo

Tổ chức

Cá nhân Công việc

4 Đánh giá đào tạo

- Phân tích– xác định nhu cầu đào tạo

Divina M Edralin (2004) cho rằng phân tích nhu cầu đào tạo liên quan đến việc xác định các loại hình và nhu cầu đào tạo cụ thể để cải thiện kiến thức, kỹ năng và thái độ của lực lượng lao động Điều này có thể thực hiện qua các cấp độ phân tích

cá nhân, công việc và tổ chức, dựa trên nguồn dữ liệu đa dạng được thu thập từ các phương pháp như điều tra, phỏng vấn, quan sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trần Kim Dung (2015) cho rằng để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

- Phân tích doanh nghiệp – doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào Doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

- Phân tích nhân viên – điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển

- Phân tích tác nghiệp – đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc Phân tích này cần xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc, chú trọng xem nhân viên cần làm gì

để thực hiện tốt công việc

Lê Thị Mỹ Linh (2009) cũng cho rằng đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân

- Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và phát triển so với chiến lược phát triển của đơn vị Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt động này không

- Phân tích công việc: xác định những nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ năng

và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm

vụ của họ

- Phân tích cá nhân: phân tích người lao động về khả năng thực hiện công việc như: (1) xác định mức độ yếu kém và kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý, xác định những tiềm năng phát triển, (2) xác định ai cần đào tạo, ai có thể phát triển, (3) xác định mức

độ sẵn sàng của người lao động cho đào tạo và phát triển Phân tích nhu cầu đào tạo được thể hiện trong hình 1.4 như sau:

Hình 1.4 Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo

Nguồn: Lê Thị Mỹ Linh (2009) Phân tích kết quả thực hiện công việc cần phải tìm ra được sự khác nhau về kết quả thực hiện công việc, tìm ra nguyên nhân, xác định giải pháp phù hợp (giải pháp đào tạo hay phí đào tạo) để đi đến quyết định có cần phải đào tạo hay không

Sơ đồ phân tích kết quả thực hiện công việc được thể hiện trong hình 1.5 như sau:

Khoảng cách về kết quả thực hiện công việc

Nhu cầu ngoài đào tạo

Mục tiêu ngoài đào tạo

Hình 1.5 Sơ đồ phân tích kết quả thực hiện công việc

Nguồn: Lê Thị Mỹ Linh (2009) Theo Mathis và cộng sự (2010):

- Phân tích tổ chức: nhu cầu đào tạo có thể được chuẩn đoàn bằng cách phân tích kết quả hoạt động của tổ chức và xem xét nhu cầu của tổ chức trong tương lai Một phần lập kế hoạch đào tạo là việc xác định các năng lực (KSAs) cần thiết cho hiện tại và tương lai khi mà cả công việc và tổ chức thay đổi

- Phân tích công việc: xem xét các công việc liên quan và các nhiệm vụ được thực hiện trong các công việc đó So sánh yêu cầu của công việc với năng lực của nhân viên để xác định nhu cầu Một cách khác để xác định khoảng trống đào tạo trong công việc là khảo sát nhân viên và yêu cầu họ đánh giá ẩn danh các cấp độ kỹ năng của đồng nghiệp và ước tính kỹ năng cần thiết để thành công

Xác định nguyên nhân đầu

Xác định giải pháp phù hợp

Cần đào tạo?

Cung cấp các giải pháp về

tổ chức và quản lý cần thiết

Thiết kế, lựa chọn chương trình đào tạo cần thiết

Đảm bảo

không còn sự

khác nhau về

kết quả thực

hiện công việc

của người lao

động

Xem xét kết qủa thực hiện công việc

Thực hiện chương trình đào tạo Không

Có

- Phân tích cá nhân: Cách tiếp cận phổ biến nhất để thực hiện phân tích cá nhân

là sử dụng dữ liệu đánh giá thực hiện công việc Một hệ thống thông tin nhân sự tốt

có thể được sử dụng để xác định các cá nhân cần đào tạo trong những lĩnh vực đặc biệt để đủ điều kiện thăng tiến Đầu tiên tổ chức cần xác định những ưu nhược điểm của nhân viên trong một đánh giá chính thức, sau đó thiết kế một số loại hình đào tạo

để giúp nhân viên khắc phục những điểm yếu và phát huy thế mạnh

H.Vasudevan, (2014) cho rằng xác định nhu cầu một cách hiệu quả là bước khởi đầu quan trọng để thiết kế một chương trình đào tạo, ảnh hưởng đáng kể đến tổng thể hiệu quả của các chương trình đào tạo), cũng đồng thời ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên Ngoài ra, đánh giá nhu cầu hiệu quả có thể dẫn dắt và phục vụ làm cơ sở cho việc thiết kế, phát triển, phân phối và đánh giá chương trình đào tạo

- Thiết kế đào tạo

- Xác định mục tiêu đào tạo: xác định các kết quả cần đạt được và các điều kiện, tiêu chuẩn để thực hiện Thiết kế đào tạo bắt đầu với việc xác định mục tiêu cần đạt được, chủ đề hay nội dung cần đào tạo, xác định phương pháp đào tạo, tài liệu và phương tiện hỗ trợ học tập Mục tiêu đào tạo là một tiêu chuẩn để quyết định nội dung, phương pháp và thời gian, việc thiết lập mục tiêu cũng trở thành nền tảng cho việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo (Edralin, 2004)

Theo Mathis và cộng sự (2010), các mục tiêu và ưu tiên có thể được thiết lập bởi một "phân tích khoảng cách" cho biết khoảng cách giữa năng lực tổ chức cần và năng lực có của nhân viên Mục tiêu và ưu tiên đào tạo được xác định để thu hẹp khoảng cách Có thể đặt ba loại mục tiêu đào tạo:

Thái độ: tạo sự quan tâm và nhận thức về tầm quan trọng của một việc

Kiến thức: truyền đạt thông tin và nhận thức cho học viên

Kỹ năng: phát triển những thay đổi hành vi trong cách thức làm việc và yêu cầu công việc được thực hiện

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo đồng thời từ đó xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình

thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo (Trần Kim Dung, 2015)

Sự thành công của việc đào tạo cần được đo lường theo mục tiêu đã được thiết lập

- Lập kế hoạch đào tạo tổng thể và chi tiết: xây dựng nội dung, phương pháp, thời gian, địa điểm đào tạo, công tác tổ chức và quản lý lớp học…

- Thực hiện đào tạo

Cách thức tổ chức hoạt động đào tạo bên trong (đào tạo nội bộ) hay bên ngoài doanh nghiệp tùy thuộc vào bản chất của chương trình hay khả năng tài chính của đơn vị:

Một số phương pháp đào tạo phổ biến:

- Đào tạo nội bộ

Đào tạo nội bộ thường áp dụng phổ biến trong các tổ chức vì nó tiết kiệm hơn đào tạo ngoài nơi làm việc Đào tạo nội bộ gồm đào tạo không chính thức, đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo chéo

Đào tạo không chính thức: xảy ra một cách tự nhiên thông qua các tương tác và

phản hồi giữa các nhân viên, về những gì nhân viên biết về công việc của họ, họ học hỏi một cách không chính thức từ việc hỏi và nhận lời khuyên từ các nhân viên khác hay người giám sát của họ thay vì từ những chương trình đào tạo chính quy

Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thứ đào tạo nhân viên cách thức thực hiện công

việc ngay trong quá trình làm việc, nó thường phổ biến trong các tổ chức vì tính linh hoạt và có liên quan đến việc nhân viên làm những gì Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có

kỹ năng cao với nhân viên có trình độ lành nghề thấp

Các dạng đào tạo tại chỗ phổ biến gồm kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ hoặc tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức Nó có những ưu điểm: đơn giản, dễ tổ chức,

có thể đào tạo được nhiều người một lúc, ít tốn kém, học viên có thể nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo Nhược điểm là người hướng dẫn có thể không có nghiệp vụ về sư phạm,

do đó có thể dạy không theo đúng quy trình công nghệ khiến học viên khó tiếp thu Học viên có thể học được cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, người hướng dẫn có thể không nhiệt tình hướng dẫn làm cho đào tạo không hiệu quả

Đào tạo chéo: đào tạo xảy ra khi mọi người được đào tạo để làm nhiều hơn một

công việc của họ và của người khác, đào tạo nhân viên sao cho họ có đủ khả năng đảm nhiệm vai trò của đồng nghiệp khác, nhiệm vụ được đào tạo nằm ngoài trách nhiệm bình thường của họ Đào tạo chéo cũng có những ưu và nhược điểm như sau:

Ưu điểm: đào tạo chéo giúp cho nhân viên đa năng hơn, linh hoạt điều chuyển

và sử dụng nhân sự; đào tạo lực lượng kế nhiệm có đủ kỹ năng và năng lực đảm đương công việc; gia tăng tính đoàn kết giữa các nhân viên – hỗ trợ công việc nội bộ hiệu quả; nâng cao quy trình làm việc, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Nhược điểm: đôi khi không được nhân viên đánh giá cao vì họ cảm thấy đào tạo đòi hỏi họ phải làm nhiều việc hơn cho cùng một mức lương

- Đào tạo bên ngoài:

Tổ chức gửi nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo

- Đánh giá hiệu quả đào tạo

Công tác kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện vào cuối mỗi chương trình đào tạo nhằm đánh giá mức độ nắm bắt kiến thức, kỹ năng cũng như thái độ của học viên cũng như việc ứng dụng những kiến thức đã được học vào thực tiễn công việc của họ

Theo Tannenbaum và Woods (1992); Goldstein (1993), mục tiêu chính của việc đánh giá đào tạo là để kiểm tra rằng đào tạo đã thực sự dạy những gì đã được dự định

và cải tiến nội dung khóa học cho việc sử dụng trong tương lai Còn Kirkpatrick (1996) cho rằng, đánh giá của đào tạo là rất quan trọng để cải thiện chương trình đào tạo trong tương lai, xác định nhu cầu và sự phù hợp chương trình tiếp theo và tạo ra một cơ sở dữ liệu có thể hỗ trợ quản lý trong quá trình ra quyết định

1.3 Hiệu quả đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo

1.3.1 Khái niệm hiệu quả đào tạo

Theo Punia and Kant (2013), hiệu quả đào tạo là mức độ mà đào tạo được các mục tiêu mong muốn hoặc kết quả mong đợi ngay từ hoạt động đào tạo, những điều

mà đã được đưa ra trước đó Cách tốt nhất để xác định đào tạo hiệu quả hay không là phải hiểu đầy đủ lý do tại sao việc đào tạo được tiến hành Lý do để tiến hành và thực hiện đào tạo là yếu tố quan trọng để xác định xem một khóa học hay chương trình đào tạo sẽ có hiệu quả hay không trong việc đạt được kết quả mong muốn Và chuyển giao đào tạo là phần chính trong hiệu quả đào tạo chương trình, nó nói đến việc ứng dụng những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo vào trong công việc

Baldwin and Ford (1988) cho rằng những chương trình đào tạo được cho là hiệu quả khi đạt được các mục tiêu đào tạo Định nghĩa về chuyển đổi đào tạo có thể được coi là định nghĩa được dùng để nói về hiệu quả đào tạo và đó là "mức độ mà học viên

áp dụng có hiệu quả kiến thức, kỹ năng và thái độ đạt được trong bối cảnh đào tạo để thực hiện công việc"

Kirkpatrick (1967) cho rằng một trong những tiêu chí chính để đánh giá hiệu quả của bất kỳ một khoá đào tạo thông thường nào chính là việc chuyển giao đào tạo vào trong công việc Wexley & Latham (1991) thì cho rằng việc chuyển giao đào tạo

có thể được định nghĩa là mức độ mà học viên ứng dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi

và thái độ có được trong đào tạo vào công việc của họ Còn theo Tracey et al (1995) thì những thay đổi về hành vi do đào tạo mang lại tại nơi làm việc có thể là một dấu hiệu rõ ràng của hiệu quả đào tạo

Như vậy có thể thấy hiệu quả của đào tạo chính là những giá trị mà tổ chức, học viên nhận được từ đào tạo, đó là việc gia tăng thêm kiến thức, kỹ năng, nhận thức cho người học và kết quả của việc ứng dụng những kiến thức, kỹ năng này vào trong công việc cụ thể để nâng cao hiệu quả công việc từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.3.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Trần Kim Dung (2015) cho rằng trong thực tế có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt những kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học, hoàn thành xuất sắc chương trình

đào tạo, nhưng không áp dụng được những gì đã học vào trong thực hiện công việc

Và để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào thực

tế để thực hiện công việc như thế nào Trong đó đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhưng đánh giá được hiệu quả của toàn khóa học thì phức tạp và cần có thời gian

- Theo Đinh Thị Hồng Duyên (2015), đánh giá đào tạo bao gồm cả đánh giá thông tin và đánh giá tổng hợp:

Đánh giá thông tin là đánh giá hiệu quả đào tạo được thực hiện trong suốt giai đoạn thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo, đảm bảo chương trình đạo tạo được

tổ chức tốt và tiến hành suôn sẻ cũng như học viên học và thỏa mãn với chương trình, bao gồm việc thu thập những thông tin định tính về trương trình đào tạo như ý kiến, niềm tin, cảm nghĩ về chương trình của học viên

Đánh giá tổng hợp được thực hiện để xác định lại học viên đã thay đổi những gì sau khi tham dự chương trình học và đo lường cả những lợi ích kinh tế mà doanh nghiệp nhận được sau chương trình đào tạo

- Theo Trương Văn Đạt (2017) trong nghiên cứu về đánh giá chương trình đào tạo bằng mô hình Kirkpatrick trên tạp chí Khoa học đại học Văn Lang, hiện nay có rất nhiều hệ thống đánh giá đào tạo được xây dựng và áp dụng, trong đó hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick được xem là hệ thống nổi tiếng nhất, được công nhận và sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong lãnh vực giáo dục và đào tạo

Hệ thống đánh giá đào tạo được chia làm 4 cấp độ:

Cấp độ 1- phản ứng - đo lường sự hài lòng của học viên

Cấp độ 2 - học tập - đo lường mức độ tiếp thu kiến thức, khả năng sau khóa học Cấp độ 3 - hành vi - đo lường mức độ áp dụng kiến thức, kỹ năng vào công việc

Cấp độ 4 - kết quả - đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của đào tạo với kết quả kinh doanh

Nguồn: internet

Cấp độ 1- Phản ứng: học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh

khác nhau của khóa học, qua đó nhà quản lý và giảng viên xác định những khía cạnh của hoạt động đào tạo cần củng cố, phát triển, hay sửa đổi, cải thiện Đây là cấp độ được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất

Cấp độ 2 – Học tập: liên quan đến kết quả học tập của học viên Công tác đánh

giá cấp độ 2 nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng sau khi tham gia khóa học

Cấp độ 3 – Hành vi: Cấp độ này tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹ năng,

kiến thức học viên đã học được có giúp ích cho việc nâng cao hiệu quả công việc của

họ không, nếu có thì ở mức nào Phương pháp đánh giá được sử dụng: câu hỏi thăm

dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp

từ khóa học Phản ứng của học viên đối

với khóa học mà họ tham dự

Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả hoạt động của tổ chức

Khả năng và mức độ ứng dụng

của những kiến thức và kỹ năng

học viên đạt được từ khoá học vào

công việc

Hình 1.6 Mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick

và khó thực hiện do cần nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và có thể bị ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác liên quan đến người lao động

Cấp độ 4 – Kết quả: xác định ảnh hưởng của khóa học đến hoạt động của tổ

chức thông qua việc cải thiện năng suất làm việc của nhân viên Cấp độ bốn là cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ liệu

Hình 1.7 Sơ đồ 4 cấp độ

Nguồn: Trương Văn Đạt (2017)

1.4 Nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo

Các nghiên cứu trước đây cho thấy có rất nhiều nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo

1.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức

Môi trường bên ngoài tổ chức có thể đem đến cho đơn vị những cơ hội đồng thời cũng tồn tại vô vàn những đe dọa và thách thức đối với kết quả hoạt động và sự phát triển của một tổ chức, gồm các yếu tố như: môi trường kinh tế, chính trị pháp luật; môi trường văn hóa xã hội; môi trường công nghệ; mối quan hệ với các đối tác hữu quan…

Giá trị thông tin

Nhiều giá trị nhất

Ít giá trị nhất

Tần xuất

Thường xuyên nhất

Hiệu lực

It thường xuyên nhất

1.4.2 Nhân tố tổ chức tác động đến hiệu quả đào tạo

Tracey & Cardenas (1996) đã chứng minh rằng sự hỗ trợ của quản lý, sự sẵn

có của thiết bị và công cụ cần thiết cho đào tạo ứng dụng và động lực trước khi đào tạo của một cá nhân có thể ảnh hưởng đến mức độ mà học viên phản ứng tích cực đối với việc trải qua đào tạo và kiến thức phù hợp có được

Punia &Kant (2013) đã gợi ý nhiều yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo như: động lực, thái độ, trí tuệ cảm xúc, sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao và đồng nghiệp, môi trường

và phong cách đào tạo, các yếu tố liên quan đến công việc, sự tự tin vào khả năng bản thân, năng lực cơ bản

- Sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp

Rất nhiều nghiên cứu đã cho rằng, sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả đào tạo Sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp là điều kiện đảm bảo cho việc nhân viên có thể ứng dụng kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo vào công việc

Sự hỗ trợ có thể được chứng minh bằng nhiều cách nếu các nhà quản lý hiểu được giá trị của đào tạo, khuyến khích nhân viên của họ tham gia đào tạo và cung cấp các nguồn lực cần thiết để sử dụng đào tạo, thì hiệu quả của các chương trình đào tạo chính thức và không chính thức có thể được tăng cường (Baldwin & Ford, 1988; Noe, 1986) Một môi trường làm việc hỗ trợ, trong đó có sự tăng cường và phản hồi từ các đồng nghiệp, có nhiều khả năng dẫn đến việc chuyển giao các kỹ năng từ môi trường đào tạo sang môi trường làm việc, có nghĩa là, các học viên có nhiều khả năng ứng dụng các kỹ năng có được trong chương trình đào tạo vào công việc (Bahn, 1973; Marx, 1982; Salinger, 1973)

Birdi (2005) cho rằng sự hỗ trợ nghèo nàn của ban lãnh đạo hay bầu không khí trong phòng thiếu hợp tác có thể làm hạn chế sự sáng tạo và ảnh hưởng đến việc thực hiện các ý tưởng trong công việc Theo Ông, đào tạo sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực nếu thiếu sự hỗ trợ từ phòng ban hay có điều kiện không thuận lợi cho đào tạo

Facteau et al, (1995) đã nhận thấy rằng người giám sát trực tiếp đóng một vai trò quan trọng trong động cơ đào tạo của cấp dưới Sự hỗ trợ của quản lý (ví dụ như

khuyến khích học viên sử dụng các kỹ năng mới và bỏ qua những lỗi khi họ thực hành) đã được xác định là biến môi trường chính ảnh hưởng đến việc chuyển giao (Ford et al., 1992; Huczynski and Lewis, 1980) và có khả năng là tầm quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra một "bầu không khí thân thiện”

Ford et al.(1992) cho rằng khi các nhà quản lý ủng hộ càng cao, các cá nhân

có thể sẽ càng cảm thấy thoải mái khi thực hiện các kỹ năng đã được đào tạo

Tsai&Tai (2003) cũng đã thảo luận về động cơ rằng nhân viên sẽ có động cơ đào tạo nhiều hơn khi họ được lãnh đạo chỉ định tham gia vào chương trình đào tạo

so với việc họ tự lựa chọn, động cơ tham gia chương trình đào tạo của nhân viên liên quan đến cảm nhận của họ về việc họ dường như cảm thấy có động lực nhiều hơn khi

họ được chỉ định tham gia vào chương trình

- Văn hóa học tập liên tục

Một nền văn hoá học tập liên tục là một yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo Một nền văn hóa học tập liên tục được định nghĩa là một mối quan tâm phạm vi toàn tổ chức, giá trị hoặc niềm tin và những mong đợi rằng việc thu thập

và ứng dụng kiến thức chung là rất quan trọng Đó là một hình thức những ý nghĩa

về nhận thức và kỳ vọng được chia sẻ bởi tất cả các thành viên tổ chức tạo thành giá trị hoặc niềm tin của tổ chức (Tracy và cộng sự, 1995) Cheng và Ho, (1998) cho rằng nhân viên làm việc trong môi trường học tập liên tục chia sẻ nhận thức và kỳ vọng rằng việc học tập là điều thiết yếu đối với họ và liên quan đến công việc của họ Theo nghiên cứu thực nghiệm, một nền văn hoá học tập liên tục có liên quan trực tiếp đến hành vi sau đào tạo (Jayawardana & Prasanna, 2007)

- Chiến lược phát triển của tổ chức

Mục tiêu, chiến lược quyết định định hướng phát triển của tổ chức và đặt ra những yêu cầu công việc cần phải làm và những năng lực kỹ năng cần có để thực hiện những công việc đó Điều này sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến những quyết định và định hướng học tập, đào tạo nhân viên trong tổ chức

- Vai trò của bộ phận chuyên trách quản lý nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2015), mục đích cơ bản của phòng nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất, cán bộ nhân viên thỏa mãn với công việc và nỗ lực cố gắng trong công việc, gắn bó trung thành với doanh nghiệp Tùy theo đặc thù của mỗi doanh nghiệp, bộ phận quản lý nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng khác nhau: mức thấp nhất là chỉ đơn thuần là thực hiện các công việc có tính chất tuân thủ quy định, luật pháp, hành chính,

sự vụ (thống kê, lưu trữ, thực hiện các chế độ chính sách và thủ tục hành chính), trung bình là thực hiện những công việc thuần túy về kỹ năng nhân sự, có tính chất nghiệp

vụ, chuyên môn cao (tuyển dụng, đào tạo nhân viên, đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc, quản trị lương bổng, khen thưởng…) hoặc ở mức độ cao hơn là thực hiện các công việc có tính chiến lược, có tầm then chốt trong hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi người thực hiện không những nắm vững những kỹ năng, chính sách nhân sự mà còn phải có tầm nhìn xa, hiểu biết tốt

Với các chức năng tham mưu tư vấn cho lãnh đạo, quản lý, kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các thủ tục, chế độ, chính sách, thực hiện hoặc phối hợp với các phòng chức năng khác thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực, bộ phận phụ trách

và quản lý nhân sự đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức Do đó kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc của đội ngũ chuyên viên chuyên trách của bộ phần này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và hoạt động đào tạo, bồi dưỡng viên chức nói riêng

- Các yếu tố khác

Ngoài các nhân tố trên còn nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo như: nguồn lực tài chính; cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương pháp, quy trình công nghệ; đặc điểm nguồn nhân lực…

1.4.3 Nhân tố cá nhân tác động đến hiệu quả đào tạo

- Sự tự tin vào khả năng bản thân

Sự tự tin vào khả năng bản thân là một trong những yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo Sự tự tin được định nghĩa là sự phán đoán của con người về khả

năng của họ để tổ chức và thực hiện các hoạt động hành động cần thiết để đạt được các loại hiệu suất nhất định Nó không chỉ liên quan đến kỹ năng một người có được còn có cả những phán đoán về những gì bạn có thể làm với bất cứ kỹ năng nào mà họ

có (Bandura, 1986)

Theo Barick, Stewart & Piotrowski (2002) và Colquitt & Simmering (1998), những người lao động có nhận thức tốt về bản thân thường là những người có sự tổ chức tốt, độc lập, chủ động và động lực làm việc tốt Hơn thế nữa họ thường có xu hướng thiết lập cho chính bản thân mình những tiêu chuẩn cao hơn trong khi thực hiện công việc Chính vì vậy khi tham gia vào chương trình đào tạo họ thường đạt được hiệu quả cao hơn những người khác (Duyên, 2015)

- Động lực đào tạo

Mathieu và cộng sự (1992) phát hiện ra rằng những cá nhân có động lực học tập cao hơn đã cho thấy những phản ứng tích cực hơn trong học tập và tích cực hơn

so với những người có động lực trước khi tập luyện thấp hơn

Động lực là một đặc tính của một cá nhân sẵn sàng nỗ lực để đạt được một tập hợp hành vi nhất định Trong một bối cảnh đào tạo, động lực có thể ảnh hưởng đến

sự sẵn lòng của một nhân viên tham gia chương trình đào tạo (Noe and Wilk, 1993)

Ryman và Biesner (1975) cho rằng động lực là một sức mạnh ảnh hưởng đến

sự nhiệt tình về chương trình, một tác nhân kích thích trực tiếp đến học viên học tập

và cố gắng nắm vững nội dung chương trình và là một lực ảnh hưởng đến việc ứng dụng kiến thức mới đạt được trong một tình huống đào tạo Steers & Porter (1975)

Tabassi, et al (2012) nhận định về mối quan hệ giữa đào tạo và động lực rằng đào tạo và động lực có thể duy trì hay gia tăng năng suất hiện tại của nhân viên Động lực có thể ảnh hưởng đến sự sẵn sàng tham gia và theo đuổi khóa học của một nhân viên và ứng dụng những gì học được vào trong công việc

Một phân tích toàn diện các chỉ số về hiệu quả đào tạo của Sitzmann & Weinhardt (2017) chỉ ra rằng động lực có tác động tích cực đến việc học tập cũng như việc ứng dụng kiến thức được đào tạo vào công việc nhân viên, học tập có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên

- Yếu tố cá nhân khác

Ngoài sự tự tin và khả năng bản thân, động lực đào tạo thì thể chất, cá tính, độ tuổi và các năng lực cá nhân cũng ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo Hollenbeck và Timmeney (2008) cho rằng, những kỹ năng như đọc viết, ghi nhớ, phân tích thông tin, phát hiện vấn đề, tìm kiếm các tài liệu phù hợp sẽ giúp cho người học đạt hiệu quả cao hơn trong các khóa đào tạo Noe và Schmitt (1986) nhấn mạnh nhận thức và khả năng thực tế của người học là biểu hiện của khả năng hiểu và thấu hiểu các tài liệu trình bày trong đào tạo (Đinh Thị Hồng Duyên 2015)

Bên cạnh đó nhiều nghiên cứu thực tiễn cũng chỉ ra những nhân tố có tác động tích cực đến hiệu quả đào tạo như: văn hóa học tập liên tục, sự tự tin vào khả năng và

sự hỗ trợ của giám sát (Jayawardana và Prasanna, 2007) hay các nhân tố: động lực của người lao động; sự nhận thức về bản thân; sự hỗ trợ của người quản lý; văn hóa học tập (Đinh Thị Hồng Duyên, 2015)

Hình 1.8 Sơ đồ mô hình hiệu quả đào tạo

Nguồn : Đinh Thị Hồng Duyên (2015)

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày những khái niệm về viên chức, đào tạo, bồi dưỡng viên chức, phát triển và huấn luyện Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết liên quan đến vai trò của đào tạo trong tổ chức, tiến trình đào tạo, các nhân tố ảnh hưởng

Hiệu quả đào tạo

Động lực học tập

Tự nhận thức về bản thân

Văn hóa học tập liên tục

Sự hỗ trợ của người quản lý

Tuổi Giới tính Kinh nghiệm làm việc Học vấn

đến hiệu quả đào tạo Qua đó cho thấy vai trò hết sức quan trọng của đào tạo, bồi dưỡng viên chức trong việc nâng cao năng lực làm việc của cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Để đào tạo, bồi dưỡng nhân viên đạt được hiệu quả

và các mục tiêu đã đề ra, các doanh nghiệp, tổ chức không chỉ cần quan tâm đến việc thực hiện tốt quy trình đào tạo mà cần phải xem xét các nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG VIÊN CHỨC KHỐI PHÒNG BAN CHỨC NĂNG UAH

2.1 Tổng quan về UAH

Trường Đại học Kiến trúc TP Hồ Chí Minh được thành lập năm 1976, là đơn

vị sự nghiệp có thu đảm bảo một phần kinh phí hoạt động trực thuộc Bộ Xây dựng Tính đến nay, tuy chính thức mang tên UAH mới được 41 năm nhưng trường đã có

bề dày lịch sử với 90 năm đào tạo kiến trúc sư với tiền thân là trường Mỹ thuật Đông Dương

Hiện tại UAH đang đào tạo trình độ đại học và sau đại học với các chuyên ngành: Kiến trúc, Quy hoạch, Xây dựng, Kỹ thuật hạ tầng, Mỹ thuật công nghiệp và Thiết kế nội thất

Ngoài cơ sở chính của Trường tại 196 Pasteur - Quận 3 - TP Hồ Chí Minh, UAH còn có 2 cơ sở đào tạo tại thành phố Cần Thơ và thành phố Đà Lạt với tổng quy

mô đào tạo khoảng 7.300 sinh viên, học viên (năm 2016),

Trong đó:

Tại TP Hồ Chí Minh: 6.200 sinh viên, học viên

Tại TP Cần Thơ: 800 sinh viên

Tại TP Đà Lạt: 300 sinh viên

- Tầm nhìn, sứ mạng

"Tuyên bố sứ mạng của UAH đảm bảo vị trí là một trong những trung tâm đào tạo đại học và sau đại học, nghiên cứu-ứng dụng-chuyển giao khoa học công nghệ, đảm bảo cung cấp sản phẩm đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao theo chuẩn mực quốc gia và khu vực thuộc các chuyên ngành kiến trúc, quy hoạch đô thị và nông thôn, xây dựng dân dụng và công nghiệp, kỹ thuật hạ tầng đô thị, mỹ thuật công nghiệp và thiết kế nội thất, nâng cao chất lượng nghiên cứu khoa học đáp ứng nhu cầu xã hội và sự phát triển của nền kinh tế."

Sơ đồ tổ chức UAH được thể hiện theo hình 2.1 sau đây:

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức UAH

ĐẢNG ỦY BAN GIÁM HIỆU

HỘI ĐỒNG TRƯỜNG

CÁC ĐOÀN THỂ HỘI ĐỒNG TƯ VẤN

Ban Quản lý cơ sở đào tạo Cần

Thơ Ban Quản lý cơ sở đào tạo

Đà Lạt

Thư viện

Trung tâm Đào tạo Quốc tế

Trung tâm Truyền thông

Khoa Kiến trúc Khoa Quy hoạch Khoa Xây dựng Khoa Kỹ thuật đô thị Khoa Mỹ thuật công nghiệp

Khoa Kiến trúc nội thất Khoa Mỹ thuật

Khoa Khoa học cơ bản Khoa Lý luận chính trị

Trung tâm Hướng nghiệp và Đào tạo

Trung tâm nghiên cứu ứng dụng thực nghiệm Kiến Trúc và Xây dựng Trung tâm Nghiên cứu thiết

kế kiến trúc cảnh quan Trung tâm tư vấn và Kiểm toán năng lượng

Trung tâm Truyền thông nghệ thuật

Tổ Dịch vụ

- Cơ cấu tổ chức – nhân sự

+ Về tổ chức bộ máy: Trường Đại học Kiến trúc TP.HCM hiện có 30 đơn vị trực thuộc được chia làm 3 lãnh vực hoạt động: các đơn vị chức năng (15 đơn vị gồm các phòng ban, thư viện và trung tâm thực hiện các nhiệm vụ theo chức năng được giao); các đơn vị đào tạo (9 khoa); các đơn vị dịch vụ (6 đơn vị là các trung tâm dịch vụ) chịu sự lãnh đạo bởi Đảng ủy, Ban giám hiệu và Hội đồng trường

Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự UAH Viên chức giảng dạy (giảng viên) là viên chức đang công tác tại 09 khoa đào tạo với nhiệm vụ chính là giảng dạy và nghiên cứu khoa học

Viên chức khối phòng ban chức năng thực hiện những công việc phục vụ cho công tác lãnh đạo, điều hành và hoạt động nghề nghiệp của đơn vị, được gọi chung

là công tác hỗ trợ và phục vụ Đây là đội ngũ cán bộ hỗ trợ thực hiện những nhiệm

vụ cụ thể được quy định trong chức năng nhiệm vụ của mỗi đơn vị

Bảng 2.1 cho thấy quy mô nhân sự tại UAH có xu hướng giảm dần, từ 442 công chức viên chức (CCVC) vào năm 2013 xuống còn 415 CCVC vào năm 2017 Theo thông tin từ phòng Tổ chức nhân sự của nhà trường số lượng giảm phần lớn là do viên chức nghỉ hưu theo chế độ trong khi đó theo chủ trương của nhà trường là phải

từ từ tinh gọn bộ máy Đối với viên chức giảng dạy phải tăng cường số lượng viên chức có học hàm, học vị và ngày càng có nhiều viên chức đạt trình độ tiến sĩ Riêng đối với viên chức khối phòng ban chức năng cần phải nâng cao kỹ năng làm việc, có