Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của công ty TNHH ernst young việt nam

37 2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu 41 2.3.1 Phân tích thực trạng tạo độn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KIỂM TOÁN

CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM

PHẠM THỊ XUÂN PHƯƠNG

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS HOÀNG LÂM TỊNH

Tôi tên là Phạm Thị Xuân Phương, học viên cao học khóa 25 ngành Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp, trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam” là do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Hoàng Lâm Tịnh, không sao chép từ bất cứ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo sát và phân tích là hoàn toàn trung thực

Nhân đây, tôi cũng xin gửi lời tri ân sâu sắc tới các Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hướng dẫn và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt tới TS Hoàng Lâm Tịnh đã dành thời gian và tâm huyết tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp cũ đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho phân tích, đưa ra kết quả nghiên cứu cho luận văn cao học này

TP HCM, ngày 9 tháng 4 năm 2018

Tác giả

Phạm Thị Xuân Phương

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 4

1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc 4

1.2 Vai trò của động lực làm việc 5

1.3 Lý thuyết về động lực làm việc 6

1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc 6

1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow 6

1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer 8

1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 9

1.3.1.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David C McClelland 11

1.3.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11

1.3.1.6 Thuyết công bằng của Stacey John Adams 12

1.3.1.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.K.Skinner 13

1.3.2 Một số nghiên cứu về động lực làm việc 13

1.3.2.1 Mô hình 10 yếu tố của Kenech S.Kovach 13

1.3.2.2 Một số nghiên cứu ở Việt Nam về động lực làm việc 15

1.4 Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu: 17

2.1.1 Thông tin khái quát 19

2.1.2 Tổng quan về công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam 19

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young toàn cầu 19

2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young Việt Nam 20 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và phương châm hoạt động: 21

2.1.4 Tình hình lao động 23

2.1.5 Kết quả hoạt động cung cấp dịch vụ 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu 27

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 27

2.2.2 Nghiên cứu định tính 27

2.2.3 Kết quả khảo sát sơ bộ 29

2.2.4 Kết quả khảo sát chính thức 37

2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu 41 2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Công việc 41

2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Chính sách 46

2.3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Chế độ 50

2.3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Mối quan hệ với cấp trên 53

2.3.5 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp 56 2.3.6 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Thương hiệu

63

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam 63

3.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp 63

3.3 Một số giải pháp tạo động lực thông qua các yếu tố trong mô hình nghiên cứu 63

3.3.1 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Chính sách 63

3.3.2 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Mối quan hệ với cấp trên 65

3.3.3 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Chế độ 66

3.3.4 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp 67

3.3.5 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Thương hiệu 68

3.3.6 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Công việc 68

KẾT LUẬN 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

EY Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Deloitte Công ty TNHH Deloitte Việt Nam

Alpha Cronbach’s Alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy của thang đo

VACO Vetnam Auditing Company: Công ty Kiểm toán Việt Nam

AASC Accounting and Auditing Service Company: Công ty TNHH Dịch

vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán

EFA Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá

KMO Kaiser-Mayer-Olkin: CHỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của

phân tích nhân tố

VIF Variance inflation factor: Hệ số phóng đại phương sai

Sig Observed significance level: Mức ý nghĩa quan sát

SPSS Statiscal Package for Social Sciences: Phần mềm thống kê cho khoa

Admin Administrative department: Phòng hành chính

TAX Taxation: Tư vấn thuế

ITRA Information Technology Risk Advisory: Tư vấn rủi ro hệ thống

thông tin doanh nghiệp

FC Financial Controler: Giám đốc tài chính

HR Human Resources: Nhân sự

Big 4 4 công ty lớn trong ngành kiểm toán: EY, PwC, Deloitte, KPMG HĐQT Hội đồng quản trị

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việc 8

Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 9

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 23

Bảng 2.2: Cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017 24

Bảng 2.3: Tình hình hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 25

Bảng 2.4: Mã hóa thang đo khảo sát sơ bộ 29

Bảng 2.5: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ 35

Bảng 2.6: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 38

Bảng 2.7: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát chính thức 39

Bảng 2.8: Hệ số ước lượng mô hình hồi quy 41

Bảng 2.9: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Công việc 42

Bảng 2.10: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Công việc 43

Bảng 2.11: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chính sách 46

Bảng 2.12: Hệ số thưởng theo từng bậc đánh giá của các cấp nhân viên 47

Bảng 2.13: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chính sách 48

Bảng 2.14: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chế độ 50

Bảng 2.15: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chế độ 52

Bảng 2.16: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với cấp trên 53

Bảng 2.17: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với cấp trên 55

Bảng 2.18: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp 57

Bảng 2.19: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp 58

Bảng 2.20: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thương hiệu Công ty 59

Bảng 2.21: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thương hiệu Cty 61

Bảng 3.1: Chính sách khen thưởng theo doanh thu 65

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow 7

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 10

Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom 12

Hình 1.4: Mô hình 10 yếu tố của Kovach 14

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy 15

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng 16

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung 16

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu kế thừa từ mô hình của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy cho Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam 17

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty EY 22

Hình 2.2: Biểu đồ tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 24

Hình 2.3: Biểu đồ cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017 25 Hình 2.4: Biều đồ tình hình doanh thu cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ) 26

Hình 2.5: Biểu đồ tình hình lợi nhuận sau thuế của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ) 26

Hình 2.6: Quy trình nghiên cứu 27

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề nghị cho Công ty TNHH Ernst & Young 37

Việt Nam 37

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Thang đo động viên nhân viên của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan

Vy được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011

Phụ lục 2A: Bảng câu hỏi 20 ý kiến

Phụ lục 2B: Kết quả phỏng vấn 20 ý kiến

Phụ lục 2C: Danh sách phỏng vấn 20 ý kiến

Phụ lục 3A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi

Phụ lục 3B: Kết quả phỏng vấn tay đôi

Phụ lục 3C: Danh sách phỏng vấn tay đôi

Phụ lục 4A: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 4B: Kết quả thảo luận nhóm

Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ

Phụ lục 5B: Mã hóa thang đo bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ

Phụ lục 6A: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ Phụ lục 6B: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ

Phụ lục 7A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phụ lục 7B: Bảng mã hóa khảo sát chính thức

Phụ lục 8A: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát chính thức

Phụ lục 8B: Kết quả EFA trong khảo sát chính thức

Phụ lục 8C: Thống kê mô tả các yếu tố trong khảo sát chính thức

Phụ lục 9: Phân tích tương quan của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Phụ lục 10: Kết quả hồi quy tuyến tính bội của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam Phụ lục 11A: Bảng câu hỏi khảo sát nhân viên công ty TNHH Deloitte Việt Nam Phụ lục 11B: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Phụ lục 12: Bảng khảo sát mức độ đồng ý nguyên nhân khiến nhân viên đánh giá chưa cao các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Phụ lục 13: Kết quả khảo sát mức độ đồng ý nguyên nhân khiến nhân viên đánh giá chưa cao các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Phụ lục 14: Phiếu đánh giá nhân viên của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU

Ngành kiểm toán độc lập mới xuất hiện tại Việt Nam từ những năm đầu thập

kỷ 90 với 2 công ty kiểm toán đầu tiên là VACO và AASC, tính đến nay đã có đến

140 công ty dịch vụ kiểm toán với các loại hình công ty nhà nước, tư nhân, 100% vốn đầu tư nước ngoài, công ty liên doanh…trên cả nước Hoạt động dịch vụ kế toán kiểm toán Việt Nam không ngừng được cải thiện về chất lượng dịch vụ, khẳng định

vị trí trong nền kinh tế quốc dân Đội ngũ kế toán và kiểm toán cũng đã đạt được một

số thành công nhất định, tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được, hoạt động kế toán, kiểm toán Việt Nam còn tồn tại những bất cập, trong đó là sự không đồng đều trong chất lượng cung cấp dịch vụ, dẫn đến các công ty kiểm toán có danh tiếng luôn có lượng khách hàng nhiều hơn và tạo áp lực lớn cho nhân viên của họ Một số công ty kiểm toán lớn có thể kể đến như 4 công ty trong nhóm Big 4: Ernst

& Young (EY), KPMG, Pricewaterhouse Cooper (PwC), Deloitte – các công ty kiểm toán này thuộc các hãng kiểm toán lớn toàn cầu và đã có mặt ở Việt Nam từ những ngày đầu của ngành kiểm toán độc lập đầu thập kỷ 90 Do một số nguyên nhân mà các công ty kiểm toán luôn có sự dịch chuyển nhân viên đáng kể, điều này làm cho các công ty tốn kém nhiều chi phí đào tạo, tuyển dụng, và có thể bị mất khách hàng khi họ phải giải trình lại các vấn đề cũ cho nhân viên kiểm toán mới vì liên tục thay đổi thành viên của nhóm kiểm toán

Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam không nằm ngoài khó khăn đó Những năm gần đây Công ty phải đối mặt với tình trạng nhân viên nghỉ việc rất cao, năm 2017, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc bình quân lên đến 25% Tác giả đã trao đổi với lãnh đạo Công ty để tìm hiểu về khó khăn trong việc quản lý nhân sự cũng như trực tiếp phỏng vấn một số nhân viên của Công ty để hiểu được các vấn đề của họ trong lúc làm việc, trong đó, việc thiếu động lực làm việc là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến sự trung thành của họ đối với Công ty Từ những vấn đề đã tìm hiểu, tác giả lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam” là đề tài nghiên cứu

của mình Thông qua nghiên cứu và đề xuất các giải pháp, tác giả hy vọng đề tài có thể trở thành một tài liệu hữu ích cho Công ty khi ra các quyết định về quản trị nguồn nhân lực của mình

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài như sau:

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Phân tích, đo lường, đánh giá thực trạng các yếu tố hiện tại của tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam và mức độ quan trọng của từng yếu tố

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố duy trì động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam hiện nay

Phạm vi nghiên cứu:

 Về mặt không gian: Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

 Về mặt thời gian:

- Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2013 đến năm 2017

- Số liệu sơ cấp được thu thập năm 2017

Việt Nam

- Phương pháp nghiên cứu định lượng:

 Khảo sát sơ bộ: bằng cách gửi phiếu khảo sát để thu thập thông tin từ nhân viên kiểm toán đang làm việc tại EY Xử lý dữ liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, từ kết quả nhận được loại bỏ các biến quan sát không phù hợp với thực trạng của Công ty, hình thành bảng khảo sát chính thức

 Khảo sát chính thức: sử dụng bảng khảo sát chính thức được xây dựng từ kết quả của khảo sát sơ bộ, gửi phiếu khảo sát để thu thập thông tin từ nhân viên kiểm toán đang làm việc tại EY Xử lý dữ liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá EFA và phân tích tương quan hồi quy để xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đồng thời xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của Công ty

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kiểm toán, phân tích ưu - nhược điểm, xác định nguyên nhân, đề xuất giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, nhắm đến mục tiêu tăng hiệu quả kinh doanh dịch vụ của công ty, giúp công ty phát triển bền vững

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của công ty

TNHH Ernst & Young Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm

toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Động lực làm việc

Động lực làm việc hay động viên khuyến khích trong công việc là một chủ đề được rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì thế mà hiện nay

có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, có thể kể đến như sau:

“Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng

và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là

sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

“Sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng người đó, thúc đẩy hành động hướng tới mục tiêu nhất định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.” (Huỳnh Thanh Tú, 2013)

“Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để ảnh hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ.” (Robbins, 1998)

Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là “tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.” (Nguyễn Văn Điềm và cộng sự, 2007)

Hay tạo động lực làm việc là “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức.” (Vũ Thị Uyên, 2008)

1.2 Vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

- Đối với người lao động

+ Giúp mỗi cá nhân tăng năng suất lao động, phát huy được tính sáng tạo

+ Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại

+ Công việc được thực hiện hiệu quả thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là

có ích cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều đó tạo cho họ cảm thấy bản thân có ý nghĩa và đóng góp phần quan trọng vào công việc chung của tập thể, từ đó mà không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

- Đối với xã hội

+ Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể đạt được mục tiêu của mình, đáp ứng được đời sống tinh thần của mỗi người, từ đó mà hình thành nên những giá trị mới cho

(Nguồn: Luận văn Thạc sỹ Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân cao

su của công ty cổ phần cao su Đồng Phú, năm 2016)

- Thuyết nhận thức với đại diện là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết công bằng của Stacey JohnAdams (1963), thuyết xếp đặt mục tiêu (trích lại từ Robins và DeCenzo, (2004) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

- Thuyết củng cố: với đại diện chính là Skinner cho rằng các hành vi khi được đánh giá tích cực sẽ có xu hướng lặp lại, còn các hành vi không được đánh giá tích cực

sẽ ít được lặp lại

1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1943) đề xuất rằng con người có một số nhu cầu cơ bản cần phải được thực hiện trong cuộc đời của mình Ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc từ thấp tới cao gồm: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; như cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình Ban đầu các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp xếp theo chiều ngang ngụ ý chỉ sau khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất hiện Sau đó có các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow

(Nguồn: Organization Behavior, 2009)

• Nhu cầu sinh học là các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,

• Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắn chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

• Nhu cầu xã hội là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào

đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tham gia một cộng đồng nào đó, làm việc,

• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng thông qua các thành quả của bản thân, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

• Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên như hình 1.1

ở trên, dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học Nhu cầu tự thể hiện

được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

Bảng 1.1: Các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việc

(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005)

1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Thuyết của Clayton Alderfer khác thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow như

sau:

- Khác biệt đầu tiên là Clayton Alderfer đã nhóm năm nhu cầu trong thuyết của Maslow thành ba nhóm:

+ Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và an toàn

+ Nhu cầu quan hệ: gồm nhu cầu xã hội

+ Nhu cầu phát triển: gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện

Nhu cầu sinh học

Giờ làm việc hợp lý

Sự tiện nghi vật chất trong công việc Nghỉ ngơi, tịnh dưỡng khi làm việc Nhu cầu an toàn

An toàn trong môi trường làm việc

An toàn trong công việc

An toàn lương và thưởng Nhu cầu xã hội

Đồng nghiệp thân thiện Tương tác với khách hàng Người giám sát dễ chịu Nhu cầu được tôn trọng

Công việc có trách nhiệm quan trọng

Có sự thăng tiến cao Khen thưởng và thừa nhận từ người lãnh đạo Nhu cầu tự thể hiện

Công việc thay đổi và thách thức Tham gia trong việc ra quyết định Công việc linh hoạt và độc lập

- Khác biệt thứ hai là có thể có nhiều nhu cầu cùng xuất hiện trong một thời điểm trong khi Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở mỗi thời điểm nhất định

- Khác biệt thứ ba chính là các yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác

1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) đã phát triển thuyết hai nhân tố trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Bên cạnh đó, còn có một khoảng trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy không thỏa mãn mà cũng không cảm thấy thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành công, được công nhận, bản chất công việc, trách

nhiệm và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố bên trong

Các yếu tố duy trì như môi trường làm việc, văn hóa của công ty, sự giám sát, mối

quan hệ giữa các thành viên trong công ty, lương thưởng, vị thế và công việc an toàn được xem là những yếu tố bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai

là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Bảng 1.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

1.Điều kiện làm việc

2.Quan hệ với đồng nghiệp

3.Chính sách và các quy tắc

4.Chất lượng giám sát

5.Lương cơ bản

1.Sự thành đạt 2.Sự công nhận 3.Trách nhiệm 4.Bản chất công việc 5.Sự thăng tiến 6.Tăng trưởng cá nhân

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2012)

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại

sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tiễn cho thấy các nhân

tố thuộc hai nhóm trên đều ít nhiều có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là điều

kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an

toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và

đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn

Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là

nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

1.3.1.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David C McClelland

McClelland (1961) cho rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người như sau:

- Nhu cầu thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công

- Nhu cầu quyền lực: nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu liên kết: là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

McClelland cho rằng những người thành đạt thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết Từ đó,

là nhà quản trị cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến

1.3.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor H.Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai chứ không hoàn toàn được quyết định bởi hiện thực mà họ đang sống Trong đó:

Kỳ vọng: là niềm tin rằng nếu nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt

Phương tiện: là niềm tin sẽ nhận được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành nhiệm

vụ

Giá trị: phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Công thức của thuyết này là:

Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phương tiện (I) x Giá trị (V)

Groom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Cũng có thể hiểu là khi họ tin rằng việc nỗ lực sẽ giúp họ có kết quả tốt hơn, kết quả đó làm cho họ được nhận phần thưởng

xứng đáng và phần thưởng này có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ

Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: Tổng hợp từ Thuyết Vroom)

1.3.1.6 Thuyết công bằng của Stacey John Adams

Theo J.Stacy Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với lợi ích họ nhận được với sự đóng góp và lợi ích của người khác Người lao động sẽ cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa lợi ích và sự đóng góp của mỗi cá nhân trong tổ chức là như nhau

Khi người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng họ sẽ có thái độ tiêu cực, trì hoãn, không tự giác trong công việc Như vậy, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa lợi ích, trách nhiệm và sự đóng góp của các thành viên trong tổ chức

Thực hiện công việc

Và nhận thức rằng Đạt được

Cá nhân

tiến hành

các nỗ lực

Hệ quả liên quan công việc

Giá trị:

Đánh giá giá trị của các hệ quả như thế nào?

1.3.1.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.K.Skinner

Thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được

sự đánh giá tích cực; hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản

lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên: lãnh đạo khuyến khích nhân viên tiếp tục thực hiện những gì họ đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt: lãnh đạo phê bình nhân viên về những khuyết điểm đã mắc phải, hướng dẫ nhân viên về những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: lãnh đạo có thể làm ngơ như không biết việc làm sai của nhân viên Cách thực hiện này chỉ thích hợp khi lãnh đạo cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời và không nghiêm trọng đến mức phải chịu hình phạt

1.3.2 Một số nghiên cứu về động lực làm việc

1.3.2.1 Mô hình 10 yếu tố của Kenech S.Kovach

Kovach (1987), mô tả các thang đo tạo động lực bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc như sau:

(1) Công việc thú vị: thể hiện sự phong phú, sáng tạo, thách thức của công việc và

cơ hội để thể hiện năng lực bản thân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt

công việc, ghi nhận góp phần vào sự phát triển của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền tự kiểm soát và chịu

trách nhiệm với công việc, được khuyến khích đưa ra những sáng kiến trong công việc

(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ

việc làm

(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả

làm việc, lương đáp ứng nhu cầu cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi công việc được hoàn thành tốt

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội phát triển nghề

nghiệp và có vị trí cao trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề vệ sinh, an toàn, và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được đặt niềm tin và tôn

trọng, là yếu tố quan trọng không thể thiếu trong doanh nghiệp

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện sự khéo léo của cấp trên trong việc góp

ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự quan

tâm, giúp đỡ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên

Hình 1.4: Mô hình 10 yếu tố của Kovach

(Nguồn: Tổng hợp từ mô hình Kovach)

1.3.2.2 Một số nghiên cứu ở Việt Nam về động lực làm việc

Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), nghiên cứu dựa trên mẫu

khảo sát 445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở TP.HCM Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 yếu tố: (1) Công việc; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý được cho là có ảnh hưởng mạnh nhất đối với việc động viên khích lệ cán bộ nhân viên

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy

(Nguồn: Tạp chí Phát triển kinh tế số 244, tháng 2/2011)

Lê Thị Bích Phụng (2011), Nghiên cứu với số lượng mẫu khảo sát 201 nhân

viên đang làm việc trên địa bàn TP HCM để phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành phần tác động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên

Công việc

Chính sách, chế độ đãi

ngộ

Quan hệ nơi làm việc

Thương hiệu công ty

Động lực làm việc

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng

(Nguồn: Luận văn Thạc sỹ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên các doanh nghiệp tại TP HCM, năm 2011)

Nguyễn Thị Phương Dung (2012), nghiên cứu đối tượng nhân viên làm việc

trong văn phòng ở doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH được chia theo 3 quận Cái Răng, Ninh Kiều, Bình Thủy để xây dựng thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang

đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ gồm có: (1) các quy định và chính sách; (2) quan hệ làm việc; (3) công việc thú vị và (4) phúc lợi xã hội

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung

(Nguồn: Tạp chí khoa học đại học Cần Thơ số 22b, năm 2012)

1.4 Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu:

Trong đề tài này, tác giả lựa chọn mô hình Thang đo động viên nhân viên của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/ 2011 là mô hình kế thừa vì đây là mô hình được xây dựng từ rất nhiều nghiên cứu trên thế giới, khảo sát với số lượng lớn nhân viên tại TP HCM nên có thể mang tính đại diện cao Tuy nhiên để ứng dụng cho Công ty TNHH Ernst & Young cần được điều chỉnh bổ sung cho phù hợp với doanh nghiệp Như vậy, mô hình nghiên cứu kế thừa của tác giả gồm 4 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc, như hình 1.8 dưới đây:

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu kế thừa từ mô hình của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy cho Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

(Nguồn: Tạp chí Phát triển kinh tế số 244, tháng 2/2011)

Trong đó, các yếu tố được giải thích như sau:

(1) Công việc: thể hiện việc nhân viên được thực hiện những công việc mà họ thấy

thú vị, có chức năng và quyền lợi song hành, có đủ thẩm quyền trong công việc

(2) Chính sách, chế độ đãi ngộ: thể hiện mong muốn được đáp ứng những nhu cầu

lương thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(3) Quan hệ nơi làm việc: thể hiện việc cán bộ quản lý quan tâm và tôn trọng cấp

dưới và các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, hợp tác tốt trong công việc

(4) Thương hiệu công ty: thể hiện việc nhân viên tự hào và đánh giá cao uy tín thương

hiệu công ty

Công việc

Chính sách, chế độ đãi

ngộ

Quan hệ nơi làm việc

Thương hiệu công ty

Động lực làm việc

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên bao gồm:

- Các khái niệm về động lực làm việc, tạo động lực và vai trò của tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp

- Các học thuyết về động lực cũng như các mô hình nghiên cứu liên quan trên thế giới và ở Việt Nam

- Mô hình tác giả đề xuất là mô hình thang đo động viên nhân viên của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy

Từ cơ sở lý luận và mô hình kế thừa trên làm tiền đề để tác giả phân tích thực trạng ở chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KIỂM TOÁN CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

2.1.1 Thông tin khái quát

- Tên giao dịch: Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (EY)

- Giấy chứng nhận đầu tư và đăng ký thuế: 0300811802 – Ngày cấp: 12/11/1998

- Ngày bắt đầu hoạt động: 1/1/1993

- Tên chi nhánh: Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam Chi nhánh Hà Nội

2.1.2 Tổng quan về công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young toàn cầu:

Ernst & Young là một trong những công ty kiểm toán và tư vấn tài chính hàng đầu trên thế giới Quá trình hình thành của công ty diễn ra từ thế kỷ XIX, gắn liền với Alvin Charles Ernst and Arthur Young

 Arthur Young thành lập công ty kế toán Stuart & Young năm 1894 Năm

1906, ông tách riêng thành Công ty Arthur Young & Co

 Alvin Charles Ernst cùng với anh trai là Theodore Ernst đã lập ra công ty Ernst & Ernst vào năm 1903

Sự ra đời và phát triển của công ty hơn một thế kỷ qua gắn liền với nhiều giai đoạn hợp nhất của nhiều công ty kế toán hàng đầu, chẳng hạn:

 Năm 1944: Clarkson Gordon & Company, một công ty kế toán ở Canada (thành lập từ năm 1896) trở thành một thành viên của Arthur Young & Co

 Năm 1979: Ernst & Ernst sáp nhập với một công ty Anh là Whinney, Murray & Co để thành lập công ty hợp danh Ernst & Whinney

 Năm 1989: Ernst & Whinney và Arthur Young Co hợp nhất trên toàn cầu

để trở thành Ernst & Young như ngày nay

Hiện nay, trụ sở chính của Ernst & Young hiện nay đặt tại Luân Đôn - Anh và

tổng giám đốc điều hành toàn cầu là ông Mark Weinberger

Lĩnh vực hoạt động

Ernst & Young là doanh nghiệp hàng đầu trong cung cấp các dịch vụ kế toán kiểm toán, hỗ trợ soạn thảo báo cáo thuế, báo cáo hoạt động, tư vấn thuế, đánh giá rủi

ro doanh nghiệp, rủi ro kỹ thuật, tư vấn nghiệp vụ, tư vấn đầu tư cá nhân

Ernst & Young tập trung ở 7 lĩnh vực chính:

 Năng lượng, hóa học và dịch vụ công ích

Tùy vào điều kiện cụ thể ở mỗi quốc gia, các công ty chi nhánh tại quốc gia đó

sẽ tập trung vào những lĩnh vực thế mạnh khác nhau

2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young Việt Nam

Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (EY Việt Nam) được thành lập tháng

3 năm 1992, và là công ty 100% vốn nước ngoài đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực kế toán, kiểm toán, tư vấn

Tại Việt Nam, Ernst & Young có văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Tính đến cuối năm 2017 số lượng nhân viên đã lên đến 1.153 nhân viên

Dịch vụ cung cấp

Hoạt động chủ yếu của công ty tại Việt Nam bao gồm cung cấp các dịch vụ kiểm toán, thuế và tư vấn với 3 bộ phận nghiệp vụ chính: Bộ phận Kiểm Toán và tư vấn doanh nghiệp (AABS), bộ phận Thuế (TAX) và bộ phận tư vấn kinh doanh quốc tế (TAS)

 Các dịch vụ kiểm toán (AABS): Đây là bộ phận chiếm doanh thu cao nhất của công ty Ernst & Young cung cấp dịch vụ kiểm toán cho khách hàng ở tất cả các lĩnh vực sản xuất, tài chính và dịch vụ…

 Các dịch vụ tư vấn thuế (TAX): Ernst & Young chuyên cung cấp các dịch

vụ về thuế và liên quan đến thuế cho các doanh nghiệp, hỗ trợ trong việc xử lý báo cáo thuế, kê khai thuế… hiện nay ở Việt Nam Song song đó, EY cũng hợp tác chặt chẽ với các văn phòng quốc tế để xem xét việc ảnh hưởng đến toàn bộ tập đoàn và các đơn vị trực thuộc tại mỗi quốc gia

 Các dịch vụ tư vấn doanh nghiệp (TAS): chuyên cung cấp các dịch vụ thương mại và tài chính cho khách hàng, trong đó chủ yếu là các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài Cùng với bộ phận kiểm toán và thuế thì dịch vụ tư vấn doanh nghiệp đóng vai trò không thể thiếu trong hoạt động của EY Việt Nam

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và phương châm hoạt động:

 Cơ cấu tổ chức:

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được phân cấp một cách rõ ràng, phân nhiệm cụ thể Người đứng đầu mỗi bộ phận chịu trách nhiệm hoạt động của bộ phận mình và giữa các bộ phận có sự hỗ trợ lẫn nhau Cơ cấu tổ chức của công ty được chia thành các bộ phận như sau:

 Bộ phận AABS: Chuyên thực hiện dịch vụ kiểm toán

 Bộ phận TAX: Chuyên thực hiện các dịch vụ về thuế

 Bộ phận TAS: Chuyên cung cấp các dịch vụ về tư vấn doanh nghiệp

 Bộ phận ITRA: Chuyên kiểm tra, tư vấn hệ thống thông tin của doanh nghiệp

 Bộ phận Admin: Thực hiện công việc nội bộ trong đơn vị Bộ phận Admin

còn bao gồm cả nhiệm vụ quản lý nhân sự cho công ty

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty EY

(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty)

Ở EY, không chỉ riêng bộ phận nhân sự phụ trách về quản lý và phát triển con người, mà mỗi bộ phận có Partner phụ trách về nhân sự của bộ phận mình, giải quyết các vấn đề về quản trị nhân sự một cách gần gũi và thấu đáo

HR

Staff

Managing Partner

TAX

Partner Partner

Senior manager

AABS

 Phương châm hoạt động:

“ Building a better working world”- “ Xây dựng một môi trường làm việc tốt

hơn”- đã trở thành câu nói quen thuộc và nó cũng chính là mục tiêu hoạt động của EY Xây dựng môi trường làm việc với sự tin tưởng trong công việc, tăng trưởng bền vững, phát triển tài năng trong mọi hoạt động và tạo dựng sự cộng tác EY tin tưởng rằng, trong môi trường làm việc tốt hơn, sẽ tồn tại những điều tích cực như gia tăng sự tin tưởng lẫn nhau, dòng luân chuyển của vốn sẽ mượt mà hơn, nhà đầu tư sẽ đưa ra những quyết định mạnh dạn và làm cho nền kinh tế phát triển bền vững, quan trọng hơn, sẽ giải quyết được vấn đề việc làm… đối với riêng EY, việc xây dựng một môi trường làm việc tốt hơn sẽ là động lực to lớn để toàn bộ nhân viên đoàn kết, làm việc có trách nhiệm và cùng hành động vì kim chỉ nam làm việc này

2.1.4 Tình hình lao động

Hiện nay, công ty đang quản lý khoảng 1.153 lao động (bao gồm trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội, tại thời điểm 31/12/2017), trong đó lực lượng chủ yếu là nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng trong quá trình cung cấp dịch

vụ, bao gồm Senior các cấp và Staff các cấp, chiếm tỷ lệ khoảng 84.7% và cấp bậc quản

lý chiếm tỷ lệ khoảng 15.3% bao gồm từ cấp Manager trở lên

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty)

Hình 2.2: Biểu đồ tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Người)

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty)

Bảng 2.2: Cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017

(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty)

Số lượng nhân viên nghỉ việc do ảnh hưởng từ nhiều nguyên nhân, như: đi du học, chuyển công tác qua công ty ở nước khác trong cùng tập đoàn, thôi việc, sa thải… đặc biệt số lượng nhân viên nghỉ do thôi việc chiếm tỷ lệ cao nhất

Số nhân viên nghỉ việc chủ yếu tập trung ở giai đoạn chuyển giao từ Staff 2 lên Senior

1, và từ Senior 2 lên Senior 3

Hình 2.3: Biểu đồ cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017

(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty)

2.1.5 Kết quả hoạt động cung cấp dịch vụ

Năm 2017, EY tiếp tục được Bloomberg và Mergermarket (hai tổ chức chuyên về khảo sát thị trường) công nhận là nhà tư vấn tài chính và kế toán hàng đầu trong dịch vụ giao dịch tại Châu Á dựa trên giá trị và khối lượng thương vụ tại Châu Á Danh hiệu này đã được EY giữ vững từ năm 2013

Bảng 2.3: Tình hình hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017

TAX 8%

TAS 12%

ADMIN 4%

AABS TAX TAS ADMIN

Hình 2.4: Biều đồ tình hình doanh thu cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst

& Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ)

(Nguồn: Bản báo cáo minh bạch của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam)

Hình 2.5: Biểu đồ tình hình lợi nhuận sau thuế của Công ty TNHH Ernst & Young

Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ)

(Nguồn: Bản báo cáo minh bạch của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam)

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.6: Quy trình nghiên cứu

Bảng câu hỏi sơ bộ

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Anpha Phân tích nhân tố khám phá EFA

Nghiên cứu định lượng sơ bộ (N=60)

Bảng câu hỏi chính thức

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Kiểm định độ tin cậy

Cronbach’s Anpha

Phân tích tương quan và hồi quy Nghiên cứu định lượng chính thức (N=162)

Phân tích thực trạng

Ưu, nhược điểm và nguyên nhân

2.2.2 Nghiên cứu định tính

Mục đích của nghiên cứu định tính là tác giả muốn khám phá các biến quan sát mới đặc trưng tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Các biến quan sát mới này sẽ kết hợp với các biến trong thang

đo mô hình kế thừa của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) (Phụ lục 1) làm cơ sở tiến hành khảo sát sơ bộ Quy trình nghiên cứu định tính của tác giả thông qua 3 bước sau:

Bước 1: Phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến

Tác giả đã gửi bảng khảo sát 20 ý kiến (Phụ lục 2A) cho 10 nhân viên của Công

ty TNHH Ernst & Young Việt Nam, sau đó phỏng vấn thêm cho đến khi không thêm được biến quan sát nào mới nữa, thu thập kết quả rồi tổng hợp, loại bỏ các ý kiến trùng lắp thành bảng tổng hợp 20 ý kiến bao gồm biến quan sát thu thập được (Phụ lục 2B) gồm 20 biến quan sát mới, tổng số biến sát là 39

Bước 2: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi

Sau khi tổng hợp các ý từ phương pháp 20 ý kiến, tác giả bổ sung vào thang đo

mô hình thành bảng tổng hợp đi phỏng vấn tay đôi bao gồm 39 biến quan sát (Phụ lục 3A) với mục đích khám phá thêm biến quan sát mới (in nghiêng) và thu về kết quả thêm được 5 biến quan sát mới, tổng cộng là 44 biến quan sát (Phụ lục 3B)

Bước 3: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm: Từ kết quả phỏng vấn tay đôi, tác giả tổ chức 2 nhóm thảo luận theo dàn bài (Phụ lục 4A), một nhóm 5 nam và một nhóm 5 nữ nhân viên của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam Với mục đích phát hiện thêm biến quan sát mới và loại đi các biến quan sát bị trùng hay không ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của từng biến quan sát Kết quả thu được (Phụ lục 4B) phát hiện thêm 1 biến mới, loại 4 biến bị trùng hoặc không thật sự ảnh hưởng, còn 41 biến sẽ là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi đi khảo sát định lượng sơ bộ (Phụ lục 5A)

2.2.3 Kết quả khảo sát sơ bộ

Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ với 41 biến quan sát (4 yếu tố độc lập với 37 biến quan sát và 1 yếu tố phụ thuộc với 4 biến quan sát) (Phụ lục 5A) được gửi đến 100 nhân viên của Công ty (trừ cấp Partner), kết quả thu được tổng cộng 60 phiếu đạt yêu cầu, tác giả

đã tiến hành mã hóa dữ liệu như bảng 2.4 (các biến quan sát mới được in nghiêng), rồi nhập dữ liệu vào SPSS 20

Bảng 2.4: Mã hóa thang đo khảo sát sơ bộ

2 Anh/ Chị được ghi nhận trong công việc CV2

3 Anh/ Chị có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm CV3

4 Anh/ Chị được chủ động trong công việc CV4

Định tính

6 Anh/ Chị có nhiều thử thách trong công việc CV6

7 Công việc của Anh/ Chị được hướng dẫn rõ ràng CV7

8

Công việc của Anh/ Chị được gặp gỡ khách hàng ở

các vị trí cao (như Chủ tịch HĐQT , Giám Đốc tài

chính,Giám đốc điều hành, Kế toán trưởng…)

CV8

9 Khối lượng công việc phù hợp với khả năng của Anh/

10 Anh/ Chị được sử dụng tiếng Anh trong làm việc, trao

11 Thời gian làm việc của Anh/ Chị linh hoạt, không bó

12 Anh/ Chị có nhiều cơ hội chứng tỏ năng lực của bản CV12