Phân tích năng lực nhân sự và đề xuất giữ chân nhân sự giỏi

Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan Hoa Kỳ - về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là "Lý thuyết Nhân tài 3C" 3C Talent Formula đang được áp dụng phổ biế

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC NHÂN SỰ VÀ ĐỀ XUẤT GIỮ CHÂN

NHÂN SỰ GIỎI

Giáo sư Dave Ulrich

- Nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới trong lĩnh vực phát triển nhân lực (Tạp chí HR 2010).

- Giải Nobel Colloquia dành cho những tên tuổi dẫn dắt nền tư tưởng kinh tế và kinh doanh (2010).

- Nhà giáo dục quản trị và là "bộ óc" quản trị

số 1 thế giới (Business Week, 2001).

- Một trong 05 nhà cố vấn quản trị hàng đầu thế giới (Tạp chí Forbes, 2000).

- Một trong 10 nhà tư tưởng sáng tạo nhất thế giới.

Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ)

- về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là "Lý thuyết Nhân tài 3C" (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các

tổ chức trong việc phát hiện "người giỏi", từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành "người tài", mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.

Do đó, để được hiểu “nhân tài- người tài” trước mắt chúng ta phải đánh thức

nhân tài bằng "Lý thuyết Nhân tài 3C"

a/ Năng lực (Competence): Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có

kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong

tương lai Năng lực liên quan tới 3 "đúng": kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc

* Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực:

1 Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực (những năng lực hiện tại về xã hội và

kỹ thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội nào?);

2 Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được

đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách thức hành xử);

3 Phát triển nhân tài (Bộ công cụ "6B" gồm Mua - Buying: tuyển dụng, tìm

nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng - Building: phát triển

nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống; Vay

mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác; Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan trọng; Cắt giảm Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém; Kết tinh -Binding: Giữ chân nhân tài)

4 Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực (Người tài ngoài việc được đánh

giá thông qua lượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài)

"Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày

hôm nay và đặc biệt là của tương lai Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích

của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào," Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh

b/ Cam kết – Commitment: Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết

có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không "chịu làm" hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì

Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ "hết mình" khi họ "tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức" "Giá trị" đó có thể là:

1 Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi;

2 Cơ hội: Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi;

3 Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý;

4 Tác động: Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc;

5 Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo - những người xây dựng nên

cộng đồng;

6 Truyền thông: Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao;

7 Sự linh hoạt - Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt

trong điều kiện làm việc

c/ Cống hiến – Contribution: Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ

dừng lại ở 2 yếu tố: Năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc).

Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận Nghĩa là họ còn phải ý thức được

ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh,

họ còn cần có được sự "thăng hoa", sự "viên mãn" trong cuộc sống và công việc

Trong "phương trình 3C" như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo

cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là "nhân tài" kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại Nói

cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc,

hết mình và cống hiến.

Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì

phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự

viên mãn, thăng hoa, cống hiến) Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là

"người giỏi" thì không đủ và đã quá lạc hậu

Từ những vấn đề được hiểu về nhân tài nêu trên, tôi xin nêu những vấn đề liên quan đến thu hút phát triển và giữ chân nhân tài trong giai đoạn hiện nay

Dân tộc Việt Nam ta từ xưa đến nay luôn đánh giá cao nhân tài, coi “Hiền tài

là nguyên khí Quốc gia” Trong mỗi giai đoạn phát triển của lịch sử, các cộng đồng

dân tộc Việt Nam cho thấy luôn có những nhân tài kiệt xuất, góp phần phát triển đất nước Cùng với việc thấy rõ sức mạnh to lớn của nhân dân, Đảng ta cũng nhận thức rõ tầm quan trọng của nhân tài nên ngay từ khi lập nước, Đảng và Nhà nước đã có chính sách thu hút những trí thức, nhà khoa học, doanh nhân giỏi tham gia vào Chính phủ để gánh vác những công việc nặng nề, phức tạp sau cách mạng,

Trong cơ chế hiện nay, quy trình đánh giá, tuyển chọn và sử dụng cán bộ còn những mặt yếu, chưa phát huy đầy đủ dân chủ, còn hạn chế về tính khách quan, công khai minh bạch Vì thế không ít người tài đã không được phát hiện, trọng dụng hoặc

bố trí vào vị trí thích hợp Chính sách đãi ngộ đối với nhân tài trong điều kiện mới cũng chưa được nghiên cứu, thực thi đầy đủ nên chưa phát huy được tác dụng, chưa thu hút được nhiều người có tài (cả trong và ngoài Đảng) vào công tác trong hệ thống chính trị cũng như người từ nước ngoài về Việt Nam làm việc Chúng ta cũng chưa chú ý tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để nhân tài hoạt động, phát triển tài năng, toàn tâm toàn ý cho công việc Vì thế đã dẫn đến tình trạng có người tài đã rời bỏ khu vực không phù hợp với năng lực, sở trường, khả năng cống hiến của mình để chuyển sang khu vực khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn Việc phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nhân tài còn thiếu đồng bộ và còn nhiều thiếu sót

Để thu hút và phát triển nhân tài chúng ta cần có chính sách đối xử công bằng,

rõ ràng của các cơ quan sử dụng nhân tài sẽ phát huy tối đa khả năng của người được thu hút; đó mới là vấn đề quan trọng nhất

Hiện nay, khi tri thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng, việc giành giật nhân tài trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên phạm vi toàn thế giới Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng lương bổng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến

Vẫn biết giành được người tài là giành được thiên hạ, giành được thị trường, nhưng với khả năng còn hạn chế về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu không

có các biện pháp thu hút và sử dụng nhân tài hợp lý, khó có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Doanh nghiệp cần loại nhân tài nào? Trong quá trình phát triển, doanh

nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:

1 Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng mới

2 Có kỹ năng quản lý.

3 Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.

4 Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.

Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh doanh nghiệp sẽ quyết định thu hút loại nhân tài nào, vào thời điểm nào cho phù hợp Ví dụ các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp làm quảng cáo, các doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm, công nghệ mới sẽ ưu tiên tuyển người tài loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghiệp đang mở rộng quy mô sản xuất mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động sẽ ưu tiên người tài loại 2 để nâng cao hiệu quả quản lý, các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản xuất, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân tài loại 3

Doanh nghiệp tìm kiếm nhân tài ở đâu?

Có hai nguồn cung cấp nhân tài là từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Tuy

nhiên, với tư duy "ăn xổi ở thì” các doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển mộ từ bên

ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình Cách tiếp cận này cho phép

có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí đào tạo, tuy nhiên việc tuyển dụng từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro, ví dụ:

- Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sơ, phỏng vấn

nhiều lần, thuê tư vân đánh giá ) vẫn không thể loại bỏ được việc tuyển nhầm người trong tuyển dụng

- Xáo trộn văn hoá doanh nghiệp: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với

văn hoá doanh nghiệp khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá doanh nghiệp hiện hữu Càng tuyển nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, càng tăng nguy cơ mất đoàn kết

- Nguy cơ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài dĩ

nhiên sẽ đi cùng với hiện tượng người tài “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí mật, knowhow về kinh doanh, công nghệ Tần suất nhảy việc sẽ cao hơn khi các doanh nghiệp lớn nước ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Namtheo nguy cơ mất bí quyết kinh doanh càng lớn

Tìm kiếm nhân tài từ nội bộ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm Không gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân người tài đề họ phát huy các thế mạnh của mình

Các doanh nghiệp lớn nên kết hợp hài hoà việc tìm kiếm nhân tài cả từ bên ngoài lẫn bên trong Các doanh nghiệp vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên ưu tiên việc tìm kiếm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ

Nhân tài sợ những doanh nghiệp nào? Khao khát lớn nhất của người tài

không phải là tiền bạc mà là nhu cầu được thách thức, được tự thể hiện mình nên họ

sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân người tài

Khao khát lớn thứ hai của người tài là được doanh nghiệp và xã hội tôn trọng,

thừa nhận Dĩ nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công việc khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập Doanh nghiệp nào không biết lắng nghe, không biết trân trọng, bảo vệ và khai thác tài năng của họ, họ sẽ bỏ đi

Người tài là người có chính kiến Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt

họ thay đổi quan điểm nếu không chứng minh được họ sai nên họ sợ những chủ doanh

nghiệp luôn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công việc, lĩnh vực chuyên môn, sợ

sự lãnh đạo bao biện, ôm đồm

Người tài sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không minh bạch,sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi

Người tài sợ môi trường có ít người tài Với nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã

tầm mã”, doanh nghiệp ít người tài sẽ không muốn tuyển và làm việc với những

người có tài

Còn có thể liệt kê nhiều nguyên nhân khác làm cho người tài bỏ doanh nghiệp này đến với doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh nghiệp không có tài quản lý, doanh nghiệp sẽ không thể tuyển và giữ chân

Nguyên tắc cơ bản dùng người tài: Trước tiên phải biết dùng mọi loại người

Có thể khẳng định rằng là người, ai cũng có tài, ai cũng được trời phú cho một khả năng nhất định nào đó khác với (hay hơn) người khác, chỉ trừ người bị loạn trí còn không có ai bất tài hay vô dụng Bất tài hay vô dụng thực chất chỉ là trạng thái nhất thời khi người đó chưa tìm được hay được đặt vào vị trí thích hợp với khả năng thiên bẩm của mình trong guồng máy xã hội Các doanh nghiệp trước khi chạy đua tìm kiếm, tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài phải biết sử dụng tối đa mọi loại người hiện hữu của tổ chức Nếu không như vậy, không thể tuyển mộ và giữ chân người tài

Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau:

1 Tôi là ai? (người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm

của mình trong tổ chức);

2 Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? (tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ

đạt đến mục tiêu của mình);

3 Tôi sẽ đi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao

động không cảm thấy đơn độc);

4 Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? (tổ chức hành xử như thế nào đối

với các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết ơn );

5 Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? (tổ chức giúp người lao động làm

thế nào để vượt qua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị);

6 Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? (tổ chức giúp người

lao động giải quyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính);

7 Nguồn cảm hứng của tôi là gì? (tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động

luôn cảm thấy thoải mái, vui vẻ)

Từ những chứng minh thực tiễn nêu trên chúng ta nhìn qua bức tranh thu hút nhân tài của TP Đà Nẵng (một trong những địa phương được cả nước chú ý đến với các hình thức tuyển dụng gây sốc trên diễn đàn như không tuyển dụng học tại chức, trường dân lập )

Tổng kết 15 năm thu hút nhân tài về với địa phương, Sở Nội vụ Đà Nẵng cho biết đã tiếp nhận được 1.043 đối tượng, trong đó có gần 700 nữ và gần 350 nam Đó

là số liệu thống kê tại hội thảo “Đánh giá 15 năm thực hiện chính sách thu hút dưới góc nhìn về giới” do Sở Nội vụ TP Đà Nẵng tổ chức ngày 23/4

Theo Giám đốc Sở Nội vụ Đà Nẵng – ông Đặng Công Ngữ - trong số đối tượng nhân tài thu hút về Đà Nẵng làm việc có 13 tiến sĩ (chiếm 1%), 224 thạc sĩ (22%) và

806 đại học (77%); trong đó số đối tượng tốt nghiệp ở nước ngoài có 45 trường hợp (chiếm 4,3%)

Kết quả tiếp nhận có 827 trường hợp đầu quân về các sở, ngành (chiếm 79%), quận huyện có 91 trường hợp (chiếm 9%) và phường xã có 125 trường hợp (12%) Đặc biệt, nhóm ngành tiếp nhận nhiều nhất trong thời gian qua tại Đà Nẵng là nhóm ngành xã hội, kế đến là y tế và giáo dục; trong đó có 217 trường hợp về ngành y tế (có

3 tiến sĩ ngành y)

Ông Đặng Công Ngữ cho biết, trong 827 trường hợp hiện đang công tác trong các sở ngành có 138 vị trí được bổ nhiệm chức vụ từ phó trưởng phòng đơn vị trực thuộc sở ngành trở lên (chiếm 17%) Trong số này có 7 giám đốc, Phó giám đốc và tương đương cấp sở (chiếm 0,8%), 56 trưởng phó phòng thuộc sở (chiếm 6,7%)… Trong 206 người được bộ nhiệm chức vụ có tới 48% là nữ giới

Lần đầu tiên, TP Đà Nẵng đánh giá 15 năm công tác thu hút nhân tài về địa phương

Kết quả khảo sát cũng cho thấy có 54% đối tượng thu hút hiện nay đã yên tâm công tác, 39% tạm yên tâm và có 7% chưa yên tâm công tác Lý do chưa yên tâm công tác là chưa đảm bảo cuộc sống, vấn đề thu nhập và cơ hội thăng tiến của bản thân

Nói về ưu điểm của chính sách thu hút nhân tài về Đà Nẵng, ông Đặng Công Ngữ cho biết: Đó là góp phần trẻ hóa đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của TP Bổ sung nhân lực kịp thời khi đơn vị có yêu cầu Bổ sung nguồn nhân lực có trình độ, năng lực, dám nghĩ dám làm góp phần vào sự phát triển của TP…

Tuy nhiên, ông Ngữ cho biết vẫn còn hạn chế về chính sách để thu hút nhân tài,

đó là vẫn còn một tỉ lệ đối tượng thu hút chưa đáp ứng yêu cầu công việc Qua khảo sát cũng cho thấy đối tượng thu hút còn một số hạn chế về kỹ năng, chưa khiêm tốn

Ngoài ra với mức lương và phụ cấp hiện nay chưa đảm bảo cho đối tượng thu hút sống bằng lương, việc thực hiện chính sách cho đối tượng thu hút chưa đầy đủ và kịp thời, năng lực của đối tương cũng còn một số hạn chế…