Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3g cho công ty vinaphone giai đoạn 2013 – 2018

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Từ năm 2009 với việc Bộ Thông tin – Truyền thông chính thức cấp phép khai thácmạng 3G, đến nay có 03 mạng triển khai lắp đặt và kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CHO CÔNG TY VINAPHONE GIAI ĐOẠN 2013 – 2018

MỤC LỤ

Danh mục bảng biểu, đồ thi

Danh mục các chữ viết tắt

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu của đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Kết cấu đề tài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2 Đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.2.1 Đặc điểm chiến lược kinh doanh

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

a Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

b Các loại chiến lược

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Xác định mục tiêu

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.1 Đánh giá môi trường bên ngoài

a Môi trường vĩ mô

b Môi trường ngành

1.3.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

a Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ

b Nguồn nhân lực

c Hệ thống kênh phân phối

1.3.3 Lựa chọn chiến lược

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VÀ

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G

2.1 Tổng quan về Công ty Dịch vụ Viễn thông – Vinaphone

2.1.1 Lich sử hình thành và phát triển

2.1.2 Giá Tri Thương Hiệu VinaPhone

2.1.3 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ

2.1.4 Nguồn nhân lực

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2 Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty vinapone

2.2.1 Tổng quan về dich vụ 3G

2.2.2 Thực trạng kinh doanh dich vụ 3G của công ty vinapone

2.2.3 Đánh giá kết quả kinh doanh dich vụ 3G của công ty

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE GIAI ĐOẠN 2013 – 2018

3.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của Công ty

3.1.1 Sứ Mệnh

3.1.2 Tầm nhìn

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Vinaphone 3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (PEST)

3.2.1.1 Nhân tố chính tri và luật pháp

3.2.1.2 Nhân tố kinh tế

3.2.1.3 Nhân tố công nghệ

3.2.1.4 Nhân tố văn hoá - xã hội

3.3 2 Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh

3.2.2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

3.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

3.2.2.3 Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn

3.2.2.4 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế

3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

3.2.3 Phân tích môi trường bên trong

3.2.3.1 Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ

3.2.3.2 Kênh phân phối

3.2.3.3 Phân tích nguồn nhân lực

3.2.3.4 Phân tích năng lực tài chính

3.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ 3G của Công ty

Vinaphone

3.2.4.1 Mục tiêu chung

3.2.4.2 Các mục tiêu cụ thể

3.2.5 Xây dựng, phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

3.2.5.1 Ma trận SWOT cho dich vụ 3G của Công ty Vinaphone

3.2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

3.2.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

3.2.5.4 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài - Ma trận I.E

3.2.5.5 Lựa chọn chiến lược

3.2.5.5.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược

3.2.5.5.2 Các giải pháp kết hợp ma trận SWOT

3.2.6 Các giải pháp thực hiện

3.2.6.1 Phát triển thi trường

3.2.6.2 Phát triển sản phẩm dich vụ

3.2.6.3 Phát triển nguồn nhân lực

3.2.6.4 Đầu tư hạ tầng mạng lưới

3.2.6.5 Chiến lược chi phí thấp

3.2.6.6 Kênh phân phối

3.2.6.7 Xác đinh cơ chế kiển soát chiến lược

3.2.6.8 Một số kiến nghi với Tập đoàn VNPT và cơ quan quản lý Nhà Nước

KẾT LUẬN

Phụ lục

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Từ năm 2009 với việc Bộ Thông tin – Truyền thông chính thức cấp phép khai thácmạng 3G, đến nay có 03 mạng triển khai lắp đặt và kinh doanh các dich vụ trênmạng 3G, bao gồm: Vinaphone, Mobifone, Viettel Trong đó Vinaphone là Công tytiên phong trong việc triển khai cung cấp dich vụ 3G đến tay người tiêu dùng

Trong bối cảnh thi trường 2G đang dần tiến đến mức bão hòa, cạnh tranh ngày càngkhốc liệt, doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng kém, thì 3G thực sự là một luồng giómới giúp cho các doanh nghiệp Viễn thông có nhiều phương án nhằm đẩy mạnhviệc kinh doanh và phát triển của mình Tuy nhiên sau 4 năm triển khai dich vụ 3G,thi trường và thi hiếu người tiêu dùng đã có nhiều thay đổi Nhu cầu sử dụng dichvụ 3G trở nên phổ biến và thông dụng, chất lượng dich vụ được các nhà mạngkhông ngừng nâng cao cả về diện tích phủ sóng, các ứng dụng trên 3G tăng trưởngmột cách mạnh mẽ, các gói cước 3G cũng được các nhà mạng đưa ra linh hoạt, cácdòng điện thoại thông minh xuất hiện nhiều với giá thành ngày càng rẻ, 3G đã thayđổi thói quen sử dụng điện thoại thông thường của người tiêu dùng Hiện nay dichvụ 3G đã không thể thiếu được đối với một lượng khách hàng không nhỏ đặc biệt ởcác thành phố lớn Tỷ trọng doanh thu 3G của các nhà mạng có xu hướng tăngnhanh và đã trở thành hướng kinh doanh đặc biệt quan trọng trong tương lai củaViettel, Mobifone và Vinaphone Do vậy để đáp ứng được yêu cầu phát triển,Vinaphone cần vạch ra một chiến lược kinh doanh (CLKD) đúng đắn, phù hợp nănglực của doanh nghiệp và phù hợp với đặc điểm thi trường hiện tại ở Việt Nam.Với mong muốn áp dụng kiến thức đã được học vào thực tiễn tại nơi có thành viêntrong nhóm đang công tác Vì vậy, nhóm đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinhdoanh 3G cho Công ty Dich vụ Viễn thông Vinaphone giai đoạn 2013-2018” làmchủ đề nghiên cứu của nhóm

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Xây dựng chiến lược kinh doanh dich vụ 3G cho Công ty Vinaphone giai đoạn

2013 – 2018

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu lý luận và thực tiễn xây dựng

chiến lược kinh doanh dich vụ 3G của công ty vinaphone

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Phân tích thực trạng và môi trường kinhdoanh dich vụ 3G của Công ty giai đoạn 2008 đến 2012 và đề xuất giải pháp chiến lượckinh doanh dich vụ 3G của Công ty Vinaphone trong giai đoạn 2013-2018.

4.Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Phương pháp nghiên cứu của đề tài luận văn sử dụng các phương pháp nghiêncứu kinh tế như phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh,phương pháp chuyên gia và phương pháp tổng hợp

Các phương pháp thu thập dữ liệu của luận văn chủ yếu từ các tài liệu thứ cấp,sách giáo trình, các số liệu thống kê, các báo cáo của công ty vinaphone, báo cáo tổngkết SXKD của các năm 2008-2013, báo cáo tổng kết của tập đoàn VNPT, báo cáo kinhdoanh chuyên đề hàng tháng cho lãnh đạo công ty vinaohone năm 2010 đến 2012, cáctài liệu khách Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu các chuyêngia, lãnh đạo công ty, phụ trách bộ phận kinh doanh tài chính, các trung tâm vinaphone

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung của đềtài chia làm ba chương lớn:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÈ CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

VINAPHONE VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG- VINAPHONE

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG DOANH NGHIỆP1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác đinh các mục tiêu

chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực, để đạt được cácmục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được các lợithế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.

Cốt lõi của chiến lược chính là các biện pháp chiến lược huy động nguồn lựcthực hiện mục tiêu, đó chính là các phương án tối ưu được lựa chọn để thực thiChiến lược Đó chính là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thỏa mãn nhucầu của khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tươnglai, đạt vi trí cạnh tranh cao

Quản tri chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết đinh chiến lược” – đó làcác quyết đinh trả lời được những câu hỏi phía trên Trên thực tế, quá trình quản trichiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

Nguồn: Bài giảng

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thi trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốnthành công phải có một chiến lược Điều đó có nghĩa là nhà quản tri doanh nghiệpphải nắm được xu thế đang thay đổi trên thi trường, tìm ra được những nhân tố thenchốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, nhận thức đượcnhững điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn củakhách hàng, biết cách tiếp cận với thi trường, từ đó đưa ra những quyết đinh đầysáng tạo để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt họat động ở những thời điểm và điabàn nhất đinh

Những cố gắng trên là nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụthể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:

- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệuquả, làm kim chỉ nam cho mọi họat động chức năng của doanh nghiệp Giúp chodoanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanhnghiệp, phát triển thêm thi phần

- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro đến mức thấpnhất, tạo đièu kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn đinh lâu dài và phát triển khôngngừng

1.4 Đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.4.1 Đặc điểm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh dich vụ 3G cần phải đảm bảo các đặc tính chủ yếusau đây:

- Tính đinh hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xácđinh hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằmđinh hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biếnđộng

- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác đinh rõ mục tiêu cơ bản,những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ vànhững chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lượckinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh củamình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với nhữngbiến đổi của môi trường

- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trìnhliên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiếnlược

1.4.2 Các loại chiến lược kinh doanh

c Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp có 3 cấp, cụ thể như sau:

Bảng 1.1 : Các cấp chiến lược kinh doanh

Cấp Liên quan đến Trả lời câu hỏi

Công ty – Corporate

strategy

Tổng thể các lĩnh vựckinh doanh

Cạnh tranh ở đâu

Kinh doanh – Business

- Chiến lược cạnh tranh: Xem xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranhnhư thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể Nó liên quan đến cácquyến đinh chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới…

- Chiến lược chức năng: Là những quyết đinh và hành động hướng mục tiêuđược xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức.Nó liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nàođể thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trongdoanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồnlực, quá trình xử lý và con người

d Các loại chiến lược

Trong các doanh nghiệp viễn thông, chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệpgồm:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí ( chiến lược chi phí thấp): mục đích của công tylà hoạt động tốt hơn( có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứđể có thể sản xuất hàng hóa hoặc dich vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ

- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thếcạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dich vụ - mà được người tiêudùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: khác với hai chiến lược kia chủ yếu vìnó đinh hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạnthi trường Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụmột đoạn thi trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác đinh theo tiêu thức đia lý, loạikhách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm

Cụ thể hóa các chiến lược này sẽ là:

- Chiến lược, phát triển và xây dựng, nắm giữ và duy trì hay là thu hoạch hayloại bớt

- Chiến lược chạy theo hoặc tạo khác biệt sản phẩm

- Chiến lược tập trung thi trường trọng điểm hiện có hoặc phát triển thi trường

- Chiến lược tái đào tạo đội ngũ nhân lực hoặc tuyển nhân lực mới từ bên ngoài

- Chiến lược hợp tác liên kết kinh doanh hoặc mua công nghệ, sản phẩm của

Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì hay nói cách kháclà đinh những mục đích chủ yếu cần hoàn thành như làm gì, ở đâu, dẫn đầu về cái gì

Mục tiêu chiến lược là những cam kết về những kết quả mà doanh nghiệpcần thực hiện tại một thời điểm nhất đinh trong tương lai Một mục tiêu chiến lượcyêu cầu phải có tính khả thi nhưng lại phải có tính tham vọng mặt khác để đánh giáviệc thực hiện thì mục tiêu chiến lược phải có tính đo lường được Có hai loại mục

Mục tiêu tài chính là những cam kết về kết quả tài chính doanh nghiệp mongmuốn thực hiện như doanh thu, vốn, lợi nhuận Mục tiêu này thường được ưu tiên

do dễ tính toán, dễ hiểu, dễ cân đo đong đếm nhưng dễ dẫn đến những hành độngbất hợp lý vì mục tiêu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu lâu dài

Mục tiêu mang tính chiến lược liên quan đến tạo lập vi thế trong cạnh tranh,

vi trí của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác, thi phần thương hiệu Mục tiêunày thường có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với mục tiêu tài chính do nó manglại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.2.1 Đánh giá môi trường bên ngoài

Nội dung chính của phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp là phân tíchcác yếu tố của môi trường vĩ mô như chính tri luật pháp, tăng trưởng, về dân cư, tựnhiên văn hoá, công nghệ và người ta thường sử dụng mô hình PEST để phân tích.Để phân tích môi trường ngành người ta thường sử dụng mô hình 5 áp lực cạnhtranh của M.Porter, rồi phân tích nhóm chiến lược và đưa ra chìa khoá thành côngcủa doanh nghiệp

a Môi trường vĩ mô

Nhân tố chính trị, pháp luật: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các

ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đếnkhả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vihành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luậtpháp tại khu vực đó

Sự ổn đinh chính tri là yếu tố rất quan trong để một nền kinh tế phát triển.Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinhdoanh và ngược lại các thể chế không ổn đinh, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tớihoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nước đó

Luật pháp và các chính sách của quốc gia luôn tác động trực tiếp đến sự sốngcòn của doanh nghiệp Cụ thể như các đạo luật liên quan, luật đầu tư, luật doanhnghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá gi, và chính sách thuếxuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu,lợi nhuận của doanh nghiệp

Hội nhập quốc tế đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội cho cácdoanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh Toàn cầu hóatạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực Điều quan trọng là khihội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơhội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực đia lý Theo thỏa thuận gia nhậpWTO thì các doanh nghiệp nước ngoài có thể tham gia đầu tư vào thi trường viễnthông.

Nhân tố Kinh tế: Doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong

ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thông thườngdoanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết đinh đầu tư vào các ngành, các khuvực, phát triển sản phẩm Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giaiđoạn nhất đinh của chu kỳ nền kinh tế các yếu tố lãi suất, lạm phát, tốc độ tăngtrưởng GDP, chính sách lương, … và doanh nghiệp viễn thông sẽ có những quyếtđinh phù hợp cho riêng mình

Nhân tố tự nhiên, văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có

những giá tri văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặcđiểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó Những giá tri văn hóa là những giá trilàm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thếcác yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệtlà các văn hóa tinh thần Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến cácdoanh nghiệp viễn thông quan tâm khi nghiên cứu thi trường, những yếu tố xã hội

sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm

lý, thu nhập khác nhau: Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinhdưỡng, ăn uống; Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; Lối sống, học thức,cácquan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống; Điều kiện sống

Dich vụ thông tin di động là dich vụ công nghệ cao nó đòi hỏi người sửdụng phải có những kiến thức nhất đinh vì vậy trình độ dân trí, cũng là một yếu tốảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu sử dụng dich vụ thông tin di động Ngoài ra các quanniệm về chất lượng cuộc sống, các trào lưu xã hội, sự ảnh hưởng của các nền văn

hoá cũng tác động nhiều đến hành vi tiêu dùng của người dân đối với các dich vụcông nghệ cao.

Nhân tố công nghệ: Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công

nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm,dich vụ Nếu cách đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thìngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập.Trước đây chúng ta sử dụng máy điện thoại cố đinh sau đó là điện thoại di động thế

hệ 1G, 2G chỉ dùng cho thoại, tuy nhiên với sự phát triển nhanh chóng của côngnghệ 3G các tiện ích đang được ứng dụng mạnh mẽ, các điện thoại thông minh ngàycàng hiện đại và có giá thành hợp lý Một số nước trên thế giới đã bắt đầu thửnghiệm và ứng dụng công nghệ 4G

b Phân tích môi trường ngành:

Thực tế cho thấy các ngành rất khác nhau về đặc tính kinh tế, tình thế cạnhtranh, triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biếnđổi tuỳ theo các nhân tố như quy mô và tốc độ tăng trưởng thi trường, tốc độ thayđổi công nghệ, ranh giới đia lý của thi trường (đia phương hay toàn cầu), số lượng,quy mô của người mua và người bán, quy mô về sản phẩm của người bán, các kiểukênh phân phối…Lực lượng cạnh tranh, tiêu điểm cạnh tranh trong các ngành cũngkhác nhau, có thể là giá cả, có thể là chất lượng…Các nhà quản tri không thể hìnhthành một đinh hướng dài hạn, hay một quyết đinh chiến lược, nếu họ không hiểubiết một cách thấu đáo về tình thế chiến lược của công ty, các điều kiện cạnh tranhmà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng vớinhững điều kiện đó

Để phân tích những yếu tố của môi trường ngành viễn thông ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động của công ty, mô hình 5 lực lượng của Micheal E Porter, nhàquản tri chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy :Techniques Analyzing Industries and Competitors" là côngcụ hữu hiệu nhất Mô hình cạnh tranh chỉ ra rằng các lực lương cạnh tranh càngmạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợinhuận cao hơn Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản tri là phải nhận thức về những cơ

hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựngchiến lược thích ứng

1- Nhà Cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết đinh đến áp lực cạnh

tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thi trườngchỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tớitoàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Thực tế tại thi trường Việt Namtrong nhiều năm trở lại đây các nhà cung cấp đến từ Trung Quốc như HUAWEI,ZTE đã chiếm lĩnh được thi trường cung cấp thiết bi viễn thông cho các nhà mạng

di động tại Việt Nam mà trước đây chỉ có các hàng MOTOROLA, SIEMEN, NEC, ERICSSON

NOKIA-2- Khách hàng: Khách hàng là một yếu tố có thể ảnh hưởng trực tiếp tới

toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành viễn thông Có thể phân kháchhàng làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lựcvới doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dich vụ đi kèm và là người điểukhiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết đinh mua hàng Các khách hàng trẻtuổi là nhóm khách hàng sử dụng dich vụ 3G nhiều nhất, họ lướt web, chơi game,nghe nhạc, chat, các tiện ích khác trên nền 3G, họ đòi hỏi chất lược dich vụ phảiđáp ứng tốt nhất ở mọi lúc mọi nơi, giá cả phải linh hoạt, nếu không họ sẽ rời mạng.Điều này tạo áp lực lên toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phảinâng cao năng lực mạng lưới, vùng phủ sóng, công tác đầu tư mua sắm thiết bi, đápứng nguồn lực tài chính, chính sách chăm sóc khách hàng, giá cước,…Vì vậy cầnxem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng ở các khía cạnh: Quy mô;Tầm quan trọng; Chi phí chuyển đổi khách hàng; Thông tin khách hàng Đặc biệtkhi phân tích ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uyhiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

3- Đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp

hiện chưa có mặt trên thi trường nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộcvào các yếu tố:

Sức hấp dẫn của ngành viễn thông: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêunhư tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.Những rào cản gia nhập ngành viễn thông: là những yếu tố làm cho việc gianhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.

Tiếp đến là những yếu tố về mặt kỹ thuật; khả năng về vốn; các yếu tố thươngmại như hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng

Ngoài ra đối với ngành viễn thông thì các nguồn lực đặc thù: Đặc thù côngnghệ (công nghệ CDMA hay GSM), Tần số, Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồnnhân lực, sự bảo hộ của chính phủ cũng là những rào cản mà các doanh nghiệpkhi tham gia thi trường viễn thông cần chú trọng

4- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dich vụ thay thế là

những sản phẩm, dich vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩmdich vụ trong ngành

5- Cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên mộtcường độ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là yếu tố tác động trực tiếpnhất tới khả năng duy trì vi thế của doanh nghiệp Đó là lực lượng đe dọa trực tiếpđến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Mỗi quyết đinh hành động của đối thủđều có những tác động nhất đinh đến hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Thi trường viễn thông di động hiện nay có 3 nhà mạng lớn Viettel, MobiFonevà Vinaphone chiến tới 90 % thi phần Trước đây chỉ có Viettel là đối thủ lớn nhấtcòn cạnh tranh giữa MobiFone và Vinaphone vẫn là cạnh tranh trong nội bộ VNPT.Tuy nhiên theo chủ trương tái cơ cấu Tập đoàn VNPT không còn được sở hữu haithương hiệu di động nữa, có nghĩa là trong tương lai Vinaphone sẽ phải cạnh tranhsòng phẳng với Mobifone Doanh nghiệp luôn phải dự đoán hành động của đối thủđể chủ động có những chiến lược, sách lược đối phó nhằm củng cố và nâng cao vithế của mình trên thi trường

1.5.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục đích chính của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là làm rõ điểm mạnhcũng như điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực hữu hình cũng như vô

hình để thấy khả năng của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, lựa chọn những khả năngkhác biệt nhằm hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Phân tích nội

bộ doanh nghiệp đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môitrường bên ngoài và bên trong của tổ chức: Bản thân các yếu tố nội bộ bên trongcủa doanh nghiệp là mạnh hay yếu; Các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ là cơ hộihay nguy cơ đối với doanh nghiệp; Mong muốn của lãnh đạo, giá tri doanh nghiệp,

uy tín và ưu thế cạnh tranh

Để hiểu rõ tình hình của doanh nghiệp cần phân tích các nguồn lực củadoanh nghiệp:

a Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ

Cơ sở vật chất, kỹ thuật

Để có được dich vụ thông tin di động cung cấp cho khách hàng, một doanhnghiệp cung cấp dich vụ thông tin di động phải đầu tư, xây dựng các tổng đài đây làcác trung tâm chuyển mạch điện thoại di động, xây dựng các mạng lưới các trạmthu phát thông tin di động trong phạm vi muốn cung cấp dich vụ Sau đó tiến hànhkết nối các trạm thu phát với tổng đài chuyển mạch để tạo thành một mạng lướithông tin di động hoàn chỉnh thông qua các thiết bi truyền dẫn như Viba, cápquang…Khi mạng thông tin di động hình thành hoàn chỉnh, cần phải quản lý, vậnhành và bảo dưỡng mạng tốt mới đảm bảo cung cấp dich vụ an toàn và có chấtlượng cao

Như vậy mạng lưới thông tin di động có thể coi là điều kiện cần để doanhnghiệp cung cấp dich vụ thông tin di động có chất lượng cao Có được mạng lướivới quy mô lớn với trình độ quản lý, vận hành và bảo dưỡng hệ thống cao sẽ tạo rasức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp

IMT-đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ được lựa chọn phải phù hợpvới nguồn lực của doanh nghiệp, phải phù hợp với điều kiện, môi trường kinhdoanh Trong điều kiện kinh doanh hiện tại và tương lai công nghệ đó phát huy nhưthế nào, có làm cho doanh nghiệp có ưu thế hơn đối thủ không?

b Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng quyết đinh đến sự tồn tại, phát triển củadoanh nghiệp Trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động ảnh hưởng đến chất lượngcủa sản phẩm dich vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp Con người phải có trình độ,cùng với lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được những máy mócthiết bi công nghệ cao Đó là cơ sở để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanhnghiệp

Tiêu chí về năng lực quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: năng lực quản lý và

lãnh đạo doanh nghiệp cung cấp dich vụ thông tin di động được xác đinh bởi hiệuquả và hiệu lực của các chiến lược, chính sách kinh doanh cụ thể sau:

- Các chính sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm:

- Các chính sách Marketing: bao gồm các chính sách xúc tiến và khuếchtrương thương mại như hoạt động quảng cáo, khuyến mại

- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Chính sách đầu tư

Tiêu chí về trình độ của người lao động: tiêu chí này được đánh giá thông

qua sự phát triển trình độ của người lao động và năng suất lao động

- Sự phát triển về trình độ của người lao động: là sự phát triển về tri thức haytay nghề của người lao động theo thời gian Biểu hiện cụ thể cho sự phát triển này là

số lao động có bằng đại học, cao đẳng, trung cấp hay số lượng lao động lành nghềchiếm tỷ trọng như thế nào trong cơ cấu lao động của toàn doanh nghiệp, phát triển

ra sao theo các năm

- Năng suất lao động: là khả năng phục vụ của người lao động cho doanhnghiệp Trong lĩnh vực Viễn thông di động năng suất lao động được thể hiện quacác chỉ số như số thuê bao/lao động, doanh thu/lao động, doanh thu/thuê bao

c Hệ thống kênh phân phối

Hệ thống bán hàng và các kênh phân phối đưa sản phẩm đến với khách hàng,thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Sức mạnh cạnh tranh được tạo ra bởi

hoạt động marketing và bán hàng hết sức to lớn Chất lượng lao động phục vụkhách hàng góp phần không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dich vụ Nóxây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ khách hàngtrung thành với sản phẩm của doanh nghiệp Đối với từng doanh nghiệp thì hệthống kênh phân phối cũng có những điểm khác nhau Hiện nay Vinaphone là đơn

vi trực thuộc Tập đoàn VNPT nên hệ thống kênh phân phối phục thuộc vào cácmạng lưới bán hàng của các đơn vi viễn thông tỉnh thành ở 64 tỉnh trên cả nước

d Nguồn lực tài chính

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tàichính Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệptrong cạnh tranh Vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì vàmở rộng hoạt động của mình Do vậy khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệuquả sẽ làm cho năng lực tài chính của doanh nghiệp mạnh lên

1.5.3 Lựa chọn chiến lược

Mỗi chiến lược có những đặc điểm riêng và phù hợp với từng gia đoạn pháttriển của doanh nghiệp, vi trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như có những yêu cầuđòi hỏi riêng Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn kĩ lưỡng trước khi có quyết đinhcuối cùng lựa chọn chiến lược cho riêng mình Để thực hiện được điều đó thôngthường các công cụ tính toán như: Ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận IE – Internal– External Matrix, ma trận QSPM, SWOT sẽ được sử dụng để hỗ trợ quyếtđinh của lãnh đạo doanh nghiệp

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - ma trận EFE

quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Nhu cầu thi trường về sản phẩm

Kinh tế tăng trưởng, đời sống nâng cao

Khoa học công nghệ

Phân khúc khách hàng

Đối tượng khách hàng

Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều

rút ngắn

Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế

Marketing ngày càng khó khăn do rào

cản luật pháp

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE:

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ Lãnh

đạo

Hệ thống phân phối

Đội ngũ tiếp thi đông đảo

Thương hiệu mạnh và thi phần lớn

hạ tầng thiết bi, tiềm lực tài chính

Ma trân IE được xây dựng trên cơ sở: tổng số điểm quan trọng của ma trậnIFE trên trục ngang và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc

Ma trận IE gồm 9 ô và có thể sắp xếp theo 3 loại chiến lược khác nhau: Các bộ phận nằm trong ô I, II và IV được gọi là phát triển và xây dựng.Các bộ phận nằm trong ô III, V hay VII được gọi là nắm giữ và duy trì.Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII hay IX được gọi là thu hoạch hay loại bớt

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (ma trận IE – Internal –

những cơ hội và những đe doạ đối với tổ chức Phân tích môi trường bên trong đểxác đinh những điểm mạnh và điểm yếu, nhận diện được nguồn lực, khả năng vànăng lực cốt lõi của tổ chức

SWOT là những chữ cái đầu tiên của: S: Strength (Điểm mạnh); W: Weaknesses (Điểm yếu); O: Opportinities (Cơ hội); T: Threats (Thách thức).

Điểm mạnh: Những năng lực giúp tổ chức có khả năng thực hiện tốt những điểm

cần thúc đẩy Bao gồm: năng lực có giá tri hoặc bí quyết; tài sản giá tri; nguồn nhânlực có giá tri; tài sản tổ chức; tài sản vô hình; những năng lực cạnh tranh cơ bản;một yếu tố có thể đặt công ty vào một lợi thế thi trường; một liên minh liên kết tăngsức mạnh

Điểm yếu: Những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản tổ chức đạt hiệu quả tốt

khi thực hiện công việc Nó bao gồm: không có hoặc thiếu hiệu quả về bí quyết,

Trung bình 2,0 – 2,99

Yếu 1,0 – 1,99 Cao

3,0 – 4,0

3,0

Trung bình 2,0 – 2,99

2,0

Yếu 1,0 – 1,99

1,0

3,0 2,0 1,0

Hình 5.8 Ma trận IE.

năng lực kinh nghiệm; thiếu những tài sản vô hình và hữu hình; không có nhữngnăng lực cốt lõi ở những lĩnh vực cơ bản.

Cơ hội: Xu hướng, động lực, sự kiện và ý tưởng mà tổ chức có thể tận dụng

Thách thức: Những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà

tổ chức cần tính đến hay cần quyết đinh cách giới hạn ảnh hưởng

Cơ hội và thách thức khi phân tích môi trường bên ngoài liên quan đến cácyếu tố: khách hàng; áp lực về giá; đối thủ cạnh tranh; kênh phân phối; công nghệ;những quy đinh của Chính phủ; nhà cung ứng; tỷ lệ lãi suất; môi trường chính tri

Tóm lại, SWOT có vai trò quan trọng, giúp tổ chức hoạch đinh được nhữngchiến lược tốt hơn do nắm được các cơ hội, tránh hoặc giảm bớt những thách thức

từ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm còn yếu bêntrong

Trên cơ sở phân tích SWOT, căn cứ mục tiêu, phương hướng phát triển kinhdoanh và các nguồn lực, người ta có thể đưa ra những dự báo dựa trên các loại kếthợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược

Bảng 1.8: Ma trận SWOT SWOT Cơ hội: (O): 01, 02… Ðe dọa (T): T1, T2…

Ðiểm mạnh (S)

S1, S2… S/O: Chiến lược tận dụng cơ

hội bằng cách sử dụng điểm mạnh

S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa

S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa

Ðiểm yếu (W)

W1, W2… W/O: Chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa

Lựa chọn các giải pháp chưa rõ ràng qua việc sử dụng ma trận định lượng QSPM

Các yếu tố quan trọng

Các giải pháp có thể thay thế Phân

loại

Các yếu tố bên trong

1 Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

2 Trình độ, sự năng động, tính sáng tạo

của đội ngũ lao động

3 Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin

4 Mức độ phủ sóng 3G trên toàn quốc

4 Độ nhận biết thương hiệu Vinaphone

3G

5 Đa dạng hóa sản phẩm

6 Hiệu quả hoạt động quản tri kinh doanh

7 Mạng lưới phân phối

8 Hiệu quả hoạt động của các Trung tâm

vùng

9 Mật độ sử dụng internet còn thấp

Các yếu tố bên ngoài

1 Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng

cao

2 Nhu cầu sử dụng dich vụ 3G tăng cao

3 Niềm tin của khách hàng vào chất

lượng, sản phẩm dich vụ 3G

4 Khoa học công nghệ phát triển nhanh

5 Mức độ sử dụng dich vụ tại các vùng

nông thôn còn thấp

6 Cơ cấu tuổi của khách hàng trẻ

7 Công nghệ viễn thông thế giới phát

triển theo hướng IP hoá và di động hoá

TỔNG

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VÀ

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G 2.2 Tổng quan về Công ty Dịch vụ Viễn thông - Vinaphone

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Vinaphone có tên tắt là một doanh nghiệp nhà nước do tổng cụctrưởng tổng cục Bưu điện thành lập theo quyết đinh số 31/QĐ -TCCB ngày14/6/1997 mà tiền thân là Ban quản lý mạng GPC toàn quốc thành lập năm 1996,hoạt động kinh doanh và phục vụ trong lĩnh vực thông tin di động nhắn tin và điệnthoại thẻ toàn quốc

Công ty là thành viên của tổng công ty bưu chính viễn thông Việt nam (nay làTập đoàn bưu chính viễn thông việt nam), có tư cách pháp nhân, hạch toán phụthuộc tập đoàn bưu chính viễn thông Việt nam, được tập đoàn giao quản lý tài sản,vốn với quy mô phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Vinaphone là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của tậpđoàn bưu chính viễn thông Việt nam

Thông tin chung:

Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty Dich vụ Viễn thông - Vinaphone Tên viết tắt: Vinaphone

Trụ sở: 216 - Trần Duy Hưng - Hà Nội

Giám đốc: Lâm Hoàng Vinh

Bảng 2.1 Phát triển thuê bao điện thoại di động giai đoạn 1996-2001

1 Phát triển thuê 8.622 25.321 26.535 65.527 288.565 354.52

bao 1

2 Tốc độ liên

Bình quân năm 232,5

Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP

Bảng 2.2 Phát triển thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2002-2007

1 Phát triển

thuê bao 299.584 638.311 808.421 710.618 2.127.720

3.137.08 8

2 Tốc độ liên

Bình quân năm 149,83

Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP

Bảng 2.3 Phát triển thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2008-2012

T

1 Phát triển thuê bao 8.913.863 6.021.745 4.806.800 5.673.800 5.601.472

2 Tốc độ liên hoàn

Bình quân năm 138,6

Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP 2012

Từ bảng trên ta thấy tốc độ phát triển thuê bao tăng trưởng cao và ổn đinh cónhiều năm tăng trên 200% và tốc độ tăng bình quân trong năm năm trở lại đây là138,6% năm

Doanh số của Công ty qua các năm không ngừng phát triển năm 2008 mới là8,914 tỷ đồng thì đến năm 2012 đã là 28,172 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng doanh thubình quân trong 5 năm trở lại đây đạt 120%, theo bảng sau:

Bảng 2.4 – Thuê bao và doanh thu dịch vụ điện thoại di động từ 2008 -2012

Năm Số thuê bao

(Triệu)

Số thuê bao 3G (Triệu)

Doanh thu

Doanh thu (tỷ đồng)

Tốc độ tăng (%)

2011 đạt 40%) Vinaphone tiếp tục khẳng đinh vai trò tiên phong trong việc pháttriển các dich vụ gia tăng và các ứng dụng trên mạng 3G, với hơn 80 dich vụ đangkhai thác

2.2.2 Giá Trị Thương Hiệu VinaPhone

Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay xây dựng được thượng hiệu và giữ vữngđược thương hiệu là yếu tố quyết đinh đến việc phát triển và đưa doanh nghiệp trởthành hàng đầu của thih trường Do vậy Vinaphone biết xây dựng và giữ vữngthương hiệu của minh, luôn tin tưởng vào năng lực của mỗi cá nhân, lợi ích của tinhthần làm việc tập thể và tính chuyên nghiệp cao độ Trong tư tưởng, trong hànhđộng, Vinaphone luôn tiến hành với sự thống nhất và sự sáng tạo

Ý nghĩa

Biểu tượng của VinaPhone được tạo nên bởi sự liên kết chặt chẽ mềm mạigiữa 3 hình khối giọt nuớc thể hiện sự lan toả, kết nối mọi lúc mọi nơi củaVinaPhone Nước mang lại sự sống cho nhân loại Màu xanh Cyban thể hiện mongmuốn đem lại cho mọi nguời một cảm giác hiền hoà, ấm áp đầy tin cậy khi chọnVinaPhone là nhà cung cấp dich vụ điện thoại di động hàng đầu tại Việt nam

Với mục tiêu tiếp tục thực hiện cam kết vì sự phát triển của cộng đồng,VinaPhone tự đặt ra cho mình một bước nhảy cao hơn, từ khách hàng lan rộng tớiđông đảo dân cư trong toàn quốc, mang đến hình ảnh Việt nam - một cộng đồng gắnkết, vững vàng

Bên cạnh câu khẩu hiệu truyền thống “Không ngừng vươn xa” đã đi sâu vào tâm trí khách hàng Từ tháng 9/2006, VinaPhone đưa ra thông điệp mới “Luôn bên bạn, dù bạn ở nơi đâu” thể hiện rõ hơn cam kết phát triển mạng lưới, phát

triển dich vụ của VinaPhone đã đang và sẽ vươn xa để giúp Khách hàng thành cônghơn, vươn xa hơn tại bất cứ nơi nào khách hàng đặt chân tới, ở bất cứ cung bậc tìnhcảm nào của khách hàng trong cuộc sống - VinaPhone luôn có ở bên

Biểu tượng: Biểu tượng Công ty Dich vụ Viễn thông (VinaPhone) là sự kết

hợp giữa phần Dấu hiệu Đặc trưng và phần kiểu chữ Đặc trưng, cũng như phần têngọi chính thức của Công ty, tạo thành cốt lõi trong hệ thống Nhận dạng

Hình khối: Về mặt hình khối, Dấu hiệu đặc trưng của VinaPhone được tạo

nên bởi sự liên kết mềm mại nhưng chặt chẽ từ ba đơn nguyên lấy cảm hứng từ hìnhảnh của Nước trong triết lý phương Đông - Uyển chuyển nhưng đầy sức mạnh, cómặt ở khắp mọi nơi, vật hướng chuyển động không ngừng vươn xa, tư tưởng năngđộng, tính lan tỏa và sức mạnh kết nối của VinaPhone

Màu sắc: Màu xanh VinaPhone duy nhất biểu thi cho các dich vụ viễn

2.2.3 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ

Bộ máy quản lý đối với doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng quyết đinh sựtồn tại và phát triển của nó Tính đến năm 2012 cơ cấu tổ chức của công tyVinaphone như sau:

Bảng 2.5 Các bộ phận phòng ban

Trụ sở

Khối văn

phòng

Gồm 10 phòng chức năng + 1 phòng y tế + Văn phòng Đảng

Ủy + Văn phòng Công đoàn Hà Nội

Các trung

tâm chức

năng

- Trung tâm điều hành thông tin OMC. Hà Nội

- Trung tâm quản lý và tính cước. Hà Nội

- Trung tâm dich vụ giá tri gia tăng. Hà Nội

- Trung tâm Quy hoạch và Phát triển mạng Hà Nội

- Ban triển khai dự án. Hà Nội

Các trung

tâm khu vực

Trung tâm viễn thông khu vực 1, quản lý khu vực Miền Bắc Hà Nội

Trung tâm viễn thông khu vực 2, quản lý khu vực Miền Nam TP Hồ chí

Minh Trung tâm viễn thông khu vực 3, quản lý khu vực Miền

Nguồn: Hồ sơ tổ chức công ty Vinaphone

Vinaphone là một doanh nghiệp nhà nước, giám đốc công ty là người cóquyền quản lý và điều hành cao nhất của đơn vi, là đại diện pháp nhân của đơn vi,chiu trách nhiệm trước tập đoàn và pháp luật điều hành hoạt động của đơn vi trongphạm vi quyền hạn và nghĩa vụ được quy đinh trong điều lệ và các văn bản phápquy của tập đoàn bưu chính viễn thông Các phó giám đốc là người giúp giám đốcđiều hành các hoạt động của công ty theo sự phân công, phân nhiệm và uỷ quyền.Tại Vinaphone Ban Giám đốc Công ty gồm 01 Giám đốc và 07 Phó giám đốc,trong đó có 03 phó giám đốc kiêm giám đốc 3 Trung tâm khu vực, khối cơ quanCông ty gồm 10 phòng ban và trạm y tế; khối đơn vi sản xuất gồm 05 trung tâm

chức năng và 03 Trung tâm khu vực Bộ máy tổ chức của công ty được thể hiện cụthể qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty

Phòng ban chức năng

Các trung tâm chức năng

Các trung tâm khu vực

Phó giám đốc kiêm

giám đốc trung tâm 1

Phó giám đốc kiêm giám đốc

trung tâm 2

Phó giám đốc kiêm giám đốc trung tâm 3

Các phòng ban thuộc trung tâm

Nguồn: Hồ sơ tổ chức công ty Vinaphone

Các phòng ban chuyên môn là đơn vi chức năng hoạt động theo nhiệm vụđược phân công là đơn tham mưu, quản lý, thực hiện các chỉ đạo của lãnh đạo công

ty, cụ thể như sau:

Bảng 2.6 Các phòng ban chuyên môn

doanh tiếp thi:

Công ty có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty quản lý công tác kinh doanh, tiếp thi, công tác giá cước và chiến lược phát triển

6 Phòng đấu

thầu

Có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty trong việc tổ chức mua sắm thiết bi vật

tư của các dự án đầu tư

7 Phòng hành

chính quản tri:

Có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty nghiên cứu xây dựng, hướng dẫn công tác hành chính quản tri, đời sống và công tác bảo vệ, tự vệ chung của toàn công ty Trực tiếp làm công tác hành chính, bảo vệ, tự vệ khối văn phòng công ty

Có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty trong việc tổ chức thực hiện công tác

thi đua, khen thưởng, kỷ luật toàn công ty

10

Phòng y tế là

đơn vi y tế cơ

sở:

Là đơn vị y tế cơ sở: Đồng thời là đơn vi chức năng của công ty có nhiệm

vụ đảm bảo quản lý và chăm sóc sức khoẻ ban đầu, tại chỗ cho cán bộ công nhân viên toàn công ty

Nguồn: Hồ sơ tổ chức công ty Vinaphone

Để đáp ứng được nhu cầu phục vụ sản xuất công ty thành lập các trung tâmchức năng, chuyên phụ trách một khâu sản xuất hoặc kinh doanh trong công ty, cụthể như diễn giải tại bảng:

Bảng 2.7 Các Trung tâm chức năng

1 Ban triển khai dự án

4 Trung tâm dich vụ giá tri gia

tăng. Có nhiệm vụ quản lý, kinh doanh các dich vụ giá tri gia tăng

5 Trung tâm Quy hoạch và Phát

triển mạng

Có nhiệm vụ nghiên cứu đưa ra các phương án quy hoạch mạng để đảm báo tối ưu mạng lưới

Nguồn: Công ty Vinaphone

Các Trung tâm khu vực 1,2,3 là đơn vi trực tiếp quản lý và điều hành mạnglưới, duy trì hoạt động của toàn mạng Các trung tâm được tổ chức đầy đủ cácphòng ban theo ngành dọc với công ty để đảm bảo có đơn vi phối hợp hoạt động.Đia bàn quản lý của các trung tâm được thể hiện cụ thể ở bảng:

Bảng 2.8 Các Trung tâm chức năng

Nguồn: Hồ sơ tổ chức công ty Vinaphone

2.2.4 Nguồn nhân lực

Đặc thù của ngành viễn thông là lao động có trình độ chiếm tỷ lệ cao, ở công

ty vinaphone có gần 80% lao động có trình độ từ cao đẳng và đại học, trình độ thác

sĩ chiếm 6,9 %, tiến sỹ chiếm 0,2%

Bảng 2.9 Tổng số lao động của công ty

Số người Tỷ trọng

I Tổng số lao động 2.285 100,0%

2 Đại học và cao đẳng 1732 79,3%

Nguồn: Công ty vinaphone

2.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Công tác quản lý điều hành mạng lưới:

Hiện nay, tuy dung lượng và cấu hình mạng tăng, số lần mất liên lạc tăng về

số lượng, nhưng vẫn đảm bảo an toàn mạng lưới với mức độ lớn hơn 99%, cáctrường hợp xảy ra sự cố lớn, thời gian mất liên lạc kéo dài giảm đáng kể Mặt khác,Vinaphone luôn quan tâm đến công tác kiểm tra, bảo dưỡng mạng lưới, xây dựng vàthực hiện tốt các phương án đảm bảo thông tin liên lạc, sẵn sàng triển khai các xethông tin lưu động để sử dụng kip thời, không để xảy ra các sự cố lớn trong nhữngdip lễ, tết, ngày hội, ngày kỷ niệm, các sự kiện văn hoá, chính tri–xã hội Trong mùamưa bão, thời tiết diễn biến phức tạp, có những cơn bão có cường độ lớn, nhưng dolàm tốt công tác PCBL nên không có thiệt hại đáng kể nào về thiết bi, không cóthiệt hại nào về người Phần lớn trong các khu vực xảy ra bão lụt, mạng lưới vẫnhoạt động bình thường Vinaphone đã tham gia đàm phán với phía Trung Quốc vềtần số GSM tại biên giới Việt – Trung Các dich vụ chuyển vùng quốc tế thu đượcnhiều kết quả đáng khích lệ, cụ thể:

Thử nghiệm thành công và đưa vào khai thác chuyển vùng quốc tế dich vụGPRS với 34 nhà khai thác thuộc 16 nước trên thế giới

Thử nghiệm và đưa vào khai thác dich vụ chuyển vùng quốc tế với 12 nhàkhai thác Tổng cộng Vinaphone có dich vụ chuyển vùng quốc tế với 178 nhà khaithác thuộc 76 quốc gia trên thế giới

Thực hiện chuyển đổi SCCP-Gateway từ Công ty Viễn thông quốc tế (VTI)sang SCCP của Vinaphone cho các đối tác roaming quốc tế

Tính đến thời điểm này, nhà mạng Vinaphone của VNPT được cấp 7 đầu số

di động, trong đó có 02 đầu số 10 số, còn lại là đầu số 11 số Các đầu số đó là:091 094 0123 0124 125 0127 0129

Công tác bảo dưỡng, tối ưu mạng lưới:

Công tác bảo dưỡng, nâng cao chất lượng mạng và dich vụ đã được thực hiện tốt,nên mạng GSM của Vinaphone hoạt động tương đối ổn đinh, các hệ thống thiết biđược đảm bảo an toàn, chất lượng mạng và dich vụ được duy trì và có phần đượcnâng cao, mặc dù quy mô mạng lưới ngày càng lớn, lưu lượng ngày càng tăng và cóthêm một số chủng loại thiết bi mới được đưa vào mạng Trình độ chuyên môn củalực lượng kỹ thuật được nâng cao một bước, trong quá trình thực hiện đã đảm bảo

an toàn cho người và phương tiện kỹ thuật bảo dưỡng trên toàn mạng

Công tác phát triển mạng lưới

Công tác phát triển mạng lưới được thực hiện một cách chủ động và có lộ trình rõràng Các đơn vi trực thuộc Vinaphone đã có nhiều nỗ lực và phối hợp đồng bộ,nhip nhàng để có thể triển khai lắp đặt các thiết bi khai thác trong thời gian sớmnhất, để đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc của khách hàng

Tính đến cuối năm 2012, năng lực tổng thể của mạng Vinaphone có thể tóm tắt nhưsau:

Mạng vô tuyến có trên 28.200 Trạm thu phát sóng (trong đó mạng 2G có trên18.700 BTS và mạng 3G có trên 9.500 NodeB)

Mạng chuyển mạch: toàn mạng có 45 hệ thống tổng đài chuyển mạch kênhvà chuyển mạch gói (MSC/TSC, MSS/TSS, SGSN/GGSN)

Ng-HLR với dung lượng: 63M Thuê bao

Các Hệ thống hỗ trợ kinh doanh: Hệ thống PPS, Hệ thống CCBS, IPCC,CRM, CarePlus,…

Các Hệ thống hỗ trợ cung cấp dich vụ gia tăng: SMSC/FDA, MCA, RBT,SDP, Call Management, VinaPortal,…

Thuê bao, doanh thu sản lượng và nộp ngân sách

Đến hết năm 2012 theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh thì số lượngthuê bao của công ty đạt trên 33, 2 triệu thuê bao trong đó có trên 5,5 triệu thuê bao3G, chiếm 30% thi phần 3G và Vinaphone cũng đạt tới 28.172 tỷ đồng doanh thu

2.3 Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty vinapone

2.2.1 Tổng quan về dịch vụ 3G

3G (Viết tắt của third-generation technology) là công nghệ truyền thông thế

hệ thứ ba, cho phép truyền tải dữ liệu thoại và phi thoại (tải dữ liệu, gửi email, tinnhắn nhanh, hình ảnh, ) với tốc độ truy cập internet vượt trội lên đến 14,4Mbps Công nghệ 3G được chia làm 2 phần: UMTS (W-CDMA); CDMA 2000

3G có ưu điểm vượt bậc so với 2G

Hạn chế của mạng 2G là mạng này được xây dựng chủ yếu cho các cuộc gọiđiện thoại và chuyển dữ liệu tốc độ thấp Do sự thay đổi nhanh chóng của côngnghệ, những yếu tố này đã không còn đáp ứng được yêu cầu của cuộc cách mạngkhông dây

Điểm mạnh của công nghệ 3G so với công nghệ 2G là cho phép truyền , nhậncác dữ liệu, âm thanh, hình ảnh chất lượng cao cho cả thuê bao cố đinh và thuê baođang di chuyển ở các tốc độ khác nhau Với công nghệ 3G, các nhà cung cấp có thểmang đến cho khách hàng các dich vụ đa phương tiện, như âm nhạc chất lượng cao;hình ảnh video chất lượng và truyền hình số; các dich vụ đinh vi toàn cầu ( GPS);E-mail; Video streaming; High-ends games,…

Sự phát triển của dịch vụ 3G trên thế giới

Hệ thống thông tin di động thương mại đầu tiên được triển khai và đưa vào sửdụng từ những năm giữa thập kỷ 80 của thế kỷ 20 Công nghệ mà các nhà mạng sửdụng là CDMA hoặc GSM Năm 1999, liên minh Viễn thông Quốc tế ITU đã đưa

ra Tiêu chuẩn Thông tin di động Quốc tế - IMT 2000 sau này gọi là 3G nhằm tiêuchuẩn hóa các hệ thống thông tin di động kỹ thuật số trong tương lai và tạo ra khảnăng kết nối toàn cầu với chỉ một thiết bi Hai tiêu chuẩn 3G được chấp nhận rộngrãi nhất theo đề nghi của ITU là CDMA 2000 và W-CDMA ( UMTS) – Được nângcấp lên từ GSM

Quốc gia đầu tiên đưa mạng 3G vào sử dụng rộng rãi là Nhật Bản Vào năm

2001, NTT Docomo, một gã khổng lồ trong ngành viễn thông ở Nhật, là công tyđầu tiên ra mắt phiên bản thương mại của mạng W-CDMA Đến năm 2005, khoảng40% các thuê bao tại Nhật Bản là thuê bao 3G, mạng 2G đang dần biến mất tại NhậtBản Ngoài Nhật Bản, Hàn Quốc là quốc gia thứ 2 ở Châu Á phổ biến công nghệ3G và một số lãnh thổ nhỏ như Hong Kong, Đài Loan, Singapore

Năm 2003 dich vụ 3G bắt đầu có mặt tại Châu Âu Tại Châu Phi, mạng 3Gđược giới thiệu đầu tiên ở Maroc vào cuối tháng 3 năm 2003 bởi Công ty Wana.Đến năm 2005, đã có khoảng 23 nhà mạng 3G trên toàn cầu, một vài mạng trong sốđó mới chỉ được chạy thử nghiệm nhưng cũng có mạng đã được đưa vào hoạt động.Vào cuối năm 2005, công nghệ 3,5 G đầu tiên trên thế giới là HSDPA đã được triểnkhai tại Mỹ Với tốc độ lên tới 14,4 Mbps, HSDPA đã thực sự thỏa mãn nhu cầucủa khách hàng về tốc độ của băng rộng cho bất cứ dich vụ di động nào: Điện thoạicó hình, xem tivi trực tuyến, tải phim, tải nhạc, online,… Như vậy, công nghệ GSMcủa các mạng trên thế giới đang được cập nhật dần lên W-CDMA ( 3G), HSDPA( 3,5G)

Châu Á Thái Bình Dương, thi trường dich vụ di động có dân số đông nhất thếgiới và dân số trẻ chiếm tỷ lệ rất lớn Đây được đánh giá là thi trường di động đangphát triển rất mạnh và cũng là nơi mà công nghệ mạng di động tốc độ cao là tranhgiành nhau quyết liệt “từng miếng” một trong “mảnh đất” 3G màu mỡ Đến cuốitháng 1 năm 2010 đã có 90 triệu thuê bao sử dụng công nghệ mạng thông tin diđộng 3G tại thi trường Châu Á Thái Bình Dương

Tập đoàn Telstra ở Australia cũng đóng cửa hoàn toàn mạng lưới công nghệCDMA vào trước cuối năm 2008 để đầu quân cho thế hệ dich vụ mới W-CDMA sửdụng công nghệ 3G

Ở Ấn Độ, những ngày tháng hoàng kim của CDMA cũng đến hồi kết sau khiReliance đưa GSM vào thế chân Tại Trung Quốc, sự tăng trưởng của CDMA củaUnicom vẫn ổn đinh dựa trên kết quả của GSM trong 7 quý trước

Theo hãng nghiên cứu thi trường Pyramid Research đã ước tính tốc độ tăngtrưởng hàng năm lượng thuê bao 3G ở khu vực châu Á – Thái Bình Dương là 58%

từ nay đến năm 2020 Cũng theo hãng nghiên cứu này, số thuê bao 3G ở các thitrường đã phát triển ở Đông Bắc Á đang mất cân đối, với 56% ở Nhật Bản và HànQuốc vào cuối năm 2012 Tuy nhiên số thuê bao 3G còn lại sẽ dich chuyển đến cácthi trường mới nổi do sự kết hợp kip thời giữa các sáng kiến của chính phủ, các lợiích về chi phí vận hành và giá bán trung bình của thiết bi đang giảm giúp nâng cao

tới khoảng 97% dân số sử dụng Trung Quốc sẽ có khoảng 461,3 triệu thuê bao 3G,đạt tỷ lệ dân số sử dụng 3G là 42% Riêng Việt Nam, dự đoán con số thuê bao 3Gkhi bước sang 2014 sẽ là 50 triệu, chiếm 42%.

Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam

Ngày 5/11/2008, Bộ Thông tin và Truyền thông đã phát hành “Hồ sơ mời thituyển cấp phép thiết lập mạng 3G cho 7 doanh nghiệp viễn thông đã được BộThông tin và Truyền thông cấp Giấy phép thiết lập mạng 2G” Các doanh nghiệpnày bao gồm: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tập đoàn Viễnthông Quân đội (Viettel), Công ty thông tin di động (VMS), Công ty cổ phần dichvụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội(HaNoi Telecom), Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom), Công ty

cổ phần Viễn thông di động Toàn Cầu (Gtel Mobile) Đợt thi tuyển lần này nhằmlựa chọn ra 4 doanh nghiệp, thậm chí là Liên danh giữa các doanh nghiệp trong số 7doanh nghiệp thi tuyển để Bộ Thông tin và Truyền thông cấp Giấy phép và cấp tần

số nhằm triển khai dich vụ 3G tại Việt Nam

Ngày 18/02/2009, lễ tiếp nhận và mở hồ sơ thi tuyển 3G đã diễn ra tại BộThông tin và Truyền thông Tuy nhiên với 7 doanh nghiệp di động chỉ có 6 hồ sơđược nộp do EVN Telecom và HaNoi Telecom cùng liên danh thực hiện hồ sơ

Ngày 2/4/2009, Bộ Thông tin và Truyền thông công bố các doanh nghiệp cógiấy phép 3G là: Viettel, VNPT, VMS và liên danh EVN + HaNoi Telecom, trongđó Viettel là doanh nghiệp đạt số điểm cao nhất với 966 điểm Riêng Gtel tuykhông trúng tuyển nhưng cũng đã liên danh với Vinaphone để triển khai mạng vàdich vụ thông tin di động 3G Còn S-Fone, với công nghệ CDMA sẵn có, thì thựcchất S-Fone coi như đã có 3G nên mạng này chưa chắc đã phải tìm kiếm đối tác

Như vậy, Việt Nam nằm trong số những quốc gia bắt đầu ứng dụng 3G và cónhiều lợi thế như: không phải mò mẫm dò đường, công nghệ cũng không còn quámới mẻ và giá thiết bi phần cứng, phần mềm cũng đã dễ chiu hơn

Tuy nhiên, bên cạnh đó, triển khai mạng 3G cũng có nhiều rủi ro:

- Đầu tư cho 3G quá lớn và gần như phải xây dựng một mạng mới Trên thựctế, nhu cầu hiện nay vẫn chủ yếu là thoại 2G, nếu phát triển mạng 3G mà không cóngười sử dụng thì không hiệu quả

- Những dự án cần đầu tư lớn, khả năng thu hồi vốn lâu dài đều dễ trở thành “cái bẫy” nếu như chúng ta không tính toán kỹ về hiệu quả đầu tư và chiến lược pháttriển theo từng giai đoạn theo nhu cầu thi trường, đặc biệt khi đầu tư vào thi trườngdich vụ công nghệ mới tại một thi trường đặc thù như Việt Nam.

- Số lượng máy di động đầu cuối hiện nay vừa phong phú về số lượng vừagiá thành phù hợp với đại đa số người tiêu dùng

2.2.2 Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty vinaphone

Dich vụ 3G của vinaphone được cụ thể là: Mobile internet; MobileBroadband (ezCom); Opera Mini, dich vụ Video Call, Mobile TV, Mobile Camera.Tuy nhiên do sự phát triển của thi trường thì dich vụ 3G vinaphone đang cung cấpđược tập trung phát triển các dich vụ sau:

a Mobile internet

Mobile Internet là dich vụ giúp khách hàng truy cập Internet trực tiếp từ điệnthoại di động ở bất cứ nơi nào có sóng VinaPhone Khách hàng có thể sử dụngnhững tính năng như: Tìm kiếm thông tin; Đọc tin tức trên các báo điện tử hay tìmkiếm thông tin trên mạng Internet; - Giải trí: Nghe và tải nhạc trên Zing, xem phimthỏa thích hay thưởng thức các Video clip hấp dẫn trên YouTube; Tải và chơigame ; Kết nối bạn bè: Facebook, Twitter… Email&Chat: Nhận và gửi email trênYahooMail, Gmail hay chat với bạn bè trên Yahoo, Ola chat Và rất nhiều nhữngtiện ích khác

Để phục vụ nhu cầu của khách hàng, vinaphone đã phân ra các gói cước cụ thể như sau:

Bảng 3.0 Thông tin gói cước Mobile internet

Loại gói Tên gói Thời hạn

sử dụng

Mức cước Cách đăng ký

Cước TB (VNĐ)

Dung lượng miễn phí

Cước lưu lượng vượt gói

Quý Khách soạn tin:

DK TênGói gửi 888

Gói có giới

Gói cước Hạn mức thanh toán dich vụ Mobile internet tối đa trong tháng

Gói mặc đinh M0 1.000.000 đồng

Gói M10, M25, M50 Giá gói + 900.000 đồng

Gói M100, M135, M200 Giá gói + 500.000 đồng

Nguồn: vinaphone.com.vn

b Mobile Broadband (ezCom)

ezCom là dich vụ truy cập Internet tốc độ cao từ máy tính thông qua côngnghệ truyền dữ liệu trên mạng điện thoại di động VinaPhone Khách hàng có máy

tính tương thích với việc truy cập Internet (máy để bàn, máy xách tay có cổng USBhoặc có khe cài SIMCard), có SIMCard VinaPhone đã được đăng ký hoạt động ởchế độ dich vụ ezCom, có các thiết bi hỗ trợ để truy nhập Internet trên máy tínhthông qua mạng di động VinaPhone như: USB DataCard, 3G WIFI… (thiết bi cài

SIMCard VinaPhone), sau đó đăng ký dich vụ ezCom Cụ thể các gói cước như sau Bảng 3.1 Cước hòa mạng và cước Simcard (áp dụng từ ngày 01/01/2013):

Dich vụ Giá cước (đã bao gồm

VAT)

Cước hoà mạng 25.000 đ

Cước phí Simcard (Áp dụng chung cho tất cả các loại SIM (64K, 128K,

micro SIM, nano SIM…), bao gồm SIM thuê bao trả trước hòa mạng mới

và SIM thay thế (do chuyển đổi, mất, hỏng…).

25.000đ

Tổng cộng chi phí hòa mạng 50.000đ

Nguồn: vinaphone.com.vn

Bảng 3.2 Cước data ezCom

STT Gói cước Cước thuê

3 EZ80 80.000 1,5 GB 60

4 EZ120 120.000 03 GB 60

5 EZ180 180.000 4,5 GB 60

6 EZ220 220.000 06 GB 60

7 EZMAX50 50.000 01 GB Miễn phí

8 EZMAX 100.000 02 GB Miễn phí

II Cước SMS: áp dụng như mức cước nhắn tin của thuê bao VinaPhone trả sau

Nguồn: vinaphone.com.vn

Bảng 3.3 Hạn mức thanh toán tối đa đối với thuê bao ezCom trả sau

Gói cước EZ

Hạn mức thanh toán dich vụ ezCom tối đa trong tháng (đồng/thuê

bao/tháng – đã bao gồm VAT)

Gói EZ50, EZ80 Giá gói + 900.000 đ

Gói EZ120, EZ180,

EZ220 Giá gói + 500.000 đ

Nguồn: vinaphone.com.vn

c Opera Mini:

Gói cước Opera Mini là gói dich vụ truy cập dữ liệu Internet không giới hạntrên thiết bi di động thông qua trình duyệt Opera Mini, dành riêng cho thuê baomạng VinaPhone

Cước dịch vụ

Cước thuê bao: 2.000 đồng/ngày

Miễn phí 7 ngày khi đăng ký gói Opera Mini lần đầu tiên.

Cước thuê bao của dich vụ sẽ được ghi vào hóa đơn cước tháng (đối với thuê bao trả sau) và trừ vào tài khoản chính (đối với thuê bao trả trước)

d Mobile TV:

Mobile TV là dich vụ cho phép thuê bao VinaPhone có thể xem các kênhtruyền hình trực tiếp (Live TV) và các nội dung thông tin theo yêu cầu (ca nhạcchọn lọc, phim truyện đặc sắc, video clip…) ngay trên màn hình máy điện thoại diđộng.…Thuê bao phải đăng ký sử dụng Mobile Internet của VinaPhone, có máy đầucuối hỗ trợ tiện ích video streaming và đang ở trong vùng phủ sóng GPRS/ EDGE/3G Dung lượng data phát sinh khi xem MobiteTV không bao gồm trong dunglượng của các gói cước Mobile Internet

Bảng 3.4 Bảng giá Mobile TV

Xem Live TV trực tiếp: Xem 33 kênh

truyền hình đặc sắc trên di động

10.000 đồng/tuần

Xem các gói Pay TV: Khách hàng có

thể mua lẻ từng kênh truyền hình riêng

lẻ trong thời hạn sử dụng nhất đinh

3.000 đồng/kênh /7 ngày

Gói phim truyện đặc sắc 9.000 đồng/7 ngày

Hiện nay VinaPhone áp dụng hàng loạt chính sách mới cho dich vụ MobileInternet và Mobile Broadband (ezCom) như tăng lưu lượng miễn phí trong các góiMobile Internet, triển khai cung cấp nhiều gói cước truy cập Internet không giới hạntrên di động cũng như máy tính, laptop, máy tính bảng…, chương trình tích hợpthuê bao ezCom trả sau và VinaPhone trả sau vào 1 hóa đơn để hưởng ưu đãi cựclớn

Cụ thể, với Dịch vụ Mobile Internet, VinaPhone giảm giá cước truy cập

Internet từ điện thoại di động bằng cách tăng lưu lượng miễn phí trong các gói