NĂNG lực CẠNH TRANH – NGHIÊN cứu TÌNH HUỐNG CÔNG TY cổ PHẦN đầu tư và xây DỰNG số 18 (LICOGI 18)

Công ty cổ phần LICOGI 18 là doanh nghiệp nhà nước thực hiện cổ phầnhóa, với việc phát huy những lợi thế, thành quả đạt được trong quá trình 50 nămtrưởng thành và phát triển, thích ứng c

LUẬN VĂN THẠC SĨ NĂNG LỰC CẠNH TRANH – NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG SỐ 18

(LICOGI 18)

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 7

1.1.1 Cạnh tranh 7

1.1.2 Năng lực canh trạnh 7

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 8

1.2 Tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh 9

1.3 Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững 10

1.3.1 Nguồn lực 12

1.3.2 Năng lực 14

1.3.4 Năng lực vượt trội 15

1.3.5 Lợi thế cạnh tranh bền vững 16

1.4 Lĩnh vực chức năng - cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững 19

1.4.1 Sản xuất tác nghiệp 19

1.4.2 Marketing 21

1.4.3 Quản lý nguyên vật liệu 24

1.4.4 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 24

1.4.5 Tài chính 25

1.4.6 Nguồn nhân lực 26

1.4.7 Quan hệ khách hàng, dịch vụ khách hàng 28

1.4.8 Xây dựng thương hiệu và văn hoá doanh nghiệp 29

1.4.8.1 Xây dựng thương hiệu 29

1.4.8.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 30

1.5 Kinh nghiệm quốc tế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ SỐ 18 (LICOGI 18) 37

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Xây dựng và Đầu tư số 18 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

2.1.2 Tổ chức bộ máy và lĩnh vực hoạt động 38

2.1.2.1 Tổ chức bộ máy 38

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động 40

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 40

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Xây dựng và Đầu tư số 18 43

2.2.1 Nhận thức của lãnh đạo Công ty về năng lực cạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh 43

2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Xây dựng và Đầu tư 18 45

2.2.2.1 Tác động của các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.45 2.2.2.2 Lĩnh vực chức năng - Cơ sở tạo lập năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần LICOGI 18 48

2.3 Nhận biết lợi thế cạnh tranh của LICOGI 18 thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành 76

2.3.1 Về thị phần 76

2.3.2 Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh 77

2.4 Một số tồn tại và nguyên nhân 79

Tóm tắt chương 2 81

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ SỐ 18 (LICOGI 18) 82

3.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Xây dựng và Đầu tư số 18 đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020 82

3.1.1 Định hướng chung 82

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 83

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Xây dựng và Đầu tư số 18 84

3.2.1 Tăng vốn điều lệ, cân đối cơ cấu vốn và sử dụng tối ưu hiệu quả nguồn vốn84 3.2.2 Tiếp tục đầu tư, trang bị máy móc thiết bị tiên tiến nhất 86

3.2.3 Áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thi công công trình nhằm giảm giá thành sản phẩm 88

3.2.4 Nâng cao năng lực quản trị điều hành 92

3.2.5 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực 94

3.2.6 Hoàn thiện và phát triển thương hiệu, văn hoá LICOGI 18 95

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Phục Hưng (CONSTREXIM PHUC HUNG)

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững 11

Hình 1.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững 12

Hình 1.4 Đường cong chi phí đơn vị trong dài hạn 20

Hình 1.5 Đường cong kinh nghiệm 21

Hình 1.6 Mối quan hệ giữa chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm và tỷ lệ rời bỏ của khách hàng 23

Hình 1.7 Các nội dung quản trị nguồn nhân lực 27

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý của LICOGI 18 39

Hình 2.2 Quy trình quản lý kinh tế kỹ thuật LICOGI 18 49

Hình 2.3 Tổng hợp so sánh cơ cấu tài sản, nguồn vốn 2012 - 2013 66

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Các nguồn lực hữu hình 12

Bảng 1.2 Các nguồn vô hình 13

Bảng 1.3 Các tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền vững 17

Bảng 1.4 Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững 19

Bảng 1.5 Cấu trúc văn hoá doanh nghiệp 30

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất giai đoạn 2011-2013 40

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty mẹ giai đoạn 2011-2013 41

Bảng 2.3 Phân tích chi tiết giá vốn hàng bán năm 2012, 2013 57

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp, so sánh công cụ cạnh tranh giữa các công ty 62

Bảng 2.5 Các chỉ tiêu về tài sản - nguồn vốn Công ty mẹ giai đoạn 2011-2013 .66 Bảng 2.6 Bảng tổng hợp cơ cấu lao động 71

Bảng 2.7 Bảng so sánh một số chỉ tiêu tài chính với các đối thủ cạnh tranh 76

Bảng 2.8 Giá trị SXKD và thị phần ngành XD năm 2011, 2012, 2013 77

Bảng 2.9 Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh giữa các công ty 78

Bảng 3.1 Kế hoạch đầu tư, mua sắm mới trang thiết bị xây lắp 87

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Tổng tài sản hợp nhất và Công ty mẹ giai đoạn 2011-2013………….41Biểu đồ 2.2 Doanh thu hợp nhất và Công ty mẹ giai đoạn 2011-2013………42Biểu đồ 2.3 Lợi nhuận hợp nhất và Công ty mẹ giai đoạn 2011-2013………42

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Mặc dù những năm vừa qua, kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng và kinh

tế Việt Nam cũng không ngoại lệ, nhưng Việt Nam vẫn là nước có tốc độ tăngtrưởng kinh tế ấn tượng, theo đó là tốc độ đô thị hóa ngày càng tăng Theo dựbáo của Bộ Xây dựng nhu cầu thị trường nhà ở giai đoạn 2015-2020 xây dựngmới 425 triệu m2 sàn nhà ở, với khoảng 3 triệu căn hộ/căn nhà xây mới; đầu tưxây dựng 12,5 triệu m2 nhà ở xã hội tại khu vực đô thị và tốc độ tăng trưởngngành xây dựng hàng năm đạt từ 8%-9%, nên nhu cầu thị trường xây dựng tạiViệt Nam còn rất lớn

Ngành xây dựng luôn đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu trong việcphát triển kinh tế xã hội ở mỗi quốc gia Ở Việt Nam, vai trò của ngành xây dựngcòn đặc biệt quan trọng vì đất nước đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiệnđại hoá Do vậy, việc phát triển của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng để đápứng nhiệm vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước là một yêu cầu cấp bách

Công ty cổ phần LICOGI 18 là doanh nghiệp nhà nước thực hiện cổ phầnhóa, với việc phát huy những lợi thế, thành quả đạt được trong quá trình 50 nămtrưởng thành và phát triển, thích ứng cơ chế một cách nhanh chóng, đã từng bướctạo lập và nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thương trường Hiện nay,mức độ cạnh tranh trong ngành xây dựng ngày càng khốc liệt, Công ty cổ phầnLICOGI 18 sẽ phải đối đầu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, những gì đã đạtđược của công ty luôn luôn bị đe doạ trong tương lai, do đó việc nâng cao năng lựccạnh tranh là một yêu cầu tất yếu

Để có thể tiếp tục giữ vững và phát huy những thành công đã đạt được, Công

ty cổ phần LICOGI 18 rất cần thiết phải có các giải pháp nhằm duy trì và gia tăngthị phần, chiếm lĩnh thị trường Xuất phát từ tình hình thực tiễn và thực trạng cạnh

tranh của Công ty cổ phần LICOGI 18, luận văn "Năng lực cạnh tranh - nghiên

cứu tình huống Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng số 18 (LICOGI 18)” được

tác giả lựa chọn thực hiện là một trong những nhóm giải pháp phục vụ mục tiêu

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở các lý luận cơ bản về cạnh tranh, kết hợp với nghiên cứu thựctiễn, phân tích đánh giá thực trạng và xu hướng cạnh tranh của Công ty cổ phầnLICOGI 18, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh củaCông ty cổ phần LICOGI 18 trong lĩnh vực xây dựng

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Với tính đa dạng và phức tạp của đề tài, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu về

lý luận cạnh tranh, phân tích các vấn đề liên quan tới năng lực cạnh tranh trên thịtrường xây dựng của Công ty cổ phần LICOGI 18, đồng thời đưa ra các giải phápchủ yếu, mang tính chiến lược, định hướng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh củaCông ty cổ phần LICOGI 18 trong lĩnh vực xây dựng

4 Phương pháp nghiên cứu

Lựa chọn phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài và trả lời các câu hỏi nghiên cứu, trước hết, tác giả lựachọn phương pháp phân tích định tính từ nguồn dữ liệu thứ cấp Thông qua cáchthức này, tác giả dựa vào các nghiên cứu, tài liệu trước đó của các vấn đề liên quan

để thu thập thông tin phục vụ mục đích nghiên cứu phần cơ sở lý thuyết và các nhậnđịnh, đánh giá về các vấn đề liên quan đến câu hỏi nghiên cứu như cạnh tranh, nănglực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bền vững …và các doanh nghiệp xây dựng Cụ thểtác giả đã tìm kiếm và nghiên cứu các văn bản, quy định, các bản báo cáo, nghiêncứu giáo trình, tài liệu tham khảo, các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về các lýthuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh, các kỹ thuật để phân tích năng lực cạnhtranh, các đối thủ cạnh tranh của LICOGI 18… Từ đó có thể đưa ra được các giảipháp phù hợp hơn với công ty

Nghiên cứu khảo sát điều tra được thực hiện theo phương pháp nghiên cứuđịnh lượng từ nguồn dữ liệu sơ cấp Đây là phương pháp nghiên cứu được thực hiệnthông qua kỹ thuật phỏng vấn, điều tra bằng phiếu hỏi với 21 người là lãnh đạo, cán

bộ quản lý của LICOGI 18 gồm: chủ tịch, các thành viên hội đồng quản trị, trưởng

ban kiểm soát, ban tổng giám đốc, trưởng các phòng ban và 8 giám đốc các công tycon, một số chủ đầu tư xây dựng công trình, lãnh đạo một số công ty xây dựng,Tổng công ty LICOGI và lãnh đạo, một số chuyên viên Vụ Quản lý doanh nghiệp

Bộ Xây dựng

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua các bước: Xác định mục tiêu nghiêncứu, xây dựng mô hình nghiên cứu, lựa chọn thang đo, thiết kế mẫu phiếu điều tra,tiến hành điều tra, thu thập, xử lý số liệu và phân tích đưa ra kết luận

Quy trình nghiên cứu

Nội dung bảng hỏi được xây dựng nhằm mục đích thu thập thông tin liênquan tới lĩnh vực nghiên cứu thông qua bảng hỏi chi tiết

Với mục đích tìm hiểu về nhận thức của lãnh đạo LICOGI 18 về năng lựccạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh và việc so sánh với các đối thủ

Mục tiêu nghiên cứu

Mô hình nghiêncứu

Phân tích đưa ra kết

luậnThu thập, xử lý số liệuTiến hành điều traThiết kế mẫu phiếu điều tra

cạnh tranh, tác giả đã thiết kế 2 bảng hỏi riêng biệt.

Mẫu bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần nội dung cơ bản:

Phần thông tin chung:

Hỏi về các thông tin cơ bản có liên quan như Giới tính, Độ tuổi, Trình độ,Thâm niên công tác, Vị trí nơi công tác để lấy các thông tin chung liên quan Tácgiả lựa chọn dùng các thang đo định danh, tỉ lệ, cấp bậc cho các câu hỏi này

Phần nội dung nghiên cứu:

Đối với bảng hỏi liên quan đến nhận thức: Nội dung hỏi gồm lãnh đạo có biết

về năng lực cạnh tranh, năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội, lợi thế cạnh tranh, lợithế cạnh tranh bền vững, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranhbền vững hay không? Nhận thức đến mức độ nào? Và việc áp dụng vào thực tiễncông việc

Để xem xét đánh giá được nhận thức của người trả lời, trong trường hợp này

là sự hiểu biết về năng lực cạnh tranh thì tác giả lựa chọn hai dạng câu hỏi trongbảng câu hỏi của mình Dạng câu hỏi đầu tiên là câu hỏi dạng mở, nghĩa là ngườitrả lời có thể tùy theo ý kiến của mình mà trả lời về hiểu biết của mình Dạng câuhỏi thứ hai là dạng câu hỏi đóng, nghĩa là người thiết kế bảng câu hỏi sẽ đưa ra luônnhững lựa chọn trả lời với các tuyên bố về nhận thức của người trả lời như khôngbiết, hơi biết, biết, biết rõ, biết rất rõ

Đối với bảng hỏi liên quan đến điều tra, thu thập các số liệu của các doanhnghiệp xây dựng về quy mô, nhân lực, tài chính, máy móc thiết bị, thương hiệu, vănhóa doanh nghiệp, kết quả sản xuất kinh doanh…dưới dạng câu hỏi đóng

(Mẫu bảng hỏi trình bày tại phụ lục)

Phương pháp thu thập thông tin và phân tích kết quả

Để thực hiện khảo sát, đầu tiên tác giả cố gắng xây dựng mối quan hệ giaotiếp thân thiện, nhằm tạo sự tin tưởng đồng thời cho họ biết mục đích của việc cungcấp thông tin để phục vụ đề tài nghiên cứu, không sử dụng vào mục đích khác

Về nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tìm kiếm tài liệu sách, báo, tạp chíchuyên ngành thông qua các trang mạng điện tử, các báo cáo, quy định sau đó phân

loại Sau khi phân loại tác giả đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc Khi nghiêncứu tài liệu, tác giả đánh dấu và tổng hợp toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụcho việc tra cứu sau này Một phần thông tin tác giả đã trích dẫn trực tiếp, một phần

là tổng hợp hoặc khái quát ý để diễn đạt lại trong luận văn hoặc đưa ra đánh giá cánhân đối với các vấn đề liên quan Đối với việc thu thập thông tin về công ty thôngqua nguồn dữ liệu thứ cấp, bản thân tác giả từng làm việc tại công ty, hầu hết cácthông tin đều được tiếp cận Từ việc nghiên cứu tài liệu, văn bản, kết hợp với việcquan sát, tác giả đã đưa vào luận văn các thông tin cần thiết cũng như những đánhgiá, nhận xét phục vụ mục đích nghiên cứu của mình

Việc phân tích kết quả thông qua các phương pháp thống kê, so sánh, phântích tổng hợp số liệu thực tế

Lịch trình nghiên cứu

Sau khi đề cương chi tiết được duyệt, tác giả tiến hành thu thập thông tin, tàiliệu để nghiên cứu phần lý thuyết nhằm hiểu biết phần kiến thức liên quan, quá trìnhnày được thực hiện trong vòng 4 tuần Quan sát và nghiên cứu về công ty được thựchiện và tích lũy trong thời gian làm việc tại công ty và Bộ Xây dựng Sau khinghiên cứu tài liệu, tác giả bắt đầu quá trình viết nội dung và tiến hành khảo sátthông qua điều tra phỏng vấn và bảng hỏi Sau khi có kết quả khảo sát, tác giả tổnghợp, phân tích thông tin trong 02 tuần Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, tác giảthường xuyên liên lạc và trao đổi với giáo viên hướng dẫn để có được những lờikhuyên, sự góp ý kịp thời Thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu đến khi hoàn thiệnđược thực hiện trong vòng 03 tháng

Tính xác thực và tin cậy của dữ liệu

Nghiên cứu của tác giả được xây dựng dựa trên mức độ đảm bảo cáo về tínhxác thực và độ tin cậy của thông tin Kết quả nghiên cứu được thực hiện dựa vàocác dẫn chứng như sau:

Thứ nhất, mô hình nghiên cứu đã được phân tích dựa trên các lý thuyết đãđược chứng minh trên thực tế và đã được công nhận trong các nghiên cứu trước đó.Thứ hai, phương pháp nghiên cứu đã được xây dựng phù hợp với câu hỏinghiên cứu và mục đích nghiên cứu, cụ thể việc lựa chọn bảng hỏi để họ lựa chọn

phương án.

Nội dung bảng hỏi được đưa ra dựa trên các nghiên cứu trước đó cũng nhưđánh giá của các chuyên gia, thầy giáo hướng dẫn cũng như một nhóm nhỏ ngườiđược hỏi, vấn đề này được tính đến để điều chỉnh và thay đổi câu hỏi phù hợp hơnvới mục tiêu nghiên cứu

Việc phân tích kết quả cũng góp phần nâng cao tính xác thực của kết quảnghiên cứu, tác giả đã phân tích một cách khách quan, giữ nguyên và tôn trọng cáccâu trả lời của người được hỏi

Với những phân tích ở trên, kết quả nghiên cứu của đề tài mang tính kháchquan và có độ tin cậy cao Kết quả nghiên cứu được phân tích cụ thể trong Chương 2

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, hình vẽ, tài liệu thamkhảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đầu tư vàXây dựng số 18 (LICOGI 18)

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổphần Đầu tư và Xây dựng số 18 (LICOGI 18)

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Trong thế giới kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếpnhư trong quân sự Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đếnmột phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng Qua việcmua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng” đối thủ nào “thua” Kết cụccạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàngchính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ Dường như trong tâm trí kháchhàng, người “thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thoả mãn nhu cầucủa họ.(1)

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật

từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuynhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính làdoanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơnhoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnhtranh (2)

1.1.2 Năng lực canh trạnh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệmnăng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau nhưnăng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnhtranh của sản phẩm và dịch vụ…

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của

1 Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản thống kê năm 2007

2 Nguồn: Michael Porter, 1996

khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tốnội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cầnđánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùngthị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanhnghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đốitác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòihỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờlợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mụctiêu cũng nhưng lôi kéo được khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất

cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và

có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này

và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất nhữngđòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệpđược biểu hiện chủ yếu thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệpnhư marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưngnăm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ đượccác yếu tố lợi thế

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giátrị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, vàngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tươngđương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (4).Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnhtranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Dovậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiênđiều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

1.2 Tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh

Trong xu thế hội nhập và phát triển, mỗi doanh nghiệp có một cách thức đểtồn tại và phát triển Các hoạt động cần thiết khẳng định được mục đích cuối cùng làhình thành chiến lược, duy trì lợi thế cạnh tranh tạo nên nền tảng của quá trìnhhoạch định chiến lược Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huytối đa các điểm mạnh của mình đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấucủa năm lực lượng thị trường, đó là: Sức mạnh người cung ứng; Nguy cơ thay thế;Các rào cản gia nhập; Sức mạnh khách hàng và Mức độ cạnh tranh

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp làsức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọngthứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó Ngay cả khi hoạt động trongmột ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng vì doanh nghiệp có

vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằngcách vận dụng các ưu thế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế củamột doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: Lợi thế chi phí và

sự cá biệt hóa sản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ tạo ralợi thế cạnh tranh thông qua việc theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí,

cá biệt hoá sản phẩm và tập trung

4 Nguồn: Michael Porter, 1995, trang 3

Lợi thế cạnh tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp có được "quyền lực thịtrường" để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.

Điều quan trọng để có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh, và duy trì nó một cáchbền vững chính là phải hiểu rõ bản chất, nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.3 Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào theo M Porter là xâydựng được lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa làdoanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không cóđối thủ nào cung cấp được

Để xác định lợi thế cạnh tranh bền vững, ta bắt đầu phải xem xét tới nguồnlực Thật may mắn cho doanh nghiệp nào giàu có về nguồn lực Nhưng nếu nguồnlực đó không được sử dụng, khai thác thì vẫn chỉ là nguồn lực mà thôi.Nhưng khinguồn lực đó được sử dụng khai thác thì nguồn lực đó sẽ trở thành năng lực Trong

cơ chế thị trường và với xu thế hội nhập, một doanh nghiệp muốn thành công trongphát triển thì phải tìm ra và phát huy những năng lực chính yếu của mình Nhữngnăng lực chính yếu đó gọi là năng lực cốt lõi Có được năng lực cốt lõi tốt nhưngvẫn chưa đủ vì các đối thủ cạnh tranh cũng có thể có cùng ưu thế, do đó ta phải xácđịnh cho được đâu là năng lực vượt trội để có đủ khoảng cách xa (an toàn) mà chắcchắn đối thủ cạnh tranh không thể hoặc phải rất lâu mới đuổi kịp Từ những phântích mang tính khoa học, chúng ta mới xác định đâu là lợi thế cạnh tranh bền vữngcủa doanh nghiệp mình

Nguồn: TS.Đặng Ngọc Sự - Tài liệu bài giảng chương trình MBA

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho

phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứngkhách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty cónăng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt đượcchi phí thấp hơn so với đối thủ Với thành tích đó nó đã tạo ra nhiều giá trị hơn đốithủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành

Năng lực vượt trội

Các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Giúp tổ chức có mức thu nhập cao hơn trung bình

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Giúp tổ chức có mức thu nhập cao hơn trung bình

- Trùng với nhân tố thành công

Hình 1.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững

Nguồn: Charle W.L.Hiclk; Gareth Rjones (1998)”An Integrated Approach”

Strategic Management, Houghton MifflinCo.

1.3.1 Nguồn lực

Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn,

đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó

Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố của tổ chức, kỹ thuật,nhân sự vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lựchữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượngđược, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ

Các nguồn tổ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống

hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

Các nguồn vật chất - Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máymóc thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệuCác nguồn kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệuthương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007

Khác biệt

Giá rẻ

Tạo giá trị vượt

tr ội

Lợi nhuận cao

hơn

Các nguồn lực vô hình bao gồm: khả năng cải tiến và danh tiếng Trong việctạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn

có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn

Với nền kinh tế toàn cầu “thành công” của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ

và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó Hơn nữa, khả năng

để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản phẩm/ dịch vụ một cáchthành công, đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại Cónhiều bằng chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lênrất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình Bởi vì các nguồn vô hình là cácnguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắtchước hay thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như lànền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn hữu hình

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Để sinh ra khảnăng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo đó

là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được Một nguồn lực đáng giá nếubằng cách nào đó nó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty

- Danh tiếng với nhà cung cấp : về tínhhữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác

và mối liên hệ cùng có lợi

Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007

1.3.2 Năng lực

Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hình và hữu hình là

bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh Khả năng tiềm tàng là khảnăng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích đểđạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lạivới nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữanhững nguồn lực vô hình và hữu hình Các kỹ năng này tập trung vào các công việchàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bêntrong để đạt đến mục tiêu của tổ chức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng củamột công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xácđịnh các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, hành vi tưởngthưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty Như là điều cốt yếu để tạo lợithế cạnh tranh, các khả năng thường dựa trên sự phát triển, truyền dẫn và trao đổithông tin và kiến thức thông qua nguồn vốn nhân sự

Các nhà lãnh đạo kinh doanh trong môi trường toàn cầu ngày càng ủng hộquan điểm cho rằng kiến thức nằm trong nguồn nhân sự là nhân tố quan trọng nhấttrong các khả năng của công ty và có thể là gốc rễ của tất cả các lợi thế cạnh tranh.Nhưng các công ty cũng phải có khả năng sử dụng các kiến thức mà họ có được làmcho nó lan truyền đến mọi hoạt động của tổ chức Sự phân biệt giữa nguồn lực vàkhả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt.Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không cókhả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thểtạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt

1.3.3 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng nhưnguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnhtranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thôngqua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồnlực và khả năng khác nhau Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là

“đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các hoạt động mà công ty thực hiện tốt

so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hoá vàdịch vụ trong suốt thời gian dài

Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là các tài sản

có tính chiến lược Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trị cạnh tranh và cótiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí có thể có cả nguồnlực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lược bởi chúng nằm trong vùng

mà công ty yếu trong so sánh với đối thủ Do đó, có thể có một số nguồn lực và khảnăng không được phát triển thành một năng lực cốt lõi

1.3.4 Năng lực vượt trội

Là một thế mạnh đặc biệt cho phép một công ty đạt được khả năng chất

lượng , cải tiến hoặc đáp ứng khách hàng vượt trội và theo đó tạo giá trị vượt trội vàduy trì lợi thế cạnh tranh Một công ty có khả năng đặc biệt có thể có sản phẩm khácnhau hoặc có giá thành thấp hơn đối thủ cạnh tranh của nó Do vậy, nó tạo ra nhiềugiá trị hơn đối thủ cạnh tranh của mình và có thể có mức lợi nhuận trên trung bìnhcủa ngành

Năng lực vượt trội bao gồm năng lực vượt trội ngắn hạn và dài hạn Nănglực vượt trội ngắn hạn là nguồn lực và khả năng của công ty tạo ra lợi thế cạnhtranh của công ty trong thời gian ngắn như nguồn lực về tài chính, vật chất, kỹthuật, các khả năng về quản trị, cải tiến khoa học kỹ thuật Các năng lực này dễ bịcác đối thủ bắt chước, đuổi kịp và công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh bền vững

Năng lực vượt trội dài hạn là những nguồn lực và khả năng của công ty đượctạo ra trong cả một quá trình hoạt động học tập, bổ sung và tích luỹ Những khảnăng này các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước hoặc phải mất thời gian dài để đuổikịp Đó là nhân sự, các nguồn danh tiếng: Danh tiếng với khách hàng, nhãn hiệu,văn hoá công ty…

Năng lực vượt trội dài hạn là các khả năng đảm bảo các tiêu chuẩn: quý,hiếm, khó bắt chước, khoảng cách đủ lớn và trùng với nhân tố thành công

1.3.5 Lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp có 4 đặc trưng:

Một là: Nó có giá trị có thể giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị, giảm giá thành,

nâng cao hiệu quả kinh doanh

Hai là: Nó có tính độc đáo, kết hợp với các nguồn lực bằng một phương pháp

độc đáo

Ba là: Nó có tính chất nội sinh, sự sản sinh của nó là kết quả tác động lẫn

nhau giữa các đơn vị, các cá nhân trong tổ chức, thông qua sự phối hợp và tổ chứccác nguồn lực kỹ thuật của doanh nghiệp tạo ra năng lực cơ bản của doanh nghiệp

Bốn là: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành trong quá trình

học tập, tích luỹ của doanh nghiệp, không thể mua được trên thị trường, người kháckhó bắt chước

Xét theo quan điểm ngắn hạn, ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là giáthành thấp, tính năng sản phẩm tốt, dịch vụ hậu mãi tốt Nhưng xét theo quanđiểm dài hạn, năng lực sáng tạo còn quan trọng hơn ưu thế hiện tại, bởi vì bất kỳ

ưu thế nào của doanh nghiệp cũng không thể kéo dài mãi những ưu thế, nó có thể

sẽ dần mất đi do sự thay đổi của kỹ thuật, sự thay đổi của thị trường và đối thủcũng có thể bắt chước Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là một loại sức mạnhcạnh tranh gắn liền với tổ chức Doanh nghiệp phải không ngừng vun đắp vàphát triển nó mới có thể giữ được ưu thế cạnh tranh lâu dài trong hoàn cảnh thịtrường luôn luôn thay đổi

Các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững

Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền

vững: Quý, hiếm, khó bắt chước, khoảng cách đủ lớn, trùng với nhân tố thành công

Bảng 1.3 Các tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền vững

Các khả năng quý - Giúp công ty hoá giải các đe doạ và khai thác các

cơ hộiCác khả năng hiếm - Không có trong nhiều đối thủ

Khả năng khó

bắt chước

- Về lịch sử: văn hoá và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo

- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân vàcông dụng của một năng lực không rõ ràng

- Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tincậy, và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên,nhà cung cấp và khách hàng

Khả năng tạo ra khoảng

cách đủ lớn

- Vượt qua các đối thủ về nhiều mặt, các đối thủmuốn rút ngắn khoảng cách phải mất nhiều nguồnlực và thời gian

Trùng với nhân tố

thành công

- Không có chiến lược tương đương

Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007

Quý

Các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hoá giải các

đe dọa từ môi trường bên ngoài Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hộicông ty có thể tạo giá trị cho khách hàng Đôi khi các khả năng của công ty có thểtrở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ

Hiếm

Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnhtranh có được khả năng đó Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếmcủa một khả năng là "các đối thủ của công ty có khả năng này không? Và bao nhiêuđối thủ có khả năng như vậy?" Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽkhông phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó

Khó bắt chước

Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà đối thủ không dễ dàng

phát triển được nó Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt chước.

Thứ nhất, khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo Như một

quá trình tiến hoá, công ty có được các kỹ năng, các khả năng và các nguồn lực duynhất đối với nó, phản ánh con đường phát triển đặc thù của họ về mặt lịch sử Cácdoanh nghiệp đôi khi có được các khả năng độc đáo bởi nó ở đúng thời điểm, đúng

vị trí

Thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và

lợi thế cạnh tranh của nó làm đối thủ khó bắt chước Trong trường hợp này đối thủkhó có thể hiểu cách thức công ty chuyển hóa khả năng thành lợi thế cạnh tranh nhưthế nào Do đó, các đối thủ không biết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận diệncác khả năng ra sao để có thể có được lợi thế cạnh tranh

Thứ ba là sự phức tạp xã hội Có thể có một vài, mà thường là rất nhiều các

khả năng của công ty là sản phẩm của các hiện tượng xã hội phức tạp Các quan hệquốc tế, lòng tin, các quan hệ bạn bè giữa những nhà quản trị với nhau và giữanhưng nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của công ty với các nhà cung cấp vàkhách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạp xã hội

Khoảng cách đủ lớn

Các khả năng tạo ra khoảng cách đủ lớn là tạo ra được sự chênh lệch vượt trội

mà các đối thủ khó đuổi kịp được, như vậy công ty luôn tạo ra cho mình một lợi thếcạnh tranh bởi sự vượt trội về các khả năng mà nếu các đối thủ muốn bắt chướcđược phải mất nhiều thời gian và các nguồn lực Khả năng này trên cả khả năng khóbắt chước để tiến tới hình thành khả năng không thể thay thế

Trùng với nhân tố thành công

Các khả không thể thay thế nghĩa là không có sự tương đương chiến lược.Hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) của công ty đáng giá được gọi là tương đươngchiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác một cách riêng rẽ vẫn tạo ra cùngmột chiến lược Nói chung các khả năng càng khó nhận thấy càng khó có thể tìm racái thay thế và càng thách thức với các đối thủ nếu nó muốn bắt chước chiến lược

tạo giá trị

Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng: quý,hiếm, khó bắt chước, khoảng cách đủ lớn và trùng với nhân tố thành công Các phântích mà bảng 1.4 chỉ ra giúp các nhà quản trị xác định giá trị chiến lược của các khảnăng trong công ty

Bảng 1.4 Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững

Có Có Không Không/có Không/có Lợi thế cạnh tranh

tạm thời

bền vững

Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007

1.4 Lĩnh vực chức năng - cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững

1.4.1 Sản xuất tác nghiệp

Lĩnh vực sản xuất tác nghiệp bao gồm các vấn đề như: Tối ưu hoá mặt bằng

và quy trình sản xuất, tối ưu hoá công nghệ sản xuất và dự trữ sản xuất tối ưu tất cảnhằm mục đích giảm thiểu chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm

Một phần không thể thiếu trong chiến lược sản xuất tác nghiệp là việc xácđịnh các sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào Điều này liên quan đến việc lập kếhoạch cho các nhân tố phụ trợ và quy trình sản xuất Công nghệ sản xuất sản phẩm

và dịch vụ được đổi mới không ngừng Việc kết hợp máy móc thiết bị sản xuất côngnghệ cao với công nghệ truyền thống và sáng chế ra các sách lược sản xuất tổnghợp có hiệu quả là những thay đổi rất lý tưởng Công nghệ sản xuất tự động hoá làmột điểm mạnh quan trọng được sử dụng ngày càng rộng rãi

Tiết kiệm nhờ quy mô là chi phí của một đơn vị sản phẩm hay dịch vụ sảnxuất giảm đi khi quy mô sản lượng tăng lên Nguồn gốc của tiết kiệm nhờ quy mô làkhả năng dàn trải chi phí cố định cho một khối lượng sản phẩm được sản xuất ra lớn

hơn Các chi phí cố định là những chi phí phải gánh chịu để sản xuất sản phẩm haydịch vụ bất kể ở mức sản lượng nào Những chi phí này bao gồm chi phí máy móc,thiết bị, chi phí chuẩn bị cho mỗi đợt sản xuất, chi phí quảng cáo và chi phí nghiêncứu phát triển Việc dàn trải các chi phí cố định cho một khối lượng đầu ra lớn hơncho phép công ty giảm chi phí của một đơn vị sản phẩm

Hình 1.4 Đường cong chi phí đơn vị trong dài hạn

Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007

Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi phí đơn vị sản phẩm có tính hệthống xảy ra theo suốt vòng đời một sản phẩm Theo khái niệm đường cong kinhnghiệm, các chi phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm giảm bằng một lượng nào đó mỗikhi khối lượng sản phẩm đã được sản xuất tích luỹ lại lớn gấp đôi Kết quả của quátrình này là một mối quan hệ giữa chi phí chế tạo một đơn vị sản phẩm và sản lượngtích luỹ lại (đồ thị hình 1.5)

Quy mô hiệu qủa tối thiểu MES

Chi phí đơn vị

Sản lượng

Hình 1.5 Đường cong kinh nghiệm

Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007

Sử dụng công suất được cải tiến và giảm sản phẩm dở dang (giảm tồn khobán sản phẩm) và giảm lãng phí là những lợi ích chính của tổ hợp máy linh hoạt.Giảm lãng phí xuất phát từ khả năng điều khiển máy móc bằng máy tính trong quátrình biến đổi đầu vào thành đầu ra với lượng phế thải nhỏ nhất.Với những yếu tốtrên, các máy móc hoạt động riêng lẻ chỉ có thể sử dụng được 50% thời gian, trongkhi đó cùng số máy móc này nếu sắp xếp bố trí mặt bằng hợp lý nhóm chúng lạithành tổ hợp thì có thể sử dụng được hơn 80% thời gian và sản xuất ra cùng một sảnphẩm cuối cùng với số phế liệu chỉ bằng một nửa Điều này làm tăng hiệu quả vàgiảm chi phí sản xuất

1.4.2 Marketing

Công tác Marketing là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trò quan trọngtrong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty.Thông qua marketing sản phẩm, dịch vụ tới tay và trở nên gần gũi hơn với kháchhàng Chiến lược marketing còn giữ vai trò quan trọng hơn đối với việc tiêu thụ cácsản phẩm thông thường hoặc sản phẩm, dịch vụ mới Mặc dù thực hiện công tácmarketing là làm tăng thêm chi phí nhưng các doanh nghiệp không thể bỏ qua được

vì nó quyết định đến việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Thực hiện một cách thích hợp

Chi phí đơn

vị

Sản lượng tích luỹ

A

B

chiến lược Marketing bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược định giá, thiệt lập

hệ thống kênh phân phối và khuyến mãi sẽ giúp cho công ty chiếm giữ được vị trí

trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh

Công cụ, cơ bản nhất trong marketing là sản phẩm với nghĩa là hàng hoá hữu

hình của công ty được tung ra thị trường, bao gồm chất lượng sản phẩm, mẫu mã,tính năng, nhãn hiệu và bao bì Khi lập kế hoạch chào hàng hay sản phẩm của mìnhnhà kinh doanh cần suy nghĩ đầy đủ về năm mức độ của sản phẩm: Lợi ích cốt lõi,Sản phẩm chung, Sản phẩm mong đợi, Sản phẩm hoàn thiện và Sản phẩm tiềm ẩn

Một công cụ cực kỳ quan trọng trong marketing là giá cả, tức là số tiền mà

khách hàng phải thanh toán cho sản phẩm Bao gồm giá bán sỉ, bán lẻ, chiết khấu,bớt giá và những điều kiện trả chậm Giá của họ phải tương ứng với giá trị đượcnhận thức của hàng hoá, nếu không thì người mua sẽ quay sang lựa chọn sản phẩmcủa các đối thủ cạnh tranh

Phân phối là một công cụ then chốt nữa trong marketing, nó bao gồm những

hoạt động khác nhau mà công ty tiến hành nhằm đưa sản phẩm đến những nơi màkhách hàng có nhu cầu để tiếp cận và mua chúng Công ty phải tìm kiếm, chiêu mộ

và liên kết những người trung gian và những người hỗ trợ marketing khác nhau làmsao để cho các sản phẩm của mình được cung ứng cho thị trường một cách hiệu quả

Họ phải am tường các kiểu người bán lẻ, bán sỉ và các công ty phân phối vật chấtkhác nhau cùng cách thức họ thông qua quyết định của mình

Khuyến mãi, công cụ thứ tư của marketing, bao gồm những hoạt động khác

nhau mà công ty tiến hành để thông tin và cổ động cho sản phẩm của mình đối vớithị trường mục tiêu Công ty phải thuê, huấn luyện và động viên nhân viên bánhàng Họ phải xây dựng các chương trình truyền thông và khuyến mãi bao gồmquảng cáo, marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ và quan hệ với công chúng Tính hiệu quả của chiến lược Marketing được đánh giá qua mối quan hệ giữa

tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm

Hình 1.6 Mối quan hệ giữa chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm

và tỷ lệ rời bỏ của khách hàng

Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007

Tỷ lệ khách hàng rời bỏ là tỷ lệ phần trăm khách hàng của công ty rời bỏcông ty chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh tính cho mỗi năm Tỷ lệ rời

bỏ của khách hàng được xác định rằng sự trung thành của khách hàng, nó là hàm vềkhả năng thoả mãn khách hàng của công ty Bởi vì, để có được một khách hàng mớicần phải tốn một khoản chi phí cố định cho việc quảng cáo, xúc tiến bán hàng vànhững hoạt động tương tự Tỷ lệ rời bỏ và chi phí có mối quan hệ trực tiếp vớinhau Thời gian công ty giữ được một khách hàng càng lâu, doanh thu của khốilượng sản phẩm bán cho khách hàng này càng lớn và nhờ đó bù đắp những chi phí

cố định kể trên cũng như giảm chi phí trung bình của mỗi đơn vị sản phẩm bán ra

Do vậy, việc hạ thấp tỷ lệ rời bỏ khách hàng cho phép công ty tiết kiệm được mộtkhoản chi phí rất lớn Đồ thị hình 1-6 chỉ ra tỷ lệ rời bỏ cao đồng nghĩa với chi phítrung bình cho một đơn vị sản phẩm lớn và ngược lại

Bên cạnh đó sự trung thành của khách hàng trong dài hạn còn mang lại lợiích kinh tế khác như quảng cáo miễn phí mà khách hàng thực hiện cho công ty.Khách hàng trung thành thường ca ngợi rất nhiều về công ty và họ có thể tăng khối

Thấp Tỷ lệ rời bỏ của khách hàng Cao

Cao

Chi phíTB/

đơn

vị sản phẩm

Thấp

lượng giao dịch lên rất nhanh nhờ hoạt động rỉ tai này Một ví dụ điển hình là công tyMarks & Spencer đã tạo dựng được sự trung thành của khách hàng và do đó không cầnthiết phải thực hiện bất cứ hoạt động quảng cáo nào, điều này đã giúp công ty tiết kiệmđược một khoản chi phí rất lớn.

1.4.3 Quản lý nguyên vật liệu

Quản lý tốt nguyên vật liệu đầu vào giúp giảm chi phí sản xuất sản phẩm,giảm lượng vật tư hàng hoá tồn kho và qua đó tiết kiệm chi phí cho khoản vốntương ứng nếu phải dự trữ lượng vật tư hàng hoá đó và như vậy sẽ giảm chi phí,giảm giá thành đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Quản lý nguyên vật liệubao gồm các hoạt động cần thiết để đưa nguyên vật liệu đến nơi sản xuất thông quaquá trình sản xuất ra khỏi hệ thống phân phối và đến tay người tiêu dùng Tiềmnăng để giảm chi phí thông qua quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả là rấtlớn Một doanh nghiệp chế tạo có quy mô trung bình, chi phí nguyên vật liệu và vậnchuyển chiếm tới 50 đến 70% doanh thu Thậm chí, một sự giảm nhỏ các chi phínày cũng có ảnh hưởng rất lớn đối với lợi nhuận của công ty

Công ty có thể tiết kiệm chi phí thông qua quản lý nguyên vật liệu một cáchhiệu quả hơn bằng cách tổ chức lại bộ phận quản lý nguyên vật liệu

1.4.4 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Nghiên cứu phát triển tự nó giữ một vị trí sống còn trong thực thi chiến lược.Những hoạt động này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới với nhữngthuộc tính mới, cải tiến những sản phẩm cũ, đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng

hỗ trợ một cách có hiệu quả cho thực thi chiến lược Ngày nay, nhu cầu của kháchhàng ngày càng đa dạng và yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngày càngtăng Công tác nghiên cứu phát triển cần phải được quan tâm nhiều hơn.Vì lý donày mà khoản ngân sách giành cho nghiên cứu phát triển ngày một tăng cao

Vai trò của nghiên cứu và phát triển trong việc giúp công ty đạt được hiệuquả cao hơn là rất lớn Thứ nhất, nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quảthông qua thiết kế những sản phẩm dễ chế tạo Bằng cách cắt giảm số bộ phận tạonên một sản phẩm, nghiên cứu và phát triển có thể giúp giảm mạnh thời gian lắp

ráp, từ đó nâng cao năng suất lao động và hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm.

Cần chú ý rằng việc thiết kế chế tạo đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa chứcnăng chế tạo và chức năng nghiên cứu - phát triển của công ty Điều này thực hiệnđược bằng cách thành lập các nhóm bao gồm cán bộ chế tạo và cán bộ nghiên cứuphát triển, do vậy họ có thể phối hợp giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả.Thứ hai, nghiên cứu và phát triển có thể giúp công ty đạt được hiệu quả caohơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo Đổi mới quy trình là một

sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua đó nâng cao hiệu quả của những quytrình này

1.4.5 Tài chính

Khả năng tài chính của công ty có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu.Nhiệm vụ của công tác quản lý tài chính doanh nghiệp là sử dụng cơ cấu vốn tối ưuvới chi phí vốn tối thiểu và phân bổ vốn đầu tư vào các dự án là tối ưu nhất Thựchiện tốt các nhiệm vụ đó sẽ làm giảm chi phí sử dụng vốn, giảm giá thành sảnphẩm, dịch vụ và tăng lợi nhuận

Chi phí sử dụng vốn: Vốn là nhân tố tối cần thiết cho sản xuất Để được sử

dụng vốn, doanh nghiệp phải chịu một chi phí nhất định, đây là khoản lợi tức trảcho người sở hữu vốn hay chính là tỷ lệ sinh lời cần thiết mà người chủ sở hữukhoản tiền đó yêu cầu Các nhà đầu tư chỉ chấp nhận cấp vốn cho doanh nghiệp khi

họ được trả một khoản lãi xứng đáng Thông thường người cho vay luôn mongmuốn một lãi suất cao, doanh nghiệp đi vay muốn trả lãi xuất thấp, vì vậy lãi suấtvay vốn là lãi suất cân bằng tại đó người cho vay và đi vay đều chấp nhận được

Cơ cấu vốn: Một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiếm khi sử dụng

một nguồn vốn để tài trợ cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình ngay cả khi đó

là nguồn có chi phí thấp hơn các nguồn khác Nguồn vốn tự có (nguồn vốn chủ sởhữu) và nguồn vốn vay Thông thường, nguồn vốn tự có không đủ lớn để tài trợ chotoàn bộ dự án phát triển chiều sâu và mở rộng của doanh nghiệp, vì vậy doanhnghiệp phải huy động nguồn vốn vay Tuy nhiên người cho vay lại luôn mong muốn

doanh nghiệp duy trì tỷ trọng nguồn vốn tự có đủ lớn để đảm bảo khả năng trả nợ,điều này luôn là một khó khăn đối với doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường,các nhà quản trị tài chính doanh nghiệp luôn phải giải quyết mâu thuẫn trên để tìm

ra một cơ cấu vốn tối ưu, đảm bảo một tỷ lệ hợp lý giữa nguồn vốn chủ sở hữu và

nợ vay sao cho lợi ích thu được là cao nhất Đó là cơ cấu hướng tới sự cân bằnggiữa rủi ro và lãi suất và nhờ đó tối đa hoá giá trị của doanh nghiệp

Hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp: phản ánh trình độ sử dụng các

nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp vào sản xuất kinh doanh đạt kết quả cao nhấtvới chi phí thấp nhất Một doanh nghiệp có hiệu quả sử dụng vốn cao đồng nghĩavới việc doanh nghiệp kinh doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả cao Trong nềnkinh tế thị trường, đây là một yếu tố quyết định khả năng mở rộng sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp theo chiều rộng lẫn chiều sâu Hay nói cách khác, khi phânchia vốn vào các mục đích một cách hợp lý và được bảo toàn , doanh nghiệp có thểtiết kiệm được vốn và tránh lãng phí, nâng cao uy tín đồng thời tăng khả năng huyđộng vốn của doanh nghiệp Hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp cao hay thấpphụ thuộc vào nhiều yếu tố như: chế độ chính sách của nhà nước, cách tổ chức quản

lý sản xuất kinh doanh, năng lực của bộ máy điều hành đặc biệt là nhà quản trị tàichính, việc lựa chọn và thực thi các chiến lược của doanh nghiệp Để nâng cao hiệuquả sử dụng và bảo toàn vốn, các doanh nghiệp phải quan tâm đến một số yếu tố:trình độ quản lý, tính toán dự báo nhu cầu vốn và cân đối khả năng huy động vốn,quản lý vốn cố định, quản lý vốn lưu động

1.4.6 Nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc vềquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức và nhân viên Hầu hết tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động

cơ bản theo năm nhóm nội dung chủ yếu sau đây:

Hình 1.7 Các nội dung quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: TS Đặng Ngọc Sự - Tài liệu giảng dạy MBA

Tuyển dụng: Tuyển dụng là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả

năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm Mục tiêu của tuyểndụng là thu hút được nhân tài, những người có đủ khả năng để đáp ứng yêu cầu cầnthiết của công việc

Đào tạo, bồi dưỡng: Việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực là một đòi hỏi thường

xuyên, nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt lượng Việc định hướng vàđào tạo này được thực hiện không chỉ đối với các cấp lãnh đạo mà đối với các nhânviên khác trong tổ chức Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, lựa chọn phù hợpmỗi phương pháp tuỳ thuộc vào tình hình hoạt động cụ thể của mỗi công ty

Lương bổng đãi ngộ: Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà

một cá nhân được thưởng để đổi lấy sức lao động của mình Phần tài chính bao gồmmục tài chính trực tiếp: lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng.Tài chính gián tiếp bao gồm: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội, các

MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG

ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG

QUAN

HỆ LAO ĐỘNG

QUAN

HỆ LAO ĐỘNG

TUYỂN DỤNG

TUYỂN DỤNG

LƯƠNG BỔNG ĐÃI NGỘ

LƯƠNG BỔNG ĐÃI NGỘ

KẾ HOẠCH HÓA

loại phúc lợi bao gồm kế hoạch hưu trí, an sinh xã hội, trợ cấp cho các công nhânlàm việc trong môi trường độc hại, làm việc theo ca, làm ngoài giờ, làm vào ngàynghỉ lễ, các trợ cấp giáo dục, được hưởng lương khi nghỉ lễ, nghỉ hè, ốm đau, thaisản Tuy nhiên, lương bổng và đãi ngộ không phải đơn thuần chỉ có mặt tài chính

mà còn có phần đãi ngộ phi tài chính và những mặt đãi ngộ phi tài chính ngày càng

đóng vai trò quan trọng hơn Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm việc.Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không,nhân viên có được giao trách nhiệm không, nhân viên trong công ty có được cấptrên nhận biết thành tích hay không, khi làm việc họ có cảm giác hạnh phúc, lúchoàn thành công việc và họ có cơ hội thăng tiến hay không?

Quan hệ lao động: Quan hệ lao động trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt

động thăng thưởng, bổ nhiệm, đề bạt, giáng chức, thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉhưu…Kỷ luật và thi hành kỷ luật cũng là một khía cạnh nằm trong nội dung này.Bên cạnh đó, quan hệ lao động còn là sự kết hợp một số người để có thể kích thích

họ hợp tác hữu hiệu và đồng thời làm cho họ thoả mãn cả về phương diện kinh tế,

xã hội và tâm lý

1.4.7 Quan hệ khách hàng, dịch vụ khách hàng

Bán sản phẩm là vấn đề quan trọng phải được đặt lên hàng đầu trong mọihoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Kế hoạch bán hàng là kế hoạchphải lập đầu tiên và quan trọng nhất.Quan hệ khách hàng, dịch vụ khách hàng chính

là cơ sở là tiền đề cho việc lập kế hoạch bán hàng Giải quyết khiếu nại của kháchhàng chính là cơ hội thứ hai để khẳng định mối quan hệ với khách hàng Quan tâmchăm sóc và cung cấp các dịch vụ, các thông tin về sản phẩm cho khách hàng chính

là đưa khách hàng đến gần hơn với sản phẩm, với doanh nghiệp đó cũng là yếu tốtạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Marketing quan hệ với khách hàng là một vấn đề then chốt.Với chi phí phụtrội và nỗ lực nhất định, công ty phải đầu tư bao nhiêu cho Marketing quan hệ?

Để trả lời câu hỏi này ta cần phân biệt ra năm mức độ quan hệ khác nhau vớikhách hàng:

- Cơ bản: Nhân viên bán hàng bán sản phẩm, nhưng không tiếp xúc với kháchhàng nữa

- Có lặp lại: Nhân viên bán hàng bán xong sản phẩm có khuyến khích kháchhàng gọi điện lại khi có bất kì câu hỏi hay điều khiếu nại gì

- Có trách nhiệm: Sau khi bán hàng ít lâu nhân viên bán hàng gọi điện chokhách hàng đó để kiểm tra xem sản phẩm có đáp ứng được những mong đợi củakhách hàng không Nhân viên bán hàng cũng yêu cầu khách hàng góp ý cải tiến sảnphẩm và nêu những điều thất vọng cụ thể Thông tin này sẽ giúp công ty khôngngừng cải tiến sản phẩm của mình

- Có lặp lại nhiều lần: Thỉnh thoảng nhân viên bán hàng lại gọi điện chokhách hàng để góp ý về cách sử dụng sản phẩm tốt hơn hay giới thiệu sản phẩm mớicông dụng hơn

- Cộng tác: Công ty thường xuyên làm việc với khách hàng để tìm cách tiếtkiệm tiền cho khách hay giúp khách hàng đạt kết quả cao hơn

Để giành thắng lợi trên các thị trường ngày nay, các công ty phải theo dõinhững kỳ vọng của khách hàng, những kết quả được thừa nhận của công ty và mức

độ thoả mãn của khách hàng Họ cũng cần phải theo dõi những vấn đề này của đốithủ cạnh tranh Đối với những công ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sự thoảmãn khách hàng vừa là mục tiêu vừa là một công cụ marketing

1.4.8 Xây dựng thương hiệu và văn hoá doanh nghiệp

1.4.8.1 Xây dựng thương hiệu

Khách hàng nhận biết hình ảnh thương hiệu không chỉ từ sản phẩm mà từ mọithông điệp về sản phẩm mà họ nhìn thấy Họ đã nhận thức được mối liên hệ giữa chấtlượng sản phẩm và hình ảnh của thương hiệu Tất cả những điều đó cùng góp phầntạo nên khái niệm mà chúng ta gọi là “thương hiệu” Vị thế thương hiệu rất quantrọng bởi vì đi cùng với nó là mức giá cao hơn, ngân sách dành cho công tác truyềnthông Marketing hiệu quả hơn, vị thế vững chắc hơn so với đối thủ cạnh tranh vànhiều thuận lợi khác, sau đây là bảy bước cần thiết để phát triển bản sắc thương hiệu:

- Đánh giá bản sắc thương hiệu hiện tại

- Tiến hành nghiên cứu thương hiệu.

- Xác định cơ cấu thương hiệu và thương hiệu nhánh (Đối với công ty cónhiều sản phẩm và dòng sản phẩm khác nhau)

- Sáng tạo bản sắc thương hiệu cốt lõi, sáng tạo một hệ thống cốt lõi làmtrọng tâm của chương trình bản sắc thương hiệu

- Sáng tạo hệ thống nhánh áp dụng bản sắc thương hiệu cho tất cả các phương tiệntruyền thông

- Xây dựng bộ dữ liệu bản sắc thương hiệu

- Sự tiếp tục lâu dài

1.4.8.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sángtạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh Trong mối quan hệ với môitrường xã hội và tự nhiên của mình Để xây dựng Văn hoá doanh nghiệp như một

hệ thống giá trị, cần phải xây dựng từng tiểu hệ giá trị của nó bao gồm: văn hoánhận thức, văn hoá tổ chức, văn hoá ứng xử

Bảng 1.5 Cấu trúc văn hoá doanh nghiệp

nghiệp mà doanh nghiệp tích luỹ đượcNhận thức cảm tính Tín ngưỡng (tổ nghề, giỗ tổ…) và những quan

niệm mang tính tín ngưỡng (huyền thoại)Văn hóa

tổ chức

Tổ chức đời sống tập thể Văn hoá quản lý trên mọi hoạt động của doanh nghiệp

Tổ chức đời sống cá nhân Tổ chức đời sống vật chất (ăn, mặc, ở, đi lại) và

tinh thần (vui chơi, giải trí, thông tin…)Văn hóa

ứng xử

Ứng xử với môi trường xã hội Ứng xử với khách hàng, bạn hàng, đối tác và cộng

đồng dân cư nơi cư trúỨng xử với môi trường tự nhiên Ứng xử với môi trường tự nhiên nơi cư trú, với

nguồn nguyên nhiên liệu

Nguồn: Trần Ngọc Thêm - GS.VS.TSKH Đại học quốc gia TP Hồ Chí Minh - Bàn

về “Văn hoá doanh nghiệp”

1.5 Kinh nghiệm quốc tế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay việc củng cố và nâng cao năng lực

cạnh tranh là vấn đề mà mỗi doanh nghiệp luôn quan tâm Những doanh nghiệp nổitiếng đều là những doanh nghiệp đã thành công trong việc sử dụng các biện phápnâng cao năng lực cạnh tranh Các biện pháp họ đã sử dụng dù thành công nhiềuhay ít đều trở thành những bài học quý báu cho các doanh nghiệp khác học tập, rútkinh nghiệm Có thể kể đến những bài học quý báu của một số doanh nghiệp trênthế giới đã thành công như sau:

Thứ nhất: Bài học về độc lập công nghệ và công tác nghiên cứu phát triển

Samsung Electonics là tập đoàn điện tử của Hàn Quốc đã thành công trongcuộc cạnh tranh với tập đoàn Sony của Nhật Bản Vào thời điểm lợi nhuận của Sonygiảm xuống còn 2.5% thì lợi nhuận của Samsung tăng lên 12% Nếu như tổng vốncủa Sony dừng ở mức 30 tỷ đô la thì Samsung mà các nhà phân tích đưa ra, đó là họ

có được thành công nhờ độc lập về công nghệ và đã có những đầu tư, đó là họ cóđược thành công nhờ độc lập về công nghệ và đã có những đầu tư thích đáng chohoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) Trong 15 năm liền, Samsung tích cực đầu

tư vào thiết bị sản xuất dây chuyền sản xuất, dần dần họ đã độc lập về công nghệ.Hiện nay, Samsung chẳng phải mua gì của ai, họ đã tự sản xuất được tất cả, ngay cảcác sản phẩm điện tử từ màn hình, bộ nhớ, mạch điện, bộ giải mã, phần mềm, đĩacứng, bộ xử lý Bằng chính sách độc lập công nghệ, Samsung đã mua tận gốc vàbán tận ngọn Hiện nay Samsung có 25 nhà máy trên thế giới, họ không chỉ bánsản phẩm cho người tiêu dùng mà còn bán cho cả đối thủ cạnh tranh Dell là tậpđoàn sản xuất máy tinh cá nhân của Mỹ, từ lâu đã mua màn hình vi tinh LCD củaSamsung Bên cạnh đó, Samsung còn đặc biệt quan tâm đến hoạt động nghiêncứu - phát triển bởi chỉ có hàng công nghệ cao mới giúp cho hàng hóa củaSamsung không bị làm nhái và như vậy mới có thể thu lợi nhuận cao Lãnh đạoSamsung đưa ra khẩu hiệu: “Hoặc cách tân hoặc phá sản” và quyết định đầu tư ồ

ạt vào hoạt động nghiên cứu - phát triển, tăng số kỹ sư thiết kế từ 150 lên 300người chỉ riêng tại Seoul Chiến lược phát triển này của Samsung nhận được 17giải thưởng IDEA danh giá do công ty thiết kế công nghiệp của Mỹ trao tặng.Điện thoại di động của Samsung trở thành mặt hàng mà mọi người đều ưa

chuộng vì chúng đẹp về kiểu dáng, vượt trội về công nghệ Trong năm 2003,Samsung đã tung ra 40 model điện thoại đời mới, trong khi Nokia chỉ tung rađược 25 model Thành công đó giúp Samsung gia nhập câu lạc bộ các tập đoàncông nghiệp là ăn tốt nhất thế giới

Thứ hai: Bài học về việc sử dụng lợi thế cạnh tranh về giá

Wipro là tập đoàn công nghiệp thông tin nổi tiếng của Ấn Độ Năm 2000,giá trị xuất khẩu các sản phẩm phần mềm của công ty là 6,2 tỷ đô la, năm 2001

là 9,3 tỷ đô la, năm 2002 là 13.5 tỷ đô la Azim Premji, chủ tịch tập đoàn này đãtính toán, do chi phí sản xuất tại Ấn Độ rất thấp giúp cho các công ty nội địacạnh tranh được với các công ty nước ngoài về giá và tính năng sử dụng Nhờ đósản phẩm của Wipro được nhiều công ty đặt hàng và cho đến nay, khách hàngthường xuyên của tập đoàn là 300 công ty xuyên quốc gia hàng đầu về các lĩnhvực điện thoại, hàng không, phần mềm Theo các chuyên gia, bí quyết thànhcông của Wipro là biết sử dụng lợi thế cạnh tranh về giá nhờ tận dụng ưu điểm

về chi phí thấp

Thứ ba: Bài học về vấn đề thương hiệu

Hãng điện tử Samsung không chỉ thành công khi chọn biện pháp cách tân vàđổi mới công nghệ cạnh tranh, họ còn đang theo đuổi chiến lược đưa thương hiệuSamsung trở thành một trong những thương hiệu danh tiếng, chinh phục cả hànhtinh Đây là một cuộc chiến lâu dài do đó Chủ tịch tập đoàn Jung Yong Yun yêucầu 75.000 nhân viên của mình bằng mọi giá phải chiến thắng, xây dựng được mộtthương hiệu Samsung nổi tiếng thế giới Ngân sách hàng năm cho tiếp thị bằng5% tổng doanh thu của cả tập đoàn, khoảng 2,5 tỷ đô la Đường lối đúng đắn xâydựng thương hiệu đã giúp Samsung vươn lên vị trí thứ 25 năm 2003 so với vị trí

34 năm 2002, vượt qua cả Nokia, Kodak, Dell trong bảng xếp hạng 100 thươnghiệu danh giá nhất thế giới do InterBrand phối hợp với tạp chí Business Week tổchức đánh giá

Thứ tư: Bài học về sử dụng nhân lực, cần phải biết đánh thức khả năng sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp