LUẬN văn CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN tập đoàn THIÊN sơn

Chiến lược và chiến lược kinh doanh Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu,

LUẬN VĂN THẠC SỸ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ THIÊN SƠN GIAI ĐOẠN TỪ

NĂM 2014 - 2019

MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 3

1.1.1 Các khái niệm 3

1.1.1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh 3

1.1.1.2 Các cấp độ chiến lược 4

1.1.1.3 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 6

1.2 Giới thiệu một số chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 7

1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter 8

1.2.2.1 Chiến lược tổng chi phí thấp 8

1.2.2.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt 8

1.2.2.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm 9

1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường 9

1.2.3.1 Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường 9

1.2.3.2 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường 9

1.2.3.3 Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường 10

1.2.3.4 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường 10

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 11

1.3.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh 11

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 12

1.3.2.1 Môi trường kinh tế 12

1.3.2.2 Môi trường chính trị pháp luật: 13

1.3.2.3 Môi trường văn hóa xã hội: 13

1.3.2.4 Môi trường công nghệ: 13

1.3.3 Phân tích môi trường ngành 14

1.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh 14

1.3.3.2 Đối thủ tiềm năng 15

1.3.3.3 Khách hàng 15

1.3.3.4 Nhà cung cấp 16

1.3.3.5 Sản phẩm thay thế 17

1.3.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 17

1.3.4.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực 17

1.3.4.2 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức 19

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược 21

1.3.6 Thực hiện chiến lược 21

1.3.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược 22

1.4 Các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh khác 22

1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E) 22

1.4.2 Kỹ thuật phân tích Thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (SWOT) 25 1.5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 28

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu sơ cấp: 28

1.5.1.1 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp 28

1.5.1.2 Phương pháp khảo sát ý kiến để thu thập các dữ liệu phục vụ cho

việc phân tích xây dựng chiến lược 29

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: 30

1.6 Kết luận chương 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ THIÊN SƠN 32

2.1 Giới thiệu khái quát công ty 32

2.1.1 Giới thiệu khái quát công ty 32

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, và các mục tiêu 34

2.1.3 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm 34

2.1.3.1 Ngành nghề kinh doanh, sản phẩm chính: 34

2.1.3.2 Thị trường tiêu thụ sản phẩm 35

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 36

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh của công ty Thiên Sơn 38

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 38

2.2.1.1 Chính trị - Pháp luật 38

2.2.1.2 Kinh tế 39

2.2.1.3 Văn hóa xã hội 40

2.2.1.4 Công nghệ 41

2.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh 43

2.2.2.1 Các yếu tố cạnh tranh theo mô hình Porter 44

2.2.2.2 Phân tích môi trường công ty 50

2.2.3 Phân tích SWOT 62

2.3 Kết luận chương 65

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ

PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN SƠN GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2014 - 2019 66

3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 66

3.1.1 Tầm nhìn 66

3.1.2 Sứ mệnh 66

3.1.3 Mục tiêu 66

3.2 Xác định chiến lược kinh doanh 67

3.2.1 Chiến lược tập trung vào trọng tâm trọng điểm 67

3.2.2 Chiến lược tổng chi phí thấp 68

3.3 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược 69

3.3.1 Giải pháp khách hàng 69

3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 71

3.3.3 Nghiên cứu thị trường 71

3.3.4 Sản phẩm và giá thành sản phẩm 72

3.3.5 Giải pháp về công nghệ 73

3.3.6 Giải pháp liên quan đến năng lực tài chính 73

KẾT LUẬN 75

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh Michael E.Poter 8

Bảng 1.2 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 23

Bảng 1.3 Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 24

Bảng 1.4: Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh - Điểm yếu -Cơ hội và nguy cơ 27

Bảng 2.1 Các dự án và công trình tiêu biểu đang thực hiện 35

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh công ty Thiên Sơn 37

Bảng 2.3 Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô 41

Bảng 2.4 Khảo sát các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp 42

Bảng 2.5 Các doanh nghiệp cùng ngành với Thiên Sơn 45

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp chấm điểm năng lực của Thiên Sơn, CEO, Trọng Kỳ, Biển Đông 46

Bảng 2.7 Thu nhập bình quân người lao động công ty Thiên Sơn 52

Bảng 2.8 Danh sách máy móc thiết bị của Tổng công ty tính đến nay 53

Bảng 2.9 Khảo sát môi trường nội bộ công ty 57

Bảng 2.10 Khảo sát về chiến lược công ty Thiên Sơn 59

Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp 61

Bảng 2.12 Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến Thiên Sơn 62

Bảng 2.13 – Ma trận tổng hợp SWOT cho Thiên Sơn 63

DANH MỤC CÁC BIỂU Biểu 2.1 Doanh thu tiêu thụ hàng hóa của công ty 37

Biểu 2.2 Lợi nhuận của công ty giai đoạn 2010-2012 38

Biểu 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2012 40

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược 4

Hình 1.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 6

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng của Michael E.Porter 14

Hình 1.4 Ma trận I – E ma trận trong bên ngoài 25

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 33

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô của chương trình đào tạothạc sỹ PGSM, và các thầy cô của trường Đại Học Thái Nguyên, những người đãtruyển tải kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập để có đủ kiến thức và kỹnăng cần thiết để áp dụng vào đề tài

Tôi gửi lời cảm ơn tới Công ty Cổ phần Đào tạo và Thương mại Sao Việt

đã tạo môi trường thuận lợi cho tôi học tập, tích lũy kiến thức, để tôi có điều kiệnhoàn thành đề tài nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin gửi lòng tri ân sâu sắc đến Tiến sĩ Mai Anh đã dành rấtnhiều thời gian để lắng nghe ý tưởng, đã gợi ý, hướng dẫn tôi từng bước trong quátrình nghiên cứu Chính nhờ lòng nhiệt tình và sự tâm huyết của các thầy mà đề tàicủa tôi đã trở thành hiện thực

Tôi gửi lời cảm ơn những người bạn thân thiết của tôi cùng các bạn học viêncùng lớp MBA, các bạn luôn có mặt bên cạnh tôi, sẵn sàng giúp đỡ và đóng góp ýkiến giúp đề tài của tôi được hoàn chỉnh hơn

Cuối cùng, tôi dành lời cảm ơn đặc biệt và sâu sắc nhất tới gia đình tôi Một lần nữa, tôi xin cảm ơn tất cả những người đã hết lòng hỗ trợ tôi trongsuốt thời gian qua

Học viên

Lê Thanh Bình

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần tập đoàn côngnghệ Thiên Sơn giai đoạn từ năm 2014-2019” là công trình nghiên cứu của riêngtôi Các số liệu và kết quả trong luận văn là do chính tôi tự thu thập, vận dụng kiếnthức đã học và trao đổi với giáo viên hướng dẫn để hoàn thành

Hà Nội, tháng 10 năm 2013

Lê Thanh Bình

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu.

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thếgiới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnhtranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanhđồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe doạ sự phát triển của cácdoanh nghiệp

Đến cuối năm 2012, các doanh nghiệp xây dựng và bất động sản gặp khó khănchồng chất, nhất là các doanh nghiệp bất động sản do chịu tác động của tình trạngđóng băng thị trường bất động sản đã và đang ảnh hưởng tiêu cực đến các doanhnghiệp trong và ngoài ngành

Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng doanhnghiệp xây dựng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầucấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ Thiên Sơn giai đoạn từ năm 2014- 2019” làm luận văn tốt nghiệp và hy vọng sẽ đưa ra được chiến lược kinh doanh

phù hợp cho công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu.

Nghiên cứu cơ sở xây dựng chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, và cáchthức phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu nhằm giúp doanh nghiệp lựa chọn chomình chiến lược kinh doanh phù hợp nhất

Làm rõ và áp dụng lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh vào thực tiễn

để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty cổ phần tập đoàncông nghệ Thiên Sơn giai đoạn từ năm 2014-2019

Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm triển khai và thực thi thành công chiến lược

kinh doanh đã được lựa chọn để đưa Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ Thiên Sơn trở thành công ty phát triển mạnh trong ở các thị trường truyền thống và toàn

quốc

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần tập đoàncông nghệ Thiên Sơn giai đoạn từ năm 2014-2019

- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của Công ty Thiên Sơn, có sosánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trongngành

4 Phương pháp nghiên cứu.

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với việc sửdụng công cụ phân tích đã học liên quan đến quản trị chiến lược, quản trị nhân sự,quản trị marketing, quản tri ra quyết định…ứng dụng vào nghiên cứu xây dựngchiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

Ngoài ra, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: luận văn lựachọn các đối tượng hỏi trong công ty bao gồm Ban Giám đốc, trưởng các bộ phận,các nhân viên có thời gian công tác lâu năm; phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơcấp được thu thập dựa vào bảng câu hỏi Đồng thời luận văn sử dụng phương phápchuyên gia nhằm tiếp thu các ý kiến trong xây dựng chiến lược

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh

Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết

về quản trị chiến lược định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Chandler, 1962) Đến năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược

là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố định một cách chặt chẽ” (Quinn, 1980).

Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson,

Scholes, 1999)

Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều đó chứng tỏrằng, một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Do đó, phải có cácđịnh nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược Mintzberg tóm lược địnhnghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P (Mintzberg, 1987):

- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức

- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định haykhông dự định

- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thếgiới

- Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012; Daft Richard L,2012; Daft,2003

Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công ty, nó xác

định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinhdoanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạtđược các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp công ty là chiến lược ápdụng chung cho toàn bộ công ty

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc

làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụthể, liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứngnhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơhội mới

Chiến lược cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty

và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo

Cơ sở 1

(SBU1)

Cơ sở 2 (SBU2)

Công ty

Cơ sở 3 (SBU3)

từng chức năng nhiệm vụ quản trị như chức năng sản xuất, nhân lực, tài chính,maketing

1.1.1.3 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Alfred Chandler: “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”(Chandler,

1962)

Theo John Pearce và Richard B Robinson: “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạchđịnh hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả Trong rấtnhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức

mà không có một sự hoạch định trước

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động

liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược;thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lượcnhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bốicảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong (Lê Thế Giới, 2007)

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiếnlược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Quản trị chiến lượckhông chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sáchkinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược Do đó, người ta

sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh

Nhiệm vụ của Quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm

vụ có quan hệ mật thiết với nhau:

Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ

công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào?

Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả

thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.

Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực

và hiệu quả

Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng

dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điềukiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

Hình 1.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Nguồn: Quản trị chiến lược, Lê Thế Giới

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh

có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Có thể điểmqua một số vai trò của quản tri chiến lược:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trongtương lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiếnlược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,

Thiết lập mục tiêu Xây dựng các chiến

lược để đạt được mục tiêu

Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu

Thực thi

và điều hành các chiến lược

đã chọn

Thực thi

và điều hành các chiến lược

đã chọn

Đánh giá thực hiện, theo dõi, sửa chữa điều chính

Đánh giá thực hiện, theo dõi, sửa chữa điều chính

Sủa chữa nếu cần

Cải thiện/

Thay đổi Nếu cần

Cải thiện/

Thay đổi Nếu cần

Cải thiện/

Thay đổi Nếu cần

Cải thiện/

Thay đổi Nếu cần

Khôi phục 1,2,3,4 Nếu cần

Khôi phục 1,2,3,4 Nếu cần

nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắngchiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽlàm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng có nhiều vấn đề nảy sinh,chỉ thấy được trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ

mà không thấy được vai trò của chiến lược trong toàn bộ hoạt động doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời

có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên trên thườngtrường kinh doanh

- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng vị thế của doanhnghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề ra các quyết định phù hợpvới sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt độngnghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động

mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế, phần lớn các sai lầmtrong đầu tư, công nghệ, thị trường, đểu xuất phát từ việc xây dựng chiến lược hoặc

có các sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tốquan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.2 Giới thiệu một số chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh Tuynhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởngtập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường.Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty vớinhững sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổichiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào Lọai này có bachiến lược chính:

- Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ

hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị

- Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.

- Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch

vụ hiện có

1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter

Michael E.Porter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lượccạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”

Bảng 1.1: Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh Michael E.Poter

QUY MÔ

CẠNH TRANH

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Tính khác biệt SF

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

1.2.2.1 Chiến lược tổng chi phí thấp

Là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngànhthông qua một tập hợp các chính sách Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xâydựng những cơ sở sản xuất quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinhnghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí

Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bìnhquân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ

Để có được tổng chi phí thấp đòi hỏi thị phần tương đối cao hoặc các lợi thếkhác chẳng hạn như sự tiếp cận thuận lợi đối với các nguồn nguyên vật liệu

1.2.2.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt

Xác định hoặc xây dựng những điểm riêng có của doanh nghiệp về sản phẩm,kênh phân phối, giá cả, chính sách chiêu thị… để đạt được mục tiêu của doanhnghiệp Chiến lược đặc trưng hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững đểthu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành

1.2.2.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vàophân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc này có thể được xác định theokhu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúc hấp dẫn được

lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu vàmong muốn của khách hàng

1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường

Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khácnhau trên thị trường

1.2.3.1 Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới

để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sửdụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được

vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọabởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường Vìvậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công củađối thủ cạnh tranh

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị

kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủyếu

1.2.3.2 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thịphần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụngchạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược tấn công, cácđơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lượctấn công

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bênsườn, tấn công bao vây

1.2.3.3 Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường

Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫnđầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốnnhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thịtrường qua các chiến lược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạtđộng Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫnđầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợpmarketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợpmarketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mụctiêu

1.2.3.4 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phânkhúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trên phân khúcthị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị

kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sửdụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm

hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân

khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặckhách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục vụ

như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: Chất lượng cao, sang trọng hay

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu

vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Cácmục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạtđược thành công

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mụctiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấpmột bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về những công việc,những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệpcần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau

Nhiệm vụ của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năng tiềm tàngtrong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt vànhững rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trường bên ngoài

Theo Drucker, bản mô tả nhiệm vụ là bản tuyên bố lý do tồn tại của doanhnghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, đồng thời là cơ sởquan trọng để các nhà quản trị thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược cóhiệu quả

Xác định mục tiêu kinh doanh

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trongphạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt

được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu

mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

Theo Philipte Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quanđến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần, , tất

cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quanđến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài.

1.3.2.1 Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượngcủa nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và cácngành Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra cácthay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năngtạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩmô:

- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vìthế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong mộtngành Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội để bành trướng hoạtđộng và thu được lợi nhuận cao hơn

- Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty Lãi suất

là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạtđộng mua sắm của họ về các hàng hóa này

- Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau Sự dịchchuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công

ty trong thị trường toàn cầu

- Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tếtăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính then chốtcủa lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai

1.3.2.2 Môi trường chính trị pháp luật:

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức

mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủảnh hưởng đến họ

- Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách liênquan mới của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựachọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó cácchính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợicủa ngành hay của các doanh nghiệp

- Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương,đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước

1.3.2.3 Môi trường văn hóa xã hội:

- Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị vănhóa Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên

nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp,kinh tế và nhân khẩu Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ranhững cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp

- Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạtcác cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhấtcác phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sựđóng góp của họ có lợi cho doanh nghiệp Những thay đổi về thực hành quản trị

và cấu trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào tinh vi gây bấtlợi cho tổ chức

1.3.2.4 Môi trường công nghệ:

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác độngnày chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới Phânđoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo

ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm,các quá trình và các vật liệu mới

1.3.3 Phân tích môi trường ngành

Ta áp dụng mô hình năm lực lượng của Michael E.Porter để phân tích môitrường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng của Michael E.Porter

Nguồn: Michael E Porter, 1998

1.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh

Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởngđến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnhtranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Do đó yếu tốcạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty Có 3 yếu tố quantrọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vựckinh doanh như nhau, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các

công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ

KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức

độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đốithủ

- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp

1.3.3.2 Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưngvẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làmtăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khả năng cạnh tranh của đốithủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vàongành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kémrất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn nàycàng cao thì rào cản càng cao và ngược lại

Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:

- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sảnphẩm của các công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp,

do quá trình kinh nghiệm lâu năm, do bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ, do chiphí lao động, nguyên vật liêu thấp, hoặc do những kỹ sảo trong quản lý

- Tác dụng giảm chi phí theo quy mô: sản xuất đại trà những sản phẩm đã đượctiêu chuẩn hoá; giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sảnxuất; quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm)

- Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với các doanh nghiệp mới xâmnhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…

1.3.3.3 Khách hàng

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ màdoanh nghiệp cung cấp Khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của cácdoanh nghiệp Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗlực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sựquan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Khi

nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về kháchhàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quảntrị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trìnhhành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời

kỳ Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tạicác hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại pháttriển được khách hàng mới

Khách hàng trên thị trường rất đa dạng, thông tin về khách hàng biến độngthường xuyên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả các hoạt động của doanh nghiệp Khách hàng có thể được xem như là 1 sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc cácdoanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo Điều nàykhiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

1.3.3.4 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất

và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệucác loại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng;phương tiện vận chuyển v v cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá

cả, các điều kiện cung cấp v v của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm

vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệuquả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chấtlượng sản phẩm cung cấp Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợpsau: Số lượng nhà cung cấp ít; Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó; Ngànhkinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng muachiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; Khi người mua phải gánh chịumột chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp; Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập vềphía trước

Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp: Sản phẩm thay thế có

ưu thế hơn về chất lượng; Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá

1.3.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chứctrong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểmyếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khảnăng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng kỳ

1.3.4.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, cácnguồn lực vô hình Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanhnghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất làcon người

Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp,quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp Trong các doanh nghiệpyếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiếnlược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu,văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người Vì vậy nhân lực làyếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có địnhhướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu vànhững giải pháp cần thực hiện

Việc đánh giá nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đưa

ra kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu

cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đốithủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đồngthời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo

và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp

Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máymóc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Việc phântích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quảntrị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v

để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồnvốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồnvốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mônguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đươngđầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong vàngoài nước.v.v

Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lựckhác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình.Nguồn lực này ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động Nguồn lực vô hình thể hiệnqua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới cóthể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này

Các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tuỳ theo đặc điểm, hoạt động,quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự khácnhau Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềmnăng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mìnhtrong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu vềcác nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnhtranh hữu hiệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơtrong môi trường kinh doanh kịp thời

1.3.4.2 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

Trong doanh nghiệp các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân sự,tài chính - kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất Hoạt động của các bộ phận nàytạo ra các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo,xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhucầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trongtừng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụcủa chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và quyết định phânchia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với qui mô hoạt động nhằmquản lý các công việc có hiệu quả Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giácác hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thịtrường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sửdụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với

tổ chức

Quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển các giá trị văn hóa tổ chứctích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên trong tổchức

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụngcác nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tếtrong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toángắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tínhhiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động

tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thịtrường, dự báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tàichính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệuquả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quantrọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thếcạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nângcao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này

có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiêuyếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự tự có, sự trợ giúp củachính phủ

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vàothành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanhnghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộphận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hànhchính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sảnphẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Sốlượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phíhoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp Phần lớn chi phí đầu tư cảu doanh nghiệp chủ yếu để tạo ra sản phẩm, dịch vụnằm trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, vì vậy hoạt động sản xuất, cungứng dịch vụ có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trênthương trường

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan trọng đề ra các quyết định quántrị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy đượcxem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh

tranh Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyếtđịnh quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường

Các bộ phận giới thiệu trên là thành phần của chuỗi giá trị nội bộ của doanhnghiệp theo đề xuất của Michael E Porter

Hệ thống thông tin có nhiệm vụ thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá, cung cấpkịp thời các các dữ liệu có giá trị về các yếu tố bên trong và bên ngoài cho các nhàquản trị cấp cao, nhà quản trị các bộ phận liên quan và tích luỹ chúng theo thời gian.Các đữ liệu của hệ thống thông tin thể hiện các điểm mạnh và các điểm yếu của công

ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường Đồng thời thể hiện các cơ hội

mà công ty có thể nắm bắt theo thứ tự và những nguy cơ cần phái ngăn chặn hoặc hạnchế trong quá trình hoạt động

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên cácmục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vàichiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt nhữnghành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà

nó đã đặt ra

1.3.6 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thànhnhững hành động cụ thể

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới

cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi

cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược nhưngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viênkhuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên

Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộcvào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhàquản trị

1.3.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm traxem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiềunguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra.Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hútđược nguồn nhân lực Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và cácbiện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện

1.4 Các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh khác 1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E)

Ma trận I-E được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với

ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT Đây là kỹ thuật phân tíchmang tính định lượng hơn và ngày các được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệphiện nay Ma trận I-E dùng để xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp làm cơ sở

để lựa chọn chiến lược Để hình thành ma trận I-E, thường dựa trên kết quả phân tíchmôi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp và lập hai ma trận yếu tố

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) và ma trận đánh giá các yếu tốbên trong (ma trận IFE)

Các nhà chiến lược gia thường sử dụng ma trận EFE để tóm tắt và đánh giá vềtác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình tiến hànhmột ma trận EFE gồm 5 bước:

1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định với sự thành công của doanhnghiệp

2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiệntại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt,

3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng

4 Nhân tầm quan trọng của các yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm

và tầm quan trọng

5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quantrọng của mỗi doanh nghiệp.

Bảng 1.2 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các yếu tố thuộc ma trận

kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố thuộc

môi trường kinh doanh bên

ngoài doanh nghiệp (quốc

tế, quốc gia, ngành)

Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

1 = DN ít phản ứng2= DN phản ứng TB

3 = DN phản ứng trêntrung bình

4 = DN phản ứng tốt

(4) = (2) x (3)

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

Tổng số điểm quan trọng nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấpnhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4cho thấy doanh nghiệp doanh nghiệp đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe dọahiện tại trong môi trường Nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng

có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực cóthể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng điểm bằng 1 cho thấy các chiến lược doanhnghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các nguy cơ từbên ngoài

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (Matrận IFE) để tóm tắt những phân tích , đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của các yếu

tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp

Bảng 1.3 Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Liệt kê các yếu tố thuộc

môi trường bên trong

doanh nghiệp

Cho điểm từ 0đến 1, điểmcàng cao thìnhân tố tươngứng càng quantrọng

1 = Điểm yếuquan trọngnhất

2 = Điểm yếu

3 = Điểm mạnh

4 = Điểm mạnhquan trọngnhất

(4) = (2) x (3)

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thểphân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Sốđiểm trung bình thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Sau đó tổng hợp ma trận EFE và IFE ta hình thành ma trận IE để xác định vàđánh giá đúng vị thế của doanh nghiệp

Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp sẽ là những định hướng chiến lược phùhợp Nếu vị trí chiến lược của doanh nghiệp nằm ở 3 ô màu xanh là vùng tăng trưởngnhanh, nếu vị thế của doanh nghiệp nằm ở 3 ô màu vàng là vùng nên tăng trưởng chọnlọc hoặc dùng chiến lược ổn định Còn nếu vị thế của doanh nghiệp nằm ở 3 ô màu đỏthì tốt nhất là định hướng thu hoạch và rút lui dần thậm trí tìm cách tháo chạy để bảotoàn lực lượng

Hình 1.4 : Ma trận I – E ma trận trong bên ngoài

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

1.4.2 Kỹ thuật phân tích Thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (SWOT)

Sau khi phân tích các các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinhdoanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bênngoài, những điểm mạnh hay điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn cứcân nhắc và xây dựng định hướng và phương án chiến lược

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồnlực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đâycũng là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược

Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo mộtthứ tự logic, để hiểu được, trình bầy được, thảo luận được và áp dụng được

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo cácbước sau:

Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - cơ hội và nguy cơ

Sau khi phân tích tất cả các yêu tố thuộc môi trường nền kinh tế Đó thường làkết quả phân tích PEST Kết quả phân tích môi trường ngành kinh doanh theophương pháp phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter Trên cơ sở những kếtquả trên chúng ta lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh và nhận diện rõ cơ hội

và thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp

Mạnh Trung bình Yếu

Trung bìnhCao

Tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội vàthách thức

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – Thế

mạnh và điểm yếu

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phát hiện những điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược thíchhợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và có thể biến chúng thành khả năng đặcbiệt, mặt khác hạn chế được những điểm yếu

Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT – Điểm mạnh và điểm

yếu – Cơ hội và nguy cơ

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà thayvào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức

độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp,doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấpdẫn Để phát triển chiến lược dựa trên bảng phân tích SWOT, chúng ta phải tổnghợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tốnày thành các nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp

Bảng 1.4: Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh - Điểm yếu -Cơ hội và nguy cơ Môi trường nội bộ Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)

doanh nghiệp

Môi trường

bên ngoài doanh nghiệp

Liệt kê các điểm mạnhquan trọng nhất từ bảngtổng hợp môi trường nội

bộ doanh nghiệp

Liệt kê các điểm yếu quantrọng nhất từ bảng tổnghợp môi trường nội bộdoanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội quan

trọng nhất từ bảng tổng

hợp môi trường bên ngoài

doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược SO

Tận dụng thế mạnh củadoanh nghiệp để khai tháccác cơ hội trong môitrường kinh doanh bênngoài

Các kết hợp chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội bênngoài để khắc phục cácđiểm yếu bên trong doanhnghiệp

Tận dụng các điểm mạnhbên trong doanh nghiệpnhằm giảm bớt tác độngcủa các nguy cơ bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WT

Là những kết hợp chiếnlược mang tính phòng thủ,

cố gắng khắc phục điểmyếu và giảm tác động(hoặc tránh) nguy cơ bênngoài

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

Nhóm chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụngnhững cơ hội bên ngoài

Nhóm chiến lược W-O nhằm khắc phục những điểm yếu để tận dụng các cơhội từ bên ngoài

Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy

cơ từ bên ngoài

Chiến lược W-T nhằm khắc phục những điểm yếu để làm giảm nguy cơ bênngoài

1.5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu sơ cấp:

Phương pháp nghiên cứu sơ cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp và khảo sát ý

kiến với nhiều đối tượng khác nhau từ người đang làm việc tại công ty đến cácchuyên gia trong ngành, họ có các quan điểm và ý kiến nhìn nhận khác nhau, thông

tin đa chiều và khách quan khi đánh giá về hoạt động của Thiên Sơn cũng nhưngành xây dựng.

1.5.1.1 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp

Phỏng vấn nội bộ công ty:

Đối tượng phỏng vấn: Lựa chọn những người đang làm việc tại công ty và

người được phỏng vấn đóng vai trò ở nhiều vị trí khác nhau từ Giám đốc đếntrưởng các bộ phận Những người được lựa chọn phỏng vấn là người hoạch địnhchiến lược và thực thi giám sát chiến lược nên họ mới hiểu thế nào là chiến lược củaThiên Sơn

Nội dung phỏng vấn: tác giả tự xây dựng và xin ý kiến đóng góp của chuyên

gia, các câu hỏi đều liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh và thực thi chiếnlược của Thiên Sơn và môi trường ngành xung quanh tác động đến hoạt động

Phương pháp phỏng vấn: Đặt ra các câu hỏi mở và câu hỏi đóng và đưa câu

hỏi cho người được phỏng vấn đọc câu hỏi khoảng 5 phút để hiểu toàn bộ nội dung

và sau đó tiến hành phỏng vấn

Danh sách người được phỏng vấn hiện đang công tác tại Thiên Sơn:

nghiệm

3 Nguyễn Thị Sâm Nhung Trưởng phòng Tài chính 10

4 Nguyễn Đình Huy Trưởng phòng Kế hoạch

Nội dung câu hỏi phỏng vấn xoay quanh 3 vấn đề chính sau:

- Môi trường doanh nghiệp, môi trường canh tranh (thuận lợi, thực trạng, vấn

đề chưa đạt được)

- Chiến lược đang sử dụng trong Doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranhhiện nay

- Đóng góp ý tưởng, định hướng kinh doanh trong môi trường Việt Nam hiệnnay

(Các câu hỏi phỏng cụ thể theo Phụ Lục)

Phỏng vấn chuyên gia: Tham khảo ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng

chiến lược về ngành xây dựng và về triển vọng phát triển của các công ty xây dựngtrong thời gian tới (Phụ lục)

1.5.1.2 Phương pháp khảo sát ý kiến để thu thập các dữ liệu phục vụ cho

việc phân tích xây dựng chiến lược

Đối tượng khảo sát: Chủ tịch hội đồng quản trị, ban giám đốc, trưởng các

phòng ban Số lượng: 20 người

Nội dung khảo sát: Tác giả xây dựng nội dung các tiêu trí và tham khảo ý kiến

chuyên gia

Bảng 1: Khảo sát về chiến lược công ty Thiên Sơn (Phụ lục)

Bảng 2: Khảo sát tác động của các yếu tố bên ngoài đến công ty (Phụ lục)Bảng 3: Khảo sát môi trường nội bộ công ty (Phụ lục)

Bảng 4: Khảo sát các doanh nghiệp cùng ngành (Phụ lục)

Sau khi xây dựng bảng khảo sát, tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát với nộidung về môi trường bên trong và bên ngoài Thiên Sơn thông qua bảng khảo sát đãxác định sẵn các yếu tố để người được hỏi có thể tích chọn

Phiếu đánh giá được thu thập và tổng hợp số liệu phục vụ cho việc đưa ra cácnhận định:

- Bảng 1: Tổng hợp ý kiến và đưa ra nhận định về chiến lược hiện tại

- Bảng 2: Tổng hợp ý kiến và đưa ra nhận định về cơ hội thách thức đối vớiThiên Sơn

- Bảng 3: Tổng hợp ý kiến và đưa ra nhận định về điểm mạnh, điểm yếu củaThiên Sơn

- Bảng 4: Tổng hợp ý kiến và đưa ra nhận định về năng lực canh tranh củacông ty so với 1 số đối thủ cùng ngành.

Từ các nhận định trên kết hợp với việc tham khảo ý kiến các chuyên gia, kếthợp với các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược để chỉ ra chiến lược cho ThiênSơn

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:

Thu thập thông tin, nghiên cứu tài liệu phục vụ mục đích nghiên cứu phần cơ

sở lý thuyết và các nhận định, đánh giá về các vấn đề liên quan đến câu hỏi nghiêncứu như môi trường ngành xây dựng Việt Nam, về công ty Thiên Sơn, về các công

ty hoạt động trong ngành xây dựng như Thiên Sơn Cụ thể tác giả đã tìm kiếm và

nghiên cứu các văn bản, quy định nội bộ của công ty Thiên Sơn; các báo cáo tài

chính, các quy định nội bộ công ty, qua quan sát tình hình thực tế hoạt động tạicông ty; nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp chí chuyên ngành để tìmhiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh vực xây dựng, cácnghiên cứu chuyên sâu về quản trị chiến lược Tìm hiểu thông tin về một số công tyhoạt động trong lĩnh vực xây dựng khác có quy mô như Thiên Sơn để hiểu về điểmmạnh, điểm yếu cũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải phápphù hợp hơn với công ty Thiên Sơn

1.6 Kết luận chương

Các nội dung xuyên suốt Chương I tác giả tìm hiểu được bao gồm:

- Tìm hiểu các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, vai trò của quản trịchiến lược trong doanh nghiệp

- Thông qua nghiên cứu môi trường vĩ mô, doanh nghiệp xác định được các cơhội và thách thức thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh

tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanhnghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềmnăng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu haynguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các thách thức đối với doanh nghiệp

có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, bất ổn về chính trị ở

các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện vàdây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

- Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổchức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanhnghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng,công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hìnhảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt.Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹnăng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếucác nhà quản trị có kinh nghiệm hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

- Tìm hiều về các chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn cho phù hợp vớiđiều kiện thực tế doanh nghiệp

- Tìm hiểu về các kỹ thuật sử dụng để phân tích xác định chiến lược: IFE, EFE,SWOT

- Xây dựng phương pháp nghiên cứu làm cơ sở để tiến hành khảo sát chiến lượchiện tại; khảo sát hoạt động công ty