NHỮNG vấn đề cần KHẮC PHỤC TRONG NĂNG lực LÃNH đạo của các NHÀ QUẢN TRỊ TRONG tập đoàn VINGROUP

Và năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị trongbài tiểu luận này được hiểu đó là sự tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất mà một nhà quản trị doanh nghiệp cần có trong hoạt động l

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN :

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU Phần I: Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những

đề tài thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà cònthu hút sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp Thực tiễn đã chỉ ra rằng lãnhđạo mà cụ thể là năng lực lãnh đạo của người đứng đầu là nhân tố quyết định thànhcông của doanh nghiệp Ở Việt Nam, những vấn đề cần khắc phục trong năng lựclãnh đạo của các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp cũng bắt đầu nhận được sựquan tâm và được sử dụng trong những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực trong xuthế mở cửa hội nhập đất nước Điều đáng chú ý là đa số các chủ doanh nghiệp,ngay cả những người có trình độ học vấn từ cao đẳng và đại học trở lên thì cũng ítngười được đào tạo chuyên sâu về kiến thức kinh tế và quản trị doanh nghiệp, cáclớp về pháp luật trong kinh doanh , điều này có ảnh hưởng lớn đến việc lập chiếnlược phát triển, định hướng kinh doanh và quản lý, phòng tránh các rủi ro pháp lýcủa các doanh nghiệp Việt Nam Với vai trò là người điều hành doanh nghiệp,giám đốc doanh nghiệp phải tiến hành hoạt động lãnh đạo vừa mang tính bao quátvừa mang tính tác nghiệp, vừa trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh,vừa thực hiện các hoạt động lãnh đạo con người trong doanh nghiệp Để thực hiệntốt vai trò của mình, giám đốc doanh nghiệp cần có năng lực lãnh đạo thực sự, cóđầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nhằm lãnh đạo hiệu quả bản thân,lãnh đạo hiệu quả đội ngũ, lãnh đạo hiệu quả cả tổ chức; duy trì và phát triển doanhnghiệp trên thị trường, đem lại thu nhập chính đáng cho bản thân và các thành viên

khác trong doanh nghiệp Như vậy, chúng ta nhận thấy năng lực lãnh đạo và việcphát triển năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp là yếu tố quan trọng gópphần quyết định đến vị thế và sự thành công của doanh nghiệp trong xu thế mở cửahội nhập đất nước như hiện nay Do đó đề tài “Những vấn đề cần khắc phục trongnăng lực lãnh đạo của các nhà quản trị trong tập đoàn VINGROUP” có ý nghĩathiết thực nhằm hệ thống hóa các vấn đề lý luận, tìm hiểu thực trạng, phát hiệnnhững “khoảng trống” trong năng lực lãnh đạo, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nângcao năng lực lãnh đạo của đội ngũ này trong thời gian tới.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của tiểu luận là nhằm đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạocủa giám đốc doanh nghiệp trên cơ sở đó sẽ đề xuất các nhóm giải pháp mang tínhkhả thi nhằm phát triển, nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốcdoanh nghiệp Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đó, tiểu luận hướng đến các mụctiêu cụ thể sau:

 Nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về lãnh đạo và nănglực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp

 Khái niệm, vai trò, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo củagiám đốc doanh nghiệp

 Đánh giá thực trạng và mức độ đáp ứng về năng lực lãnh đạo của độingũ giám đốc doanh nghiệp thông qua các yếu tố cấu thành như kiếnthức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh đạo

 Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố thuộc về bản thângiám đốc, nhóm nhân tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức và nhómnhân tố vĩ mô đến năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp

 Đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo đội ngũgiám đốc doanh nghiệp (kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩmchất lãnh đạo) đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của giám đốcdoanh nghiệp dựa trên góc độ: kiến nghị giải pháp về phía bản thângiám đốc doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu của tiểu luận này là năng lực lãnh đạo của các nhà quản

trị trong tập đoàn VINGROUP Và năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị trongbài tiểu luận này được hiểu đó là sự tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất

mà một nhà quản trị doanh nghiệp cần có trong hoạt động lãnh đạo bản thân, lãnhđạo đội ngũ cấp dưới, lãnh đạo tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

đã định ra từ đầu

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung:

- Tiểu luận nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc tập đoànVINGROUP bao gồm kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnhđạo.

- Đề tài cũng giới hạn phạm vi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc,người trực tiếp điều hành, lãnh đạo tập đoànVINGROUP

4 Đóng góp của tiểu luận Về mặt lý luận

Tiểu luận đã mạnh dạng đưa ra quan điểm cá nhân về năng lực lãnh đạo của cácnhà quản trị tập đoàn VINGROUP nhằm làm cơ sở xác định những vấn đề cầnkhắc phục trong năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị tập đoàn VINGROUPKết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để giám đốc doanh nghiệp có thể tham khảo đốichiếu và hoàn thiện hơn về kiến thức - kĩ năng - phẩm chất lãnh đạo của mình

5 Kết cấu của tiểu luận

Nội dung chính của tiểu luận được kết cấu như sau:

Phần I: Lời mở đầu

Phần II: Nội dung nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Chương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo tại tập đoàn VINGROUP

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo

Phần IV: Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO1.1 Khái niệm về năng lực lãnh đạo

 Năng lực

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tínhtâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động, nhất định nhằmđảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tưchất tự nhiên của cá nhân mới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người khôngphải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có Tâm lý họcchia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn

- Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như nănglực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực tưởng tượng

- Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội nhưnăng lực tổ chức , năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán học

Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lựcchung là cơ sở của năng lực chuyên môn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ thành đạtđược năng lực chuyên môn Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trongnhững điều kiện nhất định lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của năng lực chung.Trongg thực tế mọi hoạt động có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải có nănglực chung phát triển ở trình độ cần thiết và có một vài năng lực chuyên môn tương ứngvới lĩnh vực công việc của mình Những năng lực cơ bản này không phải là bẩm sinh, mà

nó phải được giáo dục phát triển và bồi dưỡng ở con người Năng lực của một người phối

hợp trong mọi hoạt động là nhờ khả năng tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở mỗi cánhân được hình thành trong quá trình sống và giáo dục của mỗi người Năng lực còn đượchiểu theo một cách khác, năng lực là tính chất tâm sinh lý của con người chi phối quátrình tiếp thu kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo tối thiểu là cái mà người đó có thể dùng khihoạt động Trong điều kiện bên ngoài như nhau những người khác nhau cớ thể tiếp thucác kiến thức kỹ năng và kỹ xảo đó với nhịp độ khác nhau có người tiếp thu nhanh, cóngười phải mất nhiều thời gian và sức lực mới tiếp thu được, người này có thể đạt đượctrình độ điêu luyện cao còn người khác chỉ đạt được trình trung bình nhất định tuy đã hếtsức cố gắng Thực tế cuộc sống có một số hình thức hoạt động như nghệ thuật, khoa học,thể thao Những hình thức mà chỉ những người có một số năng lực nhất đinh mới có thểđạt kết quả.

 Lãnh đạo

Có nhiều khái niệm về lãnh đạo như Lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởngđến những người khác để thực hiện một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sựgắn kết chặt chẽ Hay Theo học giả Bennis (2009), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởngmang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong việc thực thimục tiêu, sứ mệnh

Ngoài ra, người ta cũng thường định nghĩa lãnh đạo là một quá trình theo đó một cá nhânảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu chung Ảnh hưởngnày có thể chính thức hoặc không chính thức Ảnh hưởng chính thức khi cá nhân giữ một

vị trí quản lý nào đó trong tổ chức Vị trí này có kèm theo một số thẩm quyền nhất định.Ảnh hưởng không chính thức xuất hiện khi cá nhân là người có uy tín trong một nhóm.Các nhà lãnh đạo phải có cái nhìn tổng quát hơn, hướng đến những mục tiêu dài hạn, chútrọng vào các vấn đề trao đổi, giao tiếp, thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người lao độngvào thực hiện mục tiêu Nói cách khác người lãnh đạo sẽ khiến những người khác nỗ lựclàm việc bằng cách chia sẻ, trao đổi, động viên và thu hút họ

Tất cả các khái niệm về lãnh đạo đều có một điểm chung - một người ảnh hưởng đếnnhững người khác để có thể đạt được mục tiêu cụ thể Người lãnh đạo thực hiện quá trìnhlãnh đạo bằng cách áp dụng kiến thức và kỹ năng lãnh đạo của họ Trong quá trình trởthành một người lãnh đạo, kiến thức và kĩ năng của một người sẽ bị ảnh hưởng bởi các tốchất, niềm tin, tôn giáo, tính cách Tuy nhiên, để trở nên khác biệt mỗi nhà lãnh đạo còncần những yếu tố khác nữa

 Năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo chính là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và hành vi, thái

độ nhằm biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnhtranh thành công trên thương trường

Theo các nhà tâm lý học thì năng lực của các nhà lãnh đạo quản lý là cơ chế thực tại củatrí tuệ, đầu óc thực tế đó có khả năng tư duy trực giác Chẳng hạn là một cán bộ lãnh đạoquản lý của một doanh nghiệp cần phải có óc quan sát, sự chú ý, khả năng học tập, khảnăng kinh doanh Năng lực chuyên môn cần thiết.năng lực tổ chức, năng lực trí tuệ củangười lãnh đạo đặc biệt trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì năng lực sản xuất vànăng lực kinh doanh cần phải đặc biệt chú trọng Người đứng đầu một cơ sở kinh doanhtrong các thành phần kinh tế nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng đều là ngườiđứng mũi chịu sào trước thành bại của đơn vị lãnh, chịu trách nhiệm trước mọi quyết địnhquản lý đúng, sai hậu quả tốt xấu Do đó là người lãnh đạo quản lý phải có những phẩmchất và năng lực nhất định, để điều hành cơ sở của mình kinh doanh đúng hướng tuân thủpháp luận Nói một cách khác là lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cần phải có sự thôngminh, phải có khả năng nhìn xa trông rộng, khả năng tiên đoán và phân tích các tỷ vốn đểhoạch định cho mình một bước đi trong tương lai Tuy nhiên, sự thông minh, ở đây với ýnghĩa là một tư chất của một lãnh đạo quản lý doanh nghiệp và không đồng nghĩa với sựhọc giỏi, sáng dạ hay học vấn cao Sự thông minh ở một cán bộ lãnh đạo quản lý cầnđược hiểu, đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy, khôn ngoan trước các diễn biến của thịtrường, sự thông minh này luôn gắn liền với sự nhạy bén trong việc nắm bắt và khai thácthời cơ, gắn liền với khả năng và sự tưởng tượng phong phú sáng tạo, nhằm đương đầuvới những đòi hỏi cấp bách phải xử lý trong quá trình lãnh đạo, quản lý và điều hành sảnxuất kinh doanh của nền kinh tế thị trường Thông minh là một trong những tố chất bámsinh, vô giá của con người nói chung, của người lãnh đạo quản lý nói riêng, nó được thểhiện ở các yếu tố sau:

 Óc quan sát là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức ở người lãnh đạo quản

lý và đây là kỹ năng để nắm được tình hình chung Với tầm nhìn bao quát đầy đủ,toàn diện, người lãnh đạo quản lý sẽ thấy được cái chính, cái chủ yếu, đồng thờithấy được cả cái chi tiết, cục bộ Chính vì vậy người lãnh đạo quản lý cần có ócquan sát để nhận ra những cái to lớn, cái quan trọng ở một hiện tượng nhỏ, nhằmđịnh hướng một cách chính xác những tình huống không có trong dự kiến sẽ xảy

ra Với óc quan sát tốt người lãnh đạo quàn lý nhanh chóng tìm ra nguyên nhânnhững khó khăn và trì tuệ trong công việc

 Tự tin là một trong những tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung vàngười lãnh đạo quàn lý nói riêng Trong chúng ta chắc nhiều người đã nghe nóirằng : thất bại sẽ đến với những ai nuôi sẵn ý tưởng thất bại và thành công sẽ đếnvới những ai tin rằng mình sẽ thành công Chính vì vậy những ai muốn trở thànhngười lãnh đạo quản lý cần phải rèn luyện đức tự tin; phát biểu sự bi quan, tự ti

thành niềm tin, thành ý chí sắt đá Tin tưởng là chất xúc tác của trí tuệ Khi lòngtin nung nấu trong con tin khối óc thì nó sẽ trở thành động lực thúc đẩy cơn ngườiđến quyết tâm Chính vì thế người ta nói rằng, tin tưởng là một loại thần dược tạonên sức mạnh để sống và hành động Nó là khởi điểm để tạo dựng cơ nghiệp, nócũng là sự hoá giải mọi thất bại, là cơ quan duy nhất của con người tạo nên sứcmạnh vạn năng của khối óc vô biên.

 Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm Kinh doanh là công việc cực kỳkhó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền với rủi ro và bất trắc Vì thế,muốn trở thành người lãnh đạo quản lý phải có ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn vàlòng quyết tâm Khi đã hoạch định một chiến lược kinh doanh thì không bao giờđược phép nghĩ tới sự “không thể” hay “khó lòng đạt được” Là người lãnh đạoquản lý thì không bao giờ được nản chí, đầu hàng ngoại cảnh, không bỏ dở ý địnhkhi vấp phải những khó khăn và trở ngại nhất thời vì trên thương trường không có

ai là chưa nếm mùi thất bại Bởi vậy nếu có gặp thất bại trong kinh doanh thìngười lãnh đạo quản lý cũng nên coi đó là chuyện thường tình, là tạm thời khôngmay và hãy coi thất bại như một kinh nghiệm quý giá, là động lực thúc đẩy khiến

ta phải xem xét lại một cách nghiêm túc hành động của mình, để rồi xây dựng chomình một kế hoạch làm gì, làm thế nào để đi đến thành công Trong quá trìnhhành động cần phải luôn hối thúc mình cố gắng không ngừng, bất chấp khó khăn.Tóm lại chỉ có khát vọng, niềm tin, ý chí, nghị lực và lòng quyết tâm mới có thểđưa con người đi đến thành công

1.2 Các nghiên cứu về kỹ năng và năng lực lãnh đạo

1.2.1 Mô hình năng lực Katz (1955)

Dựa vào các mảng nghiên cứu về quản trị và những gì quan sát được từ các giámđốc điều hành tại doanh nghiệp, Katz (1955) đưa ra nhận định rằng một nhà lãnh đạo giỏicần phụ thuộc vào ba kỹ năng cơ bản: năng lực (kiến thức và kỹ năng) chuyên môn, kỹnăng nhân sự và kỹ năng tư duy tổng thể Katz lập luận rằng những kỹ năng này khác biệt

so với các đặc điểm hay phẩm chất của nhà lãnh đạo Kỹ năng ở đây có hàm ý là những gìnhà lãnh đạo có thể làm được và học được trong khi đặc điểm nhà lãnh đạo giúp chúng tabiết được họ thực sự là ai (những phẩm chất bên trong con người của họ) Trong khi kỹnăng chuyên môn được dùng để làm việc với sự vật và kỹ năng nhân sự được dùng khilàm việc với con người thì năng lực tư duy tổng thể lại liên quan đến khả năng làm việcvới các ý tưởng.Vì vậy, Katz (1955) cũng chỉ ra rằng tầm quan trọng tương đối của baloại khả năng này cũng khác nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức

Bảng 1: Các kỹ năng/năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo

Chuyên môn Kiến thức và sự ứng dụng thuần thục các kiến thức vào công

Nguồn: “Skills of an Effective Administrator” (Katz, 1955)

Đối với vị trí lãnh đạo cấp cao, bao gồm giám đốc điều hành, năng lực tư duy tổng thể là

vô cùng quan trọng (Boyatzis, 1982; Jacobs & Jaques, 1987, Katz, 1955; Mumford,Marks, Connelly, Zaccaro and Reiet-Palmon, 2000) Lý do là ở cấp độ quản lý càng caocàng có nhiều hoạt động phải điều phối, mức độ phức tạp của các quan hệ cần phải hiểu

và quản lý càng lớn, và các vấn đề cần phải giải quyết ngày càng mang tính duy nhất vàkhó xác định (Jacobs & Jaques, 1987, 1990; Jaques, 1989; Mumford and Connelly, 1991).Mức độ phức tạp ngày càng tăng khi một người bước lên cấp độ cao hơn của tổ chứcđược phản ánh thông qua yêu cầu ngày càng cao đối với kỹ năng tư duy tổng thể Giámđốc điều hành phải phân tích một lượng lớn thông tin mơ hồ và trái ngược nhau về môitrường để đưa ra các quyết định chiến lược và diễn giải các sự kiện cho các thành viênkhác trong tổ chức Các giám đốc điều hành cũng cần có tầm nhìn dài hạn và khả năngthông hiểu các mối quan hệ phức tạp giữa các biến liên quan đến hiệu quả của tổ chức.giám đốc điều hành phải có khả năng dự báo các sự kiện trong tương lai và biết lập kếhoạch cho chúng

Theo Katz (1955), năng lực tư duy tổng thể được coi là yếu tố trung tâm để nhà lãnh đạo

có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiến lược cho một tổ chức Chất lượng của các quyết địnhchiến lược suy cho cùng phụ thuộc vào kỹ năng tư duy tổng thể mặc dù một số hiểu biết

về mặt chuyên môn là cần thiết để ra quyết định và các kỹ năng nhân sự cần thiết đối vớiviệc phát triển quan hệ, thu thập thông tin và ảnh hưởng đến các nhân viên trong việctriển khai các quyết định (Katz and Kahn, 1978) Trên thực tế, khi ở những cấp quản lýcao hơn mà không có các kỹ năng tư duy tốt, họ có thể gây nguy hiểm cho tổ chức.Khácvới cách tiếp cận phẩm chất lãnh đạo, Katz nhấn mạnh rằng các kỹ năng lãnh đạo được đềcập ở đây hoàn toàn có thể học được

1.2.2 Mô hình kỹ năng lãnh đạo của Mumford, Zaccaro và Harding

Trong công trình nghiên cứu “Kỹ năng lãnh đạo trong một thế giới thay đổi: Giải quyếtcác vấn đề xã hội phức tạp”, Mumford, Zaccaro và Harding, (2000) đã xây dựng “Môhình kỹ năng” nhằm xác định mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của lãnh đạo và hiệuquả của nhà lãnh đạo

Mô hình “các kỹ năng lãnh đạo cơ bản” mà Munford phát triển gồm năm cấu phần khácnhau: thuộc tính cá nhân, các năng lực, thành quả lãnh đạo, kinh nghiệm nghề nghiệp, và

sự tác động của môi trường Một phần của mô hình được minh họa gồm 3 thànhphần.Theo đó, thành quả lãnh đạo (leadership outcomes) được nhìn nhận dưới góc độ giảiquyết vấn đề hiệu quả và thành tích/hiệu quả công việc - bị ảnh hưởng mạnh bởi năng lựccủa người lãnh đạo (các năng lực lãnh đạo) các thuộc tính cá nhân và kinh nghiệm nghềnghiệp của người lãnh đạo Phần tiếp theo sẽ tập trung vào làm rõ hơn các năng lực lãnhđạo và thuộc tính cá nhân theo mô hình này

Hình 1: Mô hình kỹ năng lãnh đạo

Các năng lực lãnh đạo bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phát xét (xã hội) vàkiến thức.Theo Mumford và đồng nghiệp (2000), kỹ năng giải quyết vấn đề là khả năngsáng tạo của nhà lãnh đạo để giải quyết các vấn đề mới và bất thường, vấn đề chưa đượcxác định của tổ chức Những kỹ năng này bao gồm khả năng xác định những vấn đề quantrọng, thu thập thông tin về vấn đề, phân tích và làm rõ vấn đề, và đưa ra các giảipháp/phương án giải quyết vấn đề Quá trình giải quyết những vấn đề mới và không rõràng của tổ chức rất phức tạp và đặt ra nhiều thách thức đối với các nhà lãnh đạo.Vìvậy,theo mô hình kỹ năng, những kỹ năng giải quyết vấn đề là kỹ năng thiết yếu

Kỹ năng phán xét (social judgment) đề cập đến năng lựcnhận thức về con người và hệthống xã hội (Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks, và Gilbert, 2000, tr 46) Nó cho phép

nhà lãnh đạo làm việc với những người khác để giải quyết vấn đề và vừa hỗ trợ thực thinhững thay đổi trong mỗi tổ chức.Kỹ năng phán xét theo mô hình này bao gồm: khả năngthấu hiểu quan điểm của người khác, hiểu biết và nhận thức được vai trò của người kháctrong tổ chức, kỹ năng phán xét xã hộicòn liên quan đến việc ứng xử với các thành viênkhác một cách mềm dẻo, linh hoạt Nó cũng bao gồm khả năng truyền đạt tầm nhìn củamình đến các thành viên khác một cách hiệu quả Kỹ năng thuyết phục và truyền thôngthay đổi trong giao tiếp là cần thiết để làm được điều đó Cuối cùng, kỹ năng giải quyếtxung đột là một khía cạnh quan trọng của khả năng mang lại hiệu quả xã hội Ngoài ra,hiệu quả xã hội đôi lúc cũng đòi hỏi nhà lãnh đạo phải huấn luyện cho các cấp dưới, đưa

ra định hướng và hỗ trợ họ khi họ tiến tới các mục tiêu mà công ty đã lựa chọn.Tựu trunglại, hiệu quả xã hội bao gồm nhiều kỹ năng liên quan được thể hiện như là một “ngườitruyền thông giỏi” Kỹ năng phán xét xã hội là những kỹ năng cần thiết để giải quyếtnhững vấn đề mới của một tổ chức

Nhà lãnh đạo cần có kiến thức về các sản phẩm, công việc, con người, tổ chức, và tất cảnhững cách thức khác nhau để gắn kết các yếu tố lẫn nhau Kiến thức có liên quan chặtchẽ đến việc ứng dụng và thực hành các kỹ năng giải quyết vấn đề trong tổ chức Nó ảnhhưởng trực tiếp đến khả năng nhà lãnh đạo trong việc xác định các vấn đề tổ chức phứctạp và nỗ lực giải quyết chúng (Mumford, Zaccaro, Harding, và các đồng nghiệp, 2000).Kiến thức đề cập đến sự tích lũy thông tin và các cấu trúc tư duyđể tổ chức các thông tin.Cấu trúc tinh thần này được gọi là một lược đồ (một bản tóm tắt, một biểu đồ, hoặc mộtbản phác thảo) Kết quả của kiến thức từ việc phát triển cách phân loại một lược đồ phứctạp thành các dữ liệu rõ ràng và có tổ chức Kiến thức có tác động tích cực đến cách mànhà lãnh đạo tham gia giải quyết các vấn đề Chính kiến thức và sự thành thạo giúp conngười có khả năng tư duy về các vấn đề hệ thống phức tạp và xác định ra chiến lược khảthi cho sự thay đổi phù hợp Hơn nữa, khả năng này còn cho phép chúng ta sử dụng cáctình huống và biến cố trước đây để lập kế hoạch thay đổi Kiến thức còn cho phép chúng

ta sử dụng quá khứ để xây dựng các phương án đối phó trong tương lai

Ngoài các năng lực lãnh đạo ở trên, các thuộc tính cá nhân của nhà lãnh đạo cũng ảnhhưởng đến thành quả lãnh đạo Theo Mumford và các tác giả (2000), bốn thuộc tính cánhân có ảnh hưởng đến kỹ năng và kiến thức lãnh đạo: năng lực tư duy tổng hợp, nănglực tư duy tích luỹ, động lực và tính cách cá nhân Năng lực tư duy tổng hợp (GeneralCognitive Ability) được hiểu như là sự thông minh của một người Nó bao gồm cách xử línhận thức, xử lí thông tin, kỹ năng lập luận tổng hợp, khả năng sáng tạo và tư duy khácnhau, kỹ năng ghi nhớ Khả năng tư duy thông thường phụ thuộc vào bản năng sinh học

và không phụ thuộc vào kinh nghiệm Năng lực tư duy tích lũy (crystallized cognitiveability) Năng lực nhận thức tích lũyđề cập đến năng lực trí tuệ có được qua việc học tậphoặc được đúc kết qua thời gian.Nó là kho kiến thức mà nhà lãnh đạotích lũy được quakinh nghiệm Nói cách khác, năng lực nhận thức tích lũy là trí tuệ học được - những ý

tưởng và năng lựcnhận thức con người học hỏi được thông qua kinh nghiệm Vì nó tươngđối ổn định theo thời gian, loại trí tuệ này không bị giảm đi khi người ta già đi.

Theo Mumford và các tác giả (2000), yếu tố động lực trong mô hình này gồm ba khíacạnh đặc biệt cần thiết của động lực để phát triển kỹ năng lãnh đạo Đầu tiên, các nhà lãnhlão phải sẵn sàng và tích cực giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức Đây là bước cótính quyết quyết định Người lãnh đạo cũng phải mong muốn một địa vị có ảnh hưởng đốivới người khác Thứ ba, người lãnh đạo phải cam kết với các lợi ích xã hội mà tổ chức đótạo ra Trong mô hình kỹ năng, “lợi ích xã hội” đề cập tới sự sẵn sàng thực hiện tráchnhiệm của người lãnh đạo trong việc nâng cao lợi ích tổng thể của con người và các giá trịcủa tổ chức Thực hiện đồng thời ba yếu tố của “động lực” (sự sẵn sàng, mong muốn tạo

sự ảnh hưởng, khả năng ảnh hưởng tới xã hội) sẽ thúc đẩy một người trở thành những nhàlãnh đạo

Cuối cùng, tính cách (personality) là thuộc tính cá nhân thứ tư trong mô hình kỹ năng và

có ảnh hưởng tới sự phát triển kỹ năng lãnh đạo Ví dụ: sự cởi mở, sự khoan dung, và sựham hiểu biết có thể ảnh hưởng tới động lực của người lãnh đạo trong việc cố gắng giảiquyết một số vấn đề của tổ chức Hoặc trong những tình huống xung đột, những thuộctính như lòng tin và khả năng thích nghi có thể có lợi đối với sự thực hiện công việc củangười lãnh đạo Mô hình kỹ năng đưa ra một giả thuyết rằng bất cứ một đặc điểm riêngbiệt nào giúp con người đương đầu với những tình huống phức tạp của tổ chức đều có liênquan tới năng lực lãnh đạo (Mumford, Zaccaro, và các đồng tác giả, 2000)

Tóm lại, các năng lực có thể giúp cho các nhà lãnh đạo thành công gồm: kỹ năng giảiquyết vấn đề, kỹ năng phán xét xã hội và kiến thức về tổ chức và xã hội Trong nghiêncứu của mình, các tác giả đã khẳng định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân (tính cách)của nhà lãnh đạo nhưng coi các kỹ năng lãnh đạo là yếu tố trung tâm quyết định đến sựthành công của quá trình lãnh đạo.Các nhà lãnh đạo có thể cải thiện khả năng giải quyếtvấn đề và trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả thông qua kinh nghiệm và quá trình đào tạo(Mumford, Zaccaro và Harding, 2000)

1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp:

Trong số các năng lực cần thiết đối với nhà lãnh đạo-quản lý, ba nhóm năng lực sau đâyđóng vai trò trọng yếu nhất:

Thứ nhất, nhóm năng lực tư duy, sáng tạo: khả năng chẩn đoán, nhận biết về bản chất của

hiện tượng hay quá trình cụ thể, từ đó lường tính được các xu thế vận động và phát triểncủa tổ chức với tầm nhìn xa, đồng bộ, bao quát toàn hệ thống Khi tư duy, các kỹ năngnhận thức chuyển thành khả năng trí tuệ để lồng ghép các nhu cầu của cá nhân công chức,các nhóm làm việc với mục tiêu chung của cơ quan, tổ chức.Do đó, nhà lãnh đạo, quản lýphải có tư duy liên ngành, hiểu được mối quan hệ qua lại, tác động ảnh hưởng, cơ chếphối hợp giữa các chức năng, bộ phận, vị trí công tác khác nhau của các cơ quan, tổ chức

Tư duy chiến lược tốt là cơ sở quan trọng trong hành động để đề ra định hướng, chínhsách đúng đắn, kịp thời mang lại hiệu quả cho tổ chức.

Dự báo là một trong những khả năng đặc biệt quan trọng trong nhóm năng lực này Nhàlãnh đạo, quản lý phải học tập, rèn luyện khả năng quan sát, phân tích để dự báo chuẩnxác về tiến trình vận động của sự vật, hiện tượng trên cơ sở khoa học và thực tiễn Nhàlãnh đạo, quản lý phải có tư duy đổi mới, sáng tạo, ủng hộ các ý tưởng, sáng kiến mới,nhạy bén với các sự kiện, nhạy cảm với các thông tin để ra quyết định trong các tìnhhuống không rõ ràng

Thứ hai, nhóm năng lực tổ chức: khả năng lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy,

bố trí nhân sự, phân công, trao quyền đối với từng vị trí công việc, thiết lập các hệ thống,quy trình quản lý, giám sát, đánh giá việc thực thi, chuẩn bị các điều kiện cơ sở vật chất

kỹ thuật, tài chính đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, không để trùng, để sót việc Đây chính

là năng lực điều hành, điều phối, gắn kết các cá nhân, đơn vị trong một tổng thể thốngnhất của tổ chức, hướng tới mục tiêu chung

Thứ ba, nhóm năng lực khuyến khích, tạo động lực làm việc: khả năng gây ảnh hưởng,

truyền cảm hứng; khả năng thấu hiểu các nhu cầu, nguyện vọng để tạo động cơ thúc đẩytất cả và từng thành viên nỗ lực hành động; khả năng xây dựng hình ảnh cơ quan côngquyền, đội ngũ công chức, công bộc của dân, tạo dựng lòng tin vào uy tín, năng lực củanhà lãnh đạo quản lý để thu hút, quy tụ các lực lượng, các tài năng đóng góp cho cơ quan

tổ chức, cho hệ thống công vụ ngay cả cả trong điều kiện khó khăn về vật chất

1.4 Đặc điểm của năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp:

Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm… Càng ở vị trí cao, nhàlãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn

Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệmtrong doanh nghiệp Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp là tổng giám đốc hoặc giámđốc Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanhnghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được Họ duy trì và phát triển doanhnghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính,cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòngcủa nhân viên và khách hàng…

Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiêp thường thực hiệnnhững hoạt động sau:

– Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt được mụctiêu đó

– Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tốcon người Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới thực hiệnmục tiêu chung của doanh nghiệp.

– Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với hệ thống bênngoài

– Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiến lược, Lập

kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo và nhà quản lý: Nhà lãnh đạo được mô tả là người “tìm đường”, nhà quản

lý là người “đi đường”, chức năng lãnh đạo là “bức tranh lớn”, chức năng quản lý lại hẹphơn Trong doanh nghiệp, người đứng đầu thường giữ cả hai vai trò lãnh đạo và quản lý,trong tình huống này họ thực hiện công việc lãnh đạo, trong tình huống khác họ thực hiệncông việc quản lý Mọi người có thể gọi họ là nhà lãnh đạo hoặc nhà quản lý của doanhnghiệp, và điều này dẫn tới những nhầm lẫn giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo Phải chú ýrằng, một nhà lãnh đạo cũng là một nhà quản lý chuyên nghiệp, nhưng một nhà quản lýgiỏi chưa chắc đã là một nhà lãnh đạo

Theo tác giả của nhiều cuốn sách viết về lãnh đạo, John Maxwell, thì điểm khác biệt lớnnhất giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý được phân biệt dựa vào khả năng gây ảnh hưởng.Theo ông, để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đề nghị họ tạo ranhững thay đổi tích cực Nhà quản lý có thể tiếp tục duy trì phương hướng của tổ chứcnhưng họ không đủ sức ảnh hưởng để đưa tổ chức tới một định hướng mới

Điểm khác biệt thứ hai giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý là khả năng tạo ra tầmnhìn Nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, hướng tới mục tiêu tương laicủa tổ chức, còn nhà quản lý thì chỉ tập trung vào mục tiêu hiện tại của tổ chức

Nhà lãnh đạo và chủ doanh nghiệp: Chủ doanh nghiệp là người bỏ vốn vào công ty để

kinh doanh và bỏ tiền ra để thuê người khác làm việc cho mình Họ có thể thuê giám đốclãnh đạo công ty cho mình Vì vậy, chủ doanh nghiệp có quyền quyết định nhiều vấn đềđối với doanh nghiệp Ngoài ra, chủ doanh nghiệp trong nhiều trường hợp cũng chính làngười điều hành doanh nghiệp Điều này cũng làm người ta nhầm lẫn giữa chủ doanhnghiệp và nhà lãnh đạo

Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và chủ doanh nghiệp cũng chính là sự ảnh hưởng Chủdoanh nghiệp thuê người khác làm việc cho mình, nhưng không có nghĩa là họ có ảnhhưởng với những người đó Họ chỉ trả tiền để người lao động thực hiện những công việcyêu cầu Nhà lãnh đạo bằng ảnh hưởng của mình để cuốn hút, lôi kéo người khác, khiến

họ làm việc tốt hơn

1.5 Vai trò của năng lực lãnh đạo của nhà quản trong các doanh nghiệp

Chiếc ghế lãnh đạo không hề đơn giản, mặc dù không trực tiếp thực hiện công việc,nhưng phải có cái nhìn tổng quan các hoạt động của công ty Bên cạnh đó, đây cũng là vị

trí gánh vác rất nhiều trọng trách vô cùng quan trọng Dù quy mô hay loại hình công tynhư thế nào, nhà lãnh đạo cũng đều có những trách nghiệm cốt lõi như sau:

 Trách nhiệm về tầm nhìn chiến lược

Lãnh đạo phải xác định và định hướng chiến lược của công ty Nếu không có điều đó,công ty đơn thuần chỉ là một bộ sưu tập các mục tiêu cá nhân được thực hiện theo nguyêntắc Trong khi những người khác hỗ trợ hình thành tầm nhìn chiến lược thì lãnh đạo phải

có khả năng mô tả các tầm nhìn đó một cách rõ ràng, hấp dẫn và thú vị Tất cả các nhânviên bên trong tổ chức nên hiểu định hướng đó sẽ ảnh hưởng đến công việc và tráchnhiệm của họ như thế nào

 Vai trò về nguồn nhân lực

Quản trị con người luôn là bài toán hóc búa nhất đối với các nhà quản lý, lãnh đạo Tráchnhiệm của lãnh đạo liên quan rất lớn đến cân bằng nguồn lực phù hợp với mục tiêu củacông ty.Với đội ngũ phù hợp, mọi công việc đều ổn thỏa ngược lại mọi thứ đều là vấn đề

 Vai trò trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa là một tập hợp các quan điểm, mục tiêu, hành vi và giá trị đặc trưng của công ty.Mỗi một tổ chức đều có văn hóa doanh nghiệp khác nhau và một phần quan trọng trongvăn hóa doanh nghiệp chính là giá trị: lãnh đạo đảm bảo tất cả các giá trị được áp dụngthống nhất từ dưới lên trên, tại tất cả các phòng ban Một nền văn hóa tốt sẽ tạo cho conngười cảm giác an toàn và được tôn trọng, cho phép doanh nghiệp hoạt động hiệu quảnhất

 Vai trò trong việc đưa ra các quyết định

Không ai có thể là chuyên gia về mọi lĩnh vực trong doanh nghiệp nhưng các lãnh đạo làngười được giao trọng trách trong việc ra quyết định Nhiều vấn đề đòi hỏi giải pháp ảnhhưởng đến nhiều phòng ban và chỉ lãnh đạo mới có quyền biến nó thành hành động

 Đảm bảo hiệu suất

Mọi người đều đồng ý rằng lãnh đạo chịu trách nhiệm cuối cùng cho hiệu suất của công

ty Để thành công, nhà lãnh đạo phải có vai trò tích cực trong việc kiểm soát hoạt động.Lãnh đạo cũng là đại diện kết nối giữa các hoạt động nội bộ và các đối tác bên ngoài Đểphát triển thành công, lãnh đạo nên hiểu rõ bức tranh toàn cảnh về các chức năng mà chỉ

có lãnh đạo đảm nhiệm, hãy luôn ưu tiên chúng và tìm cách giải quyết cân bằng các vấnđề

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo:

 Chỉ số cảm xúc

“Với IQ người ta tuyển chọn bạn nhưng với EQ người ta đề bạt bạn”

Theo như tìm hiểu qua thống kê thì trong 100% nhà lãnh đạo thành công có:

 25% các nhà lãnh đọa có chỉ số IQ trên trung bình

 75% số người còn lại có chỉ số EQ cao

 90% những người thành đạt trên thế giới có chỉ số EQ cao

 Chỉ số EQ đóng góp khoảng 58% cho quá trình thực thi công việc của một cánhân

 Khả năng lắng nghe, chia sẻ của người lãnh đạo:

Khả năng lãnh đạo bắt nguồn từ việc thấu hiểu người khác Chúng ta không thể kết nối vàtạo động lực cho nhân viên nếu không biết gì về tâm tư, nguyện vọng của họ Cách tốtnhất để bắt đầu là dành thời gian để thật sự lắng nghe họ Đây là nhiệm vụ đầu tiên vàquan trọng nhất của người lãnh đạo

Nhân viên chỉ thật sự có động lực để hiểu và tiếp nhận thông điệp của chúng ta khi họthấy được rằng chúng ta thật sự biết lắng nghe, thấu hiểu và tôn trọng họ Ngược lại, nếucảm nhận được rằng chúng ta không thực sự lắng nghe, họ sẽ dần mất đi sự tin tưởng vàmối quan hệ giữa lãnh đạo-nhân viên sẽ ngày càng xấu đi Với một nhà lãnh đạo, không

có gì tệ hơn là đánh mất niềm tin ở nhân viên của mình

 Khả năng quan tâm đến công việc và con người của người lãnh đạo

Do quan niệm lãnh đạo là hành vi cá nhân trong khi định hướng những hoạt động củanhóm để đạt đến các mục tiêu của nhóm các nhà nghiên cứu đã thu hẹp mô tả hành vingười lãnh đạo và từ đó phát hiện ra rằng: mặc dù hành vi của người lãnh đạo là rất khácnhau, song các hành vi đó có thể quy lại qua 2 nhóm hành vi tương đối độc lập với nhau

Đó là hành vi: Quan tâm đến công việc (Initiating Structure) và Quan tâm đến con người(Consideration)

Nhóm hành vi Quan tâm đến công việc (Initiating Structure) bao gồm những hành vi cóliên quan đến tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc và các mục tiêu Ngườilãnh đạo quan tâm đến công việc được mô tả như là người bố trí người dưới quyền vàocác nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người dưới quyền thực hiện tốt các tiêu chuẩn công việc

và chú trọng vào thời hạn thực hiện nhiệm vụ Nhóm hành vi Quan tâm đến con người(Consideration) bao gồm sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nồng hậu và quan tâm cao đếnlợi ích người dưới quyền Người lãnh đạo quan tâm đến con người luôn thể hiện sự gầngũi , gắn bó với người dưới quyền, lắng nghe những đề nghị hoặc ý kiến của người dướiquyền, hỗ trợ, giúp đỡ người dưới quyền phát triển, tiến bộ và đối xử công bằng vớinhững người dưới quyền

Do hai nhóm hành vi quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người là tương đối độclập nhau nên có thể có bốn dạng phong cách lãnh đạo: (1) Quan tâm đến công việc cao vàquan tâm đến con người thấp, (2) Quan tâm đến công việc cao và quan tâm đến con ngườicao, (3) Quan tâm đến công việc thấp và quan tâm đến con người cao, (4) Quan tâm đếncông việc thấp và quan tâm đến con người thấp

Do quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người được xem là nhân tố quan trọngcủa lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu cho rằng phong cách quan tâm đến công việc cao,con người cao là phong cách tốt nhất.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù có một tương quan chặt chẽ giữa sự thỏa mãn củangười lao động với quan tâm đến con người, song phong cách quan tâm cao đến cả côngviệc và con người không phải luôn tạo ra kết quả tốt nhất

1.7 Đánh giá năng lực lãnh đạo chung của nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

Kết quả dựa trên cuộc khảo sát đánh giá Năng lực lãnh đạo cá nhân của trên 50 nhà lãnhđạo doanh nghiệp hàng đầu đến từ nhiều công ty, tập đoàn lớn trong và ngoài nước thuộcnhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như sản xuất, bán lẻ, tài chính, chứng khoán… Đây

là mức chuẩn để làm mức so sánh cho việc phát triển lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam vềsau

Phát hiện đáng kể nhất là sự sai biệt rất lớn về mức độ ưu tiên của họ về các tố chất lãnhđạo so với thể hiện thực tế của các nhà lãnh đạo này Cụ thể như “Ảnh hưởng và độngviên người khác” được mong muốn xếp thứ ba trong 16 tố chất lãnh đạo nhưng thực tếđánh giá bản thân của họ thì yếu tố này nằm ở thứ 14/16, tức là thứ ba từ dưới lên

Việt Nam: Điểm số bình quân của 16 năng lực khác biệtHầu hết khách tham dự như bà Phạm Thị Việt Nga - CEO CTCP Dược Hậu Giang, bàTrần Thị Lệ - CEO Nutifood, Tony Williamson - Tổng giám đốc Công ty Phương Trang

và nhiều lãnh đạo doanh nghiệp có tên tuổi khác đều thống nhất rằng năng lực lãnh đạo cóthể đào tạo và việc phát triển năng lực lãnh đạo dựa trên việc nâng cao 3-5 điểm mạnhnhất của mỗi cá nhân sẽ có hiệu quả nhanh và rõ rệt hơn

Diễn giả Tiến sỹ Joseph Folkman – Đồng sáng lập viên và chủ tịch Công ty ZengerFolkman khuyên các nhà lãnh đạo nên tăng cường việc thúc đẩy, động viên nhân viên bởinếu quá tập trung cho việc quản lý chi tiết điều hành mà không có cái nhìn toàn cảnh thì

cả doanh nghiệp sẽ bị lạc lối

Cần bắt đầu đào tạo sớm thay vì đến lúc cần mới đào tạo do kỹ năng lãnh đạo cần thờigian để tích lũy, phát triển Đa phần tại Việt Nam nhà quản lý sơ và trung cấp được đề bạt

từ người làm chuyên môn nào chưa được chuẩn bị kỹ về kỹ năng quản lý và lãnh đạo.Cách đào tạo hiệu quả không phải chỉ qua lớp học mà đa phần là phải thông qua giao việcthực tế, huấn luyện trên công việc cụ thể (coaching) theo một lộ trình hợp lý, đi kèm đolường cụ thể để có thể phản hồi, điều chỉnh và đào tạo một cách hữu hiệu

Bà Cao Thị Ngọc Dung - Chủ tịch và CEO của PNJ chia sẻ: “Trước đây chúng ta hay chú

ý vào điểm yếu của nhân viên và ép họ sửa đổi gây áp lực cho cả hai Tuy nhiên khi tôithay đổi và tạo điều kiện để phát huy các điểm mạnh của từng người thì mọi thứ đã vậnhành tốt hơn Tôi cảm ơn L & A đã giúp chúng tôi có công cụ để đo lường năng lực vàphát triển một cách tối ưu các điểm mạnh của đội ngũ quản trị viên Có thể thấy L & Ađang góp phần lan tỏa sự thay đổi tư duy trong các lãnh đạo doanh nghiệp.”

Bên cạnh đó, do đặc thù văn hóa của Việt Nam và các nước Châu Á nói chung nên việcthể hiện bản thân cũng phần nào bị giới hạn Và điều này hạn chế đưa ra các ý tưởng sángtạo, thiếu tự tin tạo ra sự khác biệt cũng như không dám hành động một cách táo bạo

Cũng theo như một nghiên cứu khác do TRG Talent thực hiện để đánh giá năng lực của

quản lý người Việt đang ở mức nào trên thang năng lực quản lý toàn cầu

Dựa trên phương pháp 360°, khảo sát này đánh giá một nhà quản lý thông qua một lăngkính toàn diện TRG Talent thu thập phản hồi không chỉ từ chính các nhà quản lý mà còn

từ những người xung quanh có cơ hội làm việc trực tiếp với họ, gồm cấp trên trực tiếp,cấp dưới trực tiếp, đồng cấp, và những người khác (khách hàng, đối tác, nhà cung cấpv.v ) để có cái nhìn chính xác và khách quan nhất về năng lực thật sự của những quản lýđược khảo sát Khảo sát sử dụng dữ liệu từ 1478 người tham gia Ngoài 122 quản lý, đốitượng chính của khảo sát này, còn có 187 cấp trên, 553 cấp dưới, 545 đồng cấp, và 193người khác

Trong nghiên cứu này, năng lực của các quản lý người Việt được đánh giá dựa trên 18 kỹnăng Lãnh đạo & Quản lý chính, được phân chia thành 8 nhóm năng lực, và sau đó sosánh với mức chuẩn chung của các quản lý trên toàn cầu Đáng chú ý là trong cả 18 kỹnăng, đa số quản lý người Việt đều ở mức tương đương hoặc cao hơn mức chuẩn toàncầu Và sau đây là những kỹ năng mà người lý người Việt mạnh và yếu nhất

 3 kỹ năng tốt nhất

Các quản lý người Việt xuất sắc nhất trong 3 kỹ năng về "Xây dựng niềm tin", "Thể hiện

cam kết", và "Nắm vững công việc"

"Xây dựng niềm tin", được xếp ở vị trí cao nhất, thể hiện việc nhà quản lý thường xuyêngiữ đúng lời hứa, có thể bảo vệ các bí mật kinh doanh, có phẩm chất trung thực và đạođức trong kinh doanh Có đến 85% số quản lý người Việt ở mức tương đương hoặc caohơn mức chuẩn toàn cầu trong kỹ năng này

Hành động nói luôn đi đôi với việc làm, kỹ năng “thể hiện cam kết”, đã giúp các quản lýngười Việt ghi điểm và trở thành một trong 3 kỹ năng trụ cột của họ Các lãnh đạo phảiluôn hành động theo đúng như những điều họ nói, các quyết định được đưa ra phải thốngnhất với những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng như cá nhân người lãnh đạo

“Nắm vững công việc” là thế mạnh thứ ba của các quản lý người Việt Họ được đánh giá

có tầm nhìn sâu và rộng trong công việc Việc nắm vững và điều chỉnh phù hợp với mức

độ công việc của quản lý người Việt được đánh giá rất tốt

 3 kỹ năng kém nhất:

“Khích lệ hiệu quả”, “Lắng nghe”, và “Tư duy sáng tạo” là 3 kỹ năng mà các quản lýngười Việt còn yếu Trong đó, “Tư duy sáng tạo” tức khả năng tiếp cận công việc mộtcách sáng tạo, không quá bảo thủ, chấp nhận sự đổi mới, và chấp nhận thử thách trongcông việc là điều các quản lý người Việt cần cải thiện nhiều nhất, khi có đến 4 trong 10người ở dưới mức chuẩn toàn cầu về kỹ năng này

Một kết quả đáng chú ý là 3 trong số 5 kỹ năng kém nhất thuộc về nhóm năng lực "Giao tiếp" Trong số 8 nhóm năng lực Lãnh đạo & Quản lý, "Giao tiếp" cũng là nhóm năng lực bị

xếp ở vị trí cuối cùng

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC

NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP2.1 Tổng quan về tập đoàn Vingroup

2.1.1 Giới thiệu tập đoàn Vingroup

Tập đoàn Vingroup - Công ty CP, tiền thân là Tập đoàn Technocom, được thành lập tạiUkraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vựcthực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina Những năm đầu của thế kỷ 21,Technocom luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhấtUkraina Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọngđược góp phần xây dựng đất nước

Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trung đầu tư vàolĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS), với hai thương hiệu chiến lược ban đầu làVinpearl và Vincom Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thành một trongnhững thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thươngmại (TTTM) - Văn phòng - Căn hộ cao cấp tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thịthông minh - sinh thái hạng sang tại Việt Nam Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trởthành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khubiệt thự biển, công viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5 sao và trên 5 sao quốc tế

2.1.2 Quá trình phát triển

Tập đoàn Vingroup được thành lập sau sự kiện sáp nhập của 2 công ty Bất động sản hàng đầu của Việt Nam: Công ty Cổ phần Vincom và Công ty Cổ phần Vinpearl

Công ty Cổ phần Vincom (Vincom) tiền thân là Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Việt Nam, được chính thức thành lập vào ngày 03/5/2002 tại Hà Nội Vincom hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh dịch vụ Bất động sản, Trung tâm thương mại ("TTTM") và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố trên cả nước như: Tổ hợp dự án Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center Long Biên, Vincom Center Đồng Khởi TP.HCM, Royal City, Times City, Vinhomes Riverside,…

Công ty Cổ phần Vinprearl tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Du lịch Thương mại và Dịch vụ Hòn Tre, được thành lập ngày 25/07/2001 tại Nha Trang-Khánh Hòa Vinpearl hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh dịch vụ du lịch, bất động sản và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố du lịch trên cả nước như: Khu liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5 sao đẳng cấp quốc tế tại đảo Hòn Tre, thành phố Nha Trang với công trình: Công viên giải trí Vinpearl Land, khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, khách sạn đẳng cấp 5+sao Vinpearl Luxury Nha Trang, sân golf 18 lỗ bên biển tuyệt đẹp (Vinpearl Golf Club); khách sạn đẳng cấp 5+ sao

Vinpearl Luxury Đà Nẵng (quận Ngũ Hành Sơn, Đà Nẵng);…

Các mốc phát triển của Tập đoàn Vingroup:

Tháng 1/2012:

- Sáp nhập Công ty CP Vinpearl, nâng tổng số vốn điều lệ lên gần 5.500 tỷ đồng và thông qua chiến lược xây dựng và phát triển Tập đoàn với 4 nhóm thương hiệu: Vincom (Bất động sản), Vinpearl (Du lịch - giải trí), Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ),

Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao) và hoạt động với tư cách pháp nhân mới: Tập đoàn Vingroup

Ngày 7/1/2012: Khánh thành Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec, đẳng cấp và hiện đại

bậc nhất Việt Nam

Tháng 3/2012: Lần thứ hai phát hành thành công TPCĐQT với khối lượng 185 triệu

USD, niêm yết tại Sàn giao dịch khoán Singapore

Tháng 6/2012: Phát hành bổ sung thành công 115 triệu USD TPCĐQT, nâng tổng số

TPCĐQT phát hành năm 2012 lên 300 triệu USD

Tháng 10/2012: Khai trương TTTM Vincom Center A TP.HCM - tổ hợp mua sắm, giải

trí và ẩm thực sang trọng, đẳng cấp bậc nhất Việt Nam

Tháng 12/2012: Thương vụ phát hành 300 triệu USD TPCĐQT được Finance Asia - Tạp

chí uy tín hàng đầu Châu Á trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng bình chọn là “Giao dịch tốt nhất Việt Nam 2012”

Tháng 1/2013: Vingroup trở thành thành viên sáng lập của Diễn đàn Kinh tế Thế giới Tháng 4/2013: Chính thức gia nhập thị trường giáo dục Việt Nam với thương hiệu

Vinschool - Hệ thống trường học liên cấp từ mầm non đến trung học phổ thông

Tháng 5/2013: Hợp tác đầu tư với Warburg Pincus - Quỹ đầu tư hàng đầu thế giới, thu

hút 200 triệu USD vào Công ty cổ phần Vincom Retail- Công ty thành viên của

Vingroup

Tháng 7/2013: Khai trương siêu trung tâm thương mại Vincom Mega Mall Royal City –

Quần thể TTTM – Vui chơi giải trí trong lòng đất lớn nhất châu Á

Tháng 10/2013: Ra mắt thương hiệu VinKC (nay là Kids World) - Hệ thống trung tâm

mua sắm, tư vấn giáo dục, sức khỏe dành riêng cho trẻ em Vingroup chính thức gia nhập thị trường bán lẻ

Tháng 11/2013: Vingroup phát hành thành công 200 triệu USD trái phiếu quốc tế và trở

thành doanh nghiệp tư nhân đầu tiên phát hành thành công trái phiếu quốc tế

Tháng 11/2013: Ra mắt thương hiệu Vinhomes, đánh dấu bước ngoặt chiến lược quan

trọng trong tiến trình quy hoạch, xây dựng, phát triển dòng sản phẩm BĐS nhà ở dịch vụ hạng sang, đồng thời hình thành hệ tiêu chuẩn dịch vụ đẳng cấp và hoàn toàn khác biệt của Tập đoàn Vingroup

Dưới Tổng giám đốc là các công ty con và các ban điều hành gồm có:

Công ty TNHH Kinh doanh và quản lý BĐS Vinhomes

Công ty CP Vinpearl

Công ty TNHH Vinpearl Land

Công ty CP Bệnh Viện Đa Khoa Quốc Tế Vinmec

Công ty TNHH MTV Vinschool

Công ty TNHH Vincom Retail

Công ty TNHH Vinecom

Công ty Kinh doanh bán lẻ

Trung tâm Spa và Gym

Công ty TNHH Vincom Office

Trung tâm ẩm thực và hội nghị quốc tế

Công ty TNHH Vineco

Công ty TNHH Xây dựng Vincom

Công ty TNHH Bảo vệ Vincom

Các Công ty dự án và các công ty thành viên khác

Ban Taì chính

Ban Pháp chế

Ban Nhân sự

Ban Đầu tư

Ban Truyền thông

Ban Quan hệ cổ đông và đầu tư

Ban Marketing

Nguyễn Việt Quang