Vận dụng các học thuyết trên để phân tích động cơ làm việc của nhân viên hãng hàng không việt nam v

Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.. Các nhân tố liên quan đến sự thỏ

Vận dụng các học thuyết trên để phân tích động cơ làm việc của nhân viên Hãng Hàng không việt nam

1.

2 Giới thiệu chung

- Vietnam Airlines được thành lập năm 1993 Từ một hãng hàng không nhỏ, hầu như không được biết đến với đội bay cũ kỹ, lạc hậu (liên xô Cũ), sau gần 20 năm, Vietnam Airlines đã vươn lên trở thành một hãng hàng không năng động, phát triển ấn tượng với 70 máy bay hiện đại (chủ yếu của Boeing, Airbus, với tuổi vận hành thuộc loại thấp nhất trong khu vực), vận chuyển trên 12,4 triệu hành khách năm 2010

- Chiến lược chung của công ty: trở thành hãng hàng không tầm cỡ trong khu vực Đông Nam Á, kinh doanh hiệu quả, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, và mang lại sự hài lòng cho khách hàng

Với bộ máy nhân sự trên 10.000 người, thuộc nhiều lứa tuổi, lĩnh vực (kỹ thuật, thương mại, khai thác ), phân bổ rộng trên phạm vi địa lý rộng (từ trong Nam ra ngoài Bắc Việt Nam, các quốc gia nước ngoài), việc quản lý, tạo động lực cho người lao động luôn là một ưu tiên hàng đầu đối với Vietnam Airlines

3. Phân tích mô hình Maslow và Herzberg

3.1 Mô hình Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong

những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic

psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism)

Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục Đó là

lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Trong

lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước

Tổng quan về lý thuyết Thang bậc nhu cầu của Maslow (Maslow’s

Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết,

Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con

người theo 5 cấp bậc:

- Nhu cầu cơ bản (basic needs)

- Nhu cầu về an toàn (safety needs)

- Nhu cầu về xã hội (social needs)

- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)

- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới

Nhu cầu cơ bản (basic needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như

ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong

hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện

ưu tiên

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi

đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn

và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội

có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

Nhu cầu về xã hội (social needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love) Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …

Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện

2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một

tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs): Maslow mô tả nhu cầu

này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là

chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”) Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình

để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

3.2 Mô hình Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố Học thuyết này đã

và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối

Frederick Herzberg

(1923-2000)

nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố

động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất

mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của

sự thoả mãn, sự hài lòng trong công

việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh

đạo và đồng nghiệp

- Trách nhiệm

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại

một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

3.3 Mối quan hệ giữa hai mô hình

Qua các phân tích trên, có thể thấy mặc dù của hai tác giả khác nhau, ra đời vào thời gian khác nhau, 2 thuyết “Tháp nhu cầu” và “Hai nhân tố” có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau; cụ thể:

- Đều được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu sâu sắc, kỹ năng về tâm lý, nhu cầu con người

- Có nhiều các yếu tố phân tích giống nhau như: nhu cầu về sự an toàn (cho bản thân, trong nghề nghiệp), nhu cầu được công nhận, được thể hiện bản thân

- Đều gắn chặt các yếu tố về tâm lý, nhu cầu của từng cá nhân với công tác quản trị nhân sự tại các tổ chức, công ty; đều nhằm vào mục tiêu là tạo động lực làm việc cho người lao động

4 Phân tích động cơ tại Vietnam Airlines

4.1 Lực lượng lao động

Tính đến cuối năm 2011, nhân sự Vietnam Airlines (không tính các công ty con có vốn góp) có 10.500 người, trong đó khối văn phòng khu vực (brand offices) chiếm 13%, khối tổng hành dinh (head quarter) chiếm 13%, khối khai thác (operation) chiếm 33%, khối dịch vụ (service) chiếm 38% (nguồn: Ban

Tổ chức cán bộ - Vietnam Airlines) Về trình độ học vấn, có từ mức độ cao nhất là tiến sỹ và thấp nhất là tốt nghiệp phổ thông trung học (nhân viên tạp

vụ, bảo vệ ) Do đặc thù của một hãng hàng không với phạm vi hoạt động rộng, nhân sự của Vietnam Airlines được bố trí trên phạm vi rất rộng, từ Bắc tới Nam (tại Việt Nam) và cả trên các quốc gia khác nhau trên thế giới Chính

vì vậy, việc nghiên cứu, hành vi tổ chức để quản lý hiệu quả nhân sự là rất cần thiết

4.2 Động cơ

Hiện nay, đối với Vietnam Airlines hai nhóm đối tượng là quản lý cấp cao (từ Trưởng Ban trở lên) và lao động phổ thông về cơ bản khá ổn định, ít bị ảnh hưởng bởi các yếu tố của thị trường lao động Vì vậy, tác giả sẽ tập trung phân tích đối tượng lao động từ quản lý bậc trung (trưởng phòng trở xuống), chuyên viên, nhân viên do đây là các đối tượng khá nhạy cảm trong thị trường lao động

Liên hệ với Tháp nhu cầu của Maslow:

- Về thu nhập đảm bảo nhu cầu cầu cơ bản của cuộc sống (basic needs): mặt bằng thu nhập hiện nay của Vietnam Airlines thuộc mức trung bình khá tại Việt Nam về cơ bản có thể đáp ứng được nhu cầu cơ bản của cuộc

sống Tuy nhiên, mức thu nhập của công ty chưa thực sự hấp dẫn, đặc biệt

là đối với lực lượng lao động đặc thù, có sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng như phi công, thợ kỹ thuật, lực lượng có chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm nhưng chưa có cơ hội đạt được vị trí cao

- Về điều kiện làm việc, đảm bảo an toàn (safety needs): điều kiện làm việc tại Vietnam Airlines tương đối tốt so với mặt bằng chung của Việt Nam tính cả về yếu tố môi trường lao động lẫn chính sách đảm bảo nghề nghiệp, cuộc sống cho người lao động

- Nhu cầu về xã hội (social needs): Vietnam Airlines là công ty khá chú trọng đến các hoạt động tập thể (văn hóa, thể thao, công đoàn, đoàn thanh niên )

- Nhu cầu được quý trọng (self-esteem) và nhu cầu thể hiện mình (self actualization): về cơ bản, Vietnam Airlines đã có thể tạo ra môi trường làm việc tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển năng lực chuyên môn,

và nhận được sự tôn trọng từ đồng nghiệp Tuy nhiên, do quy mô nhân sự lớn, văn hóa làm việc, văn hóa quản lý, khuyến khích phát triển năng lực còn chưa đồng đều giữa các đơn vị Những cá nhân xuất sắc đặc biệt đôi khi chưa chắc đã được đặt vào đúng vị trí, được phát huy tối đa

Liên hệ với Thuyết hai nhân tố của Herzberge

Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy tại Vietnam Airlines có thể kể đến đó là

- Cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân: về cơ bản Vietnam Airlines đã tạo được cơ chế tạo điều kiện cho các cá nhân được phát triển, thăng tiến, tuy nhiên, cơ hội chưa đồng đều giữa các đơn vị, thủ tục bổ nhiệm còn tương đối rườm rà vì tuân theo quy định chung của Tổng công ty nhà nước

- Được giao trách nhiệm: ngày càng có nhiều cán bộ trẻ, có năng lực được giao trọng trách

- Được thừa nhận: công ty luôn có ý thức cải tiến, thậm chí thuê tư vấn để cải tiến quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc, tăng tính chính xác trong việc đánh giá

Các yếu tố duy trì:

- Lương: mới chỉ duy trì được ở mức độ trung bình khá tại Việt Nam; thấp hơn một số Tổng công ty nhà nước, thấp hơn các hãng hàng không nước ngoài;

- Chính sách công ty: do là Tổng công ty Nhà nước, nhiều chính sách (thưởng, công tác phí ), thủ tục (tuyển dụng, bổ nhiệm ) còn bị ràng buộc các quy định chung và khá rườm rà;

- Mối quan hệ: về cơ bản ở mức tốt, tuy nhiên do quy mô lớn, đa dạng về

độ tuổi, văn hóa, địa lý cũng không tránh khỏi một số vấn đề về quan hệ đồng nghiệp

- Ổn định nghề nghiệp: ở mức độ cao, đặc biệt so với các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp vừa và nhỏ

4.3 Các biện pháp tạo động cơ làm việc

Trên cơ sở phân tích trên, có thể thấy, có thể nghiên cứu áp dụng một số biện pháp sau:

- Đối với nhóm điều kiện giải quyết nhu cầu cơ bản (basis needs): về cơ bản lao động của Vietnam Airlines không bị đối mặt với vấn đề giải quyết nhu cầu cơ bản Tuy nhiên, do mặt bằng thu nhập chưa thực sự hấp dẫn đối với nguồn lao động quản lý cấp trung, lao động đặc thù (phi công, thợ

kỹ thuật), trong khi lực lượng này đang bị cạnh tranh mạnh từ các hãng hàng không khác, cần đẩy mạnh cải tiến quy trình đánh giá công việc và phân bổ nguồn thu nhập, giảm tính “cào bằng”, tập trung cho lực lượng có chuyên môn cao, có đóng góp lớn cho doanh nghiệp;

- Nhu cầu an toàn (safety needs): nâng cao môi trường an toàn trong khai thác vận tải hảng không; tạo niềm tin cho người lao động về công việc thông qua các chính sách như hưu trí, bảo hiểm xã hội ;

- Đối với nhu cầu xã hội (social needs): tận dụng ưu thế của quy mô nhân

sự lớn, văn hóa đa dạng, tăng cường các hoạt động giao lưu, các phong trào thi thể thao, văn hóa, nghệ thuật tạo không khí sảng khoái, giảm stress, nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua các giá trị phi vật chất của người lao động, qua đó, khiến họ ngày càng gắn bó hơn với công ty;

- Đối với Nhu cầu được quý trọng (self-esteem) và nhu cầu thể hiện mình (self actualization): nâng cao ưu tiên cho việc tạo môi trường nghiên cứu khoa học, các cơ chế đóng góp sáng kiến cùng các chính sách khuyến khích (vật chất và phi vật chất như vé máy bay, kỳ nghỉ, tuyên dương, bằng khen ); hoàn thiện cơ chế phát hiện, bồi dưỡng, bổ nhiệm cán bộ xứng đáng với phẩm chất, năng lực, sự đóng góp của người lao động

- Đẩy mạnh phát triển các yếu tố “khuyến khích” (ví dụ: ghi nhận của tổ chức, trao quyền, phát triển cá nhân ) và tránh các yếu tố gây nên bất mãn đối với người lao động (ví dụ: chế độ chính sách không thỏa đáng, quan hệ đồng nghiệp căng thẳng, lương bổng thù lao không tương xứng công sức bỏ ra )