Quản trị hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh tác nghiệp của dịch vụ phục vụ hàng không tại NASCO

Quản trị hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh tác nghiệp của dịch vụ phụcvụ hàng không tại NASCO Năm 2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thương mại Thế g

Quản trị hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh tác nghiệp của dịch vụ phục

vụ hàng không tại NASCO

Năm 2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Điều này đã mở ra thời cơ lớn cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Là thành viên của WTO, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có được một môi trường kinh doanh rộng mở, năng động… Tuy nhiên bên cạnh đó là những thách thức cũng không hề nhỏ đặt ra đối với các doanh nghiệp của Việt Nam Đó chính là sự cạnh tranh khốc liệt trong mọi hoạt động, bởi chúng ta cũng phải thực hiện cam kết trong lộ trình gia nhập WTO Để không bị thất bại ngay trên “sân nhà”, đồng thời có cơ hội để vươn ra thị trường bên ngoài thì mỗi doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, cải tiến hoạt động sản xuất kinh

doanh, tiếp cận với tư tưởng quản trị hiện đại của thế giới

Trước đây, hàng hoá không được sản xuất đúng nơi và đúng lúc khi con người muốn tiêu dùng Bởi vậy, đã gây ra các bất cập như:

- Chi phí sản xuất, cung ứng cao;

- Giá trị sản phẩm tạo ra không cao;

- Không thỏa mãn tối đa nhu cầu người tiêu dùng …

Từ đó dẫn đến tính cạnh tranh thấp, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, hiệu quả kinh doanh thấp

Quản trị hoạt động của công ty hiệu quả giúp chúng ta có thể sử dụng các nguồn lực một cách tối ưu Nhờ quản trị hoạt động hiệu quả mà giá trị sản phẩm hàng hoá đã được gia tăng (phần giá trị thời gian, giá trị địa điểm), đồng thời với các kết hợp chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ đã giảm thiểu chi phí sản

1

xuất kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là

Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân Bay Nội Bài (NASCO) là một đơn vị

kinh doanh đa dạng các dịch vụ phụ trợ của ngành hàng không, cũng đang gặp phải những cạnh tranh hết sức lớn từ các doanh nghiệp khác trong ngành Qua thời gian công tác tại NASCO, tôi nhận thấy vai trò của công tác quản trị quy trình nghiệp vụ

và quản trị hoạt động Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong quá trình

phát triển Do vậy, trong phạm vi nghiên cứu môn học, tôi lựa chọn đề tài “Quản trị hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh tác nghiệp của dịch vụ phục vụ hàng không tại NASCO”, làm nội dung nghiên cứu cho môn học Quản trị hoạt

động

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của đề tài được chia làm 3 phần:

 Phần 1: Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân Bay Nội Bài (NASCO);

 Phần 2: Quy trình cung cấp dịch vụ và quản trị hoạt động Kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ phục vụ hàng không tại NASCO;

 Phần 3: Quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh trong dịch vụ phục vụ hàng hóa hàng không tại NASCO.

2

Phần 1: Giới thiệu chung 1.1 Giới thiệu chung về NASCO

Tiền thân của NASCO là doanh nghiệp Nhà nước - Công ty Dịch vụ Cụm cảng Hàng không sân bay miền Bắc (tên giao dịch tiếng Anh là NORTHERN AIRPORT SERVICES COMPANY, viết tắt là NASCO), được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/7/1993 Tổng công ty Hàng không Việt nam (VNA) hiện là cổ đông sở hữu nhiều cổ phần của NASCO nhất

Sau khi cổ phần hóa, kế thừa và phát huy truyền thống đoàn kết dựng xây doanh nghiệp, NASCO xây dựng hệ thống Quản lý chât lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, tăng cường đầu tư đổi mới kỹ thuật, công nghệ và cơ chế quản lý

Nhờ vậy, sản xuất kinh doanh tiếp tục phát triển cả về quy mô, hiệu quả và thương hiệu của công ty ngày càng có uy tín, việc làm và đời sống của cán bộ công nhân viên được đảm bảo các sản phẩm dịch vụ được cung cấp bởi NASCO: cửa hàng miễn thuế; cửa hàng lưu niệm quốc tế; cửa hàng bách hóa; suất ăn và nhà hàng

ăn uống; dịch vụ vận chuyển hành khách bằng ô tô; dịch vụ chuyển phát và chuyển

3

phát nhanh hàng hóa theo đường hàng không; khách sạn và du lịch; đại lý bán vé máy bay, các dịch vụ khác liên quan (Nguồn website: nasco.com.vn)

Khách hàng thường xuyên của NASCO: Vietnam Airlines, Russian Aeroflot, Vladivostok Air, Korean Air, Asiana Airlines, Hongkong Airlines, Japan Airlines, China Airlines, China Southern Airlines, Dragon Air, Malaysia Airlines, Mekong Air, Qatar Airways, LOT Polish Airlines (Nguồn website: nasco.com.vn)

Phần 2: Quy trình cung cấp dịch vụ và quản trị hoạt động

Kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ phục vụ hàng không tại NASCO 2.1 Dịch vụ phục vụ hàng hóa hàng không

LƯU ĐỒ QUY TRÌNH PHỤC VỤ HÀNG HÓA HÀNG KHÔNG

PHỤC VỤ HÀNG HÓA HÀNG KHÔNG Quy trình phục vụ hàng xuất Quy trình phục vụ hàng nhập

- Khách hàng liên hệ

với hải quan giám sát

và hải quan kiểm hóa

để hoàn thành thủ tục xuất khẩu cho lô hàng.

- Làm thủ tục HK: Làm các thủ tục hàng không theo quy định tương ứng với mỗi loại hàng hóa cụ thể.

- Xuất trình Phiếu cân

đã có dấu Hải quan

để nhập hàng.

- Chứng kiến nhân viên NASCO xác

- Khách hàng thanh toán các loại phí liên quan tại Quầy thu ngân sau khi hoàn thành thủ tục hàng không.

4

Làm thủ tục hải quan

Làm thủ

tục hàng

không

Soi chiếu an ninh

hàng không

Xuất vận

đơn

(AWB)

Làm thủ hàng không

Thanh

toán phí

dịch vụ

Thanh

toán phí

dịch vụ

Làm thủ tục hải quan

Nhận

hàng

Nhận

hàng

định số lượng, trọng lượng, kích thước của

lô hàng.

- Thanh toán các loại phí dịch vụ phát sinh tại Quầy thu ngân hàng xuất.

- Hàng hóa sẽ được soi chiếu an ninh hàng không bởi nhà chức trách Cụm cảng.

- Khách hàng liên hệ Hải quan để hoàn thành thủ tục nhập khẩu lô hàng.

- Khách hàng mang liên Phiếu cân có dấu

“Đã thanh toán” của NASCO và các giấy

tờ cần thiết tới Văn phòng đại diện các hãng hàng không để xuất vận đơn.

- Khách hàng mang Phiếu xuất kho, hoá đơn thu tiền và không vận đơn đến vị trí tiếp nhận phiếu xuất kho (cạnh khu vực kho nhập quốc tế) để hoàn tất thủ tục và chờ nhận hàng.

(Lưu đồ quy trình phục vụ hàng không tại NASCO – Nguồn NASCO)

2.2 Quản trị hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh

2.2.1 Mục đích

Quy định nguyên tắc, phương pháp thống nhất để lập và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

2.2.2 Nguyên tắc chung

a) Công tác lập kế hoạch

 Phương hướng và mục tiêu của KHSXKD: Phải phù hợp với Chính sách chất lượng của Công ty, nhu cầu và xu hướng vận động của thị trường, đảm bảo thực hiện tốt chiến lược, đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp

 Trình tự lập KHSXKD: KHSXKD được lập từ đơn vị cơ sở đến Công

ty theo định hướng và chỉ đạo của HĐQT, GĐ

5

b) Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch.

 Mục đích:

- Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác cho các phòng chức năng của Công ty, đảm bảo tổng hợp đánh giá tình hình SXKD, phục vụ công tác quản lý điều hành của Lãnh đạo Công ty

- Thực hiện chế độ báo cáo HĐQT và các cơ quan Nhà nước hữu quan

 Trình tự lập báo cáo: Báo cáo được lập từ đơn vị cơ sở đến Công ty

LƯU ĐỒ THỰC HIỆN QUY TRÌNH KẾ HOẠCH SXKD NASCO

GĐ, P.KHĐT

Các đơn vị

HĐTĐ, P.KHĐT

GĐ, P.KHĐT và các

phòng CN Cty

ĐHĐCĐ/HĐQT

GĐ, P.KHĐT

Các đơn vị/bộ phận

Không đồng ý

Đồng ý

Không chấp thuận

Chấp thuận

Không điều chỉnh KH Phải điều chỉnh KH

Nghị quyết HĐQT Chỉ thị của GĐ

Văn bản KH và BC

VB t/định KH các

Phòng CN Cty

Tờ trình của

HĐQT/GĐ

QĐ duyệt KH của HĐQT

Kế hoạch GĐ giao

6

Chỉ thị lập Kế hoạch; Q.định T.lập HĐTĐKH

Lập kế hoạch Xí nghiệp/Đơn vị

Thẩm định KH đơn

vị Lập kế hoạch Công ty

Phê duyệt KH

Giao KH cho các đơn vị thành viên

Thực hiện và báo cáo

Xem xét báo cáo

Phần 3: Quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh trong dịch vụ phục vụ hàng hóa hàng không tại NASCO

3.1 Mục tiêu KHSXKD dịch vụ phục vụ hàng hóa hàng không năm 2012

Để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, hoạt động trong một năm,

NASCO đưa ra mục tiêu tổng thể và nhu cầu các nguồn lực chi phí, đầu tư cho dịch

vụ phục vụ hàng không để triển khai kinh doanh trong cả năm 2012, các chỉ tiêu về

sản lượng và doanh thu đều phấn đấu điều hành ở mức cao hơn so với năm trước,

cụ thể như sau:

 Sản lượng phục vụ hàng không năm 2012:

- Hàng nhập là 3530 tấn, tăng 144% so với năm 2011

- Sản lượng hàng xuất là 210 tấn, tăng 2315 so với năm 2011, chi tiết xin xem tại Bảng 1

 Doanh thu dịch vụ phục vụ hàng không 2012: Tổng doanh thu dịch

vụ phục vụ hàng không là 34.813.661.000 đồng, tăng 124,5% so với thực hiện 2011, cùng với đó là tổng lợi nhuận trước thuế tăng 127.88%, tương đương 6.080.182.000 đồng, chi tiết xin xem tại Bảng 1

Bảng 1: Mục tiêu KHSXKD tổng thể dịch vụ phục vụ hàng không năm 2012

(Nguồn: Báo cáo hoạt động KHSXKD NASCO 2012)

KH 11 TH 11

TH11/

KH11 KH 12

KH12/

KH11

KH12/ TH11 Sản lượng

7

1,1 Phục vụ hàng không tấn 3.910 2.593 66% 3.740 96% 144%

Tổng doanh thu

34.661.22 5

27.963.50

34.813.61 1

100,4

%

124,50

%

Phục vụ hàng không 1000đ 9.904.311 9.230.557 93%

10.366.06

Kho vận hàng không 1000đ 8.024.115 8.857.166 110%

10.314.03

Dịch vụ giao nhận

khai thuê HQ, tư vấn

24.902.75 4

23.208.84

28.733.42 9

115,4

%

123,80

%

2 Khấu hao 1000 đ 3.842.708 3.368.023 88% 3.984.460 103,7% 118,30%

3 Chi phí chung 1000 đ 2.879.793 3.531.509 123% 2.413.982 83,8% 68,36% 6

Chi phí dịch vụ mua

10.985.74 3

11.063.05

11.176.60

7 Thông tin liên lạc 1000 đ 553.840 245.394 44% 265.362 47,9% 108,14%

8 Bảo dưỡng, sửa chữa 1000đ 570.459 198.882 35% 357.544 62,7% 179,78%

127,88

%

Thuế TNDN 1000đ 2.439.618 1.188.664 49% 1.520.045 62,3% 127,88%

3.2 Quản trị hoạt động điều hành SXKD dịch vụ phục vụ hàng không

năm 2012

Quản trị quy trình cung cấp dịch vụ hàng không và hoạt động điều hành

SXKD dịch vụ phục vụ hàng không để điều phối các hoạt động tác nghiệp và nguồn

lực để đạt được mục tiêu đề ra trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty

3.2.1 Xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh khả thi (dự

báo sản lượng kinh doanh sát với thực tế) bằng mô hình SMART

 S – Specific/ cụ thể: Theo mục tiêu cụ thể tại Bảng 1đã phản ánh được rõ ràng

kết quả cuối cùng của hoạt động Ví dụ: mục tiêu sản lượng năm 2012 là 3.740 tấn

8

hàng hóa, doanh số năm 2012 là 34.813.611.000 đồng Và đặc biệt, trong quá trình quản trị hoạt động kinh doanh, NASCO đã tách và quản trị rõ hai dịch vụ là phục

vụ hàng nhập và phục vụ hàng xuất Điều này sẽ giúp cho Công ty dễ dàng hơn trong công tác quản trị hiệu quả của từng dịch vụ và phân bổ nguồn lực cho từng dịch vụ phù hợp hơn.

 M – Measurable/ đo lường được: Mục tiêu của Công ty đưa ra các chỉ tiêu

định lượng, có thước đo cụ thể và có thể đo lường được Thể hiện, điều hành

kế hoạch doanh thu năm Công ty năm 2012 là 34.813.611.000 đồng, tương đương mục tiêu tăng trưởng là 124,5% Mục tiêu trên đã đáp ứng tính cụ thể

và khả năng đo lường, đay se là mục tiêu rõ ràng để Công tiêu phấn đấu

 A - Achievable/ Ambitous/ tính khả thi, tham vọng đạt được: Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn, Công ty duy trì m ục tiêu tăng trưởng doanh

thu ở mức 25,5% là khá cao và thẻ hiện quyết tâm phấn đấu cao trong điều hành hoạt đông SXKD Nhưng, đây không phải là con số quá cao, nếu so với tốc độ tăng trưởng trung bình trên 30% (báo cáo kết quả SXKD NASCO 2009,2010, 2011), trong 3 năm trở lại đây của Công ty

 R - Relative/ liên quan đến mục tiêu chung: Mục tiêu của NASCO đề ra

trong KHKD cho dịch vụ phục vụ hàng không phù hợp với mục tiêu phát triển trung của ngành, mức tối thiểu tăng trưởng doanh thu đạt 22%

T – Time base/ giới hạn thời gian: Đối với tiêu chi này, Công ty đã bảo đảm điều hành giới hạn về mặt thời gian đạt chỉ tiêu doanh thu cho từng tháng, quí,

và năm

St

t Sản lượng HK Đơn vị Kế hoạch 2012

Tổng

QI

Tổng QII

Tổng QIII

Tổng QIV

1

Phục vụ hàng

9

(Nguồn: KHSXKD NASCO 2012)

3.2.2 Cải thiện quy trình dịch vụ để tối ưu hóa khả năng khai thác đối với các nguồn lực hiện tại.

a) Cải tiến quy trình nội bộ: NASCO đã xây dựng hệ thống Quản

lý chât lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, quy định chăt chẽ quy trình xử

lý hàng hóa mang lại những tiện ích tối ưu cho khách hàng Trước đây, quy trình phục vụ khách hàng bao gồm 6 bước, nhưng hiện ngay theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 quy trình phục vụ đã giảm xuông chỉ còn 4 bước Đây là một cải tiến đột phá trong công tác quản trị hoạt đông cung cấp dịch vụ của NASCO Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, thiếu sự cơ chế giám sát, kiểm soát nội bộ, nên chất lương dịch vụ chưa thực sự tốt và chưa khai thác tối đa tiềm năng của công ty Theo quy định về thời gian chuẩn ISO 9001:2008 thời gian hoàn thiên các hồ sơ thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa là 20 phút Nhưng trên thực tế, do việc bố trí nhân sự, do năng lực làm việc, do tính quan liên, nên giới hạn trên bị phá vỡ Theo khảo sát, nghiên cứu lấy mẫu để cải thiện quy trình, thời gian hiên tại trung bình la 35 phút/ bộ hồ sơ Do vậy, tính hiệu quả trong công việc đã giảm sút do công tác điều hành tại quy trình phục vụ chua được hiệu quả

Để khác phục tình trang trên, cần cải tiến sơ đồ quy trình như sau: bổ sung bộ phận giám sát chất lượng tại khâu làm thủ tục hàng không để kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn, mô hình đề xuất:

PHỤC VỤ HÀNG HÓA HÀNG KHÔNG Quy trình phục vụ hàng xuất Quy trình phục vụ hàng nhập

10

Làm thủ tục hải quan

Làm thủ

tục hàng

không

Làm thủ

tục hàng

không

Soi chiếu an ninh

hàng không

Soi chiếu an ninh

hàng không

Xuất vận

đơn

(AWB)

Xuất vận

đơn

(AWB)

Làm thủ hàng không

Thanh

toán phí

dịch vụ

Thanh

toán phí

dịch vụ

Làm thủ tục hải quan

Nhận

hàng

Nhận

hàng

Giám sát quy

trình thực hiện

Giám sát quy

trình thực hiện

b) Đa dạng hóa dịch vụ cung cấp: Hiện tại công ty mới chỉ cung

cấp duy nhất dịch vụ phục vụ hàng không thông thường NASCO cần nghiên cứu triển khai thêm các sản phẩm cùng ngành như: chuyển phát nhanh; door

to door – delivery; thư tín…

Bên cạnh đó, do đặc thù các sân bay nằm xa trung tâm thành phố, nên gây khó khan cho khách hàng nhận và gửi hàng của công ty Công ty nên xây dựng đề án giao và nhận hàng hóa xuất khẩu tại thành phố Để từ đó đáp ứng yêu cầu của nhiều phân khúc khách hàng và phát triển thêm dịch vụ như vận tải, lưu kho hàng hóa trong nội thành

3.2.3 Quản trị nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Do hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, bên cạnh chất lượng dịch

vụ, thì nguồn lực con người và chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định Nên, trong quá trình hoàn thiện dịch vụ, đồng nghĩa với đó, NASCO không ngừng

11

Giám sát quy trình thực hiện

Giám sát quy trình thực hiện

nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự và phân bổ nguồn lực này một cách hợp lý cho hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty

Lưu đồ tổ chức Phòng điều hành khai thác dịch vụ

(Nguồn: Sơ đồ tổ chức nhân sự NASCO)

 Lãnh đạo phòng: Là những người có kinh nghiệm trong công tác, điều

hành nghiệp vụ của phòng và báo cáo lên Ban Giám đốc;

 Tổ nghiệp vụ: Được đào tạo bài bản trong nước và quốc tế ( chứng chỉ

CAT), thực hiện tiến hành làm thử tục hàng không: vận đơn; tờ khai hàng hóa; các loại phiếu xuất, nhập;

 Tổ kho hàng không: Sau khi làm thủ tục hàng không xong, thực hiện

công tác lưu kho theo phân loại hàng hóa để trả cho khách hàng theo quy định;

 Đội xe: Thực hiện công tác vận chuyển hàng hóa theo lệnh điều động;

 Đội xếp dỡ: được đào tạo chuyên nghiêp để xếp dỡ các loại hàng hóa vận

chuyển bằng đường hàng không an toàn;

Theo cơ cấu sở đồ tổ chức mô hình quản lý phòng điều hành nghiệp vụ, các

bộ phận chức năng đã được phân công chuyên môn hóa theo tổ, đội Việc phân cấp quản lý khoa học này đem lại hiệu quả cao trong quá trình cung cấp nghiệp vụ do sự

12

Ban Giám đốc

Phòng Điều hành