PHÂN TÍCH ĐỘNG cơ làm VIỆC của NHÂN VIÊN TRONG TỔNG CÔNG TY VINACONEX

Tháp nhu cầu của Maslow tiếng Anh: Maslow's hierarchy of needs được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những l

PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔNG

CÔNG TY VINACONEX

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.

1 THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW

Abraham (Harold) Maslow (1 tháng 4 năm 1908 – 8 tháng 6 năm 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu và được coi là cha

đẻ của tâm lý học nhân văn (humanistic psychology)

Tháp nhu cầu của Maslow (tiếng Anh: Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý

học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation

và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

1.1- Nội dung tháp nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (metal needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức

ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu

về vẻ đẹp, sự tôn trọng

(Mô hình tháp nhu cầu Maslow)

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp theo thứ tự từ thấp đến cao

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ Một đặc điểm nữa mà Tháp nhu cầu của Maslow muốn thể hiện là: Nhu cầu ở bên dưới

có phạm vi rộng lớn và nó thu hẹp dần đối với các nhu cầu ở bậc tiếp theo.5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow được mô tả chi tiết như sau:

a- Tầng thứ nhất: Nhu cầu sinh lý.

Gồm các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) như: thức ăn, nước uống,

nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

Đây là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể con người Các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất Nó chi phối những mong muốn cơ bản nhất của con người, do đó con người tìm mọi cách để thoả mãn nó Theo Maslow khi nhu cầu này được thoả mãn thì nó lại tiếp tục làm xuất hiện những nhu cầu ở bậc cao hơn

b- Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety).

Sinh lý

An toàn Giao tiếp xã hội Được tôn trọng Tự

Thể hiện

Là nhu cầu cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

Thể hiện là con người sẽ có phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm có nguy cơ

đe doạ tới bản thân người lao động không thích làm việc trong những khu vực nguy hiểm, muốn được lao động trong điều kiện đảm bảo an toàn lao động, phụ cấp, các chế độ đãi ngộ…

c- Tầng thứ ba: Nhu cầu giao tiếp xã hội.

Là nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được

trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, bố, mẹ, anh, em…

d- Tầng thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng.

Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến,

được tin tưởng

Maslow đã chia ra làm 2 loại:

+Do nỗ lực của bản thân trong học tập, rèn luyện để đạt được những thành công tạo lòng tin với mọi người

+Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, mong muốn được chú ý, được thể hiện… Maslow còn chỉ ra rằng người mà muốn được người khác tôn trọng, thì trước hết anh ta phải tôn trọng tất cả

e- Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization)

Là nhu cầu muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

Maslow cho rằng dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng tôi vẫn cảm thấy thiếu

và sự lo lắng lại xuất hiện Rõ ràng nhu cầu xuất hiện khi đã có sự thoả mãn các nhu cầu khác

Ta thấy rằng không phải những nhu cầu bao giờ cũng xuất hiện cùng một lúc vào từng thời điểm mỗi người sẽ có các nhu cầu cần khác nhau; ở nội dung của học thuyết Maslow ông cho rằng phạm vi của các nhu cầu này ở bậc thấp thì càng rộng điều này có giới hạn nhất định

1.2Ưu điểm của học thuyết Maslow:

Qua các tầng tháp Maslow đã đưa ra được quan điểm của mình :

- Một nhu cầu một khi đã được thỏa mãn thì không còn là động lực nữa

- -Một nhu cầu không thể là một động lực trước khi các nhu cầu đứng trước trong tháp được thoả mãn

- Nếu không đạt được sự thoả mãn thì nhu cầu ở cấp thấp hơn sẽ lại trở thành động lực

- Khao khát bẩm sinh của con người là leo cao trên tháp nhu cầu

- Nhu cầu tự khẳng định bản thân không giống với các nhu cầu khác

Maslow đã phân cấp nhu cầu của con người từ thấp đến cao, giúp ta biết được thứ bậc của nhu cầu, từ đó vận dụng vào các chính sách quản lý một cách hợp lý hơn Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhân viên đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thoả mãn vào nhu cầu thứ bậc đó

- Nhu cầu cơ bản: có thể thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc giữa ca miễn phí hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng, các chuyến thăm quan du lịch…

- Nhu cầu an toàn: nhà quản lý có thể bảo đảm các điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định, đối xử công bằng với nhân viên, đóng bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động

- Để đáp ứng nhu cầu xã hội của người lao động cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo cơ hội mở rộng, giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người tham gia đóng góp ý kiến, tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí…

- Để thoả mãn nhu cầu được tôn trọng thì người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm giá Doanh nghiệp cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến sự thành đạt của các cá nhân rộng rãi

- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện: cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, được tham gia vào các chương trình phát triển, cải tiến doanh nghiệp

1.3 Hạn chế của học thuyết Maslow:

- Theo Maslow, khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu ấy không còn động

cơ thúc đẩy nữa Điều này chưa hợp lý vì khi áp dụng các chính sách tạo động lực trong lao động, nhà quản lý vẫn cần phải duy trì những nhu cầu tối thiểu

- Học thuyết của Maslow chỉ tính trên bình các dối tượng chung, chưa tính đến các đặc thù kinh tế xã hội, văn hóa của từng quốc gia

2.THUYẾT CỦA HERZBER VỀ HAI NHÂN TỐ

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học người Mỹ Thuyết này

chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania

2.1- Nội dung thuyết của HERZBER về hai nhân tố

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg

đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản

lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên

(Motivators) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên (Motivators) là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công

việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn(achievement).

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp (recognition).

- Trách nhiệm (responsibility).

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement).

- Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).

Nhân tố duy trì (Hygiene factor) là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công

việc tại một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo

ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

2.2 Các ưu điểm của Học thuyết hai nhân tố

- Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Vì môi trường làm việc, chưa cám thấy đồng lương xứng đáng với sức lao động bỏ ra, đôi khi là do mâu thuẫn giữa các nhân viên nội bộ doanh nghiệp, nhân viên cảm thấy họ không còn cơ hội thắng tiến Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn… Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng

- Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc, những lời khen, chính sách đãi ngộ…

2.3 Các hạn chế của học thuyết hai nhân tố:

Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng đã gây

ra khá nhiều tranh cãi Các chỉ trích tập trung vào các điểm hạn chế sau:

- Thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân

- Thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên

- Khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và

kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác

3.MỐI QUAN HỆ GIỮA HAI HỌC THUYẾT

Hai học thuyết trên tuy bản chất có khác nhau nhưng đều có điểm chung là nói về tạo động lực, động cơ cho người lao động Từ việc phân tích các nội dung của hai học thuyết trên ta thấy hai học thuyết đều đi sâu vào việc nghiên cứu nhu cầu mọi mặt của

người lao động và các vấn đề liên quan đến hành vi, ý thức của người lao động và tìm ra các động lực thúc đẩy khả năng làm việc và cống hiến của người lao động, từ đó đề ra các giải pháp giúp cho các nhà quản lý thực hiện được mục đích quản trị, sử dụng lao động có hiệu quả cao

Trên thực tế, Học thuyết hai nhân tố đã góp phần bổ sung tính thực tiễn cho học thuyết tháp nhu cầu của Maslow Kết hợp cả hai học thuyết, sẽ giúp cho các nhà quản trị tìm ra các biện pháp hữu hiệu trong công tác quản trị của mình tại doanh nghiệp

II- PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔNG

CÔNG TY VINACONEX

1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VINACONEX

- Thành lập 27/9/1988 mang tên Công ty dịch vụ và xây dựng nước ngoài

Quản lý hơn 13.000 cán bộ, công nhân ngành xây dựng làm việc ở các nước Bungaria, Nga, Tiệp Khắc, Liên Xô cũ, Iraq

- 10/8/1991: Tổng công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam

Hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và xuất khẩu lao động

- 20/11/1995: Tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam

Hoạt động đa doanh trong các lĩnh vực như xây lắp (gồm xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng, cấp thoát nước và môi trường, v.v.); xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị, vật tư phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh tế khác; đưa lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài; đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất xây dựng

và các ngành kinh tế khác;

· 01/12/2006: Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam

Là Tổng công ty nhà nước đầu tiên thí điểm cổ phần hóa theo chủ trương của Chính phủ, hoạt động đa doanh trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản, xây lắp, tư vấn đầu tư - thiết kế - khảo sát quy hoạch, kinh doanh xuât nhập khẩu thiết bị, vật tư

phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh tế khác, sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng, xuất khẩu chuyên gia và lao động ra nước ngoài

- Hiện nay, VINACONEX có trên 40 đơn vị đầu mối trực thuộc, tham gia vào 5 công ty liên doanh và 14 công ty liên kết hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên khắp mọi miền của đất nước Đội ngũ cán bộ công nhân viên của VINACONEX lên tới hơn 40.000 người gồm nhiều cán bộ, kỹ sư, chuyên gia, công nhân viên đã được đào tạo và làm việc tại nước ngoài, có kiến thức chuyên sâu và giàu kinh nghiệm

2 PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY

Tạo động lực lao động cho người lao động là việc làm rất quan trọng và có ý nghĩa to lớn

để một công ty ổn định và phát triển lâu dài trong môi trường cạnh tranh hiện nay Công

ty xác định rõ đó là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đảm bảo đời sống, tạo điều kiện thuận lợi, tạo môi trường làm việc tốt, kích thích tinh thần hăng say làm việc, sáng tạo, tự chủ, để người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình góp phần vào vệc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Thu hút và sở hữu một lực lượng đông đảo những người lao động tâm huyết có có xu hướng gắn bó và phát triển sự nghiệp lâu dài tại Công ty:

2.1 Tiền lương

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động trong công ty, biểu hiện rõ lợi ích kinh

tế của người lao động Do đó mức tiền lương cần được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động Công ty đã trả lương cao xứng đáng đối với những nhân viên có đóng góp cho công ty (Lương trung bình năm 2011 là 7.000.000đ/ người/ tháng đối với lao động trực tiếp và 8.500.000 đ/người/ tháng đối với lao động gián tiếp Năm 2012 mức lương tăng bình quân 10% so với năm 2011) Mặc dù tình hình kinh

tế trong 2 năm trở lại đây rất khó khăn xong công ty cũng cố gắng tăng lương khiến anh

em có thêm động lực làm việc hơn

Công ty đã xây dựng được quy chế trả lương (thang lương, bảng lương, qui chế nâng lương,…) rõ ràng, hợp lý, công bằng cho người lao động Đây cũng là một động cơ lớn

để nhân viên cố gắng làm việc và gắn bó lâu dài với công ty

2.2 Khen thưởng, kỷ luật

Tiền thưởng là 1 trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động, thúc đẩy người lao động quan tâm đến kết quả công việc, đảm bảo yêu

cầu về chất lượng và thời gian hoàn thành công việc Các cụ xưa đã đúc kết lại “1 VẠN TIỀN CÔNG KHÔNG BẰNG 1 ĐỒNG TIỀN THƯỞNG” Tâm lý này cũng được chúng tôi chú trọng tới , thể hiện bằng các dịp lễ,Tết, và có chế độ khen thưởng theo chỉ tiêu lao động –theo mảng công việc

Chính vì hiểu rõ được tầm quan trọng của việc thi đua khen thưởng, hàng năm công ty

đã chi trên 5 tỷ đồng để khen thưởng

Đi đôi với khen thưởng, công ty còn áp dụng các hình thức kỷ luật, khiển trách đối với các lao động vi phạm kỷ luật, quy định & nội qui của công ty Khen thưởng và kỷ luật cũng là công cụ quan trọng để công ty tạo động lực cho người lao động

2.3 Môi trường làm việc an toàn.

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về mức ô nhiễm không khí, bụi, tiếng ồn, trang thiết bị bảo hộ lao động, công cụ, dụng cụ làm việc những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động: làm biến đổi các trạng thái chức năng tâm- sinh lý dẫn đến mệt mỏi và suy giảm khả năng lao động, làm giảm năng suất lao động

Vì vậy, Công ty luôn đầu tư cải thiện điều kiện làm việc, khắc phục các yếu tố điều kiện lao động gây ảnh hưởng xấu đến người lao động (như bụi, tiếng ồn, rung, khí độc, …), trang bị các phương tiện bảo hộ lao động đúng quy định, trồng nhiều cây xanh tạo không gian thư giãn, thoái mái cho người lao động

2.4 Đảm bảo các điều kiện cần thiết về bảo hiểm, y tế phòng tránh các rủi ro.

Việc đảm bảo các điều kiện cần thiết về bảo hiểm & y tế giúp thỏa mãn nhu cầu an toàn

về sức khỏe của người lao động, phòng tránh rủi ro Nó giúp cho người lao động cảm thấy an toàn hơn trước những đe dọa về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và những căn bệnh có thể xảy ra trong quá trình làm việc, qua đó động lực lao động sẽ tăng lên

Công ty đã quan tâm trang bị tủ thuốc, các trang thiết bị cần thiết để phục vụ công tác sơ cứu ban đầu Thực hiện khám bệnh định kỳ cho CBCNV mỗi năm một lần Thực hiện mua bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội đầy đủ cho toàn thể CBCNV theo quy định

2.5 Đảm bảo chế độ làm việc - nghỉ ngơi hợp lý.

Ảnh hưởng của chế độ làm việc và nghỉ ngơi không hợp lý ảnh hưởng tới khả năng làm việc của người lao động: thời gian làm việc liên tục càng dài và thời gian nghỉ càng ít thì mức độ mệt mỏi, mức độ giảm khả năng làm việc càng lớn

Công ty áp dụng ngày làm việc 8giờ, tuần làm việc 44 giờ Có nghỉ giữa ca và nghỉ ăn trưa Thời gian làm việc và nghỉ ngơi công ty sắp xếp hợp lý tránh sự mệt mỏi và tạo không khí làm việc luôn thoái mái, vui vẻ, không gian nhiều cây xanh

2.6 Tạo sự an tâm cho người lao động, hỗ trợ khó khăn khi cần thiết.

Nhằm tăng thêm sự nhiệt tình cống hiến, gắn bó, trung thành của người lao động với công ty, công ty đưa ra các chương trình phòng chống rủi ro khác như đóng bảo hiểm nhân thọ cho người lao động, ngoài ra công ty có chính sách hỗ trợ tiền hoặc cho vay tiền đối với người lao động khi gia đình họ gặp khó khăn

2.7 Tạo sự phát triển của cá nhân người lao động.

Nhu cầu tự thể thiện là nhu cầu cao nhất của người lao động Tạo điều kiện tốt cho cá nhân người lao động phát triển là nội dung nhằm đáp ứng nhu cầu đó Công ty đã tạo ra môi trường và điều kiện thuận lợi cho người lao động phát triển thông qua các hoạt động như: đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo; mở rộng công việc cho người lao động, giao các công việc có tính chất thách thức, tạo điều kiện phát triển, thăng tiến cho người lao động… Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho

sự phát triển cá nhân, tăng thu nhập, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động Đào tạo và phát triển người lao động; đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên, để họ có tâm lý an tâm, tự tin vào bản thân tay nghề của mình khi làm việc, tạo sự gắn bó với công ty và tích cực làm việc hơn

1.8 Tạo sự gần gũi giữa nhân viên và cấp lãnh đạo

Công ty có không gian mở giữa sếp và nhân viên khi làm việc để tạo sự gần gũi,lãnh đạo công ty luôn dành thời gian quan tâm, đôn đốc nhân viên, chia sẻ công việc khiến cho khoảng cách giữa nhân viên và lãnh đạo ít hơn, họ sẵn sàng chia sẻ mong muốn, nguyện vọng, vướng mắc của họ tại công sở