Phân tích động cơ làm việc của cán bộ trong công ty cp bảo hiểm PJICO

Điều này đòi hỏi người lãnh đạo luôn phải tìm ra phương thức quản lý để tạo ra sự động lực của mỗi người lao động trong tổ chức của mình ngày một phát triển tốt hơn phù hợp với mục tiêu

PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ TRONG CÔNG

TY CP BẢO HIỂM PJICO:

Trong bất kỳ một tổ chức đơn vị nào thì nhà lãnh đạo nào cũng nhận thấy trong một môi trường làm việc như nhau những hiệu suất công việc của mỗi

cá nhân lại khác nhau Điều này đòi hỏi người lãnh đạo luôn phải tìm ra phương thức quản lý để tạo ra sự động lực của mỗi người lao động trong tổ chức của mình ngày một phát triển tốt hơn phù hợp với mục tiêu của tổ chức của mình và bên cạnh đó để tạo ra sự thỏa mãn các nhu cầu ngày càng phát triển của mỗi cá nhân trong tổ chức đó

Công ty Cổ phần Bảo hiểm PJICO (PJICO) là một công ty hoạt động theo

mô hình công ty cổ phần kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ

Để PJICO luôn phát triển lâu dài và ổn định trong lĩnh vực hoạt động của mình, PJICO luôn xác định được vai trò quan trọng của các cán bộ làm việc trong toàn hệ thống Hiện nay mạng lưới PJICO trải rông trên 50 chi nhánh tại Việt Nam và là TOP200 Thương Hiệu Việt Nam

Mỗi người làm việc có động cơ khác nhau nhưng để họ gắn bó lâu dài và cống hiến tâm huyết của mình vào công việc thì PJICO phải có được những chính sách phù hợp và phải đưa ra được những chế độ thích hợp

*Lương:

Tiền lương là một trong những nhân tố hàng đầu ảnh hưởng đến người lao động Nó phản ánh cụ thể trực tiếp và là một trong những thước đo sức khỏe của doanh nghiệp và nó cũng thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với

người lao động Cụ thể tại PJICO áp dụng hai hệ thống bảng lương để trả cho người lao động:

-Hệ thống thang bảng lương nhà nước qui định: làm căn cứ trích nộp BHXH, BHYT và giải quyết các chế độ chính sách liên quan đến người lao động

-Hệ thống bảng lương thứ hai theo chức danh công việc: được xây dựng trong qui chế tiền lương để Công ty trả tiền lương, tiền thưởng cho người lao động Điều này phụ thuộc vào từng vị trí công việc, theo nhóm chức danh năng suất lao đông và hiệu quả hoạt đông kinh doanh

Lương thời gian: áp dụng đối với những loại hình lao động mà kết quả công việc khó xác định được khối lượng cụ thể

Lương sản phẩm: áp dụng với loại hình lao động mà hiệu quả công việc xác định được bằng khối lượng sản phẩm hoặc chỉ tiêu doanh số.

Đây chính là một động lực rất quan trọng để thúc đẩy mỗi cá nhân hay nhóm người có chung một bộ phận phát triển

*Môi trường làm việc thân thiện:

Bên cạnh chế độ tiền lương thì môi trường làm việc cũng rất quan trọng tác động đến người lao động Thấy được tầm quan trọng của việc này PJICO ngày càng đầu tư cơ sở vật chất để điều kiện làm việc của cán bộ trong hệ thống ngày một đàng hoàng hơn

Để thêm “món ăn tinh thần” cho cán bộ công nhân viên trong toàn hệ thống, hàng năm Công ty tổ chức các giải thi đấu thể thao trong toàn hệ thống PJICO trên cả nước, và tại PJICO đã tạo ra được nét văn hóa doanh nghiệp

đó “Chúng ta là người một nhà”

*Đảm bảo xã hội cho người lao động:

Công ty áp dụng chế độ làm việc 8 giờ một ngày và 40 giờ trong một tuần Thời gian làm thêm không quá 4 giờ /ngày và không quá 200 giờ/năm việc trả lương làm thêm giờ được thực hiện theo chế độ của nhà nước và theo qui chế tiền lương của công ty

Để đảm bảo sức khỏe cho người lao động, hàng năm công ty tổ chức khám bệnh định kỳ cho các cán bộ công nhân viên

Ngoài các chế độ đối với người lao động theo các qui định của Nhà nước thì tại PJICO các cán bộ được cấp thêm Bảo hiểm chăm sóc sức khỏe Đây là hình thức hỗ trợ người lao động trong khi sinh hoạt hàng ngày không may bị

ốm đau, sinh đẻ thì sẽ được công ty chịu chi phí tùy theo cấp độ của từng cán bộ trong hệ thống đây là một nhân tố hỗ trợ rất lớn cho người lao động tại PJICO

*Tạo động lực phát triển cho các cán bộ:

Trong cuộc sống hàng ngày nhu cầu của người lao động ngày một tăng dần lên, nhu cầu tự hoàn thiện và tự thể hiện là nhu cầu cao Để tạo ra được những nhu cầu này thì Công ty phải tạo ra môi trường làm việc và điều kiện làm viêc thuận lợi và nhất là phải có chế độ đãi ngộ rõ ràng: bổ nhiệm cán

bộ, đào tạo nhân viên, khuyến khích sự phát triển của nhân viên

Tại PJICO việc tạo động lực cho người lao động cụ thể nhất là áp dụng chỉ tiêu doanh số và hàng năm mỗi cán bộ trong công ty tự chấm điểm cho mình để qua đó tự mình có thể đặt ra mức thu nhập của mình cho năm tới trước khi lãnh đạo trực tiếp cân nhắc việc đề nghị tăng mức thu nhập cho cán bộ cấp dưới của mình ra hội đồng xét duyệt lương hàng năm của Công

ty Đây chính là động lực để cho người lao động tự khẳng định được mình

trong tổ chức Và đây cũng chính là động lực thúc đẩy người lao động thăng tiến trong công ty

Con người trong tổ chức trước hết là cá nhân, sau đó họ được tập hợp trong tập thể và cao nhất là trong tổ chức Quan hệ giữa cá nhân, tập thể và

tổ chức là những quan hệ phức tạp và quan trọng nhất Nghiên cứu nhận thức, thái độ hành vi của con người trong tổ chức và mối quan hệ giữa cá nhân với tập thể và với tổ chức là nội dung chính của hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức là hành vi của con người trong tổ chức (còn gọi là người lao động) Hành vi đó được chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động Con người với tư cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chi phối và tác động của nhân tố thuộc tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao động tham gia là thành viên nhóm

Hành vi tổ chức bao gồm hành vi và thái độ của cá nhân, tương tác giữa hành vi và thái độ cá nhân với tổ chức Hành vi tổ chức lien quan tới công việc và do đó nó phải được diễn ra trong tổ chức Tổ chức được hiểu là cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch, đòi hỏi sự tham gia từ hai người trở lên và nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức đó

Sự thành bại của một tổ chức thì nhân tố con người có một vai trò hết sức quan trọng Hành vi tổ chức xem xét mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức ở những vai trò khác nhau của người lao động trong tổ chức đó Do vậy hành vi tổ chức có vai trò quan trọng nhằm đảm bảo duy trì, phát triển quan

hệ này một cách hiệu quả giúp người lao động gắn bó hơn với tổ chức của mình, điều chỉnh thái độ hành vi cho phù hợp với mục tiêu và các giá trị mà

tổ chức đặt ra Bên cạnh đó thì tổ chức cũng phải có sự điều chỉnh để tạo ra

sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức, khuyến khích tính sang tạo và tạo ra động lực cho người lao động

I Bản chất và mối quan hệ giữa hai học thuyết tạo động lực cho người lao động: học thuyết ba nhu cầu (McClelland) và học thuyết tạo lập mục tiêu của Locke:

1.Học thuyết ba nhu cầu (McClelland):

-Nhu cầu về thành tích (nAch): động cơ để trội hơn, để đạt đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn để phấn đấu thành công

-Nhu cầu vể quyền lực (nPow): nhu cầu lam gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

-Nhu cầu về hòa nhập (nAff): sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn

so với khi nó đã được làm trước đó Động cơ này chính là nhu cầu về thành tích Ở điểm này McClelland đã phát hiện ra rằng những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi

thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm

cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ rang về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động

Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công của họ là 0,5 nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50 Họ không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao (nghĩa

là có khả năng thất bại cao) Tương tự họ không thích những khoản tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả năng thành công cao) bởi vì điều này không có gì thách thức kỹ năng của họ Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải cố găng hơn một chút Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại gần ngang nhau đây sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn nỗ lực của họ

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và

có khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đễn những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị

và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập Hòa nhập có thể được xem là như mong muốn được những người khác yêu quí và chấp nhận Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy rằng có thể đưa ra được một số dự đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và kết quả công việc Một là các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một mức độ rủi ro vừa phải Khi mà những đặc điểm này trở nên phổ biến những người lập thành tích cao sẽ có động lực rất mạnh mẽ Bằng chứng cho thấy những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một tổ chức lớn Hai là một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà quản lý tốt, đặc biệt là trong tổ chức lớn Những người bán hàng có điểm số nAch cao không nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tôt và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại thường không có nhu cầu thành tích cao Ba là nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng lien quan mật thiết đến sự thành công trong quản lý Các nhà quản lý giỏi có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập

*Ưu điểm của học thuyết ba nhu cầu:

Trong một tổ chức các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầu thành tích của họ, nếu công việc đòi hỏi cần phải có một nguồn lực

để đáp ứng được thì trên cơ sở phân tích trên nhà quản lý sẽ tìm ra được ứng

cử viên để sắp xếp và phân loại nguồn nhân lực cho phù hợp với từng tiêu chí công việc nhằm đạt được kết quả tốt nhất

2.Thuyết thiết lập mục tiêu của Locke:

Thiết lập mục tiêu là phương thức thúc đẩy mọi người và cả bản thân mình tiến lên Có thể nói rằng khi thiết lập được một mục tiêu cụ thể, có đo lường,

có liên quan và có thời gian để hoàn thành chúng ta dễ dàng hoàn thành được mục tiêu đề ra Theo các nghiên cứu của Locke thì mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng Năm nguyên tắc để thiết lập mục tiêu:

rõ ràng, thách thức, cam kết, phản hồi, độ phức tạp của công viêc

-Rõ ràng:

Mục tiêu rõ ràng là một chỉ số cân đong đo đếm được Một mục tiêu cụ thể

đi kèm với thời gian thực hiện cụ thể chắc sẽ đem lại thành công cho người thực hiện vì ta biết rõ những gì sẽ đạt được và sử dụng chính kết quả đó làm động lực cho mình Khi mục tiêu mơ hồ chung chung không cụ thể thì khi thực hiện ta sẽ nhận được ít động lực hơn

Để tăng cường tính năng động của một cá nhân hay một nhóm thì nhà quản

lý nên đặt ra các mục tiêu rõ ràng bao gồm các tiêu chí cụ thể và có khả năng

đo lường được ví dụ như kế hoạch doanh số năm nay tăng 20% so với năm trước

-Thách thức:

Điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách thức bởi vì mọi người ai cũng phấn khích trước thành công và thường đánh giắ một mục tiêu dựa trên

ý nghĩa của thành quả đạt được mục tiêu càng khó phần thưởng càng cao Nếu một cá nhân, một nhóm người nghĩ mình sẽ được thưởng xứng đáng khi

chinh phục xong một mục tiêu khó khăn thì cá nhân, nhóm người thực hiện

đó sẽ nhiệt tình và hăng say hơn

Khi thiết lập mục tiêu hãy đặt ra các mục tiêu trở thành một thách thức bởi

vì nếu một mục tiêu dễ dàng thực hiện thì cá nhân, nhóm người thực hiện sẽ không nỗ lực để thực hiện Và cũng nên chú ý là không nên đặt mục tiêu quá sức thực hiện và không khả thi vì khi đó nó sẽ có phản ứng tiêu cực là làm cho con người đẽ nản chí

-Cam kết:

Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thong qua vì nhân viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia vào mục tiêu đó Điều này không có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải được toàn thể nhân viên tham gia và đồng thuận mà chỉ có nghĩa là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với kỳ vong và mối quan tâm của tổ chức Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù hợp với mục tiêu của công ty và người được giao thực hiện

là đáng tin cậy, lúc đó sẽ có sự cam kết

Mục tiêu càng khó khăn thì càng phải có nhiều cam kết khi thiết lập mục tiêu công việc, hãy nỗ lực để mọi người cùng đóng góp mục tiêu riêng của

họ vào đó.Hãy khuyến khích nhân viên phát triển mục tiêu riêng và thông báo cho họ biết về những việc đang xảy ra trong tổ chức.Nhờ đó nhân viên

có thể biết rằng mục tiêu của họ phù hợp với tầm nhìn tổng thể và mục đích

mà công ty đang tìm kiếm

-Phản hồi:

Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải

sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu và nhận được sự đồng thuận Đây là thông tin quan trọng giúp đánh

giá cơ hội và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm riêng cho mình

Khi mục tiêu thực hiện trong thời gian dài cần phải có báo cáo tiến độ để đo lường mức độ thực hiện thành công trên từng chặng nhằm chia mục tiêu thành nhiều phần nhỏ hơn để dễ thực hiện

Trong khi thiết lập mục tiêu nên để chừa một ít thời gian để cung cấp các thông tin phản hồi chính thức để qua đó tìm ra giải pháp cụ thể để giải quyết các vấn đề cần xử lý

-Độ phức tạp của nhiêm vụ:

Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ phức tạp để không bị quá tải trong công việc Những ai đang phải thực hiện những nhiệm vụ phức tạp thường sẵn có những động cơ làm việc rất cao Tuy nhiên có thể họ sẽ ép mình quá sức nếu không tính thêm yếu tố “đo lường” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ Do đó cần thực hiện các bước sau:

Cho người này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất làm việc

Cho người này thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm

*Ưu điểm:

Đây là một nhân tố rất cần thiết để tạo ra động lực thành công cho mỗi con người hay một tổ chức Mỗi một con người, tổ chức để biết được mức độ phát triển đều phải có được các mục tiêu cụ thể mỗi lần bước qua được một

mục tiêu là mỗi lần tự khẳng định được mình và cũng chính đay là mỗi lần gặt hái được các thành quả

*Hạn chế:

Tuy nhiên khi đặt ra các mục tiêu không thực thi hoặc quá sức thì sẽ có phản ứng tiêu cực đễ làm cho người thực hiện phát sinh tính bi quan trễ nải trong công việc

3 Mối quan hệ giữa hai học thuyết:

Hai học thuyết trên đều chỉ rõ rằng nó tạo ra một động lực, động cơ phấn đấu cho người lao động Tuy nhiên khi nghiên cứu thì thấy rằng việc động lực thúc đẩy khả năng làm việc của mỗi con người là khác nhau từ đó trong bất kỳ một tổ chức nào cũng cần phải thấy được khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân người lao động là khác nhau để có sự lựa chọn phân công công việc cũng như lường được sự thực hiện của mỗi cá nhân đó trong

tổ chức của mình để cùng nhau phát triển ngày một hiệu quả hơn

II

KẾT LUẬN

Trong thời đại hiện nay để một doanh nghiệp ngày một hiệu quả và phát triển bền vững thì doanh nghiệp đó phải biết tận dụng khai thác các điểm mạnh của mình để từ đó hoạch định các chiến lược đúng đắn để thực thi