Với xu thế toàn cầu hoá kinh tế như hiện nay thì nó tạo ra cho các tổ chức nhiều cơ hội mới và cũng không ít thách thức mới. Trong “cuộc chiến” không súng đạn mà bằng công nghệ, bằng tiềm lực tài chính, thương hiệu, … này sự thắng thua phụ thuộc rất lớn vào tài năng của đội ngũ nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng của con người trong tổ chức, hầu hết các doanh nghiệp có xu hướng đặt con người làm trung tâm cho mọi chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tương lai và đó là con đường duy nhất để tồn tại và phát triển. Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty Giấy Việt Nam, em thấy rằng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở đây được xây dựng một cách bài bản nhưng vẫn chưa thu hút được cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình. Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm mục tiêu tạo dựng một lực lượng lao động chất lượng cao, sẵn sàng gắn bó và phục vụ cho sự nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam cần phải được đặc biệt quan tâm. Từ những lý do trên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam”.
Trang 1MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU 0
LỜI CAM ĐOAN 0
LỜI CẢM ƠN 0
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1 Một số khái niệm 4
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức 4
1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4
1.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 6
1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 8
1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 8
1.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 9
1.2.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo 9
1.2.4.2.Lựa chọn phương pháp đào tạo 9
1.2.5 Dự tính chi phí đào tạo 14
1.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 14
1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 14
1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15
1.3.1 Những yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 15
1.3.2 Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 17
1.4 Sự cần thiết phải nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 18
Trang 2CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
GIẤY VIỆT NAM 20
2.1 Một số đặc điểm của Tổng công ty Giấy Việt Nam ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam 20 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Giấy Việt Nam 23
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian 5 năm trở lại đây 24
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Giấy Việt Nam 25
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 30
2.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam 32
2.2.1 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam 32
2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 32
2.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo 37
2.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 38
2.2.1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo .43
2.2.1.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 52
2.2.1.6 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 54
2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Tổng công ty Giấy Việt Nam 60
2.2.2.1 Các nhân tố bên trong Tổng công ty: 60
2.2.2.2 Các nhân tố bên ngoài Tổng công ty: 61
2.2.3 Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam 62
Trang 32.2.3.1 Thành tựu 62 2.2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 64
Trang 4CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM 66
3.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam trong những năm tới 66
3.1.1 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới 66
3.1.2 Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty đến năm 2010 66
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam 68
3.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty 68
3.2.2 Xác định mục tiêu cho chương trình đào tạo cụ thể 70
3.2.3 Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo 72
3.2.4 Mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế trong đào tạo 74
3.2.5 Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 74
3.2.6 Tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 76
3.2.7 Nâng cấp, mở rộng các cơ sở đào tạo hiện có 77
3.2.8 Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau khoá học của Tổng công ty 77
3.2.9 Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo và phát triển 79
3.2.10 Một số biện pháp khác 79
KẾT LUẬN 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
Trang 5DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6
Sơ đồ1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên 8Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty từ năm 2003 - 2007
25
Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức của công ty mẹ - Tổng công ty Giấy Việt Nam 26Bảng 2.3: Tổng số lao động Tổng công ty giấy Việt Nam từ năm 2003 – 2007
30Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo trình độ năm 2007 31Bảng 2.5: Nhu cầu đào tạo của Tổng công ty qua các năm 35Bảng 2.6: Tổng hợp kết quả điều tra về kiến thức mong muốn được đào tạo:
36Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả điều tra về sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng được
đào tạo với công việc hiện tại 37Bảng 2.8: Đối tượng đào tạo của Tổng công ty qua các năm 41Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả điều tra về mức độ được tham gia các khoá đào tạo
42Bảng 2.10: Đối tượng thường xuyên được đào tạo tại Tổng công ty: 42Bảng 2.11: Tổng hợp kế hoạch đào tạo năm 2007 của toàn Tổng công ty Giấy
Việt Nam 44Bảng 2.12: Kế hoạch đào tạo năm 2007 45Bảng 2.13: Kinh phí đào tạo của Tổng công ty Giấy Việt Nam từ năm
2005 - 2007 47Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả điều tra về trình độ chuyên môn và chất lượng
giảng dạy của giáo viên: 53Bảng 2.16: Bảng tổng hợp kết quả điều tra về lòng nhiệt tình của giảng viên 54
Trang 6Bảng 2.17: Tổng hợp kế hoạch đào tạo đã thực hiện năm 2007 của Tổng
công ty 58Bảng 2.18: Tổng hợp kế hoạch đào tạo đã thực hiện năm 2007 59Bảng 3.1: Bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo năm 2008 67
Trang 7LỜI CAM ĐOAN
Tên em là : Nguyễn Thị Thảo
Sinh viên lớp : Quản trị nhân lực B
Khoa : Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực
Toàn bộ nội dung và số liệu trong chuyên đề này là do em tự thu thập và
tự viết ra, không sao chép từ bất cứ chuyên đề, luận văn nào khác ngoài cáctài liệu tham khảo như đã trích dẫn và được ghi ở trang cuối của chuyên đềnày Nếu như nhà trường phát hiện ra chuyên đề của em có sự sao chép, emxin hoàn toàn chịu mọi hình thức kỷ luật của nhà trường đề ra
Hà Nội, ngày 02 tháng 06 năm 2008
Sinh viên thực tập
Nguyễn Thị Thảo
Trang 8có nhiều cố gắng song vì thời gian và nhận thức có hạn nên trong quá trìnhthực hiện đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót Em xin kính mong cácthầy cô giáo, cùng các cô chú, anh chị phòng Tổ chức lao động và phòng Tàichính kế toán góp ý để em hoàn thiện hơn về lý luận cũng như trong thực tiễn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Trang 9LỜI MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Với xu thế toàn cầu hoá kinh tế như hiện nay thì nó tạo ra cho các tổchức nhiều cơ hội mới và cũng không ít thách thức mới Trong “cuộc chiến”không súng đạn mà bằng công nghệ, bằng tiềm lực tài chính, thương hiệu, …này sự thắng thua phụ thuộc rất lớn vào tài năng của đội ngũ nhân viên Nhậnthức được tầm quan trọng của con người trong tổ chức, hầu hết các doanhnghiệp có xu hướng đặt con người làm trung tâm cho mọi chiến lược, tạo ralợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tương lai và đó là con đườngduy nhất để tồn tại và phát triển Trong thời gian thực tập tại Tổng công tyGiấy Việt Nam, em thấy rằng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực ở đây được xây dựng một cách bài bản nhưng vẫn chưa thu hút được cán
bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình Chính vì vậy công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực nhằm mục tiêu tạo dựng một lực lượng lao động chấtlượng cao, sẵn sàng gắn bó và phục vụ cho sự nghiệp phát triển hoạt độngkinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam cần phải được đặc biệt quantâm
Từ những lý do trên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam”.
Trang 103 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề chỉ tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Tổng công ty Giấy Việt Nam từ năm 2005 đến năm 2007
4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này đi theo kết cấu truyền thống từ lý thuyết đến phân tích thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Giấy Việt Nam
Sử dụng phương pháp diễn dịch kết hợp với thống kê, tính toán, phân tích, đánh giá và sự khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi, phỏng vấn (Bảng hỏi
và câu hỏi phỏng vấn trong phần phụ lục)
Thông tin phản hồi từ cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty thông qua bảng hỏi đã được phân tích, tổng hợp, phục vụ cho việc đánh giá thực trạng
Trang 11tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam.
5 Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chuyên đề được chia thành 3 phần:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam
Trang 12CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức
Theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nguồn cungcấp sức lao động cho toàn xã hội, bao gồm tất cả những người có khả nănglao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnhvực, khu vực nào
Còn đối với một tổ chức thì nguồn nhân lực là tất cả những người laođộng đang làm việc cho tổ chức đó
Nguồn nhân lực của mỗi tổ chức được thể hiện ở số lượng và chất lượng,trong đó chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định sự tồn tại của một
tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố hợp thành như: sứckhoẻ, trình độ văn hoá và chuyên môn nghiệp vụ, năng lực, tính sáng tạo, kỹnăng lao động, đạo đức, tâm lý, …
1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nângcao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổchức có thể đứng vững được hay không trong môi trường cạnh tranh ngàycàng khốc liệt như hiện nay
Phát triển nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động học tập được doanhnghiệp tổ chức, cung cấp cho người lao động trong vài giờ, vài ngày hoặcthậm chí là vài năm tuỳ vào mục tiêu học tập; nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi
Trang 13phát huy được hết khả năng của mình, nâng cao năng suất lao động Do đó,xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 loại hoạt động là: giáodục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục là tất cả các hoạt động học tập nhằm giúp cho con ngườichuẩn bị bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thíchhợp hơn trong tương lai
Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng) là tất cả các hoạt độnghọc tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụcủa mình một cách có hiệu quả hơn Đây chính là quá trình học tập làm chongười lao động nắm vững hơn về công việc của mình, giúp cho họ nâng caotrình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việchiện tại của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựatrên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức
Từ các khái niệm trên ta thấy giáo dục, đào tạo và phát triển có điểmgiống nhau đó là: các hoạt động học tập, cho phép người lao động tiếp thukiến thức, kỹ năng mới nhằm thay đổi hành vi, thái độ, nâng cao kỹ năng thựchiện công việc Tuy nhiên, đào tạo và phát triển có sự khác biệt khá rõ về mặtthời gian: thời gian dành cho đào tạo ngắn hơn so với thời gian dành cho pháttriển Bên cạnh đó, đào tạo tập trung vào công việc hiện tại của người laođộng, giúp người lao động thực hiện công việc đó tốt hơn; còn phát triển tậptrung vào công việc trong tương lai, nhằm đáp ứng các công việc trong tươnglai của doanh nghiệp Ngoài ra, phạm vi của đào tạo hẹp hơn so với phạm vicủa phát triển: phạm vi của đào tạo là cá nhân còn phạm vi của phát triển baogồm cả cá nhân và tổ chức
Trang 141.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cả một quá trình liên tục khôngngừng Tất cả các bước trong tiến trình này đều quan trọng và cần thiết,không nên xem nhẹ bước nào Thế nhưng, tuỳ vào điều kiện cụ thể của từngdoanh nghiệp mà nên vận dụng linh hoạt giữa các bước với nhau tạo nên tínhthống nhất trong tiến trình đó
Sơ đồ 1.1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & ThS Nguyễn Vân Điềm(2004),
“Giáo trình Quản trị nhân lực” – NXB Lao động - Xã hội.
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của
tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện cáccông việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao
Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Trang 15động Trên cơ sở đó so sánh, đối chiếu xem người lao động với trình độ, kỹnăng, kinh nghiệm làm việc như vậy có đáp ứng được yêu cầu của công việchiện tại không? Và nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không
có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
Xác định nhu cầu đào tạo là phải xác định được thời gian đào tạo; đàotạo như thế nào? Cho loại lao động nào? Ở bộ phận nào? Số lượng bao nhiêungười? …
Để xác định được nhu cầu đào tạo một cách chính xác có thể đi từ cácphân tích sau đây:
Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp thực chất là phân tích các mục tiêu phát triển củadoanh nghiệp như: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn
Để phân tích được các chỉ tiêu này cần thông qua các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật,
số lượng, hiệu quả công việc, giữa thực hiện so với kế hoạch đặt ra, …
Phân tích tác nghiệp:
Phân tích tác nghiệp tức là phân tích công việc của người lao động, qua
đó xác định các kỹ năng cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện tốt công việcđược giao
Phân tích nhân viên:
Mục đích của việc phân tích này là để xác định xem người nào cần đượcđào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần thiết phải được chú trọng trongquá trình đào tạo và phát triển
Trước khi đi vào phân tích, cần có phương pháp trắc nghiệm đánh giánăng lực thực tế của nhân viên, tìm ra sự chênh lệch giữa lý tưởng và thực tế.Sau đó mới đi vào phân tích và đưa ra quyết định là có đào tạo hay không
Trang 16Nhu cầu đào tạo = thành tích công tác – thành tích công tác
lý tưởng thực tế
Sơ đồ1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên
Nguồn: Lê Anh Cương – Phương pháp và kỹ năng Quản lý nhân sự
-NXB Lao động - Xã hội
Phân tích được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở 3 phương diện trên
sẽ tạo điều kiện cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể
1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được sau khi kết thúc chương trình đào tạo như:
- Các kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sauđào tạo
- Số lượng và cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo
1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Thực chất là lựa chọn người cụ thể để đào tạo Đây là công việc khókhăn do nguồn kinh phí có hạn, do không phải ai cũng cho đi đào tạo Vì vậy,phải lựa chọn một cách cẩn thận, chính xác, công bằng dựa trên cơ sở nghiêncứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng củađào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người
Mức độ thực hiện Nhu cầu đào tạo Trạng thái lý tưởng
Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên
Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên
Trang 171.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 1.2.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,qua đó cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thờigian bao lâu Dựa vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo đã được xác định để thiết
kế chương trình đào tạo cho phù hợp
1.2.4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Việc lựa chọn phương pháp đào tạo thì có rất nhiều phương pháp khácnhau và mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu, nhược điểm riêng Do
đó, doanh nghiệp cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất vớichương trình đào tạo để mang lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức Dưới đây làmột số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được
áp dụng ở các nước và có thể áp dụng ở nước ta
Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, qua đó người học sẽ được đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sựhướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồmnhững phương pháp như:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Phương pháp này được áp dụng khá phổ biến, được dùng để dạy các kỹnăng thực hiện công việc cho đa số các công nhân sản xuất và thậm chí cảmột số công việc quản lý Theo phương pháp này, đào tạo sẽ bắt đầu bằng sựgiới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ
mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khithành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn của người dạy
Trang 18 Đào tạo theo kiểu học nghề
Theo phương pháp này, người học sẽ được đào tạo bắt đầu bằng việc học
lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sựhướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện cáccông việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng củanghề Phương pháp này được áp dụng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho côngnhân Đây là phương pháp được áp dụng phổ biến ở nước ta
Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường được áp dụng để giúp cho các cán bộ quản lý
và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp,chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
- Kèm cặp bởi một cố vấn
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang côngviệc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnhvực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức này sẽ giúpcho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể được thực hiện theo 3 cách:
- Người quản lý được chuyển đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phậnkhác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ
- Cử người quản lý đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ
- Luân chuyển công việc của người quản lý trong phạm vi nội bộ mộtnghề chuyên môn
Trang 19Tóm lại, các phương pháp đào tạo trong công việc đều có các ưu, nhượcđiểm sau:
Ưu điểm: Đơn giản, ít tốn kém, có thể đào tạo được nhiều người mộtlúc Trong thời gian đào tạo, học viên nắm được ngay cách thức giải quyết cácvấn đề thực tế đồng thời tạo ra sản phẩm
Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có nghiệp vụ sư phạm,
do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự khiến học viên khó tiếpthu Trong một số trường hợp, học viên có thể học cả những thói quen khôngtốt của người hướng dẫn
Đào tạo ngoài công việc
Với phương pháp đào tạo này người học được tách khỏi sự thực hiện cáccông việc thực tế, bao gồm các phương pháp sau:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những công việc tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tínhđặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về sốlượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với cácphương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết vàthực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuậtphụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các
kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho họcviên học tập có hệ thống hơn
Cử học viên tới trường lớp chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở cáctrường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức.Theo phương pháp này, học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến
Trang 20thức lý thuyết lẫn thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn kém nhiều thờigian và kinh phí đào tạo.
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Phương pháp này thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng lãnhđạo; khả năng giao tiếp; khả năng xếp đặt mục tiêu; khả năng kích thích, độngviên nhân viên; khả năng ra quyết định,
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệphay ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với cácchương trình đào tạo khác Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sựhướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và thông qua đó họ học được các kiếnthức, kinh nghiệm cần thiết
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp hiện đại mà ngày nay có nhiều công ty ở nhiều nướctrên thế giới đang áp dụng Với phương pháp này thì các chương trình đượclập trình sẵn trong máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo sự hướng dẫncủa máy tính Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹnăng mà không cần có người dạy Nhưng phương pháp này khá tốn kém vìphải mua sắm nhiều trang thiết bị
Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người họckhông trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông quaphương tiện nghe nhìn trung gian Những phương tiện trung gian đó có thể làsách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiéng, đĩa CD và VCD, internet
Ưu điẻm của phương pháp này là người học có thể chủ động bố trí thờigian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân và phương pháp này còntốn ít chi phí Nhưng nhược điểm của phương pháp này là người học không
Trang 21thể trao đổi trực tiếp với người dạy những điều chưa hiểu.
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lựcquản lý Trong các cuộc hội thảo mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống,diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giảiquyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay giúp cho người học tìmhiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đềphứctạp trong doanh nghiệp
Mô hình hoá hành vi
Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn
để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt cáctài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên vàcác thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơilàm việc và hoc có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phươngpháp này giúp cho người quản lý học được cách ra quyết định nhanh chóngtrong công việc hàng ngày
Các phương pháp đào tạo ngoài công việc cũng có những ưu, nhượcđiểm sau:
Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức lýthuyết và thực hành; ngoài ra còn nâng cao được tính sáng tạo và khả nănggiải quyết vấn đề một cách thực tế
Nhược điểm: Đào tạo ngoài công việc khó áp dụng cho công nhân vì tínhthực tế bị hạn chế; mặt khác nó đòi hỏi chi phí rất cao và tốn nhiều thời gian.Nói tóm lại, để đạt được hiệu quả cao trong công tác đào tạo và phát
Trang 22triển thì doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch, lựa chọn phương phápđào tạo phù hợp tùy thuộc vào công việc của người lao động và khả năng tàichính của doanh nghiệp mình.
1.2.5 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, baogồm: chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy
1.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biênchế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài ( giảng viên của các trường đại học,trung tâm đào tạo ) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phùhợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài vànhững người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Như thế thì ngườihọc được tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa dời với thực tiễn tạidoanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và
cơ cấu của chương trình đào tạo chung
1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Tiến hành việc đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trongcông tác đào tạo Việc đánh giá này đo lường được hiệu quả và lợi ích cóđược trong giai đoạn đào tạo, đồng thời doanh nghiệp phát hiện được nguyênnhân của những tồn tại trong công tác đào tạo và tìm ra phương pháp sửa đổicho hoạt động đào tạo trong giai đoạn tiếp theo đạt được hiệu quả tốt hơn Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo cácphương thức dưới đây:
- Thu thập ý kiến của những người tham gia khóa đào tạo của doanhnghiệp thông qua: bảng hỏi, phỏng vấn
- Đánh giá kết quả sau bài kiểm tra và bài thi
Trang 23- Quan sát người lao động thực hiện công việc so với trước khi đào tạo
- So sánh với những người không được đào tạo ở cùng vị trí
- Lấy ý kiến đánh giá của cấp trên, những người quản lý trực tiếp, phòngQuản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động), đồng nghiệp về nhữngngười được đào tạo
1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnhhưởng rất lớn tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một nhân
tố thì lại tác động theo những chiều hướng khác nhau, ở mức độ khác nhau vàvào những thời điểm có thể không giống nhau Do đó, doanh nghiệp phải luônchủ động trong việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực để tác động kịp thời giúp cho công tác này được diễn
ra một cách thuận lợi, đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp
1.3.1 Những yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Bao gồm: Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp; nguồn lựccủa doanh nghiệp (nhân lực, vật lực, tài lực); sự thực hiện các chức năng kháccủa quản trị nhân lực
Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
Mục tiêu, chiến lược kinh tế là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp
Nó chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đàotạo và phát triển nguồn nhân lực Với những mục tiêu, chiến lược của từnggiai đoạn mà người lao động cần phải được đào tạo để có thêm những kiếnthức mới phù hợp với những thay đổi đó
Mặt khác, những chính sách, triết lý quản lý, quan niệm của người lãnhđạo về cách quản lý nhân sự trong tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp cónhững chính sách tốt quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
Trang 24lực thì ngày càng có nhiều nguồn nhân lực chất lượng cao.
Nguồn lực của doanh nghiệp:
Bao gồm: nhân lực, vật lực, tài lực của doanh nghiệp
Nhân lực của doanh nghiệp tức là lực lượng lao động hiện tại củadoanh nghiệp
Đây chính là đối tượng của hoạt động đào tạo và phát triển Việc đánh giáđúng được năng lực hiện tại cũng như khả năng của nguồn nhân lực sẽ làm chongười lao động đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức và đáp ứng nhucầu học tập và phát triển của bản thân Vì thế, việc phân tích chất lượng củanguồn nhân lực hiện tại sẽ cho thấy được những ai cần phải đào tạo? Đào tạonhững kiến thức và kỹ năng gì? Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra được mụctiêu đào tạo cụ thể phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình
Vật lực của doanh nghiệp tức là cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệpQuy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại Bởi vì, khi quy
mô càng lớn thì số lượng đào tạo cũng càng lớn, đòi hỏi nhiều nhân lực và vậtlực để thực hiện Do vậy, đối với doanh nghiệp lớn công tác này là rất cầnthiết và phải được thực hiện một cách đồng bộ, linh hoạt
Tài lực của doanh nghiệp tức là nguồn tài chính của doanh nghiệpĐây là nguồn chi phí cho công tác đào tạo và phát triển của doanhnghiệp Nguồn này mà hạn hẹp thì sẽ chi cho công tác đào tạo và phát triển sẽ
ít Khi đó sẽ gây khó khăn cho việc lựa chọn đối tượng đào tạo, phương phápđào tạo…
Trang 25Sự thực hiện các công tác khác của quản trị nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với các côngtác khác của quản trị nhân lực như: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển dụngnhân lực, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc…
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cơ sở, tạo tiển đề cho các côngtác trên được thực hiện tốt Ngược lại, các hoạt động đó lại có tác dụng hỗ trợcho công tác đào tạo có hiệu quả Điều này sẽ tạo động lực cho người laođộng tích cực tham gia đào tạo hơn và thu được hiệu quả tốt nhất
1.3.2 Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Chủtrương, chính sách của Nhà nước; môi trường kinh tế; môi trường chính trị;môi trường văn hoá xã hội; sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật…
Chủ trương, chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến cáchoạt động của doanh nghiệp nói chung và công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực nói riêng Trong đó có những chính sách về lao động việclàm, đó là những công cụ được Nhà nước đưa ra để thực hiện mục tiêu pháttriển kinh tế xã hội
Môi trường kinh tế
Đất nước ta đang trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, vì thế ngườilao động muốn có thu nhập cao, vị trí tốt trong xã hội thì việc nâng cao kiếnthức, tay nghề chuyên môn là cần thiết hơn bao giờ hết
Trang 26 Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội đều có tác động ít nhiều đếnn công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu như mọi ngườitrong doanh nghiệp hay xã hội đều coi trọng việc học, nâng cao trình độ hiểubiết thì số lượng lao động mong muốn được học tập sẽ tăng lên nhiều hơn.Khi đó họ sẽ nỗ lực hơn trong việc đào tạo để có được những kiến thức trình
độ ngang bằng những người xung quanh, vì vậy mà đào tạo sẽ phát huyđược tác dụng
Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật
Với sự tiến bộ của khoa học công nghệ thì sẽ kéo theo sự thay đổi củahàng loạt các hoạt động trong tổ chức nhw thay đổi về dây chuyền công nghệ,máy móc thiết bị, thay đổi cách quản lý, tác phong làm việc, cách suy nghĩ vànếp sống của mọi người, tính chất công việc…
1.4 Sự cần thiết phải nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Trong mỗi doanh nghiệp hiện nay công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực ngày càng trở lên vô cùng quan trọng nhằm xây dựng và phát huyvốn nhân lực của tổ chức Công tác này mà được đầu tư một cách xứng đáng
sẽ góp phần đảm bảo cho tổ chức có một đội ngũ lao động vừa giỏi chuyênmôn, vừa năng động, sáng tạo thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trườngkinh doanh ngày một khắc nghiệt như hiện nay Vì thế, công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực đối với mỗi doanh nghiệp là không thể thiếu vàdoanh nghiệp dù nhiều hay ít cũng phải bỏ ra một phần chi phí để thực hiệncông tác này
Hơn nữa trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ với nhiều máy móc
Trang 27thiết bị hiện đại ra đời đòi hỏi người lao động phải có kiến thức và kỹ năngmới để vận hành, sử dụng chúng và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực cũng phải được thay đổi, thiết kế lại cho phù hợp với sự phát triển chung.Nhất là khi mà nguồn lực con người trở thành lợi thế cạnh tranh thì việc đầu
tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thực sự cần thiết Đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đối với doanhnghiệp mà còn có ý nghĩa to lớn đối với người lao động và đối với sự pháttriển chung của toàn xã hội Người lao động được tham gia đào tạo không chỉnhằm mục đích nâng cao năng lực trình độ của bản thân để thực hiện côngviệc một cách tốt hơn mà còn tạo điều kiện để người lao động được thăngtiến, đề bạt và đáp ứng nguyện vọng , mong muốn của bản thân trong việcđược học hỏi, tìm hiểu những cái mới Mỗi cá nhân được đào tạo nâng caotrình độ cũng tạo cho đất nước một đội ngũ lao động có chất lượng, góp phầntrong công cuộc hiện đại hóa đất nước và là điều kiện thuận lợi nhất để hộinhập kinh tế quốc tế Vì vậy mà mỗi doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư đểbồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình
Trang 28CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM
2.1 Một số đặc điểm của Tổng công ty Giấy Việt Nam ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam
Ngày 30/04/1975, miền Nam được hoàn toàn giải phóng, đất nước thốngnhất, hàng loạt các nhà máy giấy nay tở về tay chính quyền cách mạng Đểtiện việc thống nhất quản lý ngành, tháng 6/1976, Nhà nước ta thành lập Công
ty Giấy Gỗ Diêm phía Bắc và Công ty Giấy Gỗ Diêm phía Nam
Ngày 21/06/1978, theo Quyết định 142/CP của Hội đồng Chính phủ vềviệc đổi mới cơ chế quản lý, Xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm toàn quốc được thànhlập trên cơ sở hợp nhất 2 Công ty Giấy Gỗ Diêm phía Bắc và phía Nam
Ngày 6/10/1982, Liên hiệp các Xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm toàn quốc đượctách thành 2: Liên hiệp các Xí nghiệp Giấy số I và Liên hiệp các Xí nghiệpGiấy số II (theo Quyết định số 519/CNn – TCCB) để khắc phục khó khăn chocông tác quản lý điều hành hàng ngày trên phạm vi toàn quốc do điều kiện địalý; phương tiện giao thong, liên lạc thời gian này còn lạc hậu
Ngày 30/11/1987 các Liên hiệp các xí nghiệp Giấy số I và II được đổitên trở lại thành Liên hiệp các Xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm số I và Liên hiệp các
Xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm số II nhằm đổi mới quản lý các xí nghiệp quốcdoanh, bao hàm được nội dung chuyên ngành mình quản lý
Ngày 13/08/1990 Liên hiệp Sản xuất Xuất nhập khẩu Giấy Gỗ Diêmtoàn quốc được thành lập theo Quyết định số 368/CNn-TCLĐ trên cơ sở hợp
Trang 29nhất Liên hiệp các Xí Nghiệp Giấy Gỗ Diêm I và Liên hiệp các Xí nghiệpGiấy Gỗ Diêm II nhằm thực hiện chủ trương tiếp tục đổi mới tổ chức quản lýcác Liên hiệp các Xí nghiệp quốc doanh, tăng cường quyền tự chủ cho cácđơn vị cơ sở, gắn sản xuất của ngành với thị trường trong và ngoài nước, Nhànước tạo điều kiện cho các xí nghiệp được quyền xuất nhập khẩu.Tên thươngmại của Liên hiệp là Vipimex Trụ sở của Liên hiệp đặt tại 18C Phạm Đình
Hổ, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội Cơ quan thường trực phía Nam đặt tại số 9 –
19 Hồ Tùng Mậu, quận I, Thành phố Hồ Chí Minh
Ngày 22/03/1993 Bộ Công nghiệp nhẹ đã ra quyết định số TCLĐ để chuyển đổi tổ chức và hoạt động của Liên hiệp sản xuất Xuấtnhập khẩu Giấy Gỗ Diêm thành Tổng Công ty Giấy Gỗ Diêm Việt Namnhằm chuyển mạnh hoạt động của Liên hiệp phù hợp với cơ chế thị trường,
104/CNn-mở rộng quyền tự chủ của các thành viên trong sản xuất kinh doanh và phùhợp với Nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng.Tên giao dịch đối ngoại là VINAPIMEX.Trụ sở của Tổng công ty đặt tại25A Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Văn phòng đại diện củaTổng công ty ở phía Nam đặt tại số 9 – 19 Hồ Tùng Mậu, Quận I, Thànhphố Hồ Chí Minh
Đến năm 1995, ngành Giấy đề nghị Nhà nước cho tách riêng ngành GỗDiêm là một ngành kinh tế - kỹ thuật không gắn liền với ngành Giấy
Thực hiện Quyết định số 91/TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc thíđiểm thành lập mô hình tập đoàn kinh doanh nhằm tích tụ, tập trung về tàichính, thu hút các nguồn vốn đầu tư đủ sức cạnh tranh với sản phẩm các nướctrong khu vực và thế giới, xét vị trí kinh tế xã hội và quy mô phát triển ngànhkinh tế kỹ thuật, Bộ Công nghiệp nhẹ đã chọn các Tổng công ty Dệt, Giấy,Thuốc lá thành lập các tập đoàn kinh doanh theo mô hình 91 Ngày29/8/1995, Tổng công ty Giấy Việt Nam làm lễ ra mắt theo Quyết định
Trang 30256/TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ và Nghị định số 52/CPngày 2/8/1995 của Chính phủ ban hành điều lệ về tổ chức và hoạt động củaTổng công ty Giấy Việt Nam Tổng công ty Giấy Việt Nam với tên viết tắttiếng Anh là VINAPIMEX.
Tổng công ty Giấy Việt Nam được xác định là doanh nghiệp Nhà nước
có quy mô lớn bao gồm 14 đơn vị thành viên hạch toán độc lập, 4 đơn vị hạchtoán phụ thuộc và 3 đơn vị sự nghiệp (lúc thành lập), có gắn bó với nhau vềlợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị,hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp giấy và trồng rừng nguyên liệu giấy đểthực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao; nâng cao khả năng và hiệu quả kinhdoanh của các đơn vị thành viên và của toan Tổng công ty; đáp ứng nhu cầu
về giấy của thị trường Tổng công ty Giấy Việt Nam cũng là một hạt nhânnòng cốt của Hiệp hội Giấy Việt Nam, giúp đỡ hỗ trợ về kĩ thuật, tư vấn,nghiên cứu đầu tư phát triển, bảo vệ môi trường và đào tạo nhân lực, nhằmgiúp các doanh nghiệp thuộc địa phương và thành phần kinh tế khác trongngành cùng phát triển
Ngày 01/02/2005 Thủ tướng chính phủ đã ra quyết định số TTg về việc chuyển Tổng công ty Giấy Việt Nam sang hoạt động theo môhình công ty mẹ - công ty con nhằm sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhànước, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn Căn cứvào quyết định trên, Bộ công nghiệp đã ban hành quyết định số 09/2005/QĐ-BCN ngày 04/03/2005 chuyển Tổng công ty Giấy Việt Nam từ mô hình mộttổng công ty 91 sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con Việcchuyển đổi tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con là nhằm khắc phụcnhững nhược điểm, hạn chế của mô hình Tổng công ty cũ trước đây, táchbạch rõ pháp nhân Tổng công ty với các pháp nhân mà Tổng công ty đầu tưvốn vào, phân định rõ quyền, lợi ích, trách nhiệm của Tổng công ty với các
Trang 3129/2005/QĐ-công ty con, tạo điều kiện để các Tổng 29/2005/QĐ-công ty quy mô lớn dần phát triểnthành các tập đoàn kinh tế.
Trên cơ sở tổ chức lại văn phòng của Tổng công ty, Công ty Giấy BãiBằng, Viện công nghệ giấy và xenluylo, Trung tâm nghiên cứu cây nguyênliệu giấy và Trường đào tạo nghề giấy mà Công ty mẹ là Tổng công ty giấyViệt Nam được hình thành Công ty mẹ có tên giao dịch quốc tế là Viet Nampaper corporation, tên viết tắt là VINAPACO, có trụ sở chính tại 25A LýThường Kiệt, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Tại thời điểm 21/12/2004 vốn điều lệcủa Tổng công ty Giấy Việt Nam được xác định là: 1.045,865 tỷ đồng
Ngày 20/03/2006 Thủ tướng chính phủ đã ra quyết định số TTg để tổ chức lại Công ty mẹ trên cơ sở hợp nhất văn phòng Tổng công ty
64/2006/QĐ-và Công ty Giấy Bãi Bằng nhằm khắc phục một số điểm chưa phù hợp trong
cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ
Công ty mẹ có lĩnh vực kinh doanh chính là: Công ty mẹ được phép hoạtđộng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó ngành nghề kinh doanh chính là sảnxuất giấy các loại, sản xuất bột giấy, trồng và chăm sóc rừng nguyên liệu giấy
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Giấy Việt Nam
Chức năng của Tổng công ty:
Tổng công ty trực tiếp thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh bêncạnh chức năng quản lý và đầu tư vốn Nhà nước ở các công ty con, công tyliên kết
Nhiệm vụ kinh doanh chính của Tổng công ty:
- Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất kinh doanh trong cácngành nghề và lĩnh vực chính
Trang 32- Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông,thành viên góp vốn tại các công ty con, công ty liên kết.
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian 5 năm trở lại đây
Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là kết quả cuối cùng củacông tác tiêu thụ sản phẩm, nó phản ánh đúng những gì doanh nghiệp đã bỏvào quá trình sản xuất kinh doanh và những gì mà doanh nghiệp đã nhận đượctrong quá trình sản xuất kinh doanh của mình
Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007
- Giá trị sản xuất công nghiệp của Tổng công ty đạt 1.461 tỷ đồng, bằng103% kế hoạch năm 2007
- Doanh thu của Tổng công ty đạt 1.984 tỷ đồng, bằng 109% kế hoạchnăm 2007 Doanh thu xuất khẩu đạt 35 triệu USD
- Sản phẩm chủ yếu: Tổng công ty đã sản xuất được 109.198 tấn giấy,bằng 102% kế hoạch năm 2007 Trong đó: Giấy in, viết đạt 102.308 tấn, bằng102% kế hoạch năm 2007 Giấy tissue sản xuất được 6.890 tấn, bằng 97% kếhoạch năm 2007
Dăm mảnh xuất khẩu đạt 139.194 tấn, bằng 93% KH năm 2007
Trồng rừng mới đạt 5.625 ha bằng 101,4% KH năm 2007
Chăm sóc rừng đạt 17.091 ha bằng 100,5% KH năm 2007
- Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty lãi 83,06 tỷ đồng (lợinhuận từ kinh doanh giấy Bãi Bằng lãi 70,26 tỷ đồng, Công ty chế biến vàxuất nhập khẩu dăm mảnh lãi 6,5 tỷ đồng, khối các Chi nhánh, Trung tâmdịch vụ lãi 6,3 tỷ đồng Các đơn vị khác hoà vốn hoặc lãi chút ít)
Trang 33Kết quả sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty từ năm 2003 - 2007 Năm
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Qua số liệu trong bảng trên ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh củaTổng công ty ngày càng có hiệu quả hơn Cụ thể là lợi nhuận trước thuế củaTổng công ty tăng đáng kể qua các năm, trong khi đó số lượng lao động ngàycàng giảm xuống Điều này chứng tỏ Tổng công ty đã sử dụng lực lượng laođộng ngày càng có hiệu quả hơn
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Giấy Việt Nam
Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty mẹ - Tổng công ty Giấy Việt Namgồm: Hội đồng quản trị, ban kiểm soát, Tổng giám đốc, các Phó tổng giámđốc và bộ máy giúp việc
Trang 34Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức của công ty mẹ - Tổng công ty Giấy Việt Nam
Phòng Tài chính
kế toán
Phòng
Kế hoạch
Phòng Xây dựng
cơ bản
Phòng
Kỹ thuật
Phòng
Kinh
doanh
Phòng XNK
và TBPT
Nhà máy điện
Xí nghiệp bảo dưỡng
Xí nghiệp dịch vụ
Xí nghiệp vận tải
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc
3 Chi nhánhBQLDA Bãi Bằng giai đoạn 2BQLDA giấy Thanh Hoá
4 Công ty
16 Lâm trường
16 Lâm trường
Văn phòng P.TG P.TGĐ P.TGĐ P.TGĐ P.TGĐ
Trang 353 Chi nhánh tại: Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội.
4 Công ty: Công ty Giấy Tissue Sông Đuống, Công ty Chế biến và xuấtkhẩu dăm mảnh, Công ty vận tải Lâm Sản, Xí nghiệp khảo sát thiết kế
16 Lâm trường: Cầu Ham, Vĩnh Hảo, Ngòi Sảo, Tân Thành, Hàm Yên,Tân Phong, Đoan Hùng, Thanh Hoà, Sông Thao, Yên Lập, A Mai, Tam Sơn,Xuân Đài, Tam Thanh, Tam Thắng, Lập Thạch.)
Chức năng của các bộ phận:
- Văn phòng:
Tham mưu cho Tổng giám đốc trong lĩnh vực: Hành chính, quản lý tàisản, phương tiện và điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên trong Tổngcông ty
Thực hiện chức năng pháp chế trong Tổng công ty; rà soát, kiểm tra việcthực hiện các loại văn bản Tổng công ty được phép ban hành
Trang 36xây dựng cơ bản và triển khai thực hiện các dự án đầu tư trong phạm vi toànTổng công ty.
- Phòng kỹ thuật:
Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: quản
lý kỹ thuật công nghệ và môi trường, chất lượng sản phẩm, kế hoạch bảodưỡng kĩ thuật an toàn - bảo hộ lao động; xây dựng chiến lược phát triển sảnxuất bột và giấy trong Tổng công ty; nghiên cứu ứng dụng, phát triển côngnghệ sản xuất và bảo vệ môi trường
- Phòng xuất nhập khẩu và thiết bị phụ tùng:
Tham mưu cho Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: xuấtkhẩu các mặt hàng của Tổng công ty; nhập khẩu và mua sắm thiết bị, phụtùng, vật liệu đáp ứng yêu cầu bảo dưỡng, sửa chữa và thay mới, bảo đảm cácdây chuyền sản xuất của Tổng công ty và các đơn vị thành viênthuộc Tổngcông ty
- Phòng kinh doanh:
Tham mưu cho Tổng giám đốc và thực hiện trong các lĩnh vực: tiêu thụsản phẩm, cung ứng các loại vật tư, nguyên liệu đáp ứng yêu cầu kế hoạch sảnxuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn của Tổng công ty
Trang 37tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty.
- Nhà máy giấy:
Tổ chức sản xuất bột, các loại giấy và các loại sản phẩm gia công từgiấy theo kế hoạch tháng, quý, năm và kế hoạch dài hạn của Tổng công tyGiấy Việt Nam;
Thu hồi tái sản xuất xút nấu;
Xử lý nước thải công nghiệp khu vực công nghiệp Bãi Bằng;
Tiếp nhận nguyên liệu thô cho sản xuất bột theo hợp đồng của Tổngcông ty;
Điều độ sản xuất trong các nhà máy, xí nghiệp hạch toán báo số củaTổng công ty
- Xí nghiệp bảo dưỡng:
Quản lý kỹ thuật thuộc lĩnh vực được giao, thực hiện công tác bảo dưỡng
và sửa chữa toàn bộ thiết bị trong dây chuyền sản xuất và hệ thống điện nước - thông tin, mạng vi tính, các công trình hạ tầng công trình kiến trúctrong khu vực sản xuất và trong phạm vi được phân công
Xí nghiệp dịch vụ:
Tổ chức các hoạt động dịch vụ phục vụ cho hoạt động của Tổng công ty:
Trang 38phục vụ bữa ăn công nghiệp; tổ chức thực hiện công tác y tế doanh nghiệp,chăm sóc sức khoẻ, khám và điều trị bệnh cho các cán bộ công nhân viên, tổchức thực hiện công tác y tế doanh nghiệp, chăm sóc sức khoẻ, khám và điềutrị bệnh cho cán bộ công nhân viên; tổ chức thực hiện công tác bảo vệ; phòngcháy chữa cháy và công tác dân quân tự vệ cho doanh nghiệp.
Quản lý khai thác có hiệu quả các công trình điện, nước và các công trìnhphúc lợi; nhà văn hoá, khách sạn, trường mầm non của Tổng công ty để phục 5
vụ nhu cầu sinh hoạt của cán bộ công nhân viên và dân sinh trong khu vực
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực
Tổng số lao động của Tổng công ty Giấy Việt Nam là 8.721 người, trong
đó trình độ đại học và cao đẳng là 1.245 người, trên đại học là 15 người, trình
độ trung cấp là 466 người Qua số liệu trên ta thấy tỉ lệ lao động có trình độ đại học trong tổng số lao động của Tổng công ty Giấy Việt Nam còn thấp, nhất là lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao có trình độ từ thạc sĩ trởlên còn quá thấp Cụ thể như sau:
Tổng số lao động của Tổng công ty Giấy Việt Nam trong 5 năm gần đây:
Bảng 2.3: Tổng số lao động Tổng công ty giấy Việt Nam từ năm 2003 – 2007
Năm Chỉ tiêu
Trang 39Số lượng lao động(người)
Tỷ lệ(%)
Lao động nữ(người)
Tỷ lệ(%)
5 Công nhân kỹ thuật bậc 2 - 5 4.419 50,67 1.018 23
Do cơ chế thị trường và sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ của các doanhnghiệp thuộc ngành công nghiệp Giấy nói riêng và của các ngành kinh tế khácnói chung mà một số cán bộ có năng lực, trình độ chuyên môn cao về kỹ thuật
và quản lý của Tổng công ty Giấy Việt Nam đã chuyển sang làm việc cho cácđơn vị bên ngoài với mức thu nhập cao hơn, gây ra không ít xáo trộn về mặtnhân lực cho đơn vị Bên cạnh đó, các doanh nghiệp sản xuất của Tổng công
ty Giấy Việt Nam nói riêng và của ngành giấy nói chung thường đặt tại cáctỉnh gần vùng nguyên liệu (thường là các vùng sâu vùng xa, kinh tế chưa pháttriển, điều kiện cuộc sống khó khăn) nên chưa thật sự hấp dẫn trong việc thuhút lực lượng lao động có trình độ cao về công tác tại địa bàn này Ngoài ra,một nguyên nhân nữa dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám nhân lực củaTổng công ty phải kể đến là Tổng công ty Giấy Việt Nam là doanh nghiệp
Trang 40Nhà nước, do vậy mà cơ chế lương hoạt động theo cơ chế lương của Nhànước nên chưa thể có một cơ chế thoáng thực sự theo thị trường để thu hút laođộng trình độ cao bằng cơ chế lương bổng.
2.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Tổng công ty Giấy Việt Nam
2.2.1 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam
2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổngcông ty được tiến hành như sau:
Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của người lao động, khối lượngcông việc cần hoàn thành, nhu cầu học tập của người lao động, nhu cầu cán
bộ chuyên môn Các đơn vị tập hợp và cho ý kiến đối với các vị trí công việc
và ngành nghề cần đào tạo, gửi lên Ban lãnh đạo Tổng công ty Sau đó Banlãnh đạo Tổng công ty có trách nhiệm xem xét, cân nhắc nhu cầu đào tạo chophù hợp với mục đích kinh doanh trong thời gian tới Từ đó Ban lãnh đạo sẽ
ra quyết định đào tạo
Hàng năm, Tổng công ty thường xác định nhu cầu đào tạo nhưsau:
Nhu cầu đào tạo cán bộ, nhân viên:
Đào tạo nâng cao cho cán bộ:
- Dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn trong từng ngành nghề; khả năngbiến động cán bộ do một số cán bộ sẽ chuyển công tác, mất sức lao động, đếntuổi về hưu,… mà Tổng công ty cử một số cán bộ theo học một số lớp họcnghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị
- Căn cứ vào các quy định của Nhà nước và quy định của Tổng công ty,