Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động thuộc Tổng công ty lắp máy Việt Nam

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Hiện nay lĩnh vực cơ khí lắp máy trên thế giới được đẩy mạnh là mũi nhọn trong nền công nghiệp nặng với các tập đoàn có tiềm lực lớn về con người, nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại với nền văn hóa doanh nghiệp phát triển lớn mạnh. Ngành cơ khí ở Việt Nam có rất nhiều công ty trong đó Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA), đơn vị đã có những đóng góp quan trọng trong việc xây dựng các công trình trọng điểm quốc gia về: điện, dầu khí, thép, hoá chất....Trải qua hơn 50 năm hình thành phát triển, LILAMA đã lớn mạnh với lực lượng lao động hơn 20.000 CBCNV, 16 công ty con, 14 công ty liên kết và đầu tư tài chính có nhiều chủng loại máy móc, phương tiện thiết bị thi công tiên tiến hiện đại. Hiện nay, LILAMA đã khẳng định là doanh nghiệp cơ khí lớn nhất Việt Nam, là một trong những nhà thầu hàng đầu tại Việt Nam thực hiện thành công nhiều dự án lớn trong vai trò tổng thầu EPC (Nhà máy nhiệt điện Uông Bí mở rộng 300 MW, nhà máy Cà Mau 1&2 với tổng công suất 1.500 MW, nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch 1 công suất 450 MW, nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch 2 công suất 750 MW, nhiệt điện Vũng Áng 1 công suất 1.200 MW...) và vai trò nhà thầu lắp đặt chủ công của các dự án trọng điểm của quốc gia, đặc biệt là dự án nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhiệt điện Mông Dương 1, Mông Dương 2, Thái Bình 2, nhà máy lọc dầu Nghi Sơn, thủy điện Hủa Na ...trong đó LILAMA đóng vai trò thực hiện hơn 70% khối lượng công việc cơ khí và điện. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành cơ khí Việt Nam bị lấn sân và cạnh tranh quyết liệt của các nhà thầu nước ngoài, điều đó buộc LILAMA phải tự khẳng định mình, tự đổi mới, tăng năng lực thi công, chế tạo thiết bị, nâng cao khả năng cạnh tranh để giành giật thị trường với các tập đoàn nước ngoài bảo đảm việc làm và thu nhập cho hơn 20 nghìn lao động, mặt khác phải đẩy mạnh mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua các hợp đồng xuất khẩu cơ khí, đóng tàu, lao động kỹ thuật tay nghề cao và nhận thầu thi công các công trình tại nước ngoài. Trong khi đó LILAMA có quy mô lớn, trải dài từ Bắc vào Nam với hàng ngàn người lao động là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa…chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Vì thế LILAMA cần xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp đồng nhất giữa các công ty con, với các người lao động có sự phù hợp cao với văn hóa của doanh nghiệp, thích ứng với chính sách quản trị nhân lực của LILAMA, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao lòng trung thành gắn bó, tạo lợi thế cạnh tranh. Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế làm cho môi trường kinh doanh thay đổi một cách nhanh chóng. Để thành công, các doanh nghiệp phải thích ứng được với sự biến đổi của thị trường và tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney và cộng sự, 2001). Việc xây dựng VHDN phù hợp được xem như một giải pháp tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nghiên cứu của Noe (2013), văn hóa doanh nghiệp ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Qua đó, văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn của lợi thế cạnh tranh. LILAMA có môi trường làm việc gây ra sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng người lao động, đó chính là môi trường làm việc nhanh, nhịp độ làm việc cao, thời gian làm việc dài, điều kiện làm việc khắc nghiệt ở nơi vùng sâu, vùng xa, quá trình làm việc có một mức độ cao của phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm làm việc, vì thế cần thiết phải tạo ra lòng trung thành cao hơn cho người lao động ở các ngành khác có môi trường làm việc tốt hơn. Vai trò quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động tổ chức đã thu hút được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, các lý thuyết hiện đại và thực hành quản lý cũng đã đã chứng minh quản lý tổ chức đang bước vào kỷ nguyên của quản lý văn hóa. Quản lý người lao động không còn giới hạn yếu tố quản lý cứng nhắc, mà dựa vào văn hóa doanh nghiệp đưa ra những quyết định quản lý ngày càng mềm mại uyển chuyển tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao lòng trung thành. Cách quản lý này ngày càng trở nên quan trọng đối với nhà quản lý, trong nghiên cứu của Peters (1982) cũng đưa ra các doanh nghiệp thành công nhờ văn hóa doanh nghiệp của họ và đã thành lập một thiết lập các lý thuyết kinh doanh tuyệt vời dựa trên văn hóa doanh nghiệp. Barney (2001) cho rằng văn hóa doanh nghiệp như một nguồn lực vô hình quan trọng của công ty, có thể mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài. Kotter và Heskett (1992) đã nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh của 72 doanh nghiệp đến từ 22 các ngành công nghiệp của Hoa Kỳ từ năm 1987 đến năm 1991, chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tăng và giảm về hiệu quả kinh doanh. Denison (1995) đã nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và nhận thấy tác động của nó đến động lực làm việc người lao động và nâng cao hiệu suất tài chính của công ty là rất lớn. Từ việc ứng dụng lý thuyết của các học giả đi trước, Denison đã mở ra nhiều lĩnh vực nghiên cứu thực tiễn có giá trị và còn cho ra đời các bộ công cụ nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp. Một trong những điểm chung về nội dung được chú trọng khi nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của các tổ chức chính là nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tác động đến hiệu suất tổ chức từ đó tạo động lực làm việc, góp phần nâng cao lòng trung thành của người lao động, tăng khả năng gia nhập thị trường và nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp đã được thực hiện với các công ty khác nhau: Hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa doanh nghiệp- vận dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam (Đỗ Hữu Hải, 2014); Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam- thực trạng và giải pháp (Dương Thị Thanh Mai, 2014) tìm hiểu và nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại 3 công ty lớn của Việt Nam (Tập đoàn FPT, Vinamilk, Vietinbank) nghiên cứu đã đưa ra những đánh giá về ưu, nhược điểm trong văn hóa doanh nghiệp tại các công ty này. Đây là những gương điển hình trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, chính vì vậy, việc nghiên cứu này sẽ là cơ sở để các doanh nghiệp khác rút ra bài học kinh nghiệm cho riêng mình. Thực trạng kinh tế thế giới cũng như Việt Nam trong các năm vừa qua gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp. Lạm phát và lãi suất vay vốn ở mức cao, các doanh nghiệp khó tiếp cận được nguồn vốn vay, trong khi nhà nước cắt giảm đầu tư công, các dự án đầu tư bị đình hoãn, giãn tiến độ làm cho thị trường công việc trong nước đối với ngành xây lắp vốn đã khó khăn lại càng khó khăn hơn làm ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng doanh thu của LILAMA. Vốn điều lệ của LILAMA thấp chưa tương xứng với quy mô hoạt động. Hiệu quả hoat động sản xuất kinh doanh chưa cao, chi phí lãi vay và dư nợ lớn. Theo tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, sự cạnh tranh với các nhà thầu nước ngoài trong lĩnh vực cơ khí lắp máy ngày càng quyết liệt hơn. Lực lượng cán bộ lãnh đạo quản lý, kỹ sư, cử nhân được đào tạo và làm việc trong môi trường công nghiệp, môi trường thông thạo ngoại ngữ có thể làm việc trực tiếp với chuyên gia nước ngoài, đặc biệt là lực lượng kỹ sư có kinh nghiệm thực tiễn trong quản lý dự án, quản lý thi công, quản lý chất lượng đối với các dự án lớn, dự án EPC, lực lượng công nhân kỹ thuật của LILAMA tinh thông về tay nghề, kỹ năng làm việc, một số nghề như thợ hàn điện, thợ lắp máy, lắp ống, thợ gia công chế tạo của LILAMA có ưu thế vượt trội ở Việt Nam. Nhân lực hiện có của LILAMA đang là nguồn lực quý báu tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vì vậy nghiên cứu các yếu tố để nâng cao động lực làm việc tạo lòng trung thành cho người lao động tại LILAMA là điều cấp thiết hiện nay. Với đặc thù của doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

BÙI THỊ MINH THU

\

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG THUỘC TỔNG CÔNG

TY LẮP MÁY VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH 9340101

Cần Thơ, 2018

MỤC LỤC

Trang

Tóm lược iii

Abstract v

Chương 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu chung 4

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng nghiên cứu 5

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 5

1.4.2 Phạm vi không gian 5

1.4.3 Phạm vi thời gian 5

1.4.4 Phạm vi nội dung 5

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án 6

1.5.1 Ý nghĩa khoa học của luận án 6

1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn của luận án 7

1.6 Kết cấu luận án 7

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Cơ sở lý thuyết 9

2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 9

2.1.2 Động lực làm việc 25

2.1.3 Lòng trung thành 31

2.2 Văn hóa doanh nghiệp và các vấn đề liên quan 33

2.2.1 Lịch sử nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp 33

2.2.2 Các phương pháp phân tích văn hóa doanh nghiệp 36

2.2.3 Quan điểm và khía cạnh nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp 39

2.3 Mối quan hệ giữa VHDN, ĐLLV và lòng trung thành của NLĐ 43

2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc 43

2.3.2 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành 44

2.3.3 Mối quan hệ giữa động lực làm việc và lòng trung thành 45

2.4 Đánh giá tổng quan tài liệu 46

2.4.1 Đánh giá chung 46

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 49

Tóm tắt chương 2 52

Chương 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 53

3.1 Phương pháp tiếp cận và khung nghiên cứu 53

3.1.1 Phương pháp tiếp cận 53

3.1.2 Khung nghiên cứu 54

3.2 Nghiên cứu thực trạng VHDN 55

3.2.1 Khung phân tích nghiên cứu 55

3.2.2 Thiết kế thang đo nghiên cứu 56

3.2.3 Thang đo chính thức cho phần khảo sát 3 cấp độ VHDN 56

3.2.4 Phương pháp thu thập số liệu 57

3.2.5 Thiết kế số lượng quan sát nghiên cứu 57

3.2.6 Phân tích số liệu 58

3.3 Nghiên cứu tác động VHDN đến ĐLLV và lòng trung thành NLĐ 58

3.3.1 Đặc điểm cá nhân trong tạo động lực làm việc, lòng trung thành 58

3.3.2 Phương pháp thu thập số liệu 58

3.3.3 Thiết kế số lượng quan sát nghiên cứu 59

3.3.4 Phân tích số liệu 60

Tóm tắt chương 3 64

Chương 4: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI LILAMA 65

4.1 Môi trường doanh nghiệp của LILAMA 65

4.1.1 Giới thiệu tổng quan về LILAMA 65

4.1.2 Môi trường bên ngoài 66

4.1.3 Môi trường bên trong 69

4.2 Cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại LILAMA 78

4.2.1 Các biểu hiện trực quan 78

4.2.2 Các biểu hiện phi trực quan 86

4.2.3 Các ngầm định cơ bản 93

4.3 Định hướng phát triển của LILAMA đến năm 2020 95

4.3.1 Định hướng phát triển kinh doanh của Lilama 95

4.3.2 Mục tiêu cụ thể của Lilama đến năm 2020 96

4.3.3 Định hướng xây dựng VHDN tại Lilama 98

4.4 Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp tại LILAMA 98

4.4.1 Đánh giá chung về phát triển văn hóa doanh nghiệp của LILAMA 98

4.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân 100

Tóm tắt chương 4 104

Chương 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 105

5.1 Thống kê mô tả quan sát nghiên cứu 105

5.2 Kiểm định thang đo nghiên cứu 106

5.2.1 Kiểm định thang đo về văn hóa doanh nghiệp 106

5.2.2 Kiểm định thang đo về động lực làm việc 110

5.2.3 Kiểm định thang đo về lòng trung thành 112

5.3 Kiểm định thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 114

5.3.1 Kiểm định mô hình ĐLLV tác động đến lòng trung thành 114

5.3.2 Kiểm định tác động của VHDN đến ĐLLV và lòng trung thành 115

5.4 Sự khác biệt của biến nhân khẩu học đến ĐLLV, lòng trung thành 119

5.4.1 Sự khác biệt của biến nhân khẩu học đến ĐLLV 119

5.4.2 Sự khác biệt của biến nhân khẩu học đến lòng trung thành 122

5.5 Sự khác biệt của yếu tố vùng miền đến văn hóa doanh nghiệp 124

5.6 Thảo luận 125

5.6.1 Sự tin cậy của dụng cụ đo lường 125

5.6.2 Ảnh hưởng của biến nhân khẩu học đến ĐLLV và lòng trung thành 126

5.6.3 Tác động của VHDN đến ĐLLV và lòng trung thành của NLĐ 129

Tóm tắt chương 5 131

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 132

6.1 Kết luận 132

6.1.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại LILAMA 132

6.1.2 Tác động của VHDN đến ĐLLV và lòng trung thành 133

6.2 Giải pháp và hàm ý quản trị 135

6.2.1 Giải pháp 135

6.2.2 Hàm ý quản trị 148

6.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 151

6.3.1 Hạn chế của luận án 151

6.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 152

Tóm tắt chương 6 153

DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ 154

TÀI LIỆU THAM KHẢO 155

PHỤ LỤC 161

DANH SÁCH BẢNG Trang

Bảng 2.1 Tổng hợp định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp 10

Bảng 2.2 So sánh các mô hình đo lường VHDN trên thế giới 18

Bảng 2.3 Tóm tắt các biến trong văn hóa doanh nghiệp 21

Bảng 2.4 Khảo sát về thang đo nghiên cứu tác động của VHDN 22

Bảng 2.5 Thang đo chi tiết nhóm sứ mệnh trong VHDN 22

Bảng 2.6 Thang đo nhóm thích ứng trong văn hóa doanh nghiệp 23

Bảng 2.7 Thang đo nhóm sự tham gia trong văn hóa doanh nghiệp 24

Bảng 2.8 Thang đo nhóm nhất quán trong văn hóa doanh nghiệp 24

Bảng 2.9 Nhu cầu của Maslow thể hiện qua yêu cầu của tổ chức 26

Bảng 2.10 Bảng nhân tố bên trong và bên ngoài của động lực làm việc 27

Bảng 2.11 Bảng thang đo động lực làm việc 29

Bảng 2.12 Bảng khảo sát thang đo động lực làm việc 30

Bảng 2.13 Bảng thang đo động lực làm việc chính thức 31

Bảng 2.14 Bảng khảo sát thanh đo lòng trung thành 33

Bảng 2.15 Bảng thang đo lòng trung thành chính thức 33

Bảng 2.16 Đánh giá tổng quan tài liệu 48

Bảng 2.17 Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu 50

Bảng 3.1 Thang đo chính thức 3 cấp độ VHDN 57

Bảng 4.1 Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước các năm 2014-2016 67

Bảng 4.2 Số lượng lao động LILAM 2014-2016 74

Bảng 4.3 Cơ cấu lao động của LILAMA đến ngày 31/12/2016 74

Bảng 4.4 Thu nhập bình quân của lao động tại LILAMA 2014-2016 75

Bảng 4.5 Doanh thu thuần các công ty thành viên LILAMA 2014-2016 77

Bảng 4.6 Lợi nhuận sau thuế công ty thành viên LILAMA 2014-2016 78

Bảng 4.7 Slogan các công ty thành viên của LILAMA 81

Bảng 4.8 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản 96

Bảng 5.1 Kết quả quan sát nghiên cứu 105

Bảng 5.2 Kết quả kiểm định các thang đo VHDN Cronbach’s Alpha 107

Bảng 5.3 Kết quả kiểm định KMO của thang đo văn hóa doanh nghiệp 107

Bảng 5.4 Kết quả xoay lần 2 EFA của thang đo văn hóa doanh nghiệp 108

Bảng 5.5 Tên nhân tố của thang đo VHDN sau khi kiểm định 109

Bảng 5.6 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ĐLLV 110

Bảng 5.7 Kiểm định EFA với thang đo động lực làm việc 111

Bảng 5.8 Kiểm định độ tin cậy thang đo lòng trung thành 112

Bảng 5.9 Phân tích nhân tố khám phá thang đo lòng trung thành 113

Bảng 5.10 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM của VHDN tác động đến ĐLLV 116

Bảng 5.11 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM của VHDN tác động đến LTT 117

Bảng 5.12 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM của văn hóa doanh nghiệp tác động đến lòng trung thành và ĐLLV 118

Bảng 5.13 Các trọng số chưa chuẩn hóa phân tích Bootstrap 119

Bảng 5.14 Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt trong đặc điểm cá nhân người lao động tại LILAMA với ĐLLV 120

Bảng 5.15 Kết quả kiểm định sự khác biệt về ĐLLV dựa vào giới tính NLĐ 121

Bảng 5.16 Kết quả kiểm định sự khác biệt về ĐLLV dựa thu nhập của NLĐ

121

Bảng 5.17 Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt trong đặc điểm cá nhân người lao động tại LILAMA với lòng trung thành 122

Bảng 5.18 Kết quả kiểm định sự khác biệt về lòng trung thành dựa thời gian làm việc của người lao động 123

Bảng 5.19 Kết quả kiểm định sự khác biệt về lòng trung thành dựa trên trình độ của người lao động 124

Bảng 5.20 Kết quả kiểm định Levene 124

Bảng 5.21 Kết quả kiểm định sự khác biệt về VHDN dựa yếu tố vùng miền 124

Bảng 5.22 Kết quả kiểm định sự khác biệt về VHDN dựa yếu tố vùng miền 123

Bảng 6.1 Thứ tự tác động các yếu tố VHDN đến ĐLLV 134

Bảng 6.2 Thứ tự tác động các yếu tố VHDN đến lòng trung thành 134

DANH SÁCH HÌNH Trang Hình 2.1 Mô hình Denison (2010) 20

Hình 2.2 Thuyết V.H.Vroom (1964) 28

Hình 2.3 Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp 36

Hình 2.4 Mối quan hệ giữa động lực làm việc và lòng trung thành 45

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 50

Hình 3.1 Cách tiếp cận nghiên cứu 53

Hình 3.2 Khung nghiên cứu 54

Hình 3.3 Khung phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp 55

Hình 4.1 Phối cảnh bên trong bên ngoài của LILAMA 79

Hình 4.2 Logo LILAMA và các công ty thành viên 80

Hình 4.3 Trang phục lao động trực tiếp tại LILAMA 83

Hình 4.4 Kết quả điều tra khảo sát về biểu hiện trực quan 84

Hình 4.5 Tổng kết phong trào thi đua năm 2015-2016 của LILAMA 90

Hình 4.6 Kết quả điều tra khảo sát về biểu hiện phi trực quan 92

Hình 4.7 Kết quả điều tra khảo sát về giá trị ngầm định 94

Hình 5.1 Kiểm định CFA thang đo văn hóa doanh nghiệp 109

Hình 5.2 Kiểm định CFA thang đo động lực làm việc 111

Hình 5.3 Kiểm định CFA thang đo lòng trung thành 113

Hình 5.4 Phân tích SEM mối quan hệ giữa ĐLLV và lòng trung thành 114

Hình 5.5 Phân tích SEM về tác động giữa VHDN đến ĐLLV 115

Hình 5.6 Phân tích SEM về tác động giữa VHDN đến lòng trung thành 116

Hình 5.7 Phân tích SEM tác động VHDN đến ĐLLV, lòng trung thành 117

Hình 5.8 Phân tích SEM lần 2 tác động VHDN đến ĐLLV, lòng trung thành .117

Hình 6.1 Mô hình VHDN của LILAMA tác động đến ĐLLV và lòng trung thành của người lao động 140

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Hiện nay lĩnh vực cơ khí lắp máy trên thế giới được đẩy mạnh là mũi nhọn trong nền công nghiệp nặng với các tập đoàn có tiềm lực lớn về con người, nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại với nền văn hóa doanh nghiệp phát triển lớn mạnh Ngành cơ khí ở Việt Nam có rất nhiều công ty trong đó Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA), đơn vị đã có những đóng góp quan trọng trong việc xây dựng các công trình trọng điểm quốc gia về: điện, dầu khí, thép, hoá chất Trải qua hơn 50 năm hình thành phát triển, LILAMA đã lớn mạnh với lực lượng lao động hơn 20.000 CBCNV, 16 công

ty con, 14 công ty liên kết và đầu tư tài chính có nhiều chủng loại máy móc, phương tiện thiết bị thi công tiên tiến hiện đại Hiện nay, LILAMA đã khẳng định là doanh nghiệp cơ khí lớn nhất Việt Nam, là một trong những nhà thầu hàng đầu tại Việt Nam thực hiện thành công nhiều dự án lớn trong vai trò tổng thầu EPC (Nhà máy nhiệt điện Uông Bí mở rộng 300 MW, nhà máy Cà Mau 1&2 với tổng công suất 1.500 MW, nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch 1 công suất 450 MW, nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch 2 công suất 750 MW, nhiệt điện Vũng Áng 1 công suất 1.200 MW ) và vai trò nhà thầu lắp đặt chủ công của các dự án trọng điểm của quốc gia, đặc biệt là dự án nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhiệt điện Mông Dương 1, Mông Dương 2, Thái Bình 2, nhà máy lọc dầu Nghi Sơn, thủy điện Hủa Na .trong đó LILAMA đóng vai trò thực hiện hơn 70% khối lượng công việc cơ khí và điện

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành cơ khí Việt Nam bị lấn sân và cạnh tranh quyết liệt của các nhà thầu nước ngoài, điều đó buộc LILAMA phải

tự khẳng định mình, tự đổi mới, tăng năng lực thi công, chế tạo thiết bị, nâng cao khả năng cạnh tranh để giành giật thị trường với các tập đoàn nước ngoài bảo đảm việc làm và thu nhập cho hơn 20 nghìn lao động, mặt khác phải đẩy mạnh mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua các hợp đồng xuất khẩu cơ khí, đóng tàu, lao động kỹ thuật tay nghề cao và nhận thầu thi công các công trình tại nước ngoài Trong khi đó LILAMA có quy mô lớn, trải dài từ Bắc vào Nam với hàng ngàn người lao động là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa…chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Vì thế LILAMA cần xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp đồng nhất giữa các công ty con, với các người lao động có sự phù hợp cao với văn hóa của doanh nghiệp, thích ứng với chính

sách quản trị nhân lực của LILAMA, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao lòng trung thành gắn bó, tạo lợi thế cạnh tranh Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế làm cho môi trường kinh doanh thay đổi một cách nhanh chóng Để thành công, các doanh nghiệp phải thích ứng được với

sự biến đổi của thị trường và tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney

và cộng sự, 2001) Việc xây dựng VHDN phù hợp được xem như một giải pháp tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nghiên cứu của Noe (2013), văn hóa doanh nghiệp ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Qua đó, văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn của lợi thế cạnh tranh LILAMA có môi trường làm việc gây ra sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng người lao động, đó chính là môi trường làm việc nhanh, nhịp độ làm việc cao, thời gian làm việc dài, điều kiện làm việc khắc nghiệt ở nơi vùng sâu, vùng xa, quá trình làm việc có một mức

độ cao của phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm làm việc, vì thế cần thiết phải tạo ra lòng trung thành cao hơn cho người lao động ở các ngành khác có môi trường làm việc tốt hơn

Vai trò quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động tổ chức đã thu hút được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, các lý thuyết hiện đại và thực hành quản lý cũng đã đã chứng minh quản lý tổ chức đang bước vào kỷ nguyên của quản lý văn hóa Quản lý người lao động không còn giới hạn yếu tố quản lý cứng nhắc, mà dựa vào văn hóa doanh nghiệp đưa ra những quyết định quản lý ngày càng mềm mại uyển chuyển tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao lòng trung thành Cách quản lý này ngày càng trở nên quan trọng đối với nhà quản lý, trong nghiên cứu của Peters (1982) cũng đưa ra các doanh nghiệp thành công nhờ văn hóa doanh nghiệp của họ và

đã thành lập một thiết lập các lý thuyết kinh doanh tuyệt vời dựa trên văn hóa doanh nghiệp Barney (2001) cho rằng văn hóa doanh nghiệp như một nguồn lực vô hình quan trọng của công ty, có thể mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài Kotter và Heskett (1992) đã nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh của 72 doanh nghiệp đến từ 22 các ngành công nghiệp của Hoa Kỳ

từ năm 1987 đến năm 1991, chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tăng và giảm về hiệu quả kinh doanh Denison (1995)

đã nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và nhận thấy tác động của nó đến động lực làm việc người lao động và nâng cao hiệu suất tài chính của công ty là rất lớn Từ việc ứng dụng lý thuyết của các học giả đi trước, Denison đã mở ra

nhiều lĩnh vực nghiên cứu thực tiễn có giá trị và còn cho ra đời các bộ công cụ nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp Một trong những điểm chung về nội dung được chú trọng khi nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của các tổ chức chính là nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tác động đến hiệu suất tổ chức từ

đó tạo động lực làm việc, góp phần nâng cao lòng trung thành của người lao động, tăng khả năng gia nhập thị trường và nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp Tại Việt Nam, những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp đã được thực hiện với các công ty khác nhau: Hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa doanh nghiệp- vận dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam (Đỗ Hữu Hải, 2014); Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam- thực trạng và giải pháp (Dương Thị Thanh Mai, 2014) tìm hiểu và nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại 3 công ty lớn của Việt Nam (Tập đoàn FPT, Vinamilk, Vietinbank) nghiên cứu đã đưa ra những đánh giá về ưu, nhược điểm trong văn hóa doanh nghiệp tại các công ty này Đây là những gương điển hình trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, chính vì vậy, việc nghiên cứu này sẽ là cơ sở để các doanh nghiệp khác rút ra bài học kinh nghiệm cho riêng mình

Thực trạng kinh tế thế giới cũng như Việt Nam trong các năm vừa qua gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp Lạm phát và lãi suất vay vốn ở mức cao, các doanh nghiệp khó tiếp cận được nguồn vốn vay, trong khi nhà nước cắt giảm đầu tư công, các dự

án đầu tư bị đình hoãn, giãn tiến độ làm cho thị trường công việc trong nước đối với ngành xây lắp vốn đã khó khăn lại càng khó khăn hơn làm ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng doanh thu của LILAMA Vốn điều lệ của LILAMA thấp chưa tương xứng với quy mô hoạt động Hiệu quả hoat động sản xuất kinh doanh chưa cao, chi phí lãi vay và dư nợ lớn Theo tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, sự cạnh tranh với các nhà thầu nước ngoài trong lĩnh vực cơ khí lắp máy ngày càng quyết liệt hơn Lực lượng cán bộ lãnh đạo quản lý, kỹ

sư, cử nhân được đào tạo và làm việc trong môi trường công nghiệp, môi trường thông thạo ngoại ngữ có thể làm việc trực tiếp với chuyên gia nước ngoài, đặc biệt là lực lượng kỹ sư có kinh nghiệm thực tiễn trong quản lý dự

án, quản lý thi công, quản lý chất lượng đối với các dự án lớn, dự án EPC, lực lượng công nhân kỹ thuật của LILAMA tinh thông về tay nghề, kỹ năng làm việc, một số nghề như thợ hàn điện, thợ lắp máy, lắp ống, thợ gia công chế tạo của LILAMA có ưu thế vượt trội ở Việt Nam Nhân lực hiện có của LILAMA đang là nguồn lực quý báu tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vì vậy nghiên cứu các yếu tố để nâng cao động lực làm việc tạo lòng trung thành cho người lao động tại LILAMA là điều cấp thiết hiện nay Với đặc thù của doanh

nghiệp trải dài từ Bắc đến Nam, văn hóa vùng miền khác nhau nên tất yếu phải có các nghiên cứu thực tiễn về VHDN nhằm đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động, đồng thời tạo lòng trung thành cho người lao động giúp LILAMA phát triển bền vững Bên cạnh đó, các kết quả của nghiên cứu cũng là những căn cứ khoa học quan trọng đóng góp vào các chiến lược, chính sách quản trị nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay tạo lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong hội nhập quốc tế

Như vậy, để LILAMA phát triển bền vững, các bài toán đặt ra cần phải giải quyết là: (1) Nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua cải thiện văn hóa doanh nghiệp; (2) Nâng cao lòng trung thành của người lao động thông qua phát triển văn hóa doanh nghiệp Vì thế, việc nghiên cứu đánh giá mức độ tác động của VHDN đến lòng trung thành và ĐLLV của người lao động tạo lợi thế cạnh tranh vô hình cần được xem là một chủ đề mang tính cấp thiết cao Đồng thời, nghiên cứu được thực hiện cũng góp phần hiện thực hóa

đề án và chính sách về nâng cao năng lực ngành lắp máy của Nhà Nước

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của luận án là nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động tại LILAMA, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh tại LILAMA

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại LILAMA hiện nay Xác định mô hình VHDN tác động đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động tại LILAMA

Xác định mức độ tác động của VHDN đến ĐLLV và lòng trung thành của người lao động tại Lilama

Đề xuất các hàm ý quản trị, giải pháp về phát triển VHDN nhằm nâng cao động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động tại LILAMA

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Trong luận án này, các câu hỏi nghiên cứu cần tập trung giải quyết: Câu hỏi 1: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại LILAMA như thế nào? Câu hỏi 2: Liệu việc thay đổi VHDN tại LILAMA có tác động thúc đẩy đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động không?

Câu hỏi 3: Để nâng cao văn hóa doanh nghiệp, đồng thời nâng cao động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động tại LILAMA, những giải

pháp, chính sách nào cần thực thi?

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của luận án này là nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại LILAMA, sau đó đo lường mối quan hệ tương quan giữa các yếu tố cấu thành của văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động thuộc LILAMA

Theo cách tiếp cận văn hóa doanh nghiệp, đối tượng khảo sát của luận án

là các tác nhân tham gia vào VHDN: Nhóm tác nhân xây dựng VHDN tại LILAMA (Ban tổng giám đốc, quản lý, lãnh đạo, chuyên gia…), nhóm tác nhân thực hiện VHDN (người lao động trực tiếp sản xuất tại LILAMA)

1.4.4 Phạm vi nội dung

Luận án tập trung giải quyết các nội dung: phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp của LILAMA, phân tích mối quan hệ tác động giữa VHDN đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động tại LILAMA, đồng thời phát hiện các điểm nghẽn cần thiết phải cải thiện để nâng cao văn hóa doanh nghiệp, thông qua đó đề xuất giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp của LILAMA Ở một khía cạnh khác, VHDN sẽ chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu

tố ngẫu nhiên và nằm ngoài sự kiểm soát của LILAMA (tình hình kinh tế chính trị xã hội xảy ra đột biến, thiên tai, phá sản của các công ty thành viên…), các yếu tố này tác giả không đề cập đến trong luận án Do giới hạn về nguồn lực và kinh phí nên tác giả không nghiên cứu văn hóa vùng miền và hết 25.000 cán bộ của LILAMA, chỉ chọn quan sát thuận tiện với số lượng quan

sát dưới 1000

1.5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN

1.5.1 Ý nghĩa khoa học của luận án

Luận án được thực hiện với những ý nghĩa khoa học như sau:

Thứ nhất, luận án kế thừa thành quả của nhiều nhà nghiên cứu, nhà khoa học trong và ngoài nước về cách tiếp cận, phương pháp phân tích, nội dung phân tích và hàm ý chính sách về văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động Từ đó, luận án vận dụng các phương pháp định lượng để đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp hiện nay tại LILAMA để tìm ra những hạn chế khắc phục Đồng thời, phương pháp hồi qui tuyến tính được ứng dụng để xác định các yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động Đây là cơ sở khoa học quan trọng của luận án để xây dựng giải pháp nâng cao VHDN cho LILAMA

Thứ hai, đã xây dựng mối quan hệ 3 chiều có tính mới và đi sâu hơn theo văn hóa Phương Đông đó chính là tạo lòng trung thành cho người lao động, nâng cao động lực làm việc bằng cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp Từ đó xây dựng được mô hình mới hoàn toàn ở Việt Nam và trên thế giới về nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động

Thứ ba, nghiên cứu được thực hiện có tính kế thừa và bổ sung một số hạn chế của các nghiên cứu trước đây về văn hóa doanh nghiệp Tính đến thời điểm luận án được triển khai, chưa có nghiên cứu nào thuộc lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động được thực hiện ngoại trừ các nghiên cứu về mối quan hệ giữa động lực làm việc và văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam Mở rộng hơn vấn đề và nghiên cứu một cách toàn diện hơn, luận án này ứng dụng mô hình Shien, mô hình Denison nhằm khám phá các vấn đề có tính hệ thống hơn từ khâu đầu vào đến đầu ra của VHDN Luận án là công trình đầu tiên ứng dụng sự kết hợp giữa 2 mô hình đánh giá VHDN, mô hình Shein ứng dụng kết hợp với các nhân tố ảnh hưởng đế đánh giá thực trạng 3 cấp độ VHDN Mô hình Denison được rất nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước ứng dụng về nghiên cứu tác động của VHDN đến hiệu quả tổ chức nhưng điểm mới của luận án là ứng dụng mô hình Denison (2010) đánh giá tác động đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động Luận án là công trình đầu tiên nghiên cứu VHDN tại LILAMA ở Việt Nam và nước ngoài sử dụng kết hợp 2 mô hình để đánh giá tác động đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động

Thứ tư, những khám phá mới từ kết quả nghiên cứu của luận án là cơ sở khoa học nền tảng để các nhà nghiên cứu, nhà khoa học triển khai các nghiên cứu tiếp theo Đồng thời, kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho sinh viên, giảng viên, lãnh đạo và cán bộ tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, các nhà hoạch định chính sách liên quan đến các lĩnh vực VHDN

1.5.2 Ý nghĩa thực tiễn của luận án

Luận án thể hiện tính cấp thiết với những ý nghĩa thực tiễn như sau: Thứ nhất, tập đoàn nghiên cứu là tập đoàn Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một trong những tổng công ty hàng đầu của Việt Nam, đã tham gia lắp đặt và đưa vào sử dụng hàng nghìn công trình lớn nhỏ thuộc các lĩnh vực công nghiệp, dân dụng, văn hóa, quốc phòng Thương hiệu LILAMA đã và đang được khẳng định một cách vững chắc trên thị trường trong nước và ngoài nước, trên hầu hết các công trình trọng điểm có tầm cỡ quốc gia, được Ðảng

và Nhà nước đánh giá cao Đối tượng tiếp cận của nghiên cứu rất đa dạng, từ lãnh đạo đến nhân viên tại LILAMA, trải dài từ Bắc vào Nam, với 14 công ty thành viên trực tiếp sản xuất tại LILAMA, với các văn hóa vùng miền khác nhau

Thứ hai, là một trong những nghiên cứu đầu tiên của LILAMA để điều tra và xác nhận bản chất của mối quan hệ ba chiều giữa văn hóa doanh nghiệp, động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động Nghiên cứu cũng đưa ra thêm điểm mới là nghiên cứu hiệu quả của hồ sơ nhân khẩu học của người lao động tham gia khảo sát đánh giá tác động của nó đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động

Thứ ba, kết quả nghiên cứu phản ánh những tồn tại, hạn chế của từng yếu

tố VHDN đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động tại LILAMA Đây là căn cứ để có thể tham khảo và rút ra những giải pháp nhằm nâng cao VHDN, cải thiện hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Thứ tư, hệ thống giải pháp góp phần nâng cao VHDN được đề xuất trong luận án là những ý kiến tham khảo hữu ích cho LILAMA trong việc củng cố các cấp độ VHDN, định hình mô hình VHDN phù hợp, từ đó tăng cường nội lực và sức mạnh cạnh tranh của LILAMA

1.6 KẾT CẤU LUẬN ÁN

Luận án được kết cấu thành 6 chương:

Chương 1 Giới thiệu

Trong chương 1, một số nội dung chính được trình bày bao gồm: (i) Đặt

vấn đề; (ii) Sự cần thiết nghiên cứu; (iii) Mục tiêu nghiên cứu; (iv) Câu hỏi nghiên cứu; (v) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu về nội dung, không gian và thời gian; (vi) Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của luận án; (vii) Kết cấu của luận án

Chương 2 Tổng quan tài liệu và cơ sở lý thuyết

Trong chương 2, các nội dung chính được trình bày bao gồm: (i) Cơ sở

lý thuyết; (ii) Văn hóa doanh nghiệp và vấn đề liên quan; (iii) Mối quan hệ giữa VHDN, ĐLLV và lòng trung thành của người lao động; (iv) Đánh giá tổng quan tài liệu

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Trong chương 3, một số nội dung chính được thể hiện bao gồm: (i) Phương pháp tiếp cận và khung nghiên cứu (ii) Nghiên cứu về thực trạng VHDN (iii) Nghiên cứu về tác động của VHDN đến ĐLLV và LTT của NLĐ

Chương 4 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại LILAMA

Trong chương 4, một số nội dung chính được thể hiện bao gồm: (i) Giới thiệu môi trường doanh nghiệp của LILAMA (ii) Cấp độ văn hóa doanh nghiệp của LILAMA (iii) Đánh giá sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp tại LILAMA

Chương 5 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Trong chương 5, các nội dung chính được tập trung nghiên cứu bao gồm: (i) Thống kê mô tả quan sát nghiên cứu; (ii) Kiểm định thang đo nghiên cứu; (iii) Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM); (iv) Đánh giá sự khác biệt về biến nhân khẩu học đến động lực làm việc và lòng trung thành

Chương 6 Kết luận và hàm ý quản trị

Trong chương 6, các nội dung chính bao gồm: (i) Kết luận được rút ra từ những khám phá quan trọng của luận án; (ii) Giải pháp và hàm ý chính sách;

(iii) Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của luận án

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, các nội dung chính được trình bày bao gồm: (i) Cơ sở

lý thuyết; (ii) Văn hóa doanh nghiệp và vấn đề liên quan; (iii) Mối quan hệ giữa VHDN, ĐLLV và lòng trung thành của người lao động; (iv) Đánh giá

tổng quan tài liệu

- Tiếp cận về chức năng của văn hóa doanh nghiệp tức là VHDN tác động lên hành vi tập thể và văn hóa doanh nghiệp xuất phát từ nhận thức của mỗi cá nhân trong tập thể Cách tiếp cận thứ nhất cho rằng các nhà nghiên cứu

và các nhà quản lý có thể xác định sự khác biệt giữa các nền văn hóa doanh nghiệp của các tổ chức, có thể thay đổi VHDN và đo lường được VHDN, tác động mạnh đến kết quả của tổ chức

- Quan điểm thứ hai cho rằng không có gì tồn tại trong tổ chức trừ VHDN và nền VHDN tốt sẽ giúp doanh nghiệp chống lại hiện tượng xấu của

tổ chức, nó là một khái niệm độc lập với các kết quả của tổ chức

Cách tiếp cận thứ 1 chiếm phần đông trong các nghiên cứu cho rằng VHDN liên quan đến các giá trị, giả định cơ bản, kỳ vọng và là đặc trưng cho các tổ chức và các thành viên của họ Hầu hết các cuộc thảo luận về VHDN (O'Reilly & Chatman, 1989; Schein, 1996) đồng ý với ý kiến cho rằng văn hóa

là một thuộc tính xã hội xây dựng các tổ chức và có tác dụng ràng buộc các thành viên của tổ chức lại với nhau VHDN đại diện hình thức bên ngoài của doanh nghiệp và ý thức hệ hiện hành mà mọi người mang theo bên trong của

họ, do đó VHDN ảnh hưởng đến cách thành viên tổ chức nghĩ, cảm nhận và hành xử VHDN là một quá trình lâu dài, đặc điểm cốt lõi của tổ chức, đề cập đến khả năng tiềm ẩn, các khía cạnh thường không thể nhận rõ của các tổ chức VHDN bao gồm các giá trị cốt lõi và giải thích sự đồng thuận về những điều như thế nào Những định nghĩa VHDN là một mức độ văn hóa, một sự nhấn mạnh về phương tiện truyền thông qua đó giá trị của VHDN truyền lại cho các thành viên Nói chung, nó có thể được hiểu là tất cả các yếu tố văn

các tổ chức lựa chọn, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình hoạt động và

từ đó tạo ra tính cách riêng biệt của tổ chức

Bảng 2.1 Tổng hợp định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp

5 Denison

(1990, p.15)

VHDN là những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của DN cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng, củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này

6 Schein

(1992, p.9)

VHDN là một mô hình chia sẻ cơ bản giả định của tổ chức để giải quyết vấn đề của tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập nội bộ, những quy tắc để cho các thành viên mới biết được chính xác các nhận thức, suy nghĩ, hội nhập vào

8 Schein

(2004, p.8)

VHDN bao gồm các hành vi lặp lại khi giao tiếp, các tiêu chuẩn nhóm, các giá trị chung, những triết lý chính thức, các luật chơi, bầu không khí, những kỹ năng được truyền lại, các ý nghĩa được chia sẻ, những ẩn dụ căn bản hay các biểu tượng hợp nhất, các nghi thức chính thống hay những lễ hội

Nguồn: Tác giả thống kê các công trình nghiên cứu - 2016

Qua thống kê theo bảng 2.1 cho thấy rằng: Martin & Siehl (1983, p.53) thì VHDN biểu mối liên hệ giữa nhận thức, sự tương tác của con người và biểu tượng hữu hình hoặc hiện vật tiêu biểu cho một tổ chức Denison (1990, p.15) VHDN là những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này Andrew Brown (1995, 1998) đã định nghĩa về VHDN là đề cập đến

mô hình niềm tin, giá trị và các kinh nghiệm có được của tổ chức, được phát triển trong quá trình lịch sử của tổ chức và thể hiện ở xu hướng trong hành vi của các thành viên của tổ chức

Theo luận án: “VHDN là phần hồn tạo ra bản sắc riêng làm cho doanh

nghiệp có thể phân biệt với các đơn vị khác VHDN là một tập hợp các toàn

bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành

viên của doanh nghiệp”

2.1.1.2 Đánh giá văn hóa doanh nghiệp hiện hành của một tổ chức

2.1.1.2.1 Môi trường của doanh nghiệp

Johnson và Scholes (1999, p.30) cho rằng để đánh giá thực trạng VHDN của một tổ chức thì điều quan trọng là tìm hiểu nhân tố của môi trường kinh doanh (bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài) tác động đến VHDN hiện nay của tổ chức Sau đó tìm hiểu VHDN hiện nay của tổ chức như thế nào? Tiếp đến đánh giá VHDN đó có phù hợp với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ở mức độ nào, để tiến hành các biện pháp thay đổi cho phù hợp Theo Schein (1992, p 25), VHDN được hình thành bởi nhiều yếu tố, bao gồm những điều chính sau đây: Môi trường bên ngoài, tốc độ phát triển công nghiệp, kích thước và tính chất của lực lượng lao động của tổ chức, năng lực bên trong của tổ chức, lịch sử phát triển và quyền sở hữu của tổ chức

Tổng hợp các yếu tố trên, để nghiên cứu thực trạng VHDN tại LILAMA, thì đầu tiên phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN bao gồm:

- Các yếu tố bên ngoài: môi trường về nền kinh tế, mức độ phát triển của khoa học công nghệ…

- Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, năng lực về ngành nghề kinh doanh, cấu trúc tổ chức và nguồn nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh, cơ chế quản lý của doanh nghiệp …

2.1.1.2.2 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp của tổ chức

Schein (2010) đã tiếp tục phát triển nghiên cứu năm 1992 của mình và đã đưa ra chi tiết 3 cấp độ VHDN bao gồm:

Cấp độ văn hóa hữu hình (Artifacts)hay còn gọi là biểu hiện trực quan

Cấu trúc văn hoá hữu hình bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với doanh nghiệp với nền văn hoá xa lạ

- Kiến trúc, cách bài trí, hình thức bên ngoài của doanh nghiệp

- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp

Cấp độ VHDN này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo…Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong VHDN

Giá trị được tuyên bố (Espoused Values) hay còn gọi là biểu hiện phi trực quan bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp đã

được sự thống nhất của NLĐ và lãnh đạo doanh nghiệp là một bộ phận của VHDN Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

- Triết lý quản lý và kinh doanh: Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp

và chi phối các quyết định quản lý, là niềm tin và là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp

- Động lực của cá nhân và tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường chung của tổ chức Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp

- Qui trình qui định: Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với

nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội

- Hệ thống trao đổi thông tin: Đây là lớp cấu thành thứ tư của VHDN đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác, kịp thời Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý Đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động hàng ngày cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược

- Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh

nghiệp cũng rất lớn Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của công

ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu

Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying Assumptions) bao gồm

những nhận thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung được chia sẻ, ăn sâu trong tiềm thức, tâm lý của các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên được công nhận Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, VHDN ) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành

và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận

2.1.1.2.3 Đánh giá sự phù hợp của VHDN hiện hành

Johnson và Scholes (1999, p.45) để đánh giá sự phù hợp của VHDN hiện hành thì cần có định hướng phát triển của doanh nghiệp với sự phù hợp với môi trường doanh nghiệp hiện nay, điểm mạnh và điểm yếu của VHDN hiện hành Sau khi phân tích thì đưa ra kết luận, hướng giải quyết cho VHDN hiện nay của doanh nghiệp

Trong nghiên cứu này, để đánh giá thực trạng VHDN hiện nay của LILAMA thì tiến hành những công việc sau:

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN của LILAMA: yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

- Phân tích các cấp độ VHDN hiện nay của LILAMA

- Đánh giá sự phù hợp của VHDN hiện hành tại LILAMA

2.1.1.3 Các học thuyết đo lường tác động của văn hóa doanh nghiệp

Đo lường VHDN của Trompenaars (1998)

Trompenaars (1998) đã so sánh văn hoá với một củ hành, nhưng chia thành ba lớp Theo Trompenaars, lớp ngoài, da hoặc bề mặt của nền văn hoá,

là những gì nhất người chủ yếu phải đối đầu Mọi người thường chỉ được tiếp cận với thực tế thị giác, bao gồm ngôn ngữ, hành vi, thức ăn, v.v Lớp giữa bao gồm các chỉ tiêu (bên phải hoặc sai) và các giá trị (tốt hay xấu) của một cộng đồng Các chỉ tiêu là các yếu tố bên ngoài, được sử dụng để kiểm soát và được áp đặt vào các thành viên của một xã hội Các giá trị, mặt khác, không có phương tiện thực thi đối với người khác Theo nghĩa này, các giá trị nội tại hơn định mức Cả hai chuẩn mực và giá trị đều ảnh hưởng đến các khu vực bên ngoài của văn hoá nhưng vô hình Các lớp trong cùng, cốt lõi của văn hoá,

là chìa khóa để hiểu nền văn hoá Lớp này bao gồm các giả định cơ bản, có thể

được đo bằng kích thước văn hoá Trompenaars (1998) đưa ra một mô tả rõ ràng về các kích thước văn hoá này, ảnh hưởng vô hình đến người lao động trong một doanh nghiệp Trompenaars đưa ra bảy khía cạnh VHDN trong nghiên cứu: Chủ nghĩa phổ biến và chủ nghĩa đặc thù, chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng, trung lập và cảm xúc, đặc thù và phổ biến, thành tích và công nhận, thái độ đối với thời gian, thái độ đối với môi trường Nghiên cứu của Trompenaars thiên hướng về thực tế, sẵn sàng điều chỉnh lý thuyết nếu không phù hợp thực tế Theo Trompenaars, chủ nghĩa cá nhân đề cập đến những người đặt lợi ích riêng của họ và những người trong gia đình họ trước lợi ích của người khác, trong khi tập thể phản ánh nhiều hơn về lợi ích của các

cá nhân trong một nhóm

Đo lường VHDN đa chiều của Hofstede (2001)

Bằng việc nghiên cứu các dữ liệu khảo sát về các giá trị NLĐ của IBM tại hơn 50 quốc gia, Hofstede đã kết luận rằng có nhiều khác biệt lớn trong các giá trị văn hóa này Công trình nghiên cứu của Hofstede về sự khác biệt văn hóa của cộng đồng các quản lý công ty quốc tế Nó giải thích sự khác biệt trong suy nghĩ của những người ở các dân tộc khác nhau trên toàn thế giới Theo Hofstede thì có 4 chiều văn hóa gồm có: 1) Chủ nghĩa cá nhân (individualismIDV); 2) Khoảng cách quyền lực (Power Distance - PD); 3) Tâm lý né tránh (uncertainty avoidance index- UAI); 4) Nam tính (MasculinityMAS) Nghiên cứu này thiên hướng về lý thuyết và đánh giá mạnh về lý thuyết, xem nhẹ thực tế, nếu áp dụng sai người đó chưa hiểu lý thuyết Khía đầu tiên, chủ nghĩa cá nhân và tập thể , đề cập đến mối quan hệ giữa cá nhân và những người khác Cần lưu ý rằng các khái niệm về chủ nghĩa

cá nhân so với chủ nghĩa tập thể theo quy định của Trompenaars và bởi Hofstede là khá khác nhau Cả hai các học giả đồng ý rằng các nền văn hoá cá nhân đặt cá nhân trước nhóm trong khi các nền văn hoá tập thể coi những cá nhân như một phần của một nhóm Nhưng Hofstede, mặt khác, xem cá nhân trong một xã hội có niềm tin và hành vi được xác định bởi cá nhân; trong khi trong một xã hội tập thể, sự trung thành đối với gia đình, công việc và đất nước có xu hướng xác định hành động và quyết định của cá nhân Trong một

xã hội tập thể, thuật ngữ "chúng ta" là nguồn gốc của bản sắc và một cá nhân phụ thuộc và được bảo vệ bởi nhóm Như có thể thấy, Trompenaars sử dụng thuật ngữ chủ nghĩa cá nhân theo một thái độ chỉ nghĩ đến mình, tự tập trung, trong khi Hofstede tập trung vào việc liệu quyền của một cá nhân được đưa ra phù hợp với tập thể Khía cạnh thứ hai, khoảng cách quyền lực, tập trung vào

sự bất bình đẳng tồn tại giữa người trong xã hội Các vấn đề cốt lõi là cách

phân phối và sử dụng quyền lực và ảnh hưởng của sự giàu có lên khoảng cách

xã hội giữa các cá nhân Khía cạnh thứ ba là tâm lý né tránh, biểu thị mức độ

mà các cá nhân trong một nền văn hoá cảm thấy bị đe dọa bởi sự kiện không chắc chắn hoặc không xác định và mức độ tương ứng mà xã hội tạo ra các quy tắc Khía cạnh thứ tư, nam tính và nữ tính, xác định một xã hội có phân biệt giới thông qua giới tính Trong một nền văn hóa nam tính, có nhiều mối quan tâm cao hơn cho một cơ hội cho thu nhập cao, công nhận cho một công việc tốt được thực hiện, khuyến khích và thách thức trong công việc trong khi ở trong một nền văn hoá nữ tính, mối quan hệ tốt đẹp, an ninh trong công việc

và môi trường sống mong muốn là điều quan trọng Mô hình Hofstede không thể giải thích được các đặc điểm và khái niệm của Trompenaars trung lập so với kích thước tình cảm kích thước Các nghiên cứu xem xét liệu mọi người công khai thể hiện cảm xúc của họ, nó có thể bao gồm sự cởi mở đối với các

xu hướng nước ngoài, xu hướng truyền thống và hàng hoá Do thiếu một chiều tương ứng với "sự cởi mở" và sự chồng chéo trong các khái niệm mô hình vì thế mô hình văn hoá của Hofstede cần phải được xem xét lại để mang lại một phép đo tốt hơn về đa dạng văn hóa và sự khác biệt tồn tại giữa các xã hội

Đo lường VHDN O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991)

O'Reilly, Chatman & Caldwell (1999) đã phát triển một mô hình dựa trên niềm tin rằng nền văn hóa có thể được phân biệt bởi giá trị được tăng cường trong các tổ chức Hồ sơ văn hóa tổ chức (OCP) là một công cụ tự báo cáo mà làm cho sự phân biệt theo tám loại: đổi mới, sự giúp đỡ, ổn định, tôn trọng, định hướng, chi tiết công việc, nhóm làm việc và đoàn kết Mô hình này cũng thích hợp để đo lường văn hóa ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức, đưa ra các biện pháp hiệu quả nhất những người phù hợp với một tổ chức các tổ chức như vậy có thể được gọi là có văn hóa tổ chức tốt Giá trị của NLĐ được xác định theo giá trị các tổ chức để dự đoán ý định của NLĐ ở lại và doanh thu O'Reilly và các đồng nghiệp của ông đã xác định văn hoá như là một hệ thống kiểm soát xã hội, dẫn đến một số hành vi nhất định Tuy nhiên, các nền văn hoá thích nghi cũng đáng chú ý đối với các hành vi mà họ chọn để giảm thiểu hành vi O'Reilly ghi nhận sự chuyển hướng của HP sang một nền văn hoá tập trung vào kết quả hơn theo cựu giám đốc điều hành Carly Fiorina năm

1999 và tiếp tục dưới sự kế nhiệm Mark Hurd đến năm 2010 làm tê liệt khả năng phát triển và đổi mới

O'Reilly và các đồng nghiệp đã sử dụng bản cập nhật nghiên cứu năm

1991 để xác định các nền văn hoá trong số những người tham gia ở Hoa Kỳ và Ireland Tiếp theo, nhóm nghiên cứu tập trung vào cường độ thích ứng trong

các chuẩn mực văn hoá của họ, và cuối cùng đã điều tra các phản ứng của các công ty thích ứng với các chuẩn mực văn hoá khác về hiệu quả tài chính tổng thể Nghiên cứu cho thấy các nền VHDN nhấn mạnh đến khả năng thích ứng nói chung tạo ra "tăng trưởng doanh thu, giá trị thị trường và giá trị sổ sách," khuyến nghị đánh giá, sự hài lòng của nhân viên, và các nhà sáng lập doanh

nghiệp Mô hình văn hóa tổ chức của O'Reilly, Chatman & Caldwell là một

mô hình đa mục đích có thể được sử dụng để đánh giá văn hoá của tổ chức như một toàn thể, như một công cụ chẩn đoán trước khi thay đổi can thiệp Nó

có thể hữu ích để so sánh các nền văn hoá nhỏ trong cùng một tổ chức (Adkins

& Caldwell, 2004), hoặc để đánh giá VHDN phù hợp trước để sáp nhập

Đo lường VHDN OCAI của Camaron và Quinn (2006)

Kim Cameron và Robert Quinn dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh đã chia VHDN thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy) Dựa trên 6 yếu tố cấu thành VHDN là đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lược phát triển và tiêu chuẩn xác định thành công, Quinn và Cameron đã đi sâu phân tích những đặc điểm cụ thể hơn của 4 loại hình văn hoá doanh nghiệp

Để xác định được mô hình văn hóa doanh nghiệp của mỗi doanh nghiệp, Quinn và Cameron đã xây dựng bộ công cụ chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Bộ công cụ OCAI được hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thể 6 yếu tố cấu thành VHDN, từ đó định dạng VHDN dựa trên khung giá trị cạnh tranh Sáu yếu tố cấu thành VHDN trong bộ công cụ OCAI gồm: Đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết, chiến lược phát

triển, tiêu chuẩn thành công Ưu điểm của mô hình là đơn giản nhưng mang

tính bao quát Mô hình OCAI giúp các nhà quản trị thấy được bức tranh về văn hóa của doanh nghiệp qua các thời kì Việc này giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá và đưa ra được những nhận định quan trọng về thời điểm, cách thức và mức độ cần có sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp trong thời gian tới, giúp doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài và của chính môi trường nội bộ trong doanh nghiệp

Mô hình OCAI giúp so sánh VHDN trong ngành, địa phương Bảng hỏi đơn giản, kết quả khảo sát phù hợp với các nghiên cứu định lượng Nhược điểm của mô hình là nếu sử dụng mô hình cấu trúc VHDN gồm 3 cấp độ của Schein thì rõ ràng mô hình chẩn đoán VHDN OCAI mới chỉ định hình được

VHDN ở cấp 3 (Những ngầm định cơ bản – Basic Underlying) và cấp 2 (Những giá trị được thống nhất – Espoused Values), còn cấp độ văn hóa đầu tiên (Cấu trúc văn hóa hữu hình - Artifacts) chưa được đề cập đến Mô hình OCAI chỉ so sánh 2 chiều VHDN có tính đối lập dựa trên khung giá trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh hoạt) để diễn tả thực trạng VHDN

Đo lường VHDN DOCS của Denison (2010)

Denison (2010) xác định bốn quan điểm cơ bản của VHDN thành bốn giả thuyết khác nhau:

- Tính nhất quán: giả thuyết ý tưởng rằng một quan điểm chung, niềm tin

và chia sẻ giá trị xã hội trong NLĐ của tổ chức sẽ tăng cường nội lực làm việc

và thúc đẩy ý nghĩa và cảm giác là 1 phần thành viên của tổ chức

- Sứ mệnh: ý tưởng rằng một cảm giác chia sẻ về mục đích, định hướng

và chiến lược có thể phối hợp và kích động các thành viên tổ chức hướng tới mục tiêu chung

- Sự tham gia: ý tưởng rằng các thành viên tham gia sẽ đóng góp cho một

ý thức trách nhiệm và quyền sở hữu và do đó tăng lòng trung thành

- Khả năng thích ứng: ý tưởng rằng các chuẩn mực và niềm tin tăng cường khả năng của tổ chức tiếp nhận, giải thích và dựa vào môi trường doanh nghiệp sẽ thay đổi hành vi nội bộ sẽ thúc đẩy sự tồn tại, phát triển của DN Dưới tác động của toàn cầu hoá, quản lý đa văn hóa đang được nghiên cứu thường xuyên hơn Liên quan đến những nghiên cứu này, đóng góp của một số tác giả được đề cập ở đây: G Hofstede (2001), F Trompenaars (1998), Denison (2010) Quản lý doanh nghiệp bằng văn hoá nghiên cứu hành vi của con người trong các tổ chức đặt tại các địa điểm và quốc gia khác nhau thông qua cách làm việc và hợp tác giữa đồng nghiệp với khách hàng với nhau VHDN liên quan đến hành vi tổ chức ở các quốc gia và nền văn hoá khác nhau, so sánh hành vi này, cố gắng để hiểu nó và cải thiện sự tương tác

và truyền thông giữa người lao động, người bán hàng, nhà cung cấp, đối tác vv Quản lý đa văn hoá là một phần trong việc quản lý trong cả nội bộ và môi trường bên ngoài của tổ chức Cách tiếp cận mới đối với giả định này là chuyển giao kiến thức và tổ chức học hỏi Nhiệm vụ chính của một nền văn hoá đa văn quản lý là để phối hợp các hoạt động chuyên nghiệp và hoạt động học tập trong một xây dựng truyền thông, khi kiến thức, giá trị và kinh nghiệm được kết hợp trong một hệ thống đa phương tiện chung, hợp tác văn hoá

Bảng 2.2 So sánh các mô hình đo lường VHDN trên thế giới

Chưa rõ được mặt vô hình của

tổ chức, yếu tố bên trong của VHDN

3 Camaron và

Quinn (1999)

Mô hình OCAI

Đơn giản Thích hợp để so sánh văn hóa doanh nghiệp của các công ty với nhau, hoặc ngành này với ngành khác

Chỉ so sánh 2 chiều VHDN có tính đối lập dựa trên khung giá trị cạnh tranh Để diễn tả thực trạng VHDN OCAI mới chỉ định hình VHDN ở cấp 2,3 còn cấp độ 1 chưa được đề cập đến

4 Hofstede

(2001)

Thích hợp để so sánh VHDN của 2 công ty ở quốc gia này với quốc gia khác

Không phù hợp để đánh giá văn hóa của một tập đoàn Thiên về lý thuyết

Denison (2010)

Thích hợp đánh giá VHDN ở tập đoàn

Thang đo VHDN đã đo lường được sự tác động đến hiệu quả tổ chức

- Chưa đi sâu vào thực VHDN hiện hành, nên sử dụng kết hợp Shien (1992) là phù hợp

- Chưa đi sâu đánh giá tác động đến hành vi, thái độ của NLĐ

Nguồn: Tác giả thống kê tài liệu nghiên cứu - 2016

Qua thống kê theo bảng 2.2 cho thấy: Tùy thuộc vào cách tiếp cận các nghiên cứu văn hóa tổ chức và mục tiêu của các nghiên cứu, các nhà khoa học

đã phát triển các kỹ thuật và phương pháp khác nhau cơ bản cho phân tích và đánh giá văn hoá tổ chức Các kiểu đánh giá VHDN do Quinn và Cameron được đề cập ở trên cũng được nhiều nghiên cứu đánh giá là có cấu trúc câu hỏi hoàn chỉnh nhất và nhưng khá phức tạp Nó bao gồm các đặc tính cốt lõi của các nền văn hoá của các doanh nghiệp khác nhau và cho phép xác định số lượng và giá trị định tính cũng như sau những thay đổi đang diễn ra trong tổ chức (Камерон, Куинн, 2001) Để khắc phục những phức tạp trong nghiên cứu của Quinn và Cameron, Denison đã phát triển một mô hình nghiên cứu VHDN phổ biến và thực tế áp dụng thể hiện rõ ràng sự liên kết giữa văn hóa

tổ chức và hiệu quả của tổ chức Mô hình là dựa trên bốn tính năng cơ bản của VHDN: khả năng thích ứng, sứ mệnh, sự tham chính và tính nhất quán Mô hình VHDN của Denison cho thấy mối liên kết giữa văn hóa tổ chức và hiệu quả của doanh nghiệp với 12 đặc điểm khác nhau của VHDN Hiệu quả hoạt động của tổ chức trong mô hình này được đo bằng các chỉ số như tăng khối lượng thương mại, thị phần, lợi nhuận, phát triển các dịch vụ và sản phẩm mới, chất lượng dịch vụ và sản phẩm, sự hài lòng và hiệu quả chung của tổ chức Kết quả là mô hình Denison về văn hoá tổ chức đã trở thành một trong

những các mô hình phổ biến để phân tích VHDN (Denison, Hooijberg, Lane, Lief 2012) Giống như Cameron và Quinn, Denison cũng nghiên cứu về VHDN trong khuôn khổ hai kích thước:

- Kích thước 1: tập trung nội bộ khi được chú ý đến những gì đang xảy ra bên trong tổ chức và tập trung bên ngoài khi sự chú ý được dành cho những gì đang xảy ra bên ngoài của doanh nghiệp

- Kích thước 2: sự ổn định và kiểm soát, cụ thể là, quan tâm đến việc duy trì tình hình, sự linh hoạt và quyền tự do hành động, quan tâm đến những thay đổi và phát triển của người lao động

Theo Herzka và Turáková (2010), VHDN được tạo nên bởi con người, vậy nên DN cần phải được xem xét như một hệ thống xã hội, một thành tố quan trọng của hệ thống đó là NLĐ, tiếp đến là sự tương tác của hành vi NLĐ với các giá trị, nguyên tắc, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Herzka và Turáková cũng cho rằng mô hình đánh giá VHDN của Daniel R Denison là lý tưởng nhất Mô hình này đã được 5.000 DN và nhiều nhà nghiên cứu trên toàn thế giới áp dụng trong hơn 20 năm qua Đây là một

mô hình mà các bảng câu hỏi được xây dựng dựa vào hành vi và môi trường

DN nhằm khai thác các hành vi và niềm tin chứ không chỉ dựa vào các cảm xúc chung tại nơi làm việc Mô hình của Denison được sử dụng nhiều năm qua trong quá trình tư vấn giúp cho các khách hàng của họ trong nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau nghiên cứu VHDN của mình như lĩnh vực giáo dục, tài chính bảo hiểm, hành chính công, sản xuất, dịch vụ, các tổ chức phi chính phủ v.v Vậy mô hình này đã được kiểm nghiệm khả năng đo lường có độ tin cậy cao

về VHDN và phù hợp với tình hình của LILAMA

Có thể thấy, mô hình Denison mang lại cho người sử dụng những lợi thế

rõ nét trong việc đánh giá các yếu tố cấu thành nên VHDN, đó là: Chỉ ra những điểm yếu, điểm mạnh trong cấu thành VHDN, cho phép xác định rõ những nội dung hay phạm vi cần có kế hoạch điều chỉnh trong VHDN, giúp NLĐ có động lực làm việc đồng nhất được định hướng phát triển của lãnh đạo

và VHDN Vì thế nghiên cứu sử dụng mô hình của Denison (2010) để xây dựng bảng câu hỏi tiến hành điểu tra khảo sát, rất phù hợp để phân tích tác động của VHDN đến lòng trung thành và ĐLLV của NLĐ

2.1.1.4 Thang đo văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison (2010)

Theo Denison (2010) đã phát triển một mô hình phổ biến và thực tế áp dụng mà một cách rõ ràng cho thấy sự liên hệ hiện nay giữa văn hóa tổ chức

và hiệu quả của tổ chức Mô hình này là dựa trên bốn tính năng cơ bản của VHDN: thích ứng, sứ mệnh, sự tham gia và tính nhất quán, mỗi trong số đó có

ba tiểu nhóm Trong kết quả, các mô hình hiển thị mối liên hệ giữa VHDN và hiệu quả với 12 tính năng khác nhau của VHDN đã được tạo ra

Nguồn: Denison 2010

Hình 2.1 Mô hình Denison 2010 Hình 2.1 cho ta thấy các yếu tố trong mô hình Denison (2010) là:

- Tính nhất quán của tổ chức là một minh chứng cho tổ chức có nền văn hóa "mạnh" đó là rất phù hợp, phối hợp tốt và tích hợp tốt (Davenport, 1993) Hành vi bắt nguồn từ một tập hợp các giá trị cốt lõi, và các nhà lãnh đạo và những người theo có kỹ năng thỏa thuận đạt ngay cả khi có những điểm khác nhau của tầm nhìn (Block, 1991) Nhất quán là một nguồn sức mạnh của sự ổn định và tích hợp nội bộ mà là kết quả của một tư duy mức độ cao của sự phù hợp, tạo động lực làm việc (Senge, 1990)

- Khả năng thích nghi hay thích ứng của tổ chức đã được tích hợp cũng thường là những khó khăn nhất để thay đổi (Kanter, 1989) Hội nhập bên trong

và thích ứng bên ngoài thường có thể là mâu thuẫn Tổ chức thích ứng được định hướng bởi khách hàng của họ, chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm của họ và có khả năng và kinh nghiệm trong việc tạo ra sự thay đổi (Nadler, 1998; Senge, 1990) Họ liên tục thay đổi hệ thống để cải thiện khả năng tập thể tổ chức để cung cấp giá trị cho khách hàng (Stalk, 1988)

-Sự tham gia hay tham chính của tổ chức có hiệu quả trao quyền cho NLĐ của họ, xây dựng nhóm và phát triển khả năng của con người ở tất cả các cấp (Becker, 1995; Lawler, 1996; Likert, 1961) Giám đốc điều hành, quản lý,

và nhân viên được cam kết công việc của họ và cảm thấy rằng họ sở hữu một phần của tổ chức Người lao động cảm thấy rằng họ có ít nhất có những quyết định sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ và rằng công việc của họ được kết nối trực tiếp đến các mục tiêu của tổ chức (Katzenberg, 1993)

- Sứ mệnh của các tổ chức thành công có ý thức rõ ràng về mục đích và hướng xác định các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu chiến lược và thể hiện một tầm nhìn về cách tổ chức cũng sẽ xem xét trong tương lai (Hamel & Prahalad, 1994) Khi thay đổi nhiệm vụ cơ bản của một tổ chức, thay đổi cũng xảy ra ở khía cạnh khác của VHDN

Tác giả thống kê tóm tắt các biến trong thang đo VHDN theo bảng sau: Bảng 2.3 Tóm tắt các biến trong văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả thống kê tài liệu nghiên cứu - 2016

2.1.1.5 Xây dựng thang đo chính thức của văn hóa doanh nghiệp

Để đạt mục tiêu đo lường tác động của VHDN đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động thuộc LILAMA, nghiên cứu định tính được sử dụng trong luận án là phỏng vấn các chuyên gia Nhằm xác định các yếu tố cấu thành nên thang đo của VHDN sử dụng trong luận án, các cuộc phỏng vấn chuyên gia đã được thực hiện với bảng câu hỏi cấu trúc (Phụ lục 1a) Các chuyên gia đánh giá về các yếu tố này trong việc cấu thành các thang

đo với mức độ đánh giá là “không cần thiết” và “cần thiết”

Qua thống kê khảo sát của chuyên gia theo bảng 2.4 dưới đây cho thấy rằng: Phần đông các chuyên gia đồng ý thang đo VHDN ban đầu gồm 60 câu hỏi chia thành 4 phần với 12 biến thang đo khác nhau nhằm làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN từ bên trong cũng như những tác động ra bên ngoài

Bảng 2.4 Bảng khảo sát về thang đo nghiên cứu tác động của VHDN

ĐVT: %

bớt Cần Không

Nguồn: Tác giả thống kê khảo sát của chuyên gia - 2016

Dựa vào kết quả kiểm định của mô hình Denison (2010) tại công ty thành viên của LILAMA trong tháng 7/2016 với 309 nhân viên, kết quả nghiên cứu của tác giả đã được đăng trên báo “The International Journal of Humanities & Social Studies”, thì có 5 biến bị loại vì không phù hợp Tất cả ý kiến của chuyên gia tham gia phỏng vấn đều đồng tình là nên loại 4 biến sau

ra khỏi bảng câu hỏi là biến: “Có sự chia sẻ kiến thức giữa NLĐ, các bộ phận trong Công ty”; “NLĐ thấy công việc của họ đóng góp vào hoàn thành mục tiêu của DN”; “NLĐ có chia sẻ một loạt các giá trị cốt lõi của DN để tạo ra nhận thức mạnh mẽ cho NLĐ và tạo ra kỳ vọng vào tương lai”; “Các tổ chức đoàn thể có làm tốt công tác vận động thỏa hiệp” Còn câu hỏi “DN luôn tạo điều kiện cho NLĐ phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc” là một phần không thể thiếu của DN, ở kết quả nghiên cứu tác giả bỏ nhưng do phù hợp với thực tế của LILAMA nên các chuyên gia thống nhất giữ lại Ngoài ra nhóm chuyên gia cũng có chỉnh sửa nội dung câu hỏi cho phù hợp với LILAMA Để ứng dụng mô hình này đo lường tác động VHDN đến ĐLLV và lòng trung thành của NLĐ thì nhóm chuyên gia và tác giả có chỉnh sửa và đi đến thống nhất bảng câu hỏi từng phần của thang đo như sau:

Thang đo sứ mệnh trong thang đo lường VHDN bao gồm: tầm nhìn, định

hướng chiến lược và hệ thống mục tiêu

Bảng 2.5 Thang đo chi tiết nhóm sứ mệnh trong văn hóa doanh nghiệp

TT Biến quan sát

TN 1 NLĐ có chia sẻ tuyên bố về tương lai với mong muốn chung của DN

TN 2 NLĐ hiểu rõ về tầm nhìn của DN

TN 3 Tầm nhìn có khyến khích họ làm việc

CL1 NLĐ có hiểu rõ các chiến lược của doanh nghiệp

CL2 NLĐ có nghĩ rằng các chiến lược này sẽ thành công

CL3 Chiến lược DN có hướng tới mục tiêu DN

CL4 Kế hoạch làm việc của NLĐ phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp

CL5 Chiến lược của DN có tạo động lực làm việc của NLĐ

CL6 Chiến lược của DN có phù hợp với thực tế và hiện trạng của ngành

CL7 NLĐ có quyền tham gia đóng góp xây dựng chiến lược

MT1 Mục tiêu DN có phù hợp với chiến lược của ngành

MT2 DN có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn tạo động lực làm việc cho NLĐ

MT3 Khách hàng mục tiêu ảnh hưởng trực tiếp đến việc quyết định công việc MT4 Mục tiêu của DN có tạo lòng trung thành cho NLĐ

MT5 DN có những mục tiêu ngắn hạn có thể giúp NLĐ thực hiện công việc cơ bản MT6 Mục tiêu của NLĐ có hướng về chiến lược và tầm nhìn của DN

Nguồn: Tác giả thống kê khảo sát của chuyên gia - 2016

Qua thống kê theo bảng 2.5 cho thấy rằng: Thang đo này sau khi xin ý kiến của chuyên gia thì từ 17 câu của mô hình Denison còn 16 câu hỏi và chỉnh sửa lại cho phù hợp với LILAMA Thay câu hỏi “Chiến lược của DN có giúp NLĐ xây dựng kế hoạch hàng ngày phù hợp với chiến lược” bằng “Kế hoạch làm việc của NLĐ phù hợp với chiến lược của DN”

Thang đo thích ứng trong thang đo lường VHDN bao gồm: Tính đổi mới,

DM3 DN có chính sách khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo của NLĐ

DM4 DN có chính sách khen thưởng cho sự đổi mới, sáng tạo của NLĐ

DH1 DN có hiểu được nhu cầu của khách hàng của họ

DH2 NLĐ có cam kết đáp lại các nhu cầu được thay đổi vào bất cứ lúc nào

DH3 Việc định hướng khách hàng là mối quan tâm cơ bản xuyên suốt trong DN DH4 DN có chính sách khách hàng phù hợp

DH5 NLĐ có hiểu được chính sách khách hàng của DN

DH6 Có chế độ khen thưởng NLĐ khi hoàn thành tốt công tác khách hàng

TC1 Khả năng học hỏi được xem có vai trò quan trọng ở nơi làm việc DN

TC2 DN có tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó sẵn sàng chấp nhận các rủi ro

hợp lý để có sự cải tiến

TC3 DN có môi trường thuận lợi để học tập nâng cao trình độ

TC4 DN có các chương trình đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ

Nguồn: Tác giả thống kê khảo sát của chuyên gia - 2016

Qua thống kê theo bảng 2.6 cho thấy rằng: thang đo này sau khi xin ý kiến của chuyên gia thì từ 15 câu của mô hình Denison còn 14 câu hỏi và chỉnh sửa các câu hỏi lại cho phù hợp như sau: bỏ câu “Sự đổi mới, sáng tạo của NLĐ của DN có được công nhận và khen thưởng, ứng dụng” vì so với câu

“DN có chính sách khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo của NLĐ” giống nhau

về ngữ nghĩa Vì thế đổi thành câu “DN có chính sách khen thưởng cho sự đổi mới, sáng tạo của NLĐ” Thay “NLĐ hiểu được môi trường bên ngoài và phản ứng một cách thích hợp theo các xu hướng về sự thay đổi của môi trường bên ngoài” bằng câu “NLĐ luôn có xu hướng đổi mới theo môi trường doanh nghiệp” Thay câu hỏi “NLĐ có thường xuyên tìm kiếm những cái mới và tìm cách cải tiến công việc của mình” bằng “NLĐ luôn tìm cách cải tiến công việc

của mình theo kỹ thuật mới”

Thang đo sự tham gia trong thang đo lường VHDN bao gồm: ủy quyền,

phối hợp nhóm, phát triển năng lực Thang đo vẫn giữ nguyên 15 câu hỏi như

mô hình Denison (2010), có thay đổi một số câu cho phù hợp với LILAMA: Bảng 2.7 Thang đo chi tiết nhóm tham gia trong văn hóa doanh nghiệp

TT Biến quan sát

UQ1 NLĐ được thông báo đầy đủ và sẵn sàng tham gia công việc

UQ2 Họ có nhận thấy rằng họ có thể có một ảnh hưởng tích cực đối với DN UQ3 NLD có quyền tham gia đóng góp ý kiến xây dựng DN

UQ4 Cấp trên có yên tâm giao quyền cho NLĐ ở một số công việc cơ bản UQ5 Có chính sách phân quyền công việc rõ ràng

PH1 Các bộ phận đều có cơ hội và khuyến khích rèn luyện trong công việc

PH2 Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm với nhau vì mục tiêu chung PH3 Có sự phối hợp làm việc nhóm giữa các nhân viên và lãnh đạo

PH4 Có sự phân công công việc rõ ràng giữa các nhóm làm việc trong công ty PH5 Có cách quản lý xung đột rõ ràng giữa các thành viên nhóm

PH6 Có sự tin tưởng, đề cao năng lực cá nhân giữa các nhóm

PH7 Có sự gắn kết giữa các thành viên nhóm

PT1 DN luôn tạo điều kiện cho NLĐ phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng

làm việc, là một phần không thể thiếu của DN

PT2 Sức mạnh tổng thể của DN đang được cải thiện

PT3 DN có nội lực đủ mạnh trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Nguồn: Tác giả thống kê khảo sát của chuyên gia - 2016

Qua thống kê theo bảng 2.7 cho thấy rằng: thang đo này sau khi xin ý kiến của chuyên gia thì thay “NLĐ có cảm thấy được thông báo đầy đủ và bị thu hút vào các công việc mà họ được giao” bằng “NLĐ được thông báo đầy

đủ và sẵn sàng tham gia công việc” Thay “Các nhóm làm việc, các bộ phận có được khuyến khích và có cơ hội để rèn luyện trong công việc” bằng “Các bộ phận đều có cơ hội và khuyến khích rèn luyện trong công việc”

Thang đo nhất quán trong thang đo lường văn hóa doanh nghiệp bao

gồm: giá trị cốt lõi, sự đồng thuận và hợp tác hội nhập

Bảng 2.8 Thang đo chi tiết nhóm nhất quán trong văn hóa doanh nghiệp

TT Biến quan sát

GT2 Các lãnh đạo có làm quan sát và ra sức củng cố những giá trị này

GT3 Việc NLĐ phù hợp với giá trị cốt lõi của DN

GT4 Các giá trị cốt lõi có được phổ biến rõ ràng cho các thành viên của công ty DT1 DN có thể đạt đến các sự thỏa thuận về các vấn đề then chốt

DT2 NLĐ có dung hòa các sự khác biệt bằng những phương thức có tính xây dựng

GK2 NLĐ sẵn sàng từ bỏ cái tôi và phát triển hành động vì DN

GK3 Các thành viên công ty có gắn kết với nhau

GK4 NLĐ luôn gắn kết với nhau vì mục tiêu chung của DN

Nguồn: Tác giả thống kê khảo sát của chuyên gia - 2016

Qua thống kê theo bảng 2.8 cho thấy rằng: thang đo này sau khi xin ý kiến của chuyên gia thì từ 13 câu của mô hình Denison còn 11 câu hỏi Thay câu hỏi “NLĐ chịu từ bỏ cái cái tôi của mình và khuyến khích cho các hành động rất được quan tâm trong toàn DN” bằng “NLĐ sẵn sàng từ bỏ cái tôi và

đó có ĐLLV Còn yếu tố bên ngoài tác động đến ĐLLV là môi trường công việc, trong đó doanh nghiệp đã ghi nhận sự cống hiến của NLĐ bằng các ưu đãi và phần thưởng họ nhận được sau khi đã thực hiện công việc ĐLLV được xác định là sự sẵn sàng của NLĐ mức độ cao về nỗ lực hướng tới mục tiêu tổ chức và để đáp ứng một số nhu cầu cá nhân

Theo luận án thì: “ĐLLV được hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong NLĐ hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể NLĐ khiến họ tự nguyện tăng cường nỗ lực phấn đấu nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong công việc, hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Người lao động

Horhby (2010, p 480) định nghĩa NLĐ là một người được trả tiền để làm việc cho ai đó Các tổ chức Lao động quốc tế xây dựng định nghĩa NLĐ là những người làm việc cho một tổ chức nhà nước hoặc tư nhân và nhận thù lao trong tiền lương, phúc lợi, thưởng theo sản phẩm, hoặc trả tiền hàng tháng Ở Việt Nam theo luật lao động năm 2013 thì NLĐ là người từ đủ 15 tuổi trở lên,

có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động

Tạo động lực làm việc cho người lao động

Nguyễn Vân Điềm (2007, p.145), định nghĩa “tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐ cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc

tổ chức đó đối với NLĐ như thế nào Lê Thanh Hà (2009, p.16) cho rằng “tạo động lực là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến NLĐ khiến cho NLĐ yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”

Như vậy, theo luận án thì: “tạo ĐLLV là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có ĐLLV, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề tạo ĐLLV chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Tùy từng tổ chức, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét áp dụng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức đó”

2.1.2.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc

2.1.2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn,

về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng

Bảng 2.9 Nhu cầu của Maslow thể hiện qua yêu cầu của tổ chức

Mức nhu cầu Chính sách của tổ chức

Nhu cầu sinh học Lương, điều kiện làm việc, phương tiện làm việc

Nhu cầu an toàn Bảo hiểm xã hội, công việc ổn định

Nhu cầu xã hội Nhóm làm việc phù hợp, hiệp hội nghề nghiệp

Nhu cầu được tôn trọng Ghi công, chức danh công việc, tặng huy chương… Nhu cầu tự thể hiện Cơ hội sáng tạo, thăng tiến, nhiệm vụ có sức động viên

Nguồn: Theo thuyết nhu cầu Maslow (1943)

Qua thống kê theo bảng 2.9 cho thấy rằng: để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào,

để có các giải pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu nhân viên đồng thời đạt được các mục tiêu của tổ chức Điều đó là bắt nguồn từ nguyên nhân: Những ham

muốn của con người không bao giờ hết; Nhu cầu chưa được thỏa mãn không

tạo ra động lực làm việc; Các nhu cầu được xếp theo thứ tự ưu tiên

2.1.2.2.2 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland (1961)

Con người theo đuổi 3 nhu cầu: Nhu cầu tồn tại (Existance Needs); Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs); Nhu cầu phát triển (Growth Needs) Khi con người gặp trở ngại và không được thỏa mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu còn lại

Nhận xét: Nhà quản lý phải biết tạo điều kiện phát triển người lao động, giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

2.1.2.2.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1966)

Frederick Herzberg (1966, p.16) phát triển thuyết động lực, NLĐ không chỉ dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhân đối với công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định được sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó Bảng 2.10 Bảng nhân tố bên trong và bên ngoài của ĐLLV

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

9 Sự giám sát

10 Chính sách và quản trị của công ty

Nguồn: Frederick Herzberg (1966)

Qua thống kê theo bảng 2.10 cho thấy rằng: Herberzg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở NLĐ mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên – Motivators) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến ĐLLV của NLĐ trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ Lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg rất có ý nghĩa đối với các nhà quản lý để làm hài lòng NLĐ Các nhà quản lý trước hết phải cải thiện các yếu tố duy trì trước khi muốn làm tăng sự động viên cho nhân viên của họ Mỗi người sẽ có cảm nhận khác nhau về 2 nhóm yếu tố này,

vì có thể một yếu tố là động viên với người này nhưng là duy trì của người khác và xu hướng là các yếu tố động viên qua thời gian sẽ trở thành yếu tố duy trì Do đó, người quản lý cần phải luôn tìm giải pháp để làm phong phú hơn cho công việc của nhân viên bởi điều đó góp phần tạo ra thêm nhiều yếu tố

động viên hơn

2.1.2.2.4 Thuyết công bằng của J.S.Adams (1963)

Khi thấy bất công bằng người lao động sẽ làm biến dạng đầu vào/kết quả của mình/của người khác, gây ra sự thay đổi đầu vào hoặc kết quả của người khác của bản thân, tìm người khác để so sánh và bỏ việc Vì thế để tạo ĐLLV, các nhà quản lý phải tạo công bằng cho người lao động, để có các giải pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu NLĐ đồng thời đạt được các mục tiêu của tổ chức

2.1.2.2.5 Thuyết động cơ thúc đẩy của V.H.Vroom (1964)

Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì: Kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến 1 kết quả nhất định, mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với NLĐ V.H.Vroom cho rằng: “động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân, ĐLLV phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ

về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào”

Nguồn: Victor H Vroom (1964)

Hình 2.2 Thuyết Victor H Vroom - 1964 Qua hình 2.2 cho thấy: để động viên NLĐ chúng ta cần quan tâm nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thần, các phần thưởng, thành tích cá nhân và sự bảo đảm Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên tạo ra các kết quả mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, p.127)

Nhận xét: Việc vận dụng các lý thuyết để nâng cao ĐLLV cho NLĐ tại LILAMA cần được xem xét và sàng lọc Qua nghiên cứu, ĐLLV được xem

Nỗ lực cá

nhân

Thành tích cá nhân Phần thưởng của tổ chức Mục tiêu cá nhân

A: quan hệ giữa nỗ lực và thành tích

B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng

C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng

xét là bị tác động bởi các yếu tố như nhu cầu (nhu cầu cơ bản, nhu cầu phát triển và nhu cầu tự hoàn thiện), môi trường chính sách (chính sách tuyển dụng

và đào tạo, đãi ngộ, chính sách quản lý và sử dụng, chính sách tạo môi trường làm việc), môi trường làm việc trong cơ quan, môi trường làm việc ngoài cơ quan và đặc điểm cá nhân của người lao động Từ việc phân tích các yếu tố tác động này, nghiên cứu hy vọng sẽ đưa ra được các đề xuất hữu ích cho việc xây dựng các chính sách cụ thể nhằm nâng cao ĐLLV cho NLĐ tại LILAMA

2.1.2.3 Đo lường động lực làm việc của người lao động

Để đo lường ĐLLV của người lao động, các nhà nghiên cứu đã sử dụng các kích thước bị ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng đến ĐLLV để đo lường Hackman and Oldham (1980, p.77) mô tả trong mô hình nghiên cứu của mình

ba tình trạng tâm lý của NLĐ cần thiết cho các ĐLLV sẽ được phát sinh: Đầu tiên là người lao động có một cảm giác, cảm nhận về sự ý nghĩa của công việc, giá trị của công việc; Người lao động cảm thấy phải có trách nhiệm nhận thức

về kết quả công việc, cảm thấy mình đóng góp vào kết quả của tổ chức doanh nghiệp; NLĐ được đánh giá chính xác về hiệu suất công việc mà họ cống hiến, biết được ưu và nhược điểm của mình để chỉnh sửa trong công việc Maehr & Bras Kamp (1986) đã đo lường ĐLLV bằng người lao động hài lòng với công việc được giao và sẵn sàng gắn bó cam kết với tổ chức

Kanfer (1990, p.85) thu thập những hành vi của người lao động tạo thành ĐLLV thành ba nhóm: Sự kiên trì và cường độ công việc tăng cao (số giờ mà nhân viên làm việc; Tự nguyện làm thêm giờ, hiệu quả công việc tăng, năng suất lao động tăng ); Sự sa thải của doanh nghiệp đối với người lao động, Sự

tự ý bỏ việc của người lao động

Bảng 2.11 Bảng thang đo động lực làm việc

ĐLLV1 Cảm thấy được thúc đẩy bởi công việc

ĐLLV2 Cảm thấy được kích thích bởi các nhiệm vụ trong công việc

ĐLLV3 Muốn người thân chọn công việc giống mình

ĐLLV4 Mâu thuẫn giữa cuộc sống gia đình và công việc

ĐLLV5 Cảm thấy công việc là một thử thách, áp lực

ĐLLV6 Muốn dành thêm thời gian cho công việc

ĐLLV7 Muốn làm việc ít giờ hơn hiện tại

ĐLLV8 Tự nguyện mang công việc của cơ quan về nhà làm

ĐLLV9 Tự nguyện làm việc ngay cả trong giờ nghỉ trưa

ĐLLV10 Mong chờ được trở lại công việc sau kỳ nghỉ

ĐLLV11 Cảm giác về thời gian tại nơi làm việc

ĐLLV12 Số ngày cảm thấy thích thú làm việc trong 1 tháng

Nguồn: Sjoberg và Lind – 1994

không phải đo bằng một dụng cụ mà động cơ của người lao động được xác định là sẵn sàng để làm việc Sự hình thành của động cơ dựa trên giả định rằng

sẽ là quá trình mà một hành vi xảy ra, kiểm soát và được giữ lại lâu dài của NLĐ đối với tổ chức Thang đo này được sử dụng phổ biến đối với những người làm việc trong lĩnh vực dịch vụ, công nghiệp…Bjorklund (2001) trong nghiên cứu của mình cũng khẳng định đây là thước đo thích hợp cho ĐLLV vì

nó thích hợp đo lường với số lượng lớn NLĐ và các công ty khác nhau Vì vậy trong nghiên cứu đo lường ĐLLV bằng thang đo này

2.1.2.4 Xây dựng thang đo chính thức lường động lực làm việc

Để đạt mục tiêu đo lường tác động của VHDN đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động tại LILAMA, nghiên cứu định tính được

sử dụng trong luận án là phỏng vấn các chuyên gia (Phụ lục 1a) Nhằm xác định các yếu tố cấu thành nên thang đo của ĐLLV, các cuộc phỏng vấn chuyên gia đã được thực hiện với bảng câu hỏi cấu trúc Các chuyên gia đánh giá về các yếu tố này trong việc cấu thành các thang đo với mức độ đánh giá là

“không cần thiết” và “cần thiết”

Bảng 2.12 Bảng khảo sát về thang đo động lực làm việc

ĐVT: % STT

bớt Cần Không

1 Cảm thấy được thúc đẩy bởi công việc 90 10

2 Cảm thấy được kích thích bởi công việc 95 5

3 Muốn người thân chọn công việc giống mình 100 0

4 Mâu thuẫn giữa cuộc sống gia đình và công việc 10 90 X

5 Cảm thấy công việc là một thử thách, áp lực 5 95 X

6 Muốn dành thêm thời gian cho công việc 95 5

8 Tự nguyện mang công việc cơ quan về nhà làm 100

9 Tự nguyện làm việc ngay cả trong giờ nghỉ trưa 100

10 Mong chờ được trở lại công việc sau kỳ nghỉ 100

12 Số ngày cảm thấy thích thú làm việc trong 1 tháng 100 X

Nguồn: Tác giả thống kê khảo sát chuyên gia - 2016

Qua thống kê theo bảng 2.12 cho thấy rằng: thang đo động lực làm việc, nhóm chuyên gia cũng thống nhất giữ nguyên các biến 1,2,3,6,8,9,10 của Sjoberg và Lind (1994) bỏ biến 4,5,7,11,12 vì các thang đo trong nghiên cứu của của Sjoberg và Lind không có tính thực tế tại Việt Nam như “Mâu thuẫn giữa cuộc sống gia đình và công việc”; “Cảm thấy công việc là một thử thách”

“Cảm giác về thời gian tại nơi làm việc”; “Số ngày cảm thấy thích thú làm việc trong 1 tháng” là biến rất khó đánh giá đối với các nhân viên làm việc

trực tiếp sản xuất và rất ít ứng dụng ở Việt Nam sử dụng biến này Biến

“Muốn làm việc ít giờ hơn hiện tại” khó thực hiện vì hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện theo luật lao động đã được quy định về giờ giấc làm việc của người lao động Thay vào đó bổ sung thêm 2 câu hỏi sau cho phù hợp với LILAMA là “Tâm trạng làm việc của NLĐ luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan”; “NLĐ đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của DN” là

2 biến ứng dụng phổ biến ở Việt Nam khi đo lường về ĐLLV

Sau khi chỉnh sửa thang đo động lực làm việc với nhóm chuyên gia thì tác giả đã thống nhất thang đo gồm các câu hỏi như sau:

Bảng 2.13 Bảng thang đo động lực làm việc chính thức

Nguồn: Tác giả thống kê khảo sát chuyên gia - 2016

2.1.3 Lòng trung thành

2.1.3.1 Khái niệm

Lòng trung thành của NLĐ đối với tổ chức được định nghĩa NLĐ luôn mong muốn được là thành viên, được kết nối với tổ chức, được ở trong tổ chức NLĐ luôn mong muốn được làm nhiệm vụ, cảm giác tin tưởng với các thành viên trong tổ chức, tự nguyện liên kết lại với nhau và tuân theo các quy tắc và quy định của một tổ chức (Adler, 1988, p.25)

Theo Man Power Inc (2002, p.75) khảo sát của Trung tâm nghiên cứu lòng trung thành: “lòng trung thành của NLĐ là khi NLĐ cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ” Allen & Mayer (1990, p.1) chú trọng ba trạng thái tâm

lý của NLĐ khi gắn kết với tổ chức: (1) NLĐ có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn (2) NLĐ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn (3) NLĐ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi

Theo Mowday et al (1979, p.224), lòng trung thành là ý định hoặc mong

STT Tên biến

DLLV1 Cảm thấy được thúc đẩy bởi công việc

DLLV2 Cảm thấy được kích thích bởi các nhiệm vụ trong công việc

DLLV3 Muốn người thân chọn công việc giống mình

DLLV4 Muốn dành thêm thời gian cho công việc

DLLV5 Tự nguyện mang công việc của cơ quan về nhà làm

DLLV6 Tự nguyện làm việc ngay cả trong giờ nghỉ trưa

DLLV7 Mong chờ được trở lại công việc sau kỳ nghỉ

DLLV8 Tâm trạng làm việc NLD luôn đạt mức độ tốt, vui vẻ lạc quan

DLLV9 NLĐ đánh giá cao chính sách động viên khuyến khích của DN