Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty bia rượu NGK hà nội đến năm 2010

Để thực hiện được các mục tiêu mà Đảng và Nhà nước đã đề ra, nhất thiết các doanh nghiệp đang kinh doanh và sản xuất trong ngành công nghiệp Việt Nam nói chung cần phải xây dựng được các

ĐINH LÊ ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA TỔNG CÔNG TY BIA - RƯỢU - NGK HÀ NỘI

ĐẾN NĂM 2010

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2004

ĐINH LÊ ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY BIA - RƯỢU - NGK HÀ NỘI

Tôi xin cam đoan ngoài những nội dung, thông tin, dữ liệu được trích dẫn, sử dụng từ các tài liệu tham khảo, bản luận văn tốt nghiệp cao học này

Cuối cùng xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới:

Bách khoa Hà Nội

Đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này

Hà Nội, ngày 2 tháng 9 năm 2004

Tác giả luận văn

Đinh Lê Anh

MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ

1.2.2 Tầm quan trọng của quản lý chiến lược 8

1.3 Các căn cứ để xây dựng Chiến lược kinh doanh 9

1.3.5 Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược 24

1.4 Phương pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh 31

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG

CÔNG TY BIA - RƯỢU - NGK HÀ NỘI 43

2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công

ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội 43

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2003 46

2.3 Mục tiêu và quan điểm phát triển của Tổng công ty Bia -

Rượu - Nước giải khát Hà Nội đến năm 2010 52

2.5 Phân tích nội bộ Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Hà Nội 79

CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

BIA - RƯỢU - NGK HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2010 95

3.1 Giải pháp đầu tư nâng cao năng lực sản xuất 95

3.1.3 Sản xuất sản phẩm Nước giải khát 96

3.4 Chiến lược con người, tổ chức và quản lý 114

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nước ta xuất phát từ một quốc gia nông nghiệp nghèo nàn và lạc hậu, lại chịu sự

tàn phá nặng nề của nhiều cuộc chiến tranh, luôn đối mặt với thách thức găy gắt là phải

thoát khỏi tình trạng tụt hậu phát triển, nhanh chóng xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật của

chủ nghĩa xã hội Trong cuộc đua tranh phát triển vì các mục tiêu phát triển con người,

Đảng Cộng sản và Nhà nước Việt Nam luôn coi công nghiệp hoá, hiện đại hoá là nhiệm vụ

trung tâm Đường lối này được khẳng định tại Đại hội VI của Đảng Cộng sản Việt Nam

(1986), trở thành mốc đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong tiến trình phát triển kinh tế,

trước hết là trong tư duy về phát triển, về công nghiệp hoá của Việt Nam

Trong suốt mấy thập niên qua, việc triển khai trên thực tế chiến lược

phát triển kinh tế ở Việt Nam dựa trên cách đặt vấn đề nhất quán như vậy về

công nghiệp hoá, hiện đại hoá Tuy nhiên, trong các giai đoạn khác nhau, tuỳ

theo những điều kiện và yêu cầu phát triển cụ thể mà nội dung, phương thức

và giải pháp thực hiện cũng mang sắc thái khác nhau Mặc dù vậy tất cả đều

có một mục tiêu chung đó là: nhất quán với đường lối phát triển theo định

hướng xã hội chủ nghĩa, mục tiêu tổng quát của công nghiệp hoá, hiện đại hoá

trong giai đoạn đổi mới của Việt Nam vẫn là đưa đất nước thoát khỏi tình

trạng nghèo nàn, lạc hậu, xây dựng một nền kinh tế độc lập, tự chủ, có cơ sở

vật chất, kỹ thuật hiện đại Trong bối cảnh thị trường mở cửa, dưới áp lực

ngày càng tăng của cạnh tranh quốc tế, những mục tiêu đó đều mang sắc thái

mới Trong khuôn khổ mở của, việc nhanh chóng thoát khỏi tình trạng tụt hậu

phát triển trở thành thách thức phát triển có mức độ gay gắt hơn nhiều Mặt

khác, thực chất và nội dung của khái niệm độc lập tự chủ về kinh tế trong điều

kiện toàn cầu hoá kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế không còn có nghĩa là

phải nỗ lực tạo dụng một cơ cấu kinh tế có đủ mọi thứ, giúp đất nước “ tự bảo

đảm”, có thể “khép kín” để khỏi lệ thuộc vào nước ngoài Bao trùm lên tất cả

các mục tiêu cụ thể đó là đưa Việt Nam về cơ bản trở thành nước công nghiệp

vào thời điểm năm 2020

Để thực hiện được các mục tiêu mà Đảng và Nhà nước đã đề ra, nhất

thiết các doanh nghiệp đang kinh doanh và sản xuất trong ngành công nghiệp

Việt Nam nói chung cần phải xây dựng được các chiến lược kinh doanh đủ

mạnh, bền vững và có hiệu quả

Là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Công nghiệp, Tổng công ty Bia -

Rượu - Nước giải khát Hà Nội trong những năm tới sẽ tập trung đầu tư, củng

cố và khai thác tối đa các nguồn lực hiện có, tăng cường các biện pháp quản

lý, mở rộng quan hệ quốc tế nhằm phát triển Tổng công ty thành tập đoàn sản

xuất Bia - Rượu - Nước giải khát hàng đầu Việt Nam và trở thành tập đoàn

kinh tế mạnh trong khu vực Xuất phát từ đường lối, quan điểm, mục tiêu phát

triển kinh tế xã hội của Đảng và tình hình thực tiễn phát triển sản xuất kinh

doanh của Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội tôi đã chọn đề

tài nghiên cứu:

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước

giải khát Hà Nội đến năm 2010”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội Thông qua các số liệu

thống kê, các công cụ thống kê

giải khát Hà Nội giai đoạn đến năm 2010, thiết lập và đưa ra hệ thống giải

pháp chiến lược một cách khoa học phù hợp với tình hình thực tế và quan

điểm phát triển của Tổng công ty nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Tổng công ty Bia - Rượu -

Nước giải khát Hà Nội

Đề tài tập trung nghiên cứu 3 dòng sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty

khát

3.3 Phạm vi số liệu khảo sát (Thời gian từ năm 2001 đến nay):

Chủ yếu lấy từ nguồn số liệu của:

4 Phương pháp nghiên cứu

Để tiếp cận và làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu, phương phấp luận

được sử dụng là: phương pháp luận của phép duy vật biện chứng, các phương

pháp mô hình, phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp chuyên gia,

phương pháp thống kê đơn giản

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Xây dựng chiến lược mang tính cơ sở khoa học về lý luận để triển khai

hoạt động sản xuất kinh doanh của các sản phẩm bia, rượu, nước giải khát của

Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội

5.2 Ý nghĩa thực tiễn:

giải khát của Tổng công ty bằng việc áp dụng một số mô hình phân tích chiến

lược

- Đề xuất một số phương hướng và giải pháp nhằm thức đẩy, xây dựng

một mô hình phát triển sản xuất kinh doanh phù hợp, vững chắc ở Tổng công

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận - kiến nghị, tài liệu tham

khảo và phụ lục, bao gồm 03 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản lý chiến lược

Chương II: Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bia -

Rượu - Nước giải khát Hà Nội

Chương III: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bia - Rượu -

Nước giải khát Hà Nội đến năm 2010

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các

quan niệm sau:

hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và

thực hiện những mục tiêu của tổ chức

tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và

thách thức từ bên ngoài

của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định

trong tương lai

liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển

vọng trong tương lai của nó

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp

một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt

động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến

lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá

trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt

được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt

được mục tiêu trược mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức

quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà

quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá

trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một

chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng

được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan

trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu?

Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của

doanh nghiệp?

1.1.2 Phân loại chiến lược

1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược:

chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược

bộ phận

* Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch

ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược

tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là

mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ

trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng

hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên

kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào

doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả

năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao Rủi ro là sự bất trắc

không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp

nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nbếu có chính sách

phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

* Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh

nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính,

chiến lược nguồn nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú

ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến

lược giao tiếp khuếch trương

đuổi vì bao giờ họ cũngmuốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính

năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

Chi ến lược tổng quát

T ạo thế lực trên thị

tr ường Tối đa hoá lợi nhu ận Btrong kinh doanh ảo đảm an toàn

Chi ến lược bộ

ph ận

1.1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:

Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không

dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định

đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản

phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh

tranh Từ việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để

xây dựng chiến lược kinh doanh

* Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào

những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra

nhiều câu hỏi, những nghi nghờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ

việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh

nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và

tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra

* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng:

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin

nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân

tố then chốt Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh

nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

1.2 Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại

cùng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong

môi trường hiện tại cũng như tương lai Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ

bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát

1.2.2 Tầm quan trọng của quản lý chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá

trình quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi

của mình, vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình

Quản lý chiến luợc được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp

có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm

bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong

việc vạch rõ tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và

gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động

Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết

hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc

làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân Việc vận dụng quá trình quản lý chiến

lược đã đem lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong tương

lai Quản lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ

của tổ chức bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ

mục tiêu cần đạt tới của doanh nghiệp Khuyến khích thái độ tích cực đối với

sự đổi mới, đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác

quản trị trong công ty

1.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a/ Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực

của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực

này bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi

xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp,

hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng,

tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô

Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng

GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm Mức tăng trưởng kinh

tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các

thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả

năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển

vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh

trong phạm vi của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ

đem đến những hậu quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh

quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự

giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các

ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn Mặc

dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ

chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển của nó là

hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh

nghiệp Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của

doanh nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh

nghiệp lâu dài

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới

cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển Mức

độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng

Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn

chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay

tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án

đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản

xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi

của những con số có thể ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược

Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển

mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế

Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những

nguy cơ hoặc triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng

đến doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt

động thị trường, thị trường vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu

trúc nền kinh tế…

b/ Môi trường công nghệ:

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ

đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh

doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã

chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh

vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,

hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích

và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào

hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm

chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên

ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ

lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế

đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn

phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm

ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ

ứng xử của người lao động Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường

xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ Do tác

động hai mặt của yếu tố khoa học- kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống

thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời

Công việc này cần được phân công cho bộ phận quản lý kỹ thuật trong mỗi

doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận

dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị

trường

c/ Môi trường văn hoá - xã hội:

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố

thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du

nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp

cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn

và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất

hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh

nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích

người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách

thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua

các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính

hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích

cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người

trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc

gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh

nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo

vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái

độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

d/ Môi trường dân cư:

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá

trình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm thay

đổi môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến

môi trường dân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu

và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức

thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành

thị…

e/ Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị:

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau

Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh

nghiệp Chúng thường bao gồm:

luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn

thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

lại vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất

nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh

nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị

trường mua bán Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư

ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn

chế được rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua

công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là

thuận lợi nhất

f/ Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ

đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng

của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất

đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái,… Nhận

biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp

hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có

chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế

tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta

g/ Môi trường toàn cầu:

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu

mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Môi trường

quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về

xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

a/ Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter

Nh ững người

mu ốn vào mới (c ạnh tranh tiềm

tà )

Doanh nghi ệp và các đối thủ hiện tại ngáp lười mua ực của

áp l ực của

các nhà

cung ứng

Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế

khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược

lại, khi 1 lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi

nhuận sẽ càng khả thi

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu

vực, là ấp lực thường xuyên đe doạn trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội

dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các

hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng

phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh

tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông

thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ,

không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong

khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn,

thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức

độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán Tình

trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong

cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một

cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh

khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe doạ

mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả

năng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi

cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan

hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh

nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào

lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay

đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp

phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Một sản

phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương

tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành

hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn

rời bỏ ngành gốc của họ

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi

ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh

tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ

lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ

cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng

nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt

hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay

đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp

Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ

một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá

là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản

xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lượng

bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện

tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị

trường

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh

doanh

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp

bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người

tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ

cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường:

Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố

đầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác Ví dụ:

mua máy móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều

kiện cung cấp Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị

lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua

sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân nhà doanh nghiệp muốn

chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên

thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi

ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

- Khách hàng:

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và

khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách

đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất

lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho

doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người

mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và

các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà

quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ

sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu

Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về

các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề

nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng

có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản

trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của

các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn

cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế

hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi

doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ

thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới

sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan

trọng tạo ra sự đe doạ này

b/ Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để

phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng

thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu

vực thị trường Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường

xuyên hoặc định ký như:

*Các nguồn lực

Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của

doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố

thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo

đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng

tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù

hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và

gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên

môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch

định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người

là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại

trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên

nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp

vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu,

mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động) thể hiện

tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiẹp đạt được sẽ đánh giá điểm

mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản

lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối

cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu

quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho

doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

* Triết lý kinh doanh

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược,

các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhà

quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu

quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh,

điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh,

bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường

* Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với

nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì

cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ

cấu tổ chức hữu hiệu

* Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình

thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành

động của các thành viên trong tổ chức Văn hoá tổ chức do các thành viên ban

đầu mang vào, phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những người này

chịu ảnh hưởng, tạo nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời

gian theo chiều hướng tích cực và tiêu cực

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với

quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất

thành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những

chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu

quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm )

hoặc tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những điều mà con nguời tiếp nhận từ bên ngoài,

do ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo

+ Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức

+ Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc

+ Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất

lượng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá

trị và danh tiếng của tổ chức)

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư

giá trị cao hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoật

động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức

tích cực Đồng thời, thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để

không ngừng hoàn thiện, luôn tác đông tốt và thúc đẩy sự nhiệt tiình sáng tạo

đối với mọi thành viên trong tổ chức

Sơ đồ 1.3: Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô

Môi trường kinh tế Môi trường

công nghệ

Cạnh tranh tiềm tàng

áp lực Doanh nghiệp áp lực Môi trường

của và đối thủ của văn hoá

nhà cung ứng cạnh tranh người mua xã hội

Sản phẩm thay thế

Môi trường chính phủ Môi trường

luật pháp, chính trị tự nhiên

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh

nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô

Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe

doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn

đề chính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến

lược của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi

khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi

trường chứ không phải thuộc về nội bộ

+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào nmôi trường thì phải càng tập

trung phân tích và phán đoán môi trường đó

+ Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi

được phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết

mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định

nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý

Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là

con đường cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải

pháp chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức

Khi xác định nhiệm vụ, nhà quản trị cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt

chẽ với nhau trong quản trị chiến lược kinh doanh là:

+ Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ

thể

+ Các lãnh vực hoạt động

+ Đối tượng phục vụ

+ Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con nguời, nghiên cứu và

ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn )

+ Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá

trình hoạt động

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực

tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh

doanh Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã

vạch ra được con đuờng đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía

trước vững chắc và thành công

1.3.3 Thiết lập các mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt

được trong kỳ hạn ngắn hoặc dài

trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có

phù hợp không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu

không tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái

mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn mục tiêu

hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược

nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách

thức, rỏ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian

phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình

thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo

các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà

quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy

giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng

trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho

toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định

quản trị)

có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên

và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỷ theo loại mục tiêu

định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có

thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở

các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO-

Management by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân

định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi nguời có trách

nhiệm vói công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.3.4 Liệt kê các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách

cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức Các tiền đề

được liệt kê ở đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với

nhau trong các kế hoạch hoạt động Trong việc xác định các tiền đề, dự báo

đóng vai trò quan trọng, ví dụ: dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng

sản phẩm sẽ bán được, mức giá cả, ký thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và

sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn

Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống Nhà quản

trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền đề cho nguời dưới quyền một cách rõ ràng để

họ hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan Để hệ thống tiền đề có

độ tin cậy cao, bộ phận quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức

cần xây dựng và quản lý mạng thông tin có hiệu quả

1.3.5 Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện

việc phác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản

phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới Nhà quản trị

chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp

tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi

trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải

tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục

gia tăng

03 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số

lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên

chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở

rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông,

chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số,

lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên

thị truờng mới Thị trường mới có thể là: khu vực địa lý mới, đối tượng khách

hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán

trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang

sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới

hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp

với các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng

tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu

và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị

thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh

nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu

là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi

ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc

doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: thiếu nhà

cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập

về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua

toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để

cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ

trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh

với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tuỳ theo mối tương quan so sánh ,

doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia

nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên

tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng

cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh

nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm

đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc

hàng hoá của đoanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: tồn kho với giá

rị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất

nguyên liệu hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa

dạng hoá sản phẩm, trách rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức

hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần

doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng

trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động

hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi:

thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư

vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng

nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên

quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của

doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu

hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu

mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh

nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại

toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng

cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện

tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản

phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu

hiện tại Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: mua lại,

đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường

kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con

người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trưòng mới, không liên quan đến công

nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn

chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và

tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh

nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa

dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược

hướng ngoại

- Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng

so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai

đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện

chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau

mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng

trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị

khủng hoảng, môi trưòng kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ

các chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược

hướng ngoại có thể lựa chọn như:

+ Chiến lược hợp nhất: hai hoặc nhiều doanh nghiệp thoả thuận sát

nhập với nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ

chức mới phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi

thích hợp

Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo ra một sức

mạnh tổng hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị

trường trong và ngoài nước

+ Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: giải pháp này thực hiện khi

doanh nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để

thu hút, bổ sung thêm cá lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành

Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng

để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng, hoặc thu tóm đối phương từ chiến

lược liên doanh trước đó

- Chiến lược liên doanh: giải pháp này cần thực hiện khi một doanh

nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của

hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở

hữu của các đối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:

+ Liên doanh quốc tế: đây là hình thức 1 doanh nghiệp hoặc một tập

đoàn liên doanh với doanh nghiệp quốc gia khác Hình thức này là con đường

hợp pháp để cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào

chính trị và văn hoá

+ Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho 2 bên, nếu thực

hiện riêng lẻ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục

điểm yếu của các bên liên doanh)

+ Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp

riêng lẻ đạt mục tiêu chung

- Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa

nắm bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực

hiện chiến lược điều chỉnh đê nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng

doanh nghiệp

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

+ Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: chiến lược này thực hiện khi

doanh nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi truờng, nhưng

các chính sách, chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biệm

pháp tác nghiệp cần điều chỉnh có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài

chính, kỹ thuật- sản xuất

+ Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và

các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trưòng kinh doanh Hội

đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp có thể điều

chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có

hiệu quả Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội

dung các công việc cần thực hiện, phân cấp, phân quyền, trách nhiệm và

quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu chuẩn

lựa chọn nhà quản trị

- Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động

giỏi có cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có

được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các

khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược

thu hút lao động giỏi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người

hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác

của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nước

thực hiện khá tốt chiến lược này Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ

tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt

động

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các

doanh nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng SBU (Strategic Business Unit) và có

thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng 1 thời kỳ

Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp

dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt

đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh

doanh bên trong và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau Do

đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị là tiến hành dánh giá, so sánh các

phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các

kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà

quản trị của tổ chức, các chuyên gia

1.3.6 Lựa chọn phương án khả thi

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ

quyết định lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp với

nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài

và tình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựa

chọn phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế

hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này Cho

nên, quá trình hoạch định các kế hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn

phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp nói riêng

đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị

Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà

quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở hiểu và

triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan như: chương

trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc hiết bị,

tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới

1.4 Phương pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Phương pháp ma trận Hofer

Một trong những cạnh của ma trận Hofer là các giai đoạn chu kỳ tuổi

thọ của khu vực (5 giai đoạn), cạnh thứ hai là vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp trong khu vực đã cho Trình tự xây dựng ma trận Hofer như sau:

- Xác lập vị trí mỗi đơn vị trên hình tròn chu kỳ tuổi thọ khu vực bằng

cách tạo nên một ma trậnu 15 vùng, mỗi một vòng tròn tương ứng cho một

đơn vị chiến lược của doanh nghiệp (SBU) Độ lớn của vòng tròn thể hiện thị

phần của đơn vị chiến lược đo bằng lượng bán hàng trên tổng thu nhập của

doanh nghiệp Phần gạch đậm chéo trong vòng tròn thể hiện thị phần của đơn

vị chiến lược đối với nhóm các sản phẩm đã cho hoặc là thị phần của đơn vị

chiến lược khu vực

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S-

Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và

các nguy cơ (T - Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến

lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố

quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược( SO, WO,ST, WT) và 1 ô luôn luôn

để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để

tận dựng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu

bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của

mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề

xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của

điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Phối hợp WT

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe doạ

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO- Chiến lược maxi- maxi:

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận

dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm

hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện

nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- Chiến lược mini - mini