Xây dựng các giải pháp sản xuất không tồn kho của công ty ĐIESEL sông công

Việc quản lý tốt lượng hàng tồn kho của doanh nghiệp cũng như có biện pháp quản lý tốt lượng hàng hoá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, cung ứng đầy đủ và kịp thời các nguyên vật liệ

-

TRẦN TRƯỜNG GIANG

CỦA CÔNG TY ĐIESEL SÔNG CÔNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUY ỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI - 2004

BÀI VIẾT LUẬN VĂN THẠC SỸ

• Họ và tên học viên: Trần Trường Giang

• Ngày tháng năm sinh: 1957 Nơi sinh: Lạng Sơn

• Nơi công tác: Đại học Kỹ Thuật Công Nghiệp Thái Nguyên

• Tên cơ sở đào tạo: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

• Tên đề tài: Xây dựng các giải pháp sản xuất không tồn kho tại Công ty Diezel Sông Công - Thái Nguyên

Đề tài được kết cấu thành các phần như sau:

MỞ ĐẦU

Hiện nay, với xu hướng hội nhập nền kinh tế, cùng với cơ chế kinh tế thị trường đã tạo ra cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội kinh doanh như: Cơ hội mở rộng thị trường, tự chủ trong sản xuất kinh doanh, ứng dụng khoa học

kỹ thuật - công nghệ tiến tiến của nước ngoài vào phục vụ nhu cầu sản xuất trong nước vv Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội và vận hội đó thì các doanh nghiệp cũng đứng trước các đe doạ, nguy cơ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mà nếu không tìm ra cách đối phó sẽ dẫn các doanh nghiệp đến tình trạnh khó khăn Một trong các nguy cơ lớn nhất đó là

sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài ngành Đây là áp lực buộc các doanh nghiệp phải xem xét tới vấn đề mà trước đây trong thời kỳ bao cấp chưa được chú ý: đó chính là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Có ba yếu tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó là: Chất lượng sản phẩm, giá cả và tính kịp thời của việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Có nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng sức cạnh tranh yếu kém của doanh nghiệp và các nguyên nhân đó phụ thuộc vào thực tế tổ chức sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp Các nguyên nhân đó có thể là do công nghệ sản xuất lạc hậu hao phí lớn, hoặc hao phí chi phí ở những khâu của quản lý sản xuất như hàng hoá tồn kho, vật tư không hợp lý Trong dài hạn, các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thường liên quan đến hai vấn đề rất cơ bản, đó là:

• Nâng cao năng suất, chất lượng trực tiếp bằng các đầu tư lớn đặc biệt cho công nghệ và

• Nghiên cứu tìm tòi các biện pháp nhằm hoàn thiện cấu trúc, đặc biệt

là cấu trúc sản xuất

Giải pháp đầu tư luôn đặt ra vấn đề cần phải nghiên cứu và giải quyết là: tình hình tài chính, các nguồn vốn có thể có Đây là vấn đề khó khăn đối với

rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam khi nguồn vốn đầu tư bị hạn chế Vậy giải pháp có tính khả thi đó là hoàn thiện cấu trúc sản xuất và sử dụng các phương pháp điều hành quá trình sản xuất mới như : cải tiến hệ thống sản xuất, hệ thống kho bãi, giảm nguyên vật liệu và hàng hoá tồn kho, …kết hợp các giải pháp trong các khâu của quá trình kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đây cũng là phương hướng mà Công ty Diezel Sông Công, một doanh nghiệp hoạt động trong ngành cơ khí, nên áp dụng trong thời gian tới và là lý do ra đời đề tài luận văn thạc sĩ :“Xây dựng

các giải pháp sản xuất không tồn kho tại Công ty Diezel Sông Công ”

Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp hệ thống để phân tích hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, đồng thời kết hợp với kinh nghiệm trong công tác và kiến thức đã tích luỹ đưa ra một số giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao hơn trong sản xuất kinh doanh

Kết cấu của luận văn

Luận văn được kết cấu thành ba phần:

Chương I - Hàng tồn kho và vai trò của quản lý hàng tồn kho đối với doanh nghiệp Chương II - Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và quản lý hàng tồn kho của công ty Diezel Sông Công

Chương 3 - Các giải pháp sản xuất không tồn kho của công ty Diezel Sông Công

Chương I

HÀNG TỒN KHO VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ HÀNG TỒN

KHO ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 1.1 - HÀNG TỒN KHO VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO 1.1.1 – Hàng tồn kho của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm (dịch vụ) mà công ty đó cung cấp Có hai loại sản xuất sản phẩm đó là: sản xuất theo yêu cầu và sản xuất để dự trữ Dù là loại sản xuất gì thì doanh nghiệp luôn phải dự trữ một lượng hàng hoá, vật tư cần thiết phục vụ cho sản xuất của doanh nghiệp Chính lượng vật tư hàng hoá đó được gọi là hàng tồn kho của doanh nghiệp Hàng tồn kho của doanh nghiệp được hiểu là vật tư hàng hoá doanh nghiệp dự trữ để sản xuất và các mặt hàng doanh nghiệp sản xuất nhưng chưa tiêu thụ được hoặc doanh nghiệp chưa muốn cung ứng tại thời điểm nào đó Một doanh nghiệp sản xuất ra một sản phẩm hàng hoá(dịch vụ) thì các yếu tố đầu vào rất đa dạng và lượng vật tư đầu vào rất lớn Đầu tiên phải kể đến đó là các loại nguyên vật liệu dùng để sản xuất sản phẩm hàng hoá Đây là loại vật tư quan trọng và luôn được doanh nghiệp dự trữ một lượng nhất định nhằm ổn định sản xuất Rõ ràng lượng hàng tồn kho loại này phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp sản xuất sản phẩm ổn định theo yêu cầu và không có sự biến động thì rõ ràng lượng dự trữ nguyên vật liệu phục vụ sản xuất sẽ nhỏ hơn so với khi doanh nghiệp luôn thay đổi loại sản phẩm sản xuất Tiếp đến là các loại công cụ dụng cụ, máy móc dự trữ cho quá trình sản xuất Hàng dự trữ của doanh nghiệp bao gồm các hàng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng tồn kho Tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà có lượng hàng dự trữ lớn hay nhỏ Chính lượng hàng hoá đó gọi là hàng tồn kho của doanh nghiệp

Đối với một số ngành thì sản phẩm sản xuất ra không phải đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng mà phải dự trữ Việc dự trữ lượng hàng tồn kho kể cả nguyên vật liệu như thế nào là một vấn đề rất quan trọng đối với doanh nghiệp Nó thể hiện ở các lợi ích như sau:

Giảm chi phí lưu kho của doanh nghiệp bao gồm: chi phí xây dựng và quản lý kho, chi phí nhân công quản lý và phục vụ kho, chi phí vận chuyển… Điều này góp phần rất lớn vào việc hạ chi phí giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp dự kiến đúng nhu cầu của khách hàng và có chính sách

dự trữ hợp lý sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng về mặt thời gian Từ

đó nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc quản lý tốt lượng hàng tồn kho của doanh nghiệp cũng như có biện pháp quản lý tốt lượng hàng hoá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, cung ứng đầy đủ và kịp thời các nguyên vật liệu cho sản xuất góp phần ổn định sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng

Tuy nhiên, việc quản lý tốt lượng hàng tồn kho phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố Cũng giống như hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, hàng tồn kho chịu ảnh hưởng của chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đặc điểm sản xuất, cấu trúc sản xuất và một phần rất quan trọng đó là phương pháp điều hành quá trình sản xuất

1.1.3 – Nguyên nhân của việc gia tăng hàng tồn kho của DN

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến lượng tồn kho quá lớn của doanh nghiệp Thông thường các nguyên nhân đó tập trung vào các vấn đề sau đây:

- Bố trí máy móc thiết bị không hợp lý, hành trình quá dài

- Thời gian thay đổi dụng cụ quá lớn

- Vấn đề chất lượng sản phẩm (phế phẩm, kiểm tra…)

- Hỏng máy, tính ổn định và độ tin cậy của máy móc thấp

- Nhà cung cấp không trung thành

- Đào tạo lao động chưa tốt

Với việc bố trí sản xuất không không hợp lý dẫn tới hành trình quá dài, kéo dài thời gian lưu kho từng công đoạn Thời gian thay đổi dụng cụ lớn gây lên tình trạng chậm trễ trong sản xuất, gây lên sự không kịp thời và làm tồn kho do không đảm bảo thời gian giao nộp sản phẩm Ngoài ra, sự yếu kém này còn do công nghệ của doanh nghiệp quá lạc hậu và không có những cải tiến kịp thời Nguyên nhân này gắn với nguyên nhân do hỏng hóc về máy móc thiết bị làm gián đoạn quá trình sản xuất Vấn đề kiểm soát chất lượng sản phẩm không tốt cũng dẫn đến số lượng sản phẩm hỏng dở dang gia tăng, số sản phẩm bị trả lại do không đảm bảo chất lượng sẽ tăng nên và gây ra lượng tồn kho lớn Tiếp đó việc gia tăng áp lực từ phía nhà cung ứng như tăng giá đầu vào và giảm chất lượng vật tư đầu vào đều gây khó khăn cho doanh nghiệp Trong trường hợp chất lượng vật tư đầu vào kém chất lượng gây ra lượng sản phẩm hỏng lớn dẫn tới tăng chi phí kinh doanh dở dang Không đảm bảo chất lượng hàng theo yêu cầu dẫn đến bị khách hàng trả lại và làm tăng lượng tồn kho loại này Tính kịp thời của nguyên vật liệu cung cấp cũng

là nguyên nhân quan trọng của lượng tồn kho Ngoài ra ý thức và trình độ của người lao động trong quá trình sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến lượng hàng hoá tồn kho của doanh nghiệp Trong các doanh nghiệp sản xuất nếu lao động có tay nghề cao và kinh nghiệm làm việc tốt sẽ hạn chế rất lớn sản phẩm hỏng và

dở dang trong quá trình làm việc Hao phí nguyên liệu được tiết kiệm khi mà

ý thức trách nhiệm của người lao động được duy trì trong thời gian đó

1.2– CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO CỦA DOANH NGHIỆP

Một chu kỳ sản xuất của một doanh nghiệp được bắt đầu từ những bước sau:

Hình 1.1 – Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

Lượng hàng tồn kho của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của tất cả các công việc tại mỗi chu kỳ Chính vì vậy, để quản lý hàng tồn kho một cách tối ưu

Nghiên c ứu

cần phải đưa ra giải pháp quản lý tốt hàng tồn kho ở các khâu trong chu kỳ kinh doanh Đồng thời phải tìm ra được những khâu yếu để tìm cách khắc phục Các giải pháp đó bao gồm:

1.2.1– Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường và dự báo nhu cầu sản phẩm

Đây là việc rất quan trọng đối với doanh nghiệp nói chung và với việc quản lý hàng tồn kho nói riêng Việc làm tốt công tác nghiên cứu thị trường sẽ giúp doanh nghiệp xác định chính xác hơn nhu cầu của khách hàng và từ đó

có biện pháp đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất Từ những thông tin thị trường, công ty sẽ lập kế hoạch về nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị cũng như lượng hàng cần dự trữ Nếu doanh nghiệp không có thông tin về thị trường hoặc thông tin không chính xác sẽ dẫn đến lượng hàng hoá, nguyên vật liệu dự trữ của doanh nghiệp có thể thừa hoặc thiếu so với nhu cầu sản xuất Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm và phải dự trữ nhiều loại nguyên liệu phục vụ sản xuất thì việc dự đoán không chính xác nhu cầu sẽ dẫn đến lượng hao phí tài chính rất lớn Nếu lượng nguyên vật liệu dư thừa so với sản xuất quá lớn công ty sẽ phải chịu chi phí lưu kho, chi phí bảo quản nguyên vật liệu Ngược lại, lượng nguyên vật liệu quá thiếu so với nhu cầu sẽ làm gián đoạn sản xuất làm lãng phí năng lực máy móc, lao động

…ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Vậy nghiên cứu thị trường cần cung cấp những thông tin gì?

Trước hết phải xác định được lược cầu sản phẩm của khách hàng để từ đó lên kế hoạch đáp ứng Việc dự đoán lượng cầu được thực hiện dựa trên nhiều phương pháp khác nhau Ta đi vào từng phương pháp cụ thể

A- Các phương pháp dự báo cầu sản phẩm

Một trong những việc quan trọng của marketing và nghiên cứu thị trường

là dự báo mức bán sản phẩm Để cho công ty hoạt động hiệu quả thì việc xác định chính xác nhu cầu sản phẩm có vai trò rất quan trọng Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm Thông thường các phương pháp truyền thống

là các phương pháp đơn giản, nhanh chóng và dễ áp dụng Sử dụng số liệu trong quá khứ để dự báo nhu cầu sản phẩm trong tương lai Để sử dụng phương pháp này cần phân tích các yếu tố sau:

a) Phân tích kết cấu dòng yêu cầu

Yêu cầu sản phẩm là sự mua, đòi hỏi mua hay đặt mua một loại sản phẩm nào đó Nếu khách hàng hỏi mua hàng mà doanh nghiệp không đáp ứng được

do hàng trong kho không còn thì đó gọi là nhu cầu không được thoả mãn Và nếu đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì gọi là nhu cầu được thoả mãn Yêu cầu về một loại sản phẩm thường xuất hiện theo chuỗi thời gian ta gọi đó

là dòng yêu cầu Thông thường dòng yêu cầu có giá trị trung bình nhất định theo thời gian nào đó và đó được gọi là cơ sở của dòng yêu cầu Một đặc điểm quan trọng của dòng yêu cầu đó là tính chất thời vụ Nó thể hiện sự dao động hay biến đổi của số lượng yêu cầu theo thời gian và được lặp đi lặp lại theo những chu kỳ đều đặn do sự tác động của yếu tố môi trường xung quanh Để đánh giá yếu tố thời vụ người ta thường dùng chỉ số thời vụ Chỉ số thời vụ là

tỷ số giữa mức cầu thực tế của một thời kỳ nào đó so với mức cơ sở của dòng yêu cầu

b) Các phương pháp khác

Các phương pháp này không dựa trên cơ sở phân tích các số liệu bán hàng thực tế để xác định mức bán hàng trong tương lai, mà dựa trên ý kiến của những người có liên quan trực tiếp đến quá trình bán hàng

Theo phương pháp này người ta yêu cầu những người bán hàng hoặc người (phòng) đại diện dự đoán mức bán hàng trong 3 hoặc 6 tháng tới Sau

đó người ta sẽ tổng hợp mức dự báo cá nhân những người bán hàng để có mức dự báo tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp

Một vấn đề nổi lên của phương pháp này là thường những người bán hàng, hoặc người đại diện không dự báo một cách nghiêm túc Họ thường đưa

ra mức thấp vì họ không muốn tự đưa cho mình những mục đích “quá tham vọng” Vì vậy cần phải có biện pháp khi áp dụng phương pháp này:

- Tổ chức các buổi họp về thông tin và lợi ích của việc dự báo và cách thức thực hiện dự báo

- Cần phải có các phần thưởng cho họ nếu họ đưa ra những kết quả dự báo đều đặn và đáng tin cậy

b2 Dự báo mức bán hàng từ các đánh giá của khách hàng

Chúng ta thực hiện một nghiên cứu thị trường bằng cách thăm dò những

dự định mua hàng của khách hàng Những người được hỏi là một mẫu đại diện cho thị trường (khách hàng) tiềm năng của doanh nghiệp về một loại sản phẩm nào đó Chúng ta hỏi họ để biết các tiêu chuẩn và lí lẽ của họ khi mua những sản phẩm và những mẫu mã mà họ dự kiến sẽ mua Ví dụ: Hãng TOYOTA thực hiện một chiến dịch nghiên cứu thị trường, hai lần mỗi năm

để biết xu hướng của thị trường, mỗi lần họ phải phỏng vấn trên 60.000 người

c Các phương pháp mô phỏng

Nhiều mô hình tin học mô phỏng hành vi khách hàng đã được đưa ra Dựa trên cơ sở nghiên cứu thị trường các cuộc phỏng vấn và điều tra… Có rất nhiều mô hình loại này đã được áp dụng trong thự tế Ở Pháp năm 1973 Bachilet và Moineau đưa ra một mô hình mang tên “PREPART” cho phép:

1 Dự báo mức bán hàng và các phần thị trường cho một sản phẩm trước khi đưa ra bán trên thị trường trong mối quan hệ cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các nhà sản xuất khác

2 Xác định vị trí chung của sản phẩm và sự lưu chuyển khách hàng tiềm năng giữa các loại sản phẩm

3 Lựa chọn khách hàng mục tiêu

4 Kiểm định các loại giá bán

Phương pháp này được sử dụng kết hợp với:

- Các thông tin có được từ những người bán hàng, người phân phối và các nhà tiêu dùng

- Các cuộc thăm dò về tiếng tăm, sở thích, sự ưa chuộng giữa các sản phẩm khác nhau, hình ảnh và dấu ấn về các nhãn mác sản phẩm

- Kiểm tra các sản phẩm mới trên thị trường

B Xác định chính xác đoạn thị trường mục tiêu

Nghiên cứu thị trường cần tìm ra được đoạn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp sẽ tập trung Trong đó cần xác định được dung lượng thị trường, đặc tính của khách hàng, dự kiến sự thay đổi nhu cầu trong tương lai và các biện pháp đáp ứng sự thay đổi đó Việc này sẽ góp phần quan trọng trong việc xác định chính xác lượng cầu và đặc tính cầu từ đó sẽ làm cơ sở để lập kế hoạch nguyên vật liệu một cách chính xác Cần phải đánh giá được đoạn thị trường công ty đang quan tâm bao gồm các vấn đề:

- Quy mô và sự tăng trưởng

- Sự hấp dẫn của thị trường từ các sức ép hay đe doạ khác nhau

- Mục tiêu và khả năng của công ty

Từ những thông tin đó công ty phải lựa chọn cho mình một đoạn thị trường mục tiêu mà công ty đang hướng tới

Công tác nghiên cứu thị trường còn phải thực hiện việc tìm ra các nhà cung ứng, các nhà cung cấp đầu vào của doanh nghiệp Việc xác định đúng và lựa chọn chính xác nhà cung ứng sẽ tránh áp lực từ phía nhà cung ứng và công ty sẽ tìm được nhà cung ứng phù hợp

1.2.2 – Thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh

Sau khi có các thông tin về thị trường thì việc quan trọng tiếp theo đó là lập kế hoạch sản xuất sản phẩm Việc làm tốt công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp sẽ góp phần rất lớn trong việc quản lý sản xuất, giảm lượng hàng tồn kho của doanh nghiệp Trong doanh nghiệp cần làm tốt công tác kế hoạch ở các khâu như sau:

a) Thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ

Kế hoạch tiêu thụ được cấu thành bởi ba kế hoạch bộ phận đó là kế hoạch bán hàng, kế hoạch chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ và kế hoạch quảng cáo Về nguyên tắc, kế hoạch bán hàng là cơ sở của mọi kế hoạch bộ phận của của mọi lĩnh vực chức năng khác của doanh nghiệp Chỉ có thể xác định được cơ cấu sản phẩm nào sẽ sản xuất, nếu xác định được sẽ bán được sản phẩm với cơ cấu và số lượng cụ thể bao nhiêu Như vậy kế hoạch tiêu thụ

là cơ sở của kế hoạch sản xuất Kế hoạch tiêu thụ được thực hiện qua ba bước

là chuẩn bị tiêu thụ, thực hiện tiêu thụ và kiểm tra việc thực hiện Đối với giai đoạn chuẩn bị chịu ảnh hưởng của các nhân tố như các chính sách ngành, khủng hoảng kinh tế, chính sách phát triển kinh tế Để làm tốt khâu này doanh nghiệp cần làm tốt khâu nghiên cứu thị trường để cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết ở giai đoạn thực hiện doanh nghiệp câng làm tốt việc tìm

ra các trở ngại trên thị trường Kế hoạch tiêu thụ phải tìm ra các thông tin đa dạng có thể có về khả năng tiêu thụ, cơ cấu tiêu thụ Giai đoạn kiểm tra kế hoạch tiêu thụ cần phát hiện những sai lệch giữa việc tiêu thụ thực tế và kế hoạch để kịp thời điều chỉnh khi cần thiết

b) Thực hiện tốt kế hoạch sản xuất

Trước hết doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chương trình sản xuất Kế hoạch này xác định xem doanh nghiệp sản xuất chủng loại sản phẩm nào với

số lượng bao nhiêu Việc kế hoạch hoá chương trình mục tiêu là tìm ra chương trình sản xuất tối ưu dựa trên cơ sở các dự đoán hoặc kế hoạch của lĩnh vực tiêu thụ, lĩnh vực kho tàng Nhờ kế hoạch hoá trung và dài hạn mà các vấn đề như cơ cấu của chương trình sản xuất và tiêu thụ được quyết định

và mối quan hệ giữa kế hoạch hoá sản xuất và tiêu thụ dài và trung hạn cũng như kế hoạch tài chính và đầu tư luôn được lặp lại Để làm tốt công tác lập kế hoạch sản xuất cần phải căn cứ vào các yếu tố sau:

Thứ nhất, nếu doanh nghiệp có lượng tiêu thụ ổn định hàng tháng và chủng loại sản phẩm không nhiều và không có sự biến động đối với cầu, sản xuất không phải dự trữ nhiều nên khi lập kế hoạch không cần phải dự trữ lớn

Thứ hai, số lượng sản phẩm thay đổi theo mùa thì khi lập kế hoạch cần nghiên cứu các đặc tính biến động theo mùa của cầu để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp

c) Làm tốt kế hoạch mua sắm vận chuyển dự trữ

Mỗi doanh nghiệp đèu có mối quan hệ chặt với các đơn vị khác Một mặt, với tư cách là cầu các nhân tố sản xuất và mặt khác là cung cho thị trường tiêu thụ Việc mua sắm mọi hàng hoá, dịch vụ cần thiết cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp thuộc về chức năng cơ bản của doanh nghiệp Mọi hoạt động của doanh nghiệp có mục đích tạo ra phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng

để thực hiện các mục tiêu của mình là hoạt động tạo nguồn Để làm tốt công tác mua bán và quản lý nguyên vật liệu thì việc lập kế hoạch nguyên vật liệu

là rất cần thiết Các công việc cần thiết để làm tốt kế hoạch dự trữ và mua sắm

nguyên vật liệu là:

Việc xác định trước cầu về vật tư hàng hoá cho một thời kỳ kế hoạch là kế hoạch hoá Việc kế hoạch hoá mua sắm phải được hiểu là xác định một cách

có kế hoạch về việc cung ứng vật tư hàng hoá cụ thể nhằm thoả mãn cầu đã xác định Vì xuất phát từ cơ sở kho tàng, chi phí kinh doanh cho việc lưu kho bãi, tài chính nên về nguyên tắc cầu của một thời kỳ không được đáp ứng một lần mà phải chia nhỏ nhiều lần và đáp ứng từng phần Để lập kế hoạch chuẩn xác cần xác định chính xác lượng nguyên vật liệu yêu cầu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ Từ đó xác định lượng nguyên vật liệu và vật tư cần cung cấp và lựa chọn đơn vị cung cấp Doanh nghiệp cần xác định nên lựa chọn mua theo hình thức nào Nếu tình hình sản xuất của doanh nghiệp có biến động và doanh nghiệp không kiểm soát được loại nguyên vật liệu cần sử dụng

từ những đơn hàng do khách hàng yêu cầu thì doanh nghiệp thường lựa chọn phương pháp mua trực tiếp theo đơn hàng Phương pháp này có ưu điểm là số lượng nguyên vật liệu cần mua sắm sát với thực tế nhưng sẽ gặp khó khăn do

sự bị động của bên cung cấp Nếu doanh nghiệp dự báo được tương đối chính

xác lượng nguyên vật liệu cần dùng nhờ vào số liệu trong quá khứ và nghiên cứu thị trường sẽ góp phần làm cho doanh nghiệp xác định chính xác lượng nguyên vật liệu cần sử dụng.

Việc lựa chọn nhà cung ứng cũng được coi là một phương pháp kế hoạch hoá việc mua sắm dự trữ nguyên vật liệu Việc lập kế hoạch mua sắm còn phải chú ý rất lớn đến việc cung cấp của các nhà cung ứng như: số lượng nhà cung ứng, khả năng cung ứng cũng như giá cả, năng lực tài chính vận chuyển giao hàng của người cung ứng và các mối quan hệ với người cung ứng Việc lập kế hoạch cung ứng phải xác định số lượng các nhà cung ứng và đâu là người thường xuyên và đâu là đối tượng thời vụ Ngoài ra việc lập kế hoạch cũng phải tìm ra được những nhà cung ứng mới những nguồn nguyên vật liệu mới thay thế nguồn cũ như những nguồn mới có ưu thế về giá và độ ổn định của cung ứng

c3) Kế hoạch hoá vận chuyển

Việc kế hoạch hoá vận chuyển được trình bày ở phần này chỉ nằm trong mối quan hệ với việc mua bán vật tư hàng hoá Kế hoạch hoá vận chuyển bắt đầu với câu hỏi liệu hàng hoá được cung cấp sẽ vận chuyển tới doanh nghiệp

là thuận lợi hơn hay doanh nghiệp tự tổ chức lực lượng vận chuyển Số lượng vận chuyển là bao nhiêu, thời gian vận chuyển cung như chi phí vận chuyển cần phải được quan tâm khi lập kế hoạch

Sau khi đã xác định được người cung ứng, số lượng cung ứng và phương tiện vận chuyển thì một vấn đề khác của kế hoạch hoá việc mua sắm đó là kế hoạch hoá kho tàng Kế hoạch hoá kho tàng tạo cơ sở cho các quyết định dự trữ dài và ngắn hạn Các quyết định dài hạn đề cập trwocs hết đến việc lựa chọn địa điểm kho tàng và vấn đề hình thành và tổ chức kho tàng Các công việc liên quan đến kế hoạch kho đó là:

d1) Sắp xếp kho

Liên quan đến việc quyết định dài hạn về kho hàng trước hết phải trả lời câu hỏi liệu doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống kho trung tâm hay nhiều kho nhỏ ở nhiều nơi Việc lập kế hoạch kho tàng phải tìm ra giải pháp nhằm tiết kiệm chi phí giữa chi phí lưu kho và chi phí vận chuyển Chính vì vậy việc sắp xếp kho cũng cần phải được quan tâm Lựa chọn địa điểm kho sao cho chi phí vận chuyển nội bộ là nhỏ nhất Nếu số lượng sản phẩm luân chuyển nhiều và sản phẩm trung gian lớn thì việc thiết kế kho tập trung sẽ gặp khó khăn do sản phẩm luân chuyển liên tục Tuy nhiên nếu số lượng sản phẩm nhỏ và ít luân chuyển thì một kho trung tâm là hợp lý

d2) Sử dụng kho

Việc sử dụng kho tàng hiện có phụ thuộc vào số lượng đặt hàng Lượng hàng càng lớn thì càng nhiều nguyên vật liệu và hàng hoá phải lưu kho Với một lượng đặt hàng lớn thời gian lưu kho dài, thời gian trung bình là lớn Trong phần kế hoạch sử dụng kho cần xác định lượng nguyên vật liệu cần lưu kho và xem xét tới lượng đặt hàng tối ưu, cần giải thích cả hai hệ thống quan trọng nhất để thực hiện việc mua sắm: hệ thống đặt hàng điểm và hệ thống đặt hàng nhịp nhàng Cần xác định diện tích kho cần dự trữ hàng hoá để tránh bị động và có biện pháp kịp thời

1.2.3- Quản lý sản xuất theo phương pháp mới

Có nhiều phương pháp điều hành quá trình sản xuất, dưới đây là các phương pháp chủ yếu góp phần rất lớn nâng cao hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp nói chung và hiệu quả tiết kiệm chi phí nhờ quản lý tốt lượng hàng tồn kho của doanh nghiệp nói riêng

1.2.3.1 - Phương pháp Kanban

Đây là phương pháp điều hành quá trình sản xuất ngắn hạn xuất hiện ở Nhật từ sau chiến tranh thế giới thứ hai và phát triển rất rộng rãi Trong các hệ thống có tính lặp lại bao gồm nhiều cấp và bộ phận cấu thành chưa được tự động hoá hoặc có trình độ tự động hoá rất thấp và không đồng đều, quá trình chế biến hình thành dây chuyền không liên tục, có dự trữ sản phẩm dở dang ở

từng bộ phận sản xuất diễn ra tính không ăn khớp của sản xuất(sản xuất không đồng bộ) có bộ phận (chi tiết) được sản xuất quá nhiều trong khi có bộ phận (chi tiết) khác lại sản xuất lại sản xuất quá ít Điều này dẫn đến nhiều hậu quả xấu, hiệu quả kinh tế thấp Trong trường hợp này phương pháp Kanban tỏ ra có nhiều ưu điểm Nó điều khiển toàn bộ quá trình sản xuất theo nguyên tắc mỗi nơi làm việc chỉ thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo yêu cầu của nơi làm việc sau đó Với phương pháp này, sẽ giới hạn việc sản xuất ở mọi nơi làm việc của quá trình chế biến sản phẩm ở:

+ Các sản phẩm theo yêu cầu

+ Vào đúng thời điểm được yêu cầu

+ Theo đúng số lượng yêu cầu

Về thực chất, Kanban là một thẻ chứa thông tin về kiểu dáng, chất lượng sản phẩm được sản xuất bởi hệ thống sản xuất đó Nói cách khác Kanban là việc trao quyền cho công đoạn trước sản xuất một số lượng chính xác sản phẩm Mục tiêu của hệ thống Kanban là để báo hiệu nhu cầu cho nhiều bộ phận và để đảm bảo rằng các bộ phận này được sản xuất kịp thời để cung cấp dây chuyền sản xuất và lắp ráp kế tiếp Điều này được thực hiện bởi các thiết

bị kéo xuyên suốt tới dây chuyền lắp ráp cuối cùng Chỉ dây chuyền lắp ráp cuối cùng nhận được lịch trình sản xuất từ văn phòng, và lịch trình này gần giống với nhu cầu hàng ngày Tất cả những người vận hành và cung cấp máy móc khác nhau nhận đơn sản xuất (thẻ Kanban) từ những phân xưởng sản xuất kế tiếp Nếu việc sản xuất dừng lại một ở phân xưởng sử dụng các phân xưởng cung cấp sẽ dừng ngay lập tức vì chúng sẽ không nhận được các đơn đặt nguyên vật liệu

Về nguyên tắc hoạt động, có hai trường hợp có thể xảy ra

Trường hợp 1 chỉ thực hiện một nhiệm vụ thì các nguyên tắc như sau:

- Mỗi kanban chỉ di chuyển giữa hai nơi làm việc xác định

- Khi nơi làm việc trước hoàn thành công việc và di chuyển đối tượng lao động sang nơi làm việc sau khi dán một kanban vào đối tượng lao động

- Khi nơi làm việc sau cần nơi làm việc trước thực hiện nhiệm vụ thì chuyển một kanban ngược lại nơi làm việc đó

- Nơi làm việc trước chỉ thực hiện nhiệm vụ khi nhận được kanban ở nơi làm việc sau chuyển lên

Ngoài ra trong trường hợp thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau cần thực hiện thì áp dụng nguyên tắc ưu tiên Nguyên tắc này do nơi làm việc sau thực hiện bằng việc ưu tiên chuyển kanban của nhiệm vụ xác định được ưu tiên ngược lên nơi làm việc trước đó

Về nguyên tắc, trong từng thời kỳ điều hành sản xuất số lượng kanban cho mỗi loại nhiệm vụ ở mỗi cặp nơi làm việc là một số lượng xác định Người phụ trách nơi làm việc sau nắm rất chắc số lượng kanban của mỗi loại nhiệm vụ này Căn cứ vào số lượng kanban đang dán ở đối tượng lao động đã chuyển đến nơi làm việc sau người phụ trách nơi làm việc sau biết được loại đối tượng lao động nào còn đang dự trữ, loại nào không con dự trữ để xác định thứ tự ưu tiên theo đó chuyển các kanban có thời gian dự trữ là nhỏ nhất Cần chú ý rằng để hạn chế gián đoạn sản xuất do mọi nguyên nhân gây ra cần quy định lượng dự trữ tối thiểu các đối tượng chế biến ở mỗi nơi làm việc Để đánh dấu các mức dự trữ tối thiểu này có thể sử dụng chỉ số báo động, người phụ trách nơi làm việc thấy xuất hiện chỉ số này phải đưa ngay vào thực hiện nhiệm vụ đó

Điều kiện áp dụng

Mặc dù việc mô tả có vẻ đơn giản song cần chú ý rằng việc áp dụng phương pháp kanban để điều hành sản xuất của một bộ phận sản xuất nào đó đòi hỏi phải có hệ thống thông tin rõ ràng; quá trình sản xuất sản phẩm phải linh hoạt Muốn vậy các điều kiện sau đây phải được thoả mãn:

1) Bố trí máy móc thiết bị hợp lý nghĩa là phải thực hiện ngay từ khâu thiết kế hệ thống sản xuất;

2) Thời gian thay đổi sản phẩm rất ngắn;

3) Loại bỏ yếu tố ngẫu nhiên;

4) Được cung cấp các yếu tố đầu vào đúng tiến độ cần thiết;

5) Người phụ trách phải đa năng;

6) Tiêu chuẩn hoá các bộ phận (chi tiết) sản xuất;

7) San bằng cầu sản phẩm

Lợi ích của việc áp dụng phương pháp kanban vào sản xuất

Phương pháp kanban cho nhà quản trị điều hành sản xuất nhìn thấy rõ những vấn đề phát sinh cần giải quyết trong quá trình điều hành sản xuất nhờ:

- Lưu chuyển nhanh các thông tin giữa các bộ phận, cá nhân

- Phối hợp ăn ý giữa các nơi làm việc

- Thích ứng với quá trình sản xuất sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng

- Áp dụng phân quyền quản trị trực tiếp ở các bộ phận sản xuất

1.2.3.2 - Công nghệ sản xuất tối ưu

Đây là một phương pháp điều hành quá trình sản xuất tương đối có hiệu quả thể hiện ở ba chỉ tiêu:

- Giảm mức dự trữ

- Tăng khối lượng bán hàng và

- Giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm

Nguyên tắc hoạt động của phương pháp này

Nguyên tắc 1: Cân bằng quá trình chứ không cân bằng năng lực Nghĩa là

nhà quản trị có một cách nhìn tổng thể toàn bộ quá trình thay vì tìm cách khắc phục từng bộ phận

Nguyên tắc 2: Tận dụng các nguồn lực không hạn hẹp không do nó quy

định mà phụ thuộc vào các ràng buộc khác của hệ thống

Nguyên tắc 3: sử dụng một nguồn lực không có nghĩa là chất đầy tải cho nó Nguyên tắc 4: Nguồn lực hạn hẹp luôn quyết định năng lực cung cấp và

mức tồn đọng của cả hệ thống Nếu giải quyết và nâng cao được năng lực của nguồn lực hạn hẹp sẽ nâng cao được năng lực sản xuất của cả hệ thống, nếu

ngược lại sẽ làm tăng lượng tồn đọng sản phẩm dở dang ở các nguồn lực”không hạn hẹp”

Nguyên tắc 5: Thời gian lãng phí của nguồn lực hạn hẹp là thời gian lãng

phí của cả hệ thống

Nguyên tắc 6: Việc tận dụng thời gian ở các nguồn lực không hạn hẹp sẽ

dẫn đến năng lực sản xuất ở nguồn lực này tăng thêm song sự tăng thêm này hoàn toàn không làm tăng thêm năng lực sản xuất của cả hệ thống

Nguyên tắc 7: Loạt sản xuất phải lớn hơn loạt vận chuyển

Áp dụng OPT vào thực tiễn

Thứ nhất, việc áp dụng OPT sẽ tạo cho doanh nghiệp phát hiện và xử lý

kịp thời các nguồn lực hạn hẹp Trong đó có các dấu hiệu của các điểm thắt như:

• Nếu mức dự trữ của một nơi làm việc vượt quá mức bình thường;

Nếu sản phẩm cuối cùng bị giao nộp chậm so với thời hạn;

Khi phân tích và phát hiện được các nguồn lực hạn hẹp cần có các giải pháp thích hợp:

• Tận dụng tối đa năng lực sản xuất tại nơi có nguồn lực hạn hẹp;

• Tập trung giải pháp nâng cao năng suất tại nơi có nguồn lực hạn hẹp;

• Giảm thời gian thay đổi loạt sản xuất tại nơi làm việc có nguồn lực hạn hẹp;

• Tăng cường và kiểm soát chất lượng sản phẩm trước nơi hạn hẹp;

• Sử dụng nguồn lực sẵn có ở những nơi không hạn hẹp

Thứ hai, đào tạo và cung cấp đủ thông tin cho người lao động OPT đòi

hỏi phải có nhận thức và quan niệm mới về quản trị điều hành sản xuất, khác với quan niệm truyền thống Chính vì thế, không áp dụng OPT tại nơi chưa đào tạo, bồi dưỡng, cung cấp thông tin mới cho mọi người trong doanh nghiệp Thường xuyên cung cấp thông tin để người lao động có thể kịp thời phát hiện nguồn lực hạn hẹp ở tại chỗ họ làm việc hay chỗ liên quan mà họ phát hiện

1.2.3.3- Phương pháp sản xuất đúng thời điểm “ Just In time”

Nội dung phương pháp

Về nghĩa hẹp: JIT nghĩa là con số chính xác đơn vị thiết bị cần có được chuyển đến mỗi giai đoạn nối tiếp nhau trong dây chuyền sản xuất vào đúng lúc, đúng thời điểm

Một định nghĩa mở rộng hơn và hiện đại hơn của JIT là đúng số lượng hàng hoá, dịch vụ và thông tin, đúng giờ, chất lượng tốt Định nghĩa này đưa vào cả trong lĩnh vực dịch vụ và quản trị kinh doanh cũng như trong sản xuất sản phẩm định nghĩa này bao gồm 3 thành phần:

Thành phần đầu tiên của định nghĩa cần giải quyết là đủ số lượng hàng hoá dịch vụ và thông tin Về bản chất, có nghĩa là không hiều hơn hoặc ít hơn

số lượng khách hàng yếu cầu

Thành phần thứ 2 của định nghĩa này liên quan đến giao hàng đúng giờ

Có nghĩa là một sản phẩm không nên đến muộn hoặc đến sớm Hầu hết chúng

ta nhận thấy hậu quả của việc chậm trễ nhưng thường không nhận ra được đối với việc giao hàng sớm Việc giao hàng sớm kéo về sàn phân xưởng, trói buộc vốn lưu động, và đến sản xuất Một khoảng nhỏ thời gian dư thừa là rất quan trọng đối với hệ thống JIT Với nhiều công ty điều này có nghĩa là các phân phối đa kênh lên lịch giao hàng trực tiếp cho dây chuyền sản xuất

Thành phần thứ 3 của định nghĩa tập trung tới vấn đề chất lượng Kết hợp JIT với chất lượng Nếu một người nhận đủ số lượng hàng hoá đúng thời gian,

số lượng nhưng chất lượng kém thì JIT sẽ bị thất bại Vì vậy, nếu chất lượng không đảm bảo, một công ty không thể có hệ thống JIT thực sự Một khách hàng có thể là ở bên trong hoặc bê ngoài Một người khách hàng bên trong có thể là phân xưởng sản xuất kế tiếp Trong khi khách hàng bên ngoài điển hình

là người sử dụng sản phẩm cuối cùng

b) - Phạm vi ứng dụng

Phương pháp sản xuất JIT được ứng dụng chủ yếu và có hiệu quả đối với các dây chuyền sản xuất mang tính lặp lại, sản xuất mang tính lặp lại là quy trình sản xuất được tiêu chuẩn hoá sản xuất các sản phẩm một cách riêng biệt với số lượng lớn Tuy nhiên, một vài khái niệm cũng có thể được áp dụng

trong các dây chuyền mà sản xuất thực chất không lặp JIT đã được áp dụng rộng rãi ở trong các ngành công nghiệp mang tính lặp lại, tự động hoá, điện

tử, cơ khí, thiết bị, dụng cụ,…

c) - Các ưu thế của hệ thống sản xuất JIT

Có một vài vấn đề cần hiểu rõ khi xem xét việc chuyển đổi từ hệ thống sản xuất truyền thống sang hệ thống sản xuất JIT

Trước tiên, dưới hệ thống sản xuất truyền thống, người công nhân luôn được yêu cầu bận rộn bằng cách giữ cho máy móc liên tục vận hành vì một người công nhân nhàn hoặc một máy móc trong tình trạng nhàn rỗi được coi

là lãng phí Nhưng JIT xem việc giữ cho máy móc vậnh hành chỉ để loại bỏ những giờ nhàn rỗi của người công nhân và máy móc là một sự lãng phí JIT nhấn mạnh ý tưởng là không sản xuất bất cứ một cái gì khi không được yêu cầu từ công đoạn kế tiếp Kết quả là, những người công nhân nhàn rỗi được đào tạo tới một mức độ mà họ có thể thực hiện được nhiều công việc

Thứ 2, có một sự khác nhau đáng kể trong việc xác định thời gian sản xuất giữa hệ thống JIT và hệ thống sản xuất truyền thống đại diện là hệ thống lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) Đó là, JIT dựa trên hệ thống kéo nghĩa là sản xuất được bắt đầu để đáp ứng nhu cầu hiện tại Trong khi đó, MRP thực hiện sản xuất dựa vào mức dự báo nhu cầu trong tương lai

Trong sản xuất, phương pháp sản xuất truyền thống vận hành theo nguyên

lý đẩy Dựa vào dự báo nhu cầu trong tương lai mà được cho là ổn định và không có sự thay đổi, phòng kế hoạch sản xuất trên cơ sở vận dụng mô hình sản xuất của Wilson tính toán sản lượng sản xuất tối ưu từng công đoạn Sau

đó, lệnh sản xuất được đưa ra ở công đoạn sản xuất đầu tiên, sau khi công việc ở công đoạn đó được hoàn thành nó được đưa tới kho lưu trữ, hoặc đẩy tới công đoạn kế tiếp Việc lập kế hoạch sản xuất như vậy sẽ phải làm lại trong trường hợp có sự biến động về nhu cầu Dẫn tới lãng phí thời gian và nguồn lực, tăng thời gian sản xuất và có thể tạo ra một lượng hàng tồn kho giữa các công đoạn sản xuất với số lượng lớn, điều này làm cho việc phản hồi

thông tin về chất lượng sản phẩm bị chậm, và không kết nối được sản xuất với tiêu dùng

Phương pháp sản xuất JIT: vận hành trên nguyên tắc hệ thống kéo

nghĩa là quá trình sản xuất được tiến hành ngược Bắt đầu từ công đoạn cuối cùng tiếp nhận đơn hàng, tại đây họ sẽ tiến hành đặt hàng sản xuất với công đoạn trước đó, tới lượt công đoạn đó họ lại tiến hành đặt hàng với các cụm có liên quan trước đó Quá trình cứ tiếp diễn như vậy cho tới công đoạn đầu tiên của quá trình sản xuất Quy trình trước chỉ sản xuất và vận chuyển với số lượng chính xác số lượng mà công đoạn kế tiếp yêu cầu Dòng thông tin được thiết lập giữa các công đoạn này bằng các Kanban Trong hệ thống kéo mỗi phân xưởng vừa đóng vai trò là nhà cung cấp và vừa đóng vai trò là nhà lập

kế hoạch Hay có thể nói trong hệ thống kéo công đoạn sau được coi là khách hàng của công đoạn trước đó, và là nhà cung cấp cho công đoạn sau nó

Cuối cùng, quan điểm khác nhau của hai hệ thống tồn tại trong quan hệ

với nhà cung cấp Trong thực tế mua sắm, JIT lựa chọn những nhà cung cấp các nguồn lực đơn lẻ hơn là những nhà cung cấp nhiều nguồn lực, trong việc lựa chọn nhà cung cấp chất lượng của sản phẩm và dịch vụ là vô cùng quan trọng Trong hệ thống JIT những nhà cung cấp được lựa chọn với mức giá hợp lí

ở một mức yêu cầu chất lượng trái với tiêu chuẩn lựa chọn dựa trên mức giá thấp hơn Chất lượng sản phẩm phải được đảm bảo khi thiết lập mối quan hệ cùng sản xuất với nhà cung cấp Nếu sử dụng những nhà cung cấp các nguồn lực đơn Mối quan hệ này làm cho nhà cung cấp có vẻ giống một công đoạn chuẩn bị sản xuất

Trước khi đi vào cụ thể về hệ thống JIT, chúng ta sẽ tóm tắt một cách ngắn gọn toàn bộ hệ thống này Điều này sẽ được thực hiện bắt đầu với việc lập lịch trình tổng thể và làm ngược thông qua quy trình sản xuất tới nhà cung cấp Trong JIT việc lập lịch trình tổng thể được tiến hành với khoảng thời gian

cố định từ 1-3 tháng trong tương lai, để cho phép các xưởng sản xuất và

người cung cấp lập kế hoạch các lịch trình tương ứng của họ Trong tháng hiện tại lịch trình tổng thể được cân bằng trên cơ sở hàng ngày Mặt khác, đưa

ra một lịch trình sản xuất mỗi loại sản phẩm tương ứng cho mỗi ngày trong cả tháng Hơn nữa, những lô sản xuất nhỏ được lập lịch trình trong một lịch trình tổng thể để cung cấp một công suất đồng bộ trong công ty và những người cung cấp trong ngày, lợi thế của việc lập lịch trình tổng thể là nó đưa ra những nhu cầu gần như cân bằng với tất cả các xưởng sản xuất và những nhà cung cấp

JIT sử dụng một hệ thống thu hồi các nguyên vật liệu thành phần một cách giản đơn (gọi là Kanban) để kéo (hút) các nguyên vật liệu thành phần sản xuất từ một phân xưởng tới một phân xưởng khác Các thiết bị được đặt trong một thùng nhỏ, và chỉ cung cấp số lượng cụ thể của các thùng hàng này Khi tất cả các thùng hàng được chất đầy các máy móc ngừng hoạt động, và không sản xuất thêm một thiết bị nào đó đến khi một phân xưởng kế tiếp đưa lại một thùng rỗng khác Khi đó, hàng tồn kho bán thành phẩm bị giới hạn để các thùng hàng sẵn có và các thiết bị được cung cấp khi cần dây chuyền lắp ráp cuối cùng được kéo các thiết bị giữa các phân xưởng sản xuất kịp thời cung cấp cho nhu cầu sản xuất Nếu một quy trình dừng do máy móc hỏng hoặc sự cố chất lượng, tất cả các quy trình trước đó sẽ tự động dừng lại khi các thùng hàng được điền đầy

Mục tiêu của JIT là để sản xuất các bộ phận với kích thước lô (mẻ) sản xuất là một đơn vị Trong nhiều trường hợp đây là một điều không khả thi về mặt kinh tế khi so sánh giữa chi phí chuẩn kết và chi phí hàng tồn kho Giải pháp của JIT đối với vấn đề này là giảm thời gian chuẩn kết xuống thấp nhất

có thể, lý tưởng là tới không Thời gian chuẩn kết không được xem xét nhiều,

do đó nó là nguyên nhân của hàng tồn kho dư thừa

Thời gian chuẩn kết thấp dẫn đến kích cỡ lô sản xuất nhỏ, tiết kiệm và rút ngắn thời gian sản xuất của sản phẩm Xu hướng giảm thời gian chuẩn kết cho máy móc là nhân tố chính đối với hệ thống JIT với việc rút ngắn thời gian

sản xuất một sản phẩm và giảm nguyên vật liệu trong quy trình Hệ thống sản xuất cũng linh hoạt hơn nhiều để thay đổi lịch trình sản xuất tổng thể Nhấn mạnh tới việc thay đổi nhanh và các lô sản xuất nhỏ, cần yêu cầu công nhân

đa chức năng, cần thiết đào tạo chéo để những người công nhân này có thể chuyển từ vận hành thiết bị máy móc này sang vận hành thiết bị máy móc khác Và để người công nhân có thể thực hiện vận hành và bảo dưỡng các thiết bị máy móc mà họ quản lý Điều này yêu cầu kỹ năng hiểu biết rộng hơn

so với những phương pháp sản xuất truyền thống JIT yêu cầu không những

kỹ năng rộng lớn hơn mà còn yêu cầu tinh thần hoạt động nhóm và cùng làm việc cao hơn so với phương pháp sản xuất truyền thống Do hàng tồn kho không thể đáp ứng các vấn đề trong hệ thống này Công nhân cần thực hiện sắp xếp một hệ thống sản xuất một cách tổng thể

Việc sắp xếp của xí nghiệp theo kiểu truyền thống là rất khác so với hệ thống JIT do hàng tồn kho được giữ lại ở xưởng sản xuất và không đặt trong kho lưu trữ giữa các phân xưởng Hàng tồn kho nên giữ ở ngoài trời, vì nó chỉ

có giá trị với quy trình sản xuất tiếp theo Do hàng tồn kho được duy trì ở mức độ thấp một cách đặc trưng- chỉ cung cấp cho nhu cầu trong vài giờ hoặc

1 vài ngày- Các xí nghiệp phải duy trì lượng hàng tồn kho nhỏ hơn nhiều do không gian lưu trữ thấp Một so sánh cho thấy chỉ 1/3 không gian được sử dụng khi so sánh với các xí nghiệp thông thường

Chất lượng là yêu cầu tuyệt đối trong hệ thống JIT Các sản phẩm lỗi không những tạo ra các lãng phí mà chúng có thể khiến dây chuyền sản xuất dừng lại vì không có hàng tồn kho thay thế cho các sản phẩm hỏng, do hệ thống JIT tạo ra sản phẩm chất lượng tốt mà các sản phẩm hỏng được giai đoạn kế tiếp phát hiện rất nhanh Các sự cố chất lượng thu hút sự chú ý trong phạm vi toàn xí nghiệp vì dây chuyền sản xuất ngừng hoạt động khi các sự cố xảy ra Một hệ thống JIT thay đổi một cách triệt để mối quan hệ với nhà cung cấp Các nhà cung cấp được yêu cầu thực hiện cung cấp thường xuyên (khoảng 4 lần một ngày nếu có thể) Cung cấp trực tiếp tới dây chuyền sản

xuất, các nhà cung cấp nhận các thùng hàng (container) có gắn thẻ Kanban giống như các phân xưởng sản xuất trong công ty Do đó, các nhà cung cấp được xem như một sự mở rộng của công ty Các thay đổi trong thủ tục vận chuyển và tiến gần của các nhà cung cấp thường được yêu cầu để kết hợp với các nhà sản xuất một cách hiệu quả Với quy trình sản xuất JIT ta cũng yêu cầu các nhà sản xuất cung cấp các sản phẩm hoàn hảo Một cuộc cách mạng trong cách nghĩ về nhà cung cấp cũng được yêu cầu thay đổi đó là phải coi họ như là những đối tác chứ không phải như là các đối thủ

Có thể thấy, thực tế JIT ảnh hưởng tới tất cả các khía cạnh vận hành công

ty, kích cỡ lô sản xuất, việc lập lịch trình sản xuất, chất lượng sản phẩm, sắp xếp, mối quan hệ với nhà cung cấp và với người lao động … Trong khi các hiệu quả đang hướng tới xa hơn, đó là các lợi ích tiềm năng, giảm hàng tồn kho một cách đáng kể Giám sát chất lượng và các lợi ích chi phí thực tế đã được thông báo giảm đáng kể Tuy nhiên, mục tiêu của JIT là cải tiến quay vòng đầu tư

Vốn đầu tư trở lại tăng lên do sự tăng lên trong doanh thu, giảm chi phí, giảm đầu tư Một hệ thống JIT có thể tăng doanh thu do cung cấp các dịch vụ tốt hơn, các dịch vụ tốt hơn thu được do rút ngắn thời gian chế tạo một sản phẩm (thời gian từ khi chuẩn bị đến khi hoàn thành sản xuất một sản phẩm mới) cho phép đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng và bằng việc đáp ứng tốt hơn các cam kết mang tính lịch trình Việc giảm chi phí có thể đạt được từ việc giảm nguyên vật liệu (do giảm việc loại bỏ và làm lại), công nhân, và chi phí gián tiếp Cuối cùng, đầu tư giảm do giảm hàng tồn kho và tăng năng suất của công ty và thiết bị Khi đó xác định được ảnh hưởng của JIT nên dây chuyền dưới cùng và lên đầu tư được kiểm tra đến tận cùng

Quy trình lập kế hoạch sản xuất bắt đầu với 1 kế hoạch sản xuất dài hạn, sau đó được chia nhỏ thành các kế hoạch hàng năm, hàng tháng, hàng ngày Tại mỗi điểm trong quy trình này, công ty tiến hành xem xét việc bán hàng,

thực hiện lập kế hoạch lợi nhuận, lập kế hoạch công suất sản xuất Quy trình lập kế hoạch này được trau chuốt một cách liên tục trong các mô hình sản phẩm cụ thể Việc lập lịch trình tổng thể được thực hiện ở mức độ hàng tháng (hoặc hàng tuần) và hàng ngày nhằm đạt được công suất đồng bộ Mức độ sản xuất đối với mỗi kiểu mẫu phải được dự báo trước ít nhất một tuần hoặc có thể trước một đến hai tháng, điều này phụ thuộc vào thời gian chế tạo sản phẩm, thời gian mua sắm và thay đổi công suất Chúng ta hãy giả sử rằng lịch trình sản xuất đòi hỏi 10.000 đơn vị sản phẩm A, 5.000 đơn vị sản phẩm B, 5.000 đơn vị sản phẩm C Nếu một tháng làm việc 20 ngày, thì số lượng mỗi loại sản phẩm sản xuất mỗi ngày là 500 A, 250 B, 250 C Hơn nữa, mỗi chuỗi sản xuất sẽ kết hợp với nhau khi chúng đi xuống dây chuyền sản xuất, thứ tự

sẽ là: AABC AABC AABC Chú ý: Một đợt sản xuất gồm 2 đơn vị A và một đơn vị B, một đơn vị C Sau đó chuỗi này liên tục được lặp lại

Lý do cân bằng sản xuất trong phạm vi này là để tạo ra một công suất đồng bộ đối với tất cả các phân xưởng sản xuất cung cấp cho dây chuyền lắp ráp cuối cùng Tất nhiên, sự liên tục này được giả thiết là chi phí chuyển đổi giữa các loại sản phẩm là bằng không hoặc không đáng kể Nếu không như vậy, dây chuyền lắp ráp cuối cùng nên được thiết kế lại để đạt được chi phí lắp đặt thấp Trong một vài trường hợp, điều này không thể thực hiện được

hoặc tốn kém để đạt được sự kết hợp sản xuất một cách hoàn hảo đối với dây chuyền lắp ráp cuối cùng Trong trường hợp này việc lập lịch trình sản xuất những mẻ nhỏ, kích cỡ lô phụ thuộc vào sự cân bằng giữa chi phí chuẩn kết với chi phí vận chuyển hàng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của sản xuất đơn chiếc là không thể bỏ qua vì thường dẫn tới chi phí hệ thống thấp hơn

Một lịch trình hàng tháng được đưa ra, thông tin này được truyền tới tất

cả các phân xưởng sản xuất và các nhà cung cấp Sau đó họ sẽ lập kế hoạch năng lực của họ về các mặt số lượng công nhân, giờ làm thêm, thầu phụ và có thể là mua sắm các thiết bị mới Phải cho họ đủ thời gian chuẩn bị để thu được các nguồn lực họ cần cho công việc này Một hệ thống JIT không cho

phép sản xuất quá thừa khi một chỉ tiêu hàng ngày đã được đặt ra Ví dụ: Nếu chỉ tiêu lao động hàng ngày được đặt ra trong 7 giờ, thì sau 7 giờ sản xuất phải ngừng lại và những người công nhân sản xuất thực hiện bảo dưỡng và thực hiện các cuộc họp nhóm chất lượng Tương tự nếu sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu thường được xử lí bằng cách làm thêm giờ ngay trong cùng ngày hôm đó Việc bảo dưỡng và họp nhóm chất lượng được thực hiện do việc lập lịch trình sản xuất theo ca, đôi khi cho phép giữa các ca sản xuất Ví dụ: vận hành 2 ca có thể được lên lịch trình từ 7 giờ sáng đến 3 giờ chiều và

từ 5 giờ chiều đến một giờ sáng Việc bảo dưỡng và làm thêm giờ sau đó được lập lịch trình giữa các ca Mục tiêu của JIT là sản xuất đúng số lượng mỗi ngày không lớn hơn và không nhỏ hơn

Như chúng ta đã mô tả, việc lập lịch trình tổng thể có lợi là nó gần sát với nhu cầu hàng ngày của khách hàng Điều này tối thiểu hoá hàng tồn kho thành phẩm do đầu ra sản xuất gần tương ứng với nhu cầu Như chúng ta đã xem xét, lịch trình tổng thể dạng này cũng góp phần giảm hàng tồn kho và nguyên vật liệu thô Việc ổn định lịch trình tổng thể là nhân tố ổn định tất cả các quy trình sản xuất và các nhu cầu nhà cung cấp

Kanban là một thẻ chứa thông tin về kiểu dáng, chất lượng sản phẩm được sản xuất bởi hệ thống sản xuất đó Nói cách khác Kanban là việc trao quyền cho công đoạn trước sản xuất một số lượng chính xác sản phẩm Kanban là một hệ thống con của JIT Mục tiêu của hệ thống Kanban là để báo hiệu nhu cầu cho nhiều bộ phận và để đảm bảo rằng các bộ phận này được sản xuất kịp thời để cung cấp dây chuyền sản xuất và lắp ráp kế tiếp Điều này được thực hiện bởi các thiết bị kéo xuyên suốt tới dây chuyền lắp ráp cuối cùng Chỉ dây chuyền lắp ráp cuối cùng nhận được lịch trình sản xuất từ văn phòng, và lịch trình này gần giống với nhu cầu hàng ngày Tất cả những người vận hành và cung cấp máy móc khác nhau nhận đơn sản xuất (thẻ Kanban) từ những phân xưởng sản xuất kế tiếp Nếu việc sản xuất dừng lại ở

một phân xưởng sử dụng các phân xưởng cung cấp sẽ dừng ngay lập tức vì chúng sẽ không nhận được các đơn đặt nguyên vật liệu.

Hệ thống Kanban là một hệ thống kiểm soát vật lý bao gồm các thẻ và các thùng hàng Chúng ta hãy giả sử rằng có 8 thùng hàng được sử dụng giữa hai phân xưởng A và B (A cung cấp cho B), và mỗi thùng hàng chứa 20 thiết bị Lượng tồn kho tối đa có thể tồn tại giữa 2 phân xưởng này là 160 sản phẩm,

do đó sản xuất ở phân xưởng A sẽ dừng lại nếu tất cả các thùng được điền đầy

Trong trường hợp diễn biến bình thường, 8 thùng hàng này có thể được sắp xếp: 3 thùng được đặt ở phân xưởng A ở khu vực đầu ra được điền đầy các bộ phận Một thùng hiện tại đang được điền đầy ở phân xưởng A 1 thùng được di chuyển tới đầu vào ở phân xưởng B và một thùng đang được sử dụng tại B 8 thùng này được được yêu cầu vì phân xưởng A cũng sản xuất các bộ phận cho các phân xưởng sản xuất khác, các máy móc tại A có thể bị hỏng, và thời gian vận chuyển từ A đến B không phải luôn luôn dự đoán chính xác được Để kiểm soát được việc di chuyển các thùng, có hai loại thẻ Kanban chính là thẻ sản xuất và thẻ thu hồi (vận chuyển) Các thẻ này được sử dụng

để trao quyền sản xuất và để xác định các thiết bị trong bất cứ thùng hàng nào Các thẻ Kanban có được làm bằng giấy, sắt hoặc nhựa, và thường chứa các thông tin về sản phẩm Các thẻ Kanban thay thế công việc bàn giấy tờ của phân xưởng mà thường được sử dụng trong sản xuất lặp lại truyền thống Đây

là cách hệ thống Kanban thực hiện, giả sử các thùng hàng được vận chuyển 1 lần ở một thời điểm Khi 1 thùng thiết bị rỗng ở phân xưởng B, thùng rỗng này và thẻ vận chuyển (thẻ thu hồi) được dán vào đó được đưa trở lại phân xưởng A Thẻ sản xuất từ thùng đầy các bộ phận được thay thế bằng thẻ vận chuyển Thẻ sản xuất sau đó được đặt ở thùng nhận Kanban ở phân xưởng A

Do đó cho phép sản xuất thùng thiết bị khác Thùng rỗng được để lại phân xưởng A Một thùng đầy thiết bị và thẻ vận chuyển được đưa tới phân xưởng

B và đặt ở khu vực đầu vào Khi thùng hàng này được sử dụng thẻ vận

chuyển và thùng rỗng được mang trở lại phân xưởng A, và chu kì lại lặp lại như cũ Điều quan trọng với hệ thống Kanban là cái nhìn về bản chất Tất cả các bộ phận được đặt gần nhau trong các thùng có kích cỡ xác định Khi các thùng rỗng chất đống thì có nghĩa là phân xưởng sản xuất này đang cần nhận được sự giúp đỡ Mặt khác, khi tất cả các thùng hàng này được điền đầy, sản xuất bị ngừng lại Kích cỡ lô sản xuất chính xác bằng 1 thùng hàng Số lượng thùng cần để vận hành một phân xưởng là 1 hàm số của tỷ lệ nhu cầu, kích cỡ thùng hàng, và thời gian lưu chuyển một thùng hàng Hàng tồn kho có thể giảm xuống bằng việc giảm kích cỡ của thùng hoặc số thùng sử dụng Điều này được thực hiện bởi việc giảm thời gian yêu cầu lưu thông 1 thùng thiết bị bao gồm thời gian chuẩn kết, thời gian vận hành, thời gian chờ, thời gian vận chuyển Khi giảm được thời gian bất kỳ bộ phận nào, thì nhà quản lý có thể giảm bớt các thẻ Kanban khỏi hệ thống và số lượng thùng hàng tương ứng

Đó là trách nhiệm của người quản lý và người công nhân trong hệ thống JIT

để giảm hàng tồn kho bằng chu trình cải tiến liên tục Kanban liên kết tất cả các phân xưởng trong nhà máy và nhà cung cấp với nhau Tất cả các nguyên vật liệu được kéo xuyên suốt bởi lịch trình lắp ráp không đổi, đưa vào hệ thống kiểm soát nhà cung cấp và phân xưởng có thể nhận thấy rõ được

Công ty có thể đạt được đơn đặt hàng sản xuất mà yêu cầu thời gian giao hàng ngắn Công ty có thể thích nghi nhanh chóng đối với những thay đổi về nhu cầu ở giữa tháng, do đó có thể tối thiểu lượng thành phẩm tồn kho tại các khu vực bán hàng Giảm một cách đáng kể hàng tồn kho bán thành phẩm bằng việc giảm thời gian sản xuất không cân bằng giữa các quy trình sản xuất, bằng việc giảm kích cỡ lô sản xuất

Tóm lại, thời gian hoàn thành một quy trình sản xuất bao gồm một chuỗi thời gian : thời gian xếp hàng trước xử lí, thời gian chuẩn kết, thời gian chạy,

thời gian chờ sau khi xử lý và thời gian vận chuyển, thời gian hoàn thành một quy trình sản xuất được mô tả ở hình 2.9

Hình 1.2 Chu kì sản xuất

Để đạt được sản xuất JIT lý tưởng , cần tối thiểu từng thành phần thời gian hoàn thành quy trình sản xuất

d3.3 Phương pháp giảm thời gian hoàn thành một quy trình sản xuất

Với thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, việc giảm thời gian sản xuất

là rất quan trọng Việc giảm này giúp cho các tổ chức phản ứng một cách linh hoạt với sự dao động về nhu cầu về số lượng và sự đa dạng của thị trường Để giảm thời gian hoàn thành một quy trình sản xuất, cần một số chuẩn bị sau:

- Đặt hợp đồng với nhiều điều khoản cho phép sản xuất với lô nhỏ;

- Phát triển một công nghệ rút ngắn thời gian phản ứng hoá học nếu quy trình sản xuất tồn tại các phản ứng hoá học ;

- Liên kết các máy móc để các sản phẩm có thể được di chuyển mau lẹ

- Loại bỏ các động tác dư thừa;

- Lập kế hoạch các hệ thống sản xuất linh hoạt cho tương lai

Việc giảm thời gian chuẩn kết là rất quan trọng vì nó làm tăng công suất hữu ích, tăng tính linh hoạt để đáp ứng những thay đổi lịch trình, và giảm

Th ời gian từ khâu

thi ết kế đến trước khi

gia công

Th ời gian

ph ục vụ

Th ời gian chạy Thchời gian ờ sau

gia công

Th ời gian vận chuyển

Th ời gian hoàn thành quy trình sản xuất

L ệnh từ quy trình tiếp theo Đơn đặt hàng gia công từ quy trình

k ế tiếp

hàng tồn kho Khi thời gian chuẩn kết tiến tới không, ý tưởng kích thước lô sản xuất một đơn vị có thể thực hiện được

Trong sản xuất mang tính lặp lại thông thường, chúng ta đã tập trung vào việc giảm thời gian vận hành 1 đơn vị sản phẩm và bớt được ít nhiều thời gian chuẩn kết Khi dự kiến sản xuất hàng nghìn đơn vị sản phẩm, thời gian chạy máy đương nhiên là quan trọng hơn thời gian chuẩn kết (lắp đặt) Một giải pháp tốt hơn là tập trung vào giảm thời gian chuẩn kết (lắp đặt) và thời gian chạy máy Điều này yêu cầu các kỹ sư, nhà quản lý và công nhân tăng cường

sự chú ý vào bản thân quy trình chuẩn kết Vì thời gian chuẩn kết rất ít được chú ý, do đó việc giảm đáng kể thời gian chuẩn kết là có thể thực hiện được Chuẩn kết đơn giản ám chỉ thời gian chuẩn kết và thực hiện mã hoá trong một vài phút Chuẩn kết một bước cũng đang được theo đuổi Điều này đề cập tới thời gian chuẩn kết tiến hành nhỏ hơn 1 phút Những đợt chuẩn kết nhỏ có thể đạt được bằng 2 bước

Đầu tiên, tách các chuẩn kết bên trong và bên ngoài ra Thuật ngữ chuẩn kết bên trong được đề cập đến trong các hoạt động yêu cầu mày móc ngừng hoạt động trong khi chuẩn kết bên ngoài được thực hiện khi máy móc đang vận hành

Sau khi tách các chuẩn kết bên trong và bên ngoài, càng nhiều chuẩn kết được chuyển từ bên trong sang bên ngoài càng tốt Ví dụ: điều này được thực hiện bởi việc sử dụng 2 bộ dụng cụ Một được được đặt bên trong và một bên ngoài thiết bị Bằng việc có những điều chỉnh thay đổi nhanh và bằng việc thuê các thiết bị thiết kế thông minh, thiết bị được lắp đặt cố định Một khi máy móc bị dừng lại, sau đó có thể được chuyển nhanh chóng sang sản phẩm mới và chuẩn kết bên trong được tối thiểu hoá, rất nhiều hoạt động có thể thực hiện một khi con người nhận ra tầm quan trọng của việc thay đổi nhanh chóng Trong một số công ty những người công nhân thậm chí cũng tiến hành

tự chuẩn kết để giảm thời gian Giảm thời gian chuẩn kết, kích cỡ lô sản xuất,

và thời gian từ khi chuẩn bị đến khi hoàn thành một sản phẩm là một động cơ

điều khiển JIT Các cắt giảm này làm cho dây chuyền sản xuất có thể thay thế các thẻ kanban và do đó giảm hàng tồn kho trên một cơ sở cải tiến liên tục

d.5 Sắp xếp và trang bị

Việc chuẩn kết một hệ thống JIT đã có ảnh hưởng tất yếu tới việc sắp xếp

và trang bị Một nhà máy phát triển theo hướng tự động hoá và dòng chảy nguyên vật liệu được sắp xếp hợp lý hơn Do giảm kích cỡ lô sản xuất và các

sự cố liên tục được giải quyết để tạo ra sự tự động hoá có thể

Hình 1.3 - Các kiểu sắp xếp nhà xưởng sản xuất

Hiệu quả của JIT đối với việc sắp xếp được chỉ ra ở hình 1.3 Trong phần thứ nhất của sơ đồ, cho thấy sự sắp xếp ban đầu, trong đó nhà cung cấp chuyển hàng tới kho và các thiết bị được lưu kho sau khi hoàn thành từng công đoạn cụ thể Trong phần hai của sơ đồ: ứng dụng hệ thống sản xuất JIT, loại bỏ tất cả các kho Trong trường hợp này toàn bộ các nguyên vật liệu được giữ lại tại xưởng sản xuất Trong phần ba của sơ đồ cho thấy hệ thống JIT mở rộng theo hướng sắp xếp nhóm công nghệ, trong trường hợp này các phân xưởng được sắp xếp lại để các bộ phận có thể lưu thông một cách cân bằng giữa các phân xưởng Hầu hết hàng tồn kho sau mỗi máy bị loại bỏ khi các bán thành phẩm được chuyển từ phân xưởng này tới phân xưởng tiếp theo

Mở rộng theo hướng nhóm công nghệ và các dạng sắp xếp nhánh là một hệ quả tất yếu của JIT

Với hệ thống JIT, yêu cầu máy móc phải được bảo dưỡng tốt Do hàng tồn kho cắt giảm hết, nên các máy móc phải được duy trì trong trạng thái tốt Những người công nhân chịu trách nhiệm bảo dưỡng cho hầu hết các máy móc họ vận hành, điều này làm cho họ trở thành người kiểm soát toàn bộ quy trình sản xuất nhiều hơn Thời gian bảo dưỡng cũng được quy định giữa các

ca cho các hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa và bảo dưỡng thường xuyên

d.6 Vai trò của người công nhân

Một trong những yêu cầu quan trọng để tạo ra một hệ thống sản xuất vận hành JIT là cần những người công nhân đa chức năng Trong hầu hết các trường hợp, mỗi công nhân có khả năng vận hành một và máy móc trong 1 nhóm công nghệ, để tạo ra các bộ phận sản phẩm theo yêu cầu Vì các bộ phận chỉ được sản xuất khi có nhu cầu, nên người công nhân này phải có khả năng đóng máy và chuyển sang làm các bộ phận khác được yêu cầu Người công nhân này cũng có khả năng chuẩn kết máy móc, thực hiện bảo dưỡng định kỳ và giám sát kiểm tra các bộ phận Điều này thường yêu cầu các công nhân được đào tạo chéo một vài kỹ năng khác nhau

Thay đổi theo hướng lực lượng lao động linh hoạt có thể yêu cầu thay đổi cách trả lương thưởng cho công nhân Trước kia việc thanh toán lương thường được dựa trên tuổi tác và bậc lương Hệ thống thanh toán tiền lương mới yêu cầu thưởng cho công nhân dựa trên số lượng công việc khác nhau họ

có thể thực hiện Điều này khuyến khích những người công nhân học nhiều

kỹ năng hơn và trở nên linh hoạt hơn Có thể là khó khăn nhưng không phải không thể thực hiện được để sử dụng JIT trong môi trường liên kết Sự liên kết thường được tạo ra theo các dây chuyền đòi hỏi sự khéo léo và thủ công, đồng thời họ không có khuynh hướng khuyến khích sự linh hoạt trong lực lượng lao động Kết quả là việc sản xuất cần được tiến hành sát với các liên kết để phát triển các dạng nguồn lực cần thiết theo JIT Cần có các phương pháp để thu hút sự năng động của người công nhân và các kỹ sư trong các hoạt động giải quyết sự cố Trong các hệ thống JIT, các nhóm chất lượng và các hệ thống đề xuất được sử dụng theo mục đích này Phải tạo ra một môi trường mọi người cùng tham gia để thu được sự góp ý của tất cả mọi người góp phần giải quyết sự cố ngay tại phân xưởng sản xuất

JIT không thể thực hiện nếu không có sự hiểu biết và cùng hợp tác đầu tư của người công nhân Ban giám đốc phải đảm bảo rằng những người công nhân phải hiểu được vai trò của họ và chấp nhận JIT trong sản xuất Như đã

đề cập ở trên, do yêu cầu thay đổi mà JIT không thể thực hiện thành công mà không có sự ủng hộ nhiệt tình của ban giám đốc và người lao động JIT không đơn giản là một chương trình như các chương trình khác mà còn là một cách tiếp cận hoàn toàn mới đối với sản xuất

d.7 Nhà cung cấp

Dưới hệ thống sản xuất JIT không chỉ những người công nhân yêu cầu phải thay đổi mà những nhà cung cấp cũng phải thay đổi Những nhà cung cấp cũng được đối xử như những phân xưởng sản xuất trong công ty Những nhà cung cấp này nhận các thẻ Kanban và các thùng hàng đặc thù, và họ được mong đợi thực hiện giao hàng thường xuyên đúng giờ cho giai đoạn sản xuất

tiếp theo Những nhà cung cấp này được xem như các xí nghiệp bên ngoài công ty và được coi như là một bộ phận của nhóm sản xuất Với hệ thống JIT các nhà cung cấp được yêu cầu giao hàng 4 lần một ngày nếu có thể, quy định các nhà cung cấp đặt ở vùng phụ cận, những nhà cung cấp ở xa có thể có các kho hàng đặt ở địa phương nơi họ nhận hàng và sau đó rỡ xuống để giao thường xuyên cho khách hàng Tuy nhiên, điều này không được mong đợi, vì quá nhiều hàng tồn kho tích lại trên đường vận chuyển và thời gian đáp ứng quá lâu Công ty thích những nhà cung cấp địa phương với thời gian đáp ứng nhanh.

Các nhà cung cấp được yêu cầu số lần giao hàng cụ thể hơn.Ví dụ: một nhà cung cấp có thể được yêu cầu giao hàng 8 giờ sáng, 10 giờ sáng, 12 giờ trưa và 2 giờ chiều Trong mỗi đợt giao hàng, người cung cấp lấy lại những thùng hàng rỗng và các thẻ Kanban được dán lên Chỉ những thùng đó được điền đầy cho phân xưởng tiếp theo Việc giao hàng được thực hiện trực tiếp tới dây chuyền sản xuất mà không cần có sự tiếp nhận và giám sát Điều này yêu cầu sự tin tưởng hoàn toàn vào chất lượng của nhà cung cấp Điều này cũng giảm rất nhiều các công việc giấy tờ, thời gian tạo một sản phẩm, tồn kho, và các kho bãi nhận hàng, các kho lưu trữ

Trong một số trường hợp, nơi mà chi phí để thực hiện một lần giao hàng một ngày quá cao, các nhà cung cấp có thể kết hợp với nhau và tạo ra cách giao hàng vòng tròn Ví dụ: trong trường hợp này nhà cung cấp này có thể kết hợp với 3 nhà cung cấp khác cùng với cửa hàng của anh ta giao hàng lúc 8 giờ, nhà cung cấp khác sự giao hàng lúc 10 giờ Phương pháp này có thể tiết kiệm được chi phí vận chuyển cho những đợt giao hàng với kích cỡ lô nhỏ Với hệ thống JIT, có xu hướng sử dụng những nhà cung cấp các nguồn lực đơn lẻ Điều này được thực hiện để thiết lập mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp và đảm bảo chất lượng các bộ phận sản phẩm được yêu cầu Ở đây có một

sự thay đổi hoàn toàn về cách nghĩ Vì chúng ta thường cho rằng người cung cấp đơn lẻ có thể phá giá với khách hàng và thường yêu cầu nhiều người cung

cấp để duy trì sự trung thực của nhà cung cấp Tuy nhiên, việc tính giá cả của nhà cung cấp đơn lẻ có thể kiềm chế được trong một giới hạn bằng cách ký các hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp và việc duy trì giá cả được đàm phán như là một phần của bản hợp đồng, điều này yêu cầu một kiểu quan hệ một cách toàn diện giữa người cung cấp và khách hàng so với những quan hệ đã

có trong quá khứ

- Giảm tồn kho nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm, thành phẩm

- Giảm khả năng làm lại và loại bỏ

- Phát hiện sự cố nhanh hơn

- Chuẩn đoán sự cố dễ dàng hơn

- Thông tin phản hồi giữa 2 xưởng sản xuất được cải thiện

- Rút ngắn thời gian quay vòng sản xuất

- Cải thiện thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Giảm số lượng nhà cung cấp bên ngoài

- Không gian nhà xưởng xí nghiệp giảm do giảm lượng hàng tồn kho chiếm giữ sàn xí nghiệp

Một lợi ích đáng kể nữa của JIT là bản thân hệ thông đó tạo ra môi trường

có mối quan hệ tốt

f) - Ứng dụng JIT

Công ty ứng dụng hệ thống JIT đầu tiên và thành công nhất là công ty ô

tô Toyota Nhật Bản Việc ứng dụng đã thu được ở nhiều doanh nghiệp Mỹ khác, bao gồm Ford, General electric, …Vẫn chưa thể biết được hết các ảnh hưởng của JIT, nhưng những kết quả ban đầu là rất có giá trị Trong ngành công nghiệp tự động hàng tồn kho giảm đáng kể, JIT cũng cải tiến chất lượng, giảm chi phí, và cải tiến sự linh hoạt trong các công ty như vậy

Tuy nhiên, việc áp dụng JIT là khó khăn Để thuận lợi trong việc ứng dụng JIT

cần phải tiến hành một số công việc sau:

( 1).Cần có sự cam kết của hội đồng quản trị

Đảm bảo rằng họ biết rằng những thay đổi nào sẽ được yêu cầu và họ sẽ ủng hộ việc áp dụng cách tiếp cận JIT, và chuẩn bị kế hoạch áp dụng JIT

(2) Giáo dục JIT

Việc ứng dụng JIT bắt đầu từ đầu với sự ủng hộ hoàn toàn của tất cả các cấp quản lý Do việc ứng dụng JIT có thể thay đổi rất nhiều trong cơ cấu tổ chức Để hiểu rằng sự thay đổi có thể yêu cầu mọi người suy nghĩ và nhìn nhận mọi thứ theo một cách hoàn toàn khác là điều quan trọng Đào tạo nên tập trung vào những hiểu biết cơ bản các khía cạnh kĩ thuật của JIT và tác động mà JIT sẽ ảnh hưởng trong môi trường vận hành

Là cách phổ biến khi bắt đầu ứngdụng một hệ thống sản xuất mới mà yêu cầu thay đổi nhiều trong cơ cấu tổ chức Nếu các kết quả của dự án sản xuất thử đem lại thành công, thì kinh nghiệm thu được từ dự án sản xuất thử sẽ giúp ích nhiều khi ứng dụng JIT toàn công ty Lợi thế của dự án sản xuất thử

là : so với việc ứng dụng trong phạm vi toàn công ty thì sản xuất thử trong trường hợp thất bại thì chi phí cũng thấp và giảm được sự đổ vỡ về cơ cấu sản xuất trong quy trình ứng dụng

(4) Thu được sự hợp tác của nguồn nhân lực

Cần sự lãnh đạo tốt trên các xưởng sản xuất để thực hiện công việc theo JIT đảm bảo việc làm ổn định, cam kết trong đào tạo, khuyến khích sự tham gia của mọi người Sử dụng các hoạt động cải tiến nhóm nhỏ như nhóm chất lượng để lôi kéo sự tham gia giải quyết các sự cố của tất cả mọi người Tiến hành đào tạo chéo lực lượng lao động

Trong một môi trường JIT, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa những người công nhân cùng sản xuất được nhấn mạnh vì một vài thực tiễn JIT Như là nhóm công nghệ và trao quyền dừng dây chuyền sản xuất yêu cầu những người lao động làm việc với nhau việc tạo ra một môi trường thích hợp giữa những người công nhân cùng làm việc là rất quan trọng.

(5) Bắt đầu với dây chuyền lắp ráp cuối cùng

Mức độ sản xuất hầu hết được đồng nhất hàng ngày Giảm thời gian chuẩn kết có thể được hoà hợp với nhau Sử dụng các thùng nguyên vật liệu

bộ phận tiêu chuẩn, và làm cho chúng thực sự ảnh hưởng tới dây chuyền lắp ráp cuối cùng Tiến hành làm ngược từ dây chuyền lắp ráp cuối cùng, giảm thời gian chuẩn kết và kích cỡ lô trong khu vực sản xuất để đáp ứng các kích thước lô yêu cầu trong lắp ráp cuối cùng Loại bỏ hàng tồn kho, và đặt chúng trong xưởng sản xuất

(6) Cân bằng tỷ lệ chế tạo với tỷ lệ lắp ráp cuối cùng

Điều này yêu cầu sự điều chỉnh công suất thâm hụt Cung cấp công suất

dư thừa trong tất cả các công đoạn Nếu bất kỳ phân xưởng sản xuất nào sản xuất chậm tiến độ, nó có thể cần thiết công suất dư thừa này để có thể bắt kịp tiến độ

(7) Mở rộng JIT tới những nhà cung cấp

Đầu tiên, ổn định lịch trình giao hàng của họ, và sau đó yêu cầu giao hàng thường xuyên Loại bỏ hàng tồn kho cần thiết để đáp ứng thời gian dài và những trường hợp khác Giúp những nhà cung cấp đảm bảo chất lượng để đáp ứng các đặc điểm kỹ thuật của bạn đàm phán với nhà cung cấp các hợp đồng dài hạn

Vì thực tế JIT không phải là một chương trình, một cách tiếp cận truyền thống để chấp nhận một công nghệ sản xuất mới là không thích hợp đối với một quy trình ứng dụng JIT, do đó các công ty đặc biệt là những công ty nhỏ, coi việc tìm kiếm những nhà tư vấn bên ngoài như là một nguồn lực chủ yếu hướng dẫn họ ứng dụng JIT

(9) Thiết lập hệ thống các kiến nghị

Đây là hệ thống được hình thành và ứng dụng thành công ở các doanh nghiệp Nhật Bản từ rất lâu Hàng năm các công ty như Toyota, Canon, Misumishi đã thu được hàng trăm nghìn ý kiến đóng góp từ những người công nhân trực tiếp sản xuất cũng như các phòng ban của công ty, giá trị các kiến nghị này thu được lên tới hàng triệu đô la Ví dụ: năm 1983, nhân viên của hãng Canon đóng góp khoảng 390.000 ý kiến giá trị khoảng 19,3 tỷ yên

(hay 84 triệu USD) Tổng chi phí của hệ thống kiến nghị chỉ là 250 triệu yên ( hay 1,08 triệu USD), như thế là số tiền hoàn lại gấp 77 lần (trích trong:

“Kaizen chìa khoá của sự thành công về quản lý của Nhật Bản” của tác giả Masaki Imai-nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh) Các ý kiến đóng góp này

có thể chỉ là làm sạch phân xưởng, đến hoàn thiện các thao tác kỹ thuật, đến việc rút ngắn dây chuyền sản xuất, hay cải tiến các thông số kỹ thuật máy móc thiết bị,… chính hệ thống kiến nghị này đã tạo nên một phong cách làm việc độc đáo, qua nhiều năm những kiến nghị này đã góp phần đáng kể vào thay đổi bộ mặt, cũng như khả năng cạnh của các công ty Nhật Bản

(10) Trao quyền cho công nhân dừng dây chuyền sản xuất

Mục đích của ý tưởng này là mọi người công nhân có trách nhiệm cho chất lượng sản phẩm và bộ phận sản phẩm mà họ sản xuất Nếu sai hỏng bất

cứ cái gì người công nhân có quyền dừng dây chuyền sản xuất Trong khi toàn bộ dây chuyền bị dừng lại, những người công nhân khác sẽ tiến hành lau chùi bảo dưỡng máy móc của họ

(11).Thông tin

Thông tin được coi là đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ sự phát triển

và thay đổi về cơ cấu tổ chức Tác động của sự thay đổi đối với một hệ thống chính thức như vậy thường không được đánh giá đúng mức, do mọi người ở tất cả các cấp trong một tổ chức có thể không chịu đựng được thay đổi do sợ, hiểu lầm, hoặc thiếu tự tin Tất cả các kênh thông tin có thể dùng được phải được củng cố khi ứng dụng JIT

(12) Sự linh hoạt:

Sự linh hoạt có thể được xem như là khả năng của hệ thống sản

xuất để đưa ra các sản phẩm khác nhau Nó cũng có nghĩa là khả năng đáp ứng như cầu của khách hàng một cách nhanh chóng

Có vẻ JIT đang nổi lên như là một phương pháp sản xuất mang

tính lặp lại JIT có những ảnh hưởng lớn như vậy khi nó được s o s ánh