Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học sư phạm kỹ thuật vinh

Vấn đề quyết định thành công của một trường đại học, cao đẳng hay trung cấp đó là nguồn nhân lực, với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Lê Hồ Thùy Linh

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT VINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS Cao Tô Linh Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn

là do tôi tự thu thập, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực và phù hợp với thực

tế của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh

Hà Nội, ngày 9 tháng 9 năm 2017

Người cam đoan

Lê Hồ Thùy Linh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có sự giúp đỡ rất tận tình của các thầy cô giáo, các bạn đồng nghiệp, các cán bộ giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh và một số đơn vị có liên quan khác

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản

lý, Viện đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban Giám hiệu và các đồng nghiệp, sinh viên Trường Đại học Sư phạm Kỹ Thuật Vinh đã cung cấp kiến thức, thông tin bổ ích giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Đặc biệt tác giả xin chân thành cảm ơn TS Cao Tô Linh, Viện Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách khoa Hà Nội là người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình học tập và nghiên cứu song do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên luận văn còn rất nhiều thiếu sót Tác giả rất mong muốn được các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đọc và đóng góp những ý kiến quý báu để đề tài hoàn thiện hơn

và ứng dụng có hiệu quả vào thực tiễn

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu: 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 4

5 Phương pháp nghiên cứu: 4

6 Quy trình nghiên cứu 4

7 Những đóng góp mới của luận văn 4

8 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN 6

1.1 Khái niệm và vai trò của động lực làm việc 6

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 6

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc 8

1.1.3 Vai trò của động lực làm việc 9

1.1.3.1 Đối với người lao động 9

1.1.3.2 Đối với tổ chức 9

1.1.3.3 Đối với xã hội 10

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc 10

1.1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 11

1.1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 11

1.1.4.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 13

1.1.5 Các chỉ tiêu cơ bản đo lường động lực làm việc 14

1.1.5.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc 14

1.1.5.2 Năng suất làm việc 15

1.1.5.3 Tỷ lệ bỏ việc 15

1.2 Một số nghiên cứu về yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động 16

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 16

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực 18

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Expectancy theory) 19

1.2.4 Học thuyết công bằng (Equity theory) 19

1.2.5 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (Two Factors Theory) 21

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu (Goal – Setting Theory) 22

1.2.7 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) 22

1.2.8 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) 23

1.2.9 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) 24

1.3 Động lực làm việc của giảng viên đại học 24

1.3.1 Một số đặc điểm của giảng viên trường đại học 24

1.3.2 Nhiệm vụ của giảng viên 26

1.3.3 Quyền lợi của giảng viên 26

1.3.4 Động lực làm việc của giảng viên 27

1.3.5 Tiêu chí đánh giá động lực làm việc của giảng viên 28

1.3.5.1 Nhiệm vụ, chất lượng của các hoạt động giảng dạy, học tập, nghiên cứu khoa học của giảng viên 28

1.3.5.2 Mức độ gắn bó của giảng viên với Nhà trường 29

1.4 Mô hình nghiên cứu của đề tài 29

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT VINH 32

2.1 Khái quát về Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Chức năng 33

2.1.3 Nhiệm vụ 34

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 34

2.1.5 Ngành nghề và quy mô đào tạo 41

2.1.5.1 Ngành, nghề đào tạo 41

2.1.5.2 Quy mô đào tạo 43

2.2 Khái quát tình hình đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 44

2.2.1 Cơ cấu giảng viên theo giới tính 46

2.2.2 Cơ cấu giảng viên theo độ tuổi 47

2.2.3 Cơ cấu giảng viên theo trình độ chuyên môn 48

2.2.4 Cơ cấu giảng viên theo thâm niên công tác 49

2.3 Thực trạng động lực làm việc của đội ngũ giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 51

2.3.1 Hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên 51

2.3.2 Tỷ lệ giảng viên nghỉ việc 54

2.4 Đo lường và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 56

2.4.1 Cơ sở dữ liệu và phương pháp phân tích 56

2.4.2 Kết quả đo lường và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 57

2.4.2.1 Yếu tố các chính sách phúc lợi 57

2.4.2.2 Yếu tố chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương 60

2.4.2.3 Yếu tố bản chất công việc 65

2.4.2.4 Yếu tố điều kiện làm việc 68

2.4.2.5 Yếu tố mối quan hệ của Giảng viên đối với đồng nghiệp 70

2.4.2.5 Yếu tố mối quan hệ với cấp trên 71

2.4.2.6 Yếu tố cơ hội học tập, cơ hội nghề nghiệp, phát triển kĩ năng 72

2.4.2.7 Yếu tố thừa nhận thành tích 77

2.5 Những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân trong tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 80

2.5.1 Những điểm mạnh trong tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 80

2.5.2 Những điểm hạn chế trong tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 81

2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 82

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 85

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT VINH 86

3.1 Định hướng phát triển của Nhà trường đến năm 2020 86

3.1.1 Định hướng phát triển của Nhà trường 86

3.1.2 Kế hoạch cụ thể 86

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường 87

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 90

3.2.1 Hoàn thiện các giải pháp kích thích tài chính 90

3.2.1.1 Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giảng viên 90

3.2.1.2 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích, khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn 92

3.2.2 Hoàn thiện các giải pháp kích thích phi tài chính 94

3.2.2.1 Hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc 94

3.2.2.2 Thúc đẩy cán bộ giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học 96

3.2.2.3 Tăng cường cơ hội học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho giảng viên 99

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 103

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố trong học thuyết của của F.Herzberg 21

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các ngành đào tạo sau đại học 41

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp Các ngành đào tạo đại học, cao đẳng 41

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp Các nghề đào tạo cao đẳng nghề 42

Bảng 2.4: Quy mô tuyển sinh năm 2012 – 2016 43

Bảng 2.5: Quy mô đào tạo năm 2012 - 2016 43

Bảng 2.6: Hệ số quy đổi giảng viên đối với cơ sở đào tạo hệ đại học 45

Bảng 2.7: Tỷ lệ số sinh viên quy đổi trên số giảng viên quy đổi của trường đại học Sư phạm Kỹ thuật Vinh đến tháng 06/2014 46

Bảng 2.8: Cơ cấu giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh phân theo giới tính 47

Bảng 2.9: Cơ cấu giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh phân theo độ tuổi 47

Bảng 2.10: Cơ cấu giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh phân theo trình độ chuyên môn 48

Bảng 2.11: Cơ cấu giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh phân theo thâm niên giảng dạy 50

Bảng 2.12: Thống kê kết quả thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học giai đoạn 2012 – 2016 51

Bảng 2.13: Kinh phí thực hiện đề tài KHCN giai đoạn 2012 – 2016 52

Bảng 2.14: Nhận thức của giảng viên, giảng viên giữ chức vụ quản lý về hoạt động nghiên cứu khoa học 52

Bảng 2.15: Động cơ tham gia nghiên cứu khoa học của giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh 53

Bảng 2.16: Tỷ lệ giảng viên nghỉ việc giai đoạn 2012 – 2016 54

Bảng 2.17: Định mức chi quỹ phúc lợi các ngày lễ tết 58

Bảng 2.18: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua chính sách phúc lợi 60

Bảng 2.19: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương 63

Bảng 2.20: Tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương theo nhóm tuổi 64

Bảng 2.21: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố bản chất công việc 67

Bảng 2.22: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua điều kiện làm việc 69

Bảng 2.23: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về mối quan hệ với đồng nghiệp trong Nhà trường và môi trường làm việc 70

Bảng 2.24: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua mối quan hệ với cấp trên 72 Bảng 2.25: Số lượng giảng viên được cử đi đào tạo giai đoạn 2011 – 2016 73 Bảng 2.26: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng 74 Bảng 2.27: Số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến 76 Bảng 2.28: Số liệu tổng hợp ý kiến của giảng viên về tạo động lực làm việc thông qua yếu tố thừa nhận thành tích 79

Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) 24 Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Bước vào thời kỳ phát triển mới, với quan điểm nhất quán của Đảng và Nhà nước luôn khẳng định: Giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là sự nghiệp của Đảng, Nhà nước và toàn dân Đầu tư cho giáo dục là đầu tư phát triển, được ưu tiên

đi trước trong các chương trình, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội Hơn lúc nào hết,

sự nghiệp giáo dục có ý nghĩa quan trọng lớn lao đối với sự phát triển của đất nước

và đang là vấn đề được xã hội hết sức quan tâm Để chuẩn bị nguồn nhân lực cho Việt Nam trong thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập toàn cầu và cạnh tranh quốc tế, nền giáo dục Việt Nam cần có những cố gắng vượt bậc để đáp ứng được đòi hỏi của xã hội

Vấn đề quyết định thành công của một trường đại học, cao đẳng hay trung cấp

đó là nguồn nhân lực, với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của cán bộ giảng viên trong Nhà trường Việc lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các Nhà trường hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng

Trong bối cảnh hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới đã mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức khác nhau Kể từ khi thành lập, trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh luôn là địa chỉ tin cậy trong lĩnh vực đào tạo nhân lực trình độ đại học và cao đẳng kỹ thuật, công nghệ; đặc biệt là đào tạo, bồi dưỡng giáo viên dạy nghề phục vụ cho sự nghiệp đào tạo nghề trong cả nước; là nơi cung cấp số lượng lớn học viên nắm chắc kiến thức, thành thạo về tay nghề, có đạo đức tốt cho các nhà máy, xí nghiệp vùng Bắc Trung bộ Đội ngũ giảng viên của Nhà trường có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi; cơ sở vật chất của Nhà trường được nâng cấp, đầu tư nhiều trang thiết bị mới phục vụ cho công tác giảng dạy và học tập; số lượng sinh viên về quy mô và chất lượng ngày một tăng lên Tuy nhiên trong những năm gần đây, tỷ lệ giảng viên rời khỏi Nhà trường tương đối cao Thực tế này

đã gây ra không ít khó khăn và bất ổn trong hoạt động đào tạo của Nhà trường Một trong những nguyên nhân của tình trạng trên là do công cụ tạo động lực cho giảng viên của trường còn bị động, thiếu cơ sở thực tế và khoa học

Trong khi đó tại Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh chưa có nghiên cứu chuyên sâu nào về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động, chưa có sự quan tâm hết mức về vấn đề này Từ thực tiễn, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong tình hình hiện nay nên sau thời

gian nghiên cứu, tôi chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình

Đề tài nhận được sự quan tâm, ủng hộ của lãnh đạo Nhà trường, bởi lẽ đề tài này góp phần thực hiện được những chiến lược về xây dựng và thúc đẩy năng lực làm việc của giảng viên nhằm phát huy sức mạnh của tập thể, tạo ra một tập thể vững mạnh bằng cách sử dụng các chính sách cụ thể để thắt chặt hơn sợi dây liên kết, gắn bó giữa đội ngũ giảng viên với Nhà trường

2

2 Tổng quan nghiên cứu

Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2007 Theo cuốn sách đó, tác giả

đã khái niệm động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người trong lao động Các học thuyết về động lực lao động cho thấy các cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản

lý có phương hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả

ba lĩnh vực: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc; tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động [tr.132]

Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II), Chủ biên TS Lê Thanh Hà, NXB Lao động - Xã hội, 2009 Ở đó, tác giả đề cập một cách cụ thể và chi tiết về vấn đề tạo động lực như: Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của

tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các học thuyết tạo động lực lao động và các biện pháp tạo động lực lao động chủ yếu là: Xác định đúng nhiệm

vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; sử dụng các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần hữu hiệu; tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ; khai thác các khả năng, tiềm năng, tạo cơ hội phát triển cho người lao động; công bằng, khách quan và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản trị nhân lực và một số biện pháp khác [tr.142-145]

Giáo trình Hành vi tổ chức, PGS.TS Bùi Anh Tuấn chủ biên, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009 Tác giả đã khái quát động lực của người lao động là những nhân tố bên trong, kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động, các học thuyết về tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam [tr.85-109]

Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước, Chủ biên

TS Nguyễn Thị Hồng Hải, NXB Lao động, 2013 Ở cuốn sách đó, tác giả đã đưa ra những vấn đề chung về động lực và tạo động lực, ảnh hưởng của động lực làm việc,

từ đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức

Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước, luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính Luận văn góp phần

hệ thống hóa lý luận cơ bản về động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước Những giải pháp tác giả đề cập đó là: Trả lương theo kết quả thực thi công việc; đưa động cơ làm việc thành một trong những nội dung đánh giá để quyết định tuyển dụng công chức; đổi mới công tác đánh giá công chức; sử dụng hợp lý các hình thức thưởng, phạt để kích thích công chức nỗ lực làm việc loại bỏ hành vi sai trái; phát huy vai trò của lãnh đạo cơ quan trong việc tạo động lực làm việc cho công chức Hành chính nhà nước

3

Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, luận văn Thạc sĩ quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và đánh giá thực trạng động lực làm việc của công chức huyện Nam Trực, tác giả chỉ ra các nguyên nhân của thực trạng, từ đó đề ra một số các giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước, trong đó có công chức các cơ quan hành chính nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định Các giải pháp tác giả đưa ra, bao gồm: Cơ cấu tổ chức bộ máy hành chính trên cơ sở tinh giản bộ máy hành chính, gắn với cơ cấu lại đội ngũ công chức, xác định rõ từng chức việc trên cơ sở phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, xây dựng chế độ khen, thưởng, tuyên dương rõ ràng, hợp lý với từng tiêu chí, xây dựng môi trường làm việc thuận lợi để công chức cảm thấy thoải mái, vui vẻ làm việc, cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng chính sách nguồn nhân lực phải chuẩn hóa các tiêu chuẩn năng lực cá nhân đi kèm đạo đức công vụ cụ thể, có cạnh tranh

Phạm Thị Thu Hà (2015); Tạo động lực cho giảng viên Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ quản trị nhân lực, Trường Đại học Lao động - Xã hội Tác giả nghiên cứu cơ sở lý luận chung về các hoạt động tạo động lực, chính sách tạo động lực; phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực tại Trường để đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động, tác giả luận văn cho rằng muốn phát triển bền vững, duy trì một cơ cấu nhân sự ổn định tương đối, tăng hiệu quả làm việc thật sự cần phải nhìn nhận vấn đề tạo được động lực cho giảng viên Tác giả đề xuất giải pháp bao gồm: Hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc trở thành thước đo chính xác mức độ đóng góp của đội ngũ giảng viên, Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học, cải thiện duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi, Tăng cường cơ hội học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả các hoạt động tạo động lực

Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh Vì vậy, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh sẽ là đóng góp mới trong việc đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc tại một trường công lập trên địa bàn tỉnh Nghệ An

3 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong tổ chức;

- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh; nghiên cứu phân tích tìm ra nguyên nhân của tình trạng giảng viên có năng lực rời khỏi trường;

- Đề xuất các giải pháp pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh

4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Yếu tố tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên

trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh

- Phạm vi nghiên cứu: Đội ngũ giảng viên trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh

- Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016

5 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn đã sử các phương pháp cụ thể như sau:

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn;

- Phương pháp điều tra xã hội học;

- Phương pháp thống kê mô tả;

- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp

6 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc

cho giảng viên

Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra bằng bảng hỏi sự hài lòng của giảng viên

về các yếu tố tạo động lực cho giảng viên Mẫu phiếu được thiết kế chung cho 2 đối tượng đánh giá, gồm 217 người:

- Lãnh đạo Nhà trường

- Giảng viên các khoa, bộ môn

Bước 3: Tiến hành khảo sát, phát phiếu, thu thập phiếu điều tra Phiếu điều tra

sẽ giúp cho việc nhìn nhận, đánh giá sự hải lòng của giảng viên một cách khách quan

Bước 4: Phân tích số liệu Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình

Excel, các thông tin được sử dụng vào quá trình phân tích sâu về động lực và tạo động lực làm việc cho giảng viên; được tập hợp thành bảng so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự hài lòng của giảng viên

Bước 5: Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học

Sư phạm kỹ thuật Vinh

7 Những đóng góp mới của luận văn

- Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc trong tổ chức

- Về thực tiễn: Luận văn phân tích thực trạng biến động nguồn nhân lực của Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra một số biện pháp tạo động

5

lực làm việc tốt hơn và giữ chân giảng viên có năng lực trong bối cảnh khan hiếm nhân lực chất lượng cao như hiện nay để đảm bảo được các mục tiêu phát triển của Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh

8 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được trình bày gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho giảng viên

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường

Đại học Sư phạm kỹ thuật Vinh

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học

Sư phạm kỹ thuật Vinh

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN 1.1 Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Trước khi xem xét động lực làm việc là gì trước hết cần phải hiểu thế nào là động lực Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp luôn tìm cách trả lời câu hỏi “Vì sao người lao động làm việc?” hay “động lực” của họ là gì? Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển

Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc

Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian

Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành

vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục

Theo Mitchell, ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Multlines, 1999, trang 418)

Locke (2000) mô tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu cầu, giá trị, mục tiêu và ý định, cảm xúc

Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp

có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung

Debarshi roy & Palas Sengupta (2005) động lực thường được mô tả bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một hành vi cụ thể

Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một công việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ

7

Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong

có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi

Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’ Cruz (2011), động lực là khả năng của một

cá nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: "Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu" Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó Như vậy nhu cầu chính là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm thấy được, nó là sự mong muốn, đòi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó

Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân Lợi ích chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức Như vậy

có thể hiểu lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó

Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất

Có hai loại động lực trong công việc, là động lực từ bên trong (nội tại) và động lực bên ngoài Động lực bên trong là một hoạt động thỏa mãn mong muốn vốn có, cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc, muốn có thử thách trong công việc (Deci năm 1975; Warr, Cook, & Wall năm 1979; Amabile năm 1993) Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân Các yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến (Kluger & DeNisi năm 1996; Whang & Hancock, 1994)

Theo Nguyễn Hữu Lam, trong cuốn “Hành vi tổ chức” cho rằng: “động lực

8

làm việc là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động” (trang 17 - 35) Theo cách này, động lực làm việc hướng tới đạt được mong muốn của cả tổ chức và người lao động trên cơ sở

sự nỗ lực, sẵn sàng làm việc của người lao động

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Giáo trình Quản trị nhân lực của Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 134)

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của người lao động” (PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội)

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc như sau: động lực làm việc là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động

“Tạo động lực là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất” (Business EDGE, 2007): Định nghĩa này nhấn mạnh tới vai trò của người lãnh đạo Người lãnh đạo chính là người luôn quan tâm, theo sát, dẫn dắt những người lao động làm việc với nỗ lực cao nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức

“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” (tr.145, PGS TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội)

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” (tr.87 PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội)

9

Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, tuy nhiên xét về bản chất thì các khái niệm trên đều cùng ý nghĩa: Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà

tổ chức mong muốn Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc dể đóng góp cho tổ chức Vấn

đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

1.1.3 Vai trò của động lực làm việc

1.1.3.1 Đối với người lao động

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Con người luôn có nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi nhu cầu được thỏa mãn, động lực làm việc được nâng cao làm cho người lao động thấy hài lòng hơn và họ sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Cuối cùng họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng,…Thu nhập tăng góp phần nâng cao mức sống cho người lao động, làm cho họ có cuộc sống ngày càng tốt đẹp hơn

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và tổ chức: Khi có động lực làm việc người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm, hăng say và nhiệt huyết với nó, có niềm tin và tận tụy, giảm thiểu xu hướng rời xa tổ chức

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc Nâng cao động lực làm việc không những khiến cho người lao động không nhàm chán, mà còn tạo ra sự hưng phấn trong công việc, kích thích sáng tạo không ngừng nghỉ

- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực làm việc người lao động làm việc có hiệu quả, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện cá nhân mình

- Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc: Khi có động lực làm việc người lao động sẽ gắn bó với nhau hơn để cùng nhau thực hiện mục tiêu, mục đích cá nhân của mình nói riêng cũng như mục đích chung của tổ chức

1.1.3.2 Đối với tổ chức

Bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quan trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực Sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức Không một tổ chức nào

10

có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tạo động lực làm việc cho người lao động Tạo động lực làm việc cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn vai trò vô cùng quan trọng đối với tổ chức:

- Tăng năng suất lao động: Nâng cao động lực làm việc kích thích khả năng sáng tạo của người lao động, tạo nên sự hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức

- Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện, tạo nên bầu không khí làm việc thoải mái, giảm thiểu những bất đồng tranh cãi, người lao động hăng say làm việc,

có khả năng thích ứng với những sự thay đổi và không ngại thay đổi góp phần xây dựng văn hóa, thương hiệu, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề, yêu công việc

mà mình làm Khi chính sách tạo động lực của tổ chức tốt thì sẽ thu hút được nhân tài cũng như giữ chân được nhân tài

- Tối thiểu hóa các chi phí như: Chi phí nguyên vật liệu, thời gian do người lao động tiết kiệm được; chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc người lao động thôi việc…

1.1.3.3 Đối với xã hội

- Nâng cao động lực làm việc làm tăng năng suất, làm tăng tổng sản phẩm quốc dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi người trong xã hội

- Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào

sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội Mặt khác động lực giúp cá nhân đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó hình từ đó hình thành lên giá trị xã hội mới

- Động lực làm việc giúp cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo đời sống cho người lao động về cả mặt vật chất lẫn tinh thần Điều này ắt hẳn sẽ xây dựng lên một xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc Ngược lại, nếu người lao động không được tạo động lực làm việc họ sẽ sinh ra chán nản, không yên tâm công tác, dẫn đến nhiều

tệ nạn xã hội và sẽ có một xã hội không phát triển

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

Các yếu tố tạo động lực làm việc khá đa dạng và phong phú gồm các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động, môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức Để xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả, tổ chức cần nghiên cứu kỹ các

11

yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực lao động, từ đó có sự lựa chọn chính sách phù hợp

1.1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Mục đích lao động: Bất cứ hoạt động nào của con người cũng mang tính mục

đích, con người ý thức được việc mình làm để làm gì? Nhằm đạt mục đích gì? Trong lao động mục đích làm việc của con người càng được đề cao Người lao động làm việc vì rất nhiều mục đích khác nhau: Tiền lương, sự thăng tiến, được nể trọng Khi người lao động làm việc vì tiền lương thì nhà quản lý nên chú trọng vào các chính sách lương, thưởng, các chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động, ngược lại khi người lao động làm việc vì được nể trọng, vị trí cao trong tổ chức thì nhà quản lý cần có những biện pháp thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động là chủ yếu, khiến người lao động cảm giác mình có uy tín và sự kính trọng trong

tổ chức

- Nhu cầu của người lao động: Nhu cầu của con người rất đa dạng, phức tạp và

không giống nhau, mỗi người lao động sẽ có những nhu cầu ở mức độ và hình thức khác nhau Những nhu cầu đó không bao giờ là giới hạn vì khi một nhu cầu được thỏa mãn, ngay lập tức một nhu cầu khác sẽ phát sinh, như vậy khi người lao động làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của chính bản thân mình sẽ giúp cho họ có thêm động

lực làm việc, hoàn thành hiệu quả công việc tốt hơn

- Các quan niệm về công việc của người lao động: Quan niệm về công việc của

người lao động cũng là một yếu tố tạo động lực làm việc, mỗi cá nhân sẽ có những quan niệm về công việc của mình khác nhau, đó là sự yêu, ghét, nhàm chán với công việc Nếu người lao động làm việc và cảm giác hứng khởi với công việc đó, cảm giác công việc sẽ thỏa mãn những nhu cầu cả vật chất và tinh thần, chắc chắn công việc

sẽ hiệu quả hơn Ngược lại khi người lao động chán ghét công việc, không hứng thú

làm việc thì sẽ khó có thể hoàn thành tốt công việc được giao

- Năng lực người lao động: Năng lực người lao động sẽ quyết định tới việc hoàn

thành kết quả công việc ra sao Nếu tổ chức giao việc quá phức tạp cho một cá nhân

có năng lực thấp, có thể dẫn đến tâm lý chán nản, tự ti rằng mình không làm được việc cho người sử dụng lao động Ngược lại nếu giao việc đơn giản cho người có năng lực cao, sẽ khiến họ cảm giác công việc rất nhàm chán, từ đó mất đi động lực làm việc Năng lực người lao động còn được thể hiện bằng việc người đó làm công việc gì, vị trí ra sao trong xã hội Một cá nhân cảm giác vị trí của mình cao trong tổ chức, có thể sẽ cố gắng làm việc tốt hơn để giữ được vị trí đó cũng như sự nể trọng của người xung quanh Vì vậy năng lực người lao động có ảnh hưởng lớn đến hiệu

quả công việc

1.1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

- Chính sách pháp luật của nhà nước: Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật

của Nhà nước có liên quan đến lao động đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của

12

người lao động Cụ thể là những chính sách về tiền lương, quy định trả lương thêm giờ, quy định về thời giờ nghỉ ngơi, làm việc; quy định về các chế độ bảo hiểm, sẽ tác động rất nhiều tới động lực của người lao động Nếu các quy định này có lợi cho người lao động thì động lực làm việc ra càng cao vì đây là những quy tắc bắt buộc các tổ chức phải thực hiện

- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương: Các yếu tố

như chu kỳ kinh tế, xu hướng lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức Chẳng hạn, khi nền kinh tế đang lâm vào thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, phần lớn người lao động sẽ phải cố gắng làm việc với động cơ giữ được việc làm, còn tổ chức buộc phải có những chính sách bảo đảm sự ổn định công việc và thu nhập cho người lao động nếu như muốn khắc phục tâm trạng bi quan của người lao động trong bối cảnh kinh tế suy thoái Nhu cầu an toàn của người lao động được thỏa mãn và động lực lao động của họ sẽ cao bởi tổ chức đã cùng chia sẻ rủi ro đối với họ Tương tự như vậy, khi lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động, người lao động sẽ yên tâm hơn với công việc và qua đó, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn

- Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động: Cơ cấu của thị trường lao động ảnh

hưởng gián tiếp tới việc tạo động lực lao động Nếu thị trường lao động ở tình trạng

dư thừa một loại lao động nào đó, người lao động trong ngành nghề đó sẽ có cảm giác thiếu an toàn do lo lắng sợ mất việc, từ đó cũng có động lực để hoàn thành tốt hơn công việc hiện có Ngược lại, nếu một loại lao động nào đó trở lên khan hiếm trên thị trường, những người làm việc trong ngành nghề đó sẽ có nhiều cơ hội làm việc trong một môi trường có mức lương cao hơn, hoặc điều kiện làm việc tốt hơn, do vậy tổ chức cần đưa ra chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài

- Vị thế ngành: Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng trong vấn đề tạo

động lực cho người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành

đó đối với nhân lực cũng sẽ cao Người lao động trong ngành đó sẽ cố gắng làm việc cao hơn để giữ được công việc hiện tại vì vị thế của ngành đã tạo ra sự hài lòng cho người lao động, bởi lẽ công việc họ đang làm là sự mong muốn của nhiều người trong

xã hội

- Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Trong thời đại hệ thống thông

tin thị trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức có chính sách tạo động lực lao động tốt sẽ chiếm ưu thế nhiều hơn trên thị trường lao động Để cạnh tranh được với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách của mình, trong đó có chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của chính mình và các tổ chức khác, đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao hơn Người lao động có thể từ bỏ

tổ chức này để đến làm việc cho tổ chức kia vì sự khác nhau trong chính sách tạo động lực lao động giữa các tổ chức

13

1.1.4.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra những

mục tiêu và chiến lược phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Muốn đạt được mục tiêu

đó cần phải phát huy cao yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn Có nghĩa là, muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được mục tiêu và chiến lược trên Chẳng hạn với một tổ chức có mục tiêu mở rộng thị trượng tiêu thụ sản phẩm, trong chính sách tạo động lực lao động cần có chính sách thưởng cho sáng kiến cải tiến chất lượng

và mẫu mã hàng hóa, thưởng cho sáng kiến tiết kiệm vật tư nhằm hạ giá thành sản phẩm và thưởng cho các ý tưởng và hoạt động như tìm kiếm và khai thác thêm các

thị trường khác nữa

- Văn hóa của tổ chức: Về thực chất đây là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị,

niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động của

- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên Một lãnh đạo có kinh nghiệm

sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm” trước nhân viên về những hành động vội vàng, thiếu hiệu quả của mình, qua đó tạo

ra sự chán chường, không muốn làm việc dưới quyền “ lãnh đạo tồi” của những nhân viên giỏi

Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự nguyện làm việc của nhân viên Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như một sự ép buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc Trong khi đó, một lãnh đạo quá dễ dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc tiên lương sẽ bị khấu trừ

Vì vậy, để tạo động lực làm việc, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

- Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo động

14

lực làm việc hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ có nguồn lực hạn chế, vì thế, khi đưa ra chính sách tạo động lực làm việc, cần xem xét đến tính khả thi của chính sách, chẳng hạn, liệu tổ chức có đủ nguồn tài chính để chi trả cho người lao động hay không, hoặc nên đầu tư cải thiện môi trường làm việc như thế nào trong điều kiện nguồn tài chính hạn chế Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềm năng đó và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào các vấn đề làm sao để khai thác có hiệu quả các khả năng

và tiềm năng của nhân viên; làm thế nào để thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác…

- Hệ thống thông tin nội bộ: Động lực làm việc của người lao động sẽ cao khi

tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng hoặc cảm nhận được rằng, tiền lương mà họ được nhận phù hợp với mức độ đóng góp của họ Hệ thống thông tin càng minh bạch, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn

- Cơ cấu lao động của tổ chức: Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tâm lý và nhu cầu

của các nhóm lao động khác nhau Chẳng hạn, tâm lý và nhu cầu của nữ giời khác với nam; của người trẻ tuổi khác với người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác; của người có trình độ cao khác với người có trình độ thấp hơn… Các chính sách tạo động lực làm việc của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc trong tổ chức đó

1.1.5 Các chỉ tiêu cơ bản đo lường động lực làm việc

1.1.5.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Thúc đẩy sáng tạo trong công việc đang là mục tiêu hàng đầu của các nhà lãnh đạo bởi vì điều này không chỉ làm tăng hiệu quả công việc mà còn gắn kết nhân viên với tổ chức

Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Người lao động có động lực làm việc sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay thì nhà quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, làm theo mọi công việc được giao phó mà họ còn muốn tìm thấy ở những nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập,

có nhiều sáng kiến và không thụ động trong công việc Tính chủ động, sáng tạo trong công việc giúp người lao động nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình và yêu thích công việc hơn

Ngoài ra, tính chủ động còn biểu hiện ở mức độ tham gia các hoạt động chung

mà tổ chức đưa ra, sự chủ động giải quyết công việc, sự năng động của người lao

15

động đó Họ sẽ thể hiện ham muốn lao động, có tính tự giác khi làm việc, đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, sáng kiến được công nhận, khen thưởng Những người lao động họ có thể tự đánh giá tính chủ động sáng tạo trong công việc của mình, hay do đồng nghiệp đánh giá hoặc từ người quản lý trực tiếp

1.1.5.2 Năng suất làm việc

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt, người lao động có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc Động lực làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc của người lao động

Đánh giá năng suất làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành công việc đúng thời hạn…

Có thể đánh giá hiệu quả của công việc và hiệu suất làm việc bằng chỉ tiêu

năng suất lao động tính theo giá trị:

(Đơn vị tính: Đồng/người)

Năng suất lao động bình quân =

Tổng doanh thu

Số lao động bình quân năm

Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong 1 năm Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả nguồn nhân lực

1.1.5.3 Tỷ lệ bỏ việc

Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, người lao động được hài lòng về các chính sách đãi ngộ nhân viên của tổ chức, tạo hứng thú cao trong công việc Công ty tổ chức tốt công tác tạo động lực trong doanh nghiệp là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của nhân viên Có thể đo lường mức độ trung thành của nhân viên theo các yếu tố sau:

- Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời khỏi công ty Nếu tỷ lệ này quá lớn ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh

16

Tỷ lệ bỏ việc =

Số lao động bỏ việc

x 100

Số lao động bình quân năm

- Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi có điều kiện Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ khác từ bên ngoài

1.2 Một số nghiên cứu về yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động dựa trên các học thuyết của nhiều tác giá khác nhau Các học thuyết tạo động lực lao động rất đa dạng và phong phú, trong đó tiêu biểu là các học thuyết như Học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner, Học thuyết kỳ vọng của Vroom, Học thuyết Công bằng của John Stacy Adams; Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke Khi hoạch định các chính sách tạo động lực, cần nghiên cứu các học thuyết này để có thể lựa chọn chính sách tạo động lực làm việc đúng đắn

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1908 -1970) cho rằng nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu

xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp như sau:

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt

và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn

về thân thể và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm vảo về tài chính của người lao động Loại nhu cầu này được xếp cấp

độ thứ hai sau nhu cầu sinh lý

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ

17

với những người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người Cấp độ nhu cầu này cho con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những điều kiện tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, những phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được…vì chúng chứng tỏ

sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực Trong công việc họ mong muốn làm công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc…

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn

và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động,

từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu của họ để làm họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm

vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản

18

lý và điều hành Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, tốt nghiệp ngành Tâm lý học ở Đại học Harvard Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi lao động Thay đổi hành vi là việc sử dụng kích thích tích cực để kiểm soát hay thay đổi hành vi của cá nhân hay nhóm Chương trình của Skinner đề xuất ra dựa vào củng cố tích cực chỉ ở bình diện lý thuyết, nhưng việc kiểm soát hay thay đổi hành vi của mọi người hoặc nhóm nhỏ trên thực tế lại được triển khai rộng rãi Đây là một phương pháp phổ biến trong các nhà máy, cơ sở giáo dục B.F.Skinner cho rằng:

- Một hành vi khi có sự xuất hiện của kích thích tác nhân củng cố hành vi sẽ diễn ra thường xuyên hơn trong tương lai hay nói cách khác là những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại Một hành vi không có sự xuất hiện của tác nhân củng

cố (là các mức thưởng) sẽ tạo ra kết quả là khả năng xảy ra của hành vi sẽ giảm đi trong tương lai Những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên trong tương lai các mức thưởng này quay trở lại thì tác nhân sẽ nhanh chóng thích nghi hơn

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao

- Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn xong có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Quan điểm trên của Burrhus Frederic Skinner có thể áp dụng tổng các hoạt động quản lý trong tổ chức Theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn

đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời Thời gian để xét thưởng không nên quá lâu (nên xét định kỳ 3- 6 tháng, chậm nhất là một năm), có những hành vi được xét thưởng ngay sau khi thực hiện hành vi Các hoạt động xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng

và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay

để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy đinh xử phạt

19

Tóm lại B.F.Skinner tin rằng sự củng cố tích cực để thay đổi hành vi là có hiệu quả hơn so với sự trừng phạt

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Expectancy theory)

Học thuyết này do Victor H.Vroom, người gốc Canada, giáo sư của Đại học quản lý Yale (Mỹ) đưa ra Những ý tưởng của học thuyết này được thể hiện trong các cuốn sách nổi tiếng: Lãnh đạo kiểu mới: Quản lý sự tham gia trong tổ chức (The New Leadership: Managing Participation in Organizations, 1991), Quản lý và động lực (Management and Motivation, 1992), Việc làm và động lực (Work and Motivation, 1995) Học thuyết này của Victor H.Vroom đã giải quyết mối quan hệ giữa động lực

và quản lý, theo đó động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân Học thuyết kỳ vọng Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn

Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được

- Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng

- Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những

cố gắng cần thiết

Lý thuyết này của Victor H.Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định chính sách tạo động lực, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả

và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động Khi thực hiện được những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra

1.2.4 Học thuyết công bằng (Equity theory)

Học thuyết công bằng John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm 1963 Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối

xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức Học thuyết này cập đến 4 gợi ý:

- Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;

- Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình Những hệ thống công bằng này

sẽ được mở ra trong các nhóm, tổ chức và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục

20

những thành viên khác gia nhập vào hệ thống này Con đường duy nhất mà các nhóm

có thể thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một

sự thiên vị nào đó Như vậy các nhóm nên thưởng cho các thành viên một cách công bằng hơn là phạt họ

- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng Sự không công bằng càng lớn, người lao động càng cảm thấy thất vọng Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng quá nhiều, được hưởng quá ít đều cảm thấy thất vọng Người được hưởng quá nhiều cảm thấy mình là tội đồ và ngượng Người được hưởng quá ít có thể cảm thấy giận giữ hoặc bẽ mặt

- Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập lại

sự công bằng Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng khiến cho người ta phấn đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng

Những luận điểm cơ bản của học thuyết có thể áp dụng trong quán lý nhân lực:

- Con người luôn mong đợi được hưởng như nhau khi có cống hiến như nhau,

vì vậy nhà quản lý nên tạo cho họ cơ hội, có nhiều cống hiến nhất, ngay cả khi phải

bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho người lao động đạt kết quả lao động cao hơn

- Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thông qua các đầu vào

và đầu ra Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau có thể có quan niệm khác nhau về sự công bằng Để tránh mâu thuẫn và khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ

- Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền tại từng địa phương Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua việc điều chỉnh thu nhập, thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người lao động khi làm việc ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau là tương đương

- Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao hoặc nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận song có thể sẽ không tạo động lực cho các nhóm khác Vì vậy, khi thiết lập mối tương quan về thu nhập trong tổ chức, nên chú ý đến điểm này

- Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất khác nhau, do vậy, nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách có hiệu quả

- Nếu người lao động có cảm nhận họ được trả lương thấp, các cố gắng của họ

sẽ bị giảm Còn nếu người lao động cảm nhận họ được trả cao hơn so với cống hiến của họ, một số sẽ cố gắng lớn hơn, song một số sẽ lại cảm thấy ngượng và giảm sự

cố gắng Nhà quản lý cần chú ý những cảm nhận này của người lao động để tìm biện pháp khắc phục

21

1.2.5 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (Two Factors Theory)

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác

Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” và tập hợp thứ hai là “yếu tố thúc đẩy” Trong đó các yếu

tố duy trì nhằm hạn chế sự bất mãn trong công việc còn các yếu tố thúc đẩy sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên

Bảng 1.1: Các yếu tố trong học thuyết của của F.Herzberg

Các yếu tố duy trì (môi trường) Các yếu tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Các yếu tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các yếu tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn, không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc Do vậy, để tạo sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết nhà quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua

22

việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu (Goal – Setting Theory)

Vào nửa cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Ông cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Theo Edwin Locke, khi đạt mục tiêu người ta thường chọn:

- Mục tiêu rõ hơn (không mơ hồ) và có thể chấp nhận được vì vậy có thể hiểu

cần làm gì và không thể làm gì

- Mục tiêu có tính thách thức, khi đó con người sẽ được kích thích và không

buồn chán

- Mục tiêu khả thi vì người ta không muốn thất bại

Nếu như người khác đặt mục tiêu mà không lôi cuốn những người thực hiện tham gia vào việc đặt mục tiêu đó, động lực làm việc sẽ giảm hơn là việc những người thực hiện mục tiêu tham gia vào việc đặt mục tiêu Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như nhu cầu thu hút người lao động vào việc đạt mục tiêu

Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm

vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết Những thông tin phản hồi, trong đó có cả thông tin phản hồi của chính những người lao động nếu có thành ý động viên và khích lệ rất nhiều cho người thực hiện công việc Những trao đổi suông hoặc thiếu thiện chí

từ những người khác sẽ tước bỏ đi động cơ thúc đẩy Điều này có nghĩa là, trong quản

lý, cần kiến tạo một hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả, có thiện chí để giúp cho

việc tạo động lực lao động

1.2.7 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)

Gần đây, Boeve (2007) đã sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ

số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Mô hình chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI) của Smith và cộng sự giới thiệu từ năm 1969

sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến và đồng nghiệp Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết

Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số Alpha của Cronbach, hệ số tương quan Spearman

và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi sự

hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm việc của các giảng viên

Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung

1.2.8 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) xuất phát từ lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia

Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty

và các yếu tố tài chính

Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố; dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác

Nhân tố nội tại

Nhân tố bên ngoài

Động lực làm việc

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve

24

1.2.9 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem những yếu tố như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất

1.3 Động lực làm việc của giảng viên đại học

1.3.1 Một số đặc điểm của giảng viên trường đại học

Giảng viên là chức danh nghề nghiệp của nhà giáo làm công tác giảng dạy ở các trường đại học, cao đẳng Chức danh nghề nghiệp viên chức giảng dạy trong các

cơ sở giáo dục đại học công lập bao gồm: Giảng viên cao cấp (Hạng I), Giảng viên chính (Hạng II), Giảng viên (Hạng III)

Giáo dục là một ngành dịch vụ có nhiều tính đặc thù riêng Công việc của giảng viên có nhiều điểm khác biệt so với các ngành nghề khác, bởi đây là công việc lao động trí óc, vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật cao, đòi hỏi sự sáng tạo

của giảng viên trong quá trình giảng dạy và có cả những yếu tố độc hại từ bụi phấn,

Bản chất công việc

Động lực làm việc Phát triển

nghề nghiệp

Chính sách công ty

Thăng tiến

Công việc

ổn định

Quan hệ với đồng nghiệp

Thành đạt

Quan hệ với cấp trên

Tiền lương

Sự công nhận

Điều kiện làm việc

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của

Teck-Hong và Waheed (2011)

25

từ việc sử dụng hóa chất, cao áp… và những căng thẳng đặc thù do thường xuyên phải suy ngẫm, tìm tòi, nghiên cứu Đây là cơ sở thực tiễn mà các nhà quản lý giáo dục cần nghiêm túc tính đến khi sử dụng, đãi ngộ, trọng dụng giảng viên

Giảng viên đại học trước hết phải đạt trình độ chuẩn được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, phẩm chất đạo đức Mỗi giảng viên cần có thái độ tự giác, chủ động tích cực nâng cao trình độ biểu hiện thành thói quen, nhu cầu “học suốt đời” Việc thúc đẩy cho những phấn đấu và nỗ lực của giảng viên đòi hỏi nhà quản

lý giáo dục phải có phương pháp tạo động lực thúc đẩy một cách thích hợp

Mỗi giảng viên có thể ở nhiều cương vị khác nhau tuỳ vào từng mối quan hệ Trong phạm vi Nhà trường, họ là cán bộ công chức; trong tập thể lao động, họ là một thành viên; trong mối quan hệ với lãnh đạo, họ là một nhân viên; trong quan hệ với học trò, họ là người thầy; trong quan hệ với những giảng viên khác, họ là đồng nghiệp; ngoài xã hội, họ là một công dân - một con người với những nhu cầu, lợi ích ràng buộc, động cơ làm việc khác nhau; Để tạo động lưc cho giảng viên một cách hiệu quả nhà quản lý cần phải tính đến các yếu tố các mối quan hệ

Đối tượng lao động của giảng viên: là con người, là thế hệ trẻ đang lớn lên

cùng với nhân cách của nó Đối tượng này không phải là vật vô tri vô giác như tấm vải của người thợ may, viên gạch của người thợ hồ hay khúc gỗ của người thợ mộc mà là một con người rất nhạy cảm với những tác động của môi trường bên ngoài theo hướng tích cực và cả hướng ngược lại Như vậy người giáo viên phải lựa chọn

và gia công lại những tác động xã hội và tri thức loài người bằng lao động sư phạm của mình nhằm hình thành con người đáp ưng yêu cầu của xã hội Đối tượng đó vừa

là khách thể vừa là chủ thể của quá trình giáo dục Tác động đến đối tượng đó không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả như nhau Hiệu qủa đó cũng không tỷ lệ thuận với số lần tác động Do đó, trong tay người giáo viên phải có vô số phương án để tác động đến đối tượng, không thể rập khuôn máy móc như lao động khác Bản thân đối tượng lao động đã quyết định tính đặc thù của lao động sư phạm của nghề dạy học

Công cụ lao động của giảng viên: Công cụ chủ yếu trong lao động sư phạm

của người giáo viên là toàn bộ tri thức, nhân cách của mình, trong đó tri thức có vai trò rất quan trọng, nó là công cụ của lao động trí óc và lao động chân tay Người giáo viên phải có trình độ nhất định để truyền thụ kiến thức cho học sinh, phải biết truyền nghề cho người học

Ngoài tri thức, người giảng viên cần có một công cụ nữa để hướng dẫn sinh viên học tập có hiệu quả đó là phương pháp tác động, phương pháp dạy học mang tính sáng tạo cao, như một nghệ thuật để tác động đến người học, phù hợp với từng đối tượng Quá trình lao động sư phạm của giảng viên là quá trình giáo dục, từng bước hình thành và phát triển nhân cách người học Nhân cách của người thầy ảnh hưởng trực tiếp đến sinh viên Nhân cách người thầy bao gồm: tư tưởng, tình cảm, thế giới quan, niềm tin lối sống Nhân cách của người thầy càng hoàn hảo bao nhiêu thì sản phẩm của họ càng hoàn thiện bấy nhiêu Ngoài ra các phương tiện, thiết bị đồ

26

dùng dạy học là những công cụ có vai trò hỗ trợ đắc lực trong quá trình dạy học của giảng viên

Sản phẩm lao động sư phạm của giảng viên: Là một dạng đặc biệt khác với

hầu hết các loại lao động khác sản phẩm tách khỏi người lao động và có thể cân, đong, đo, đếm được Sản phẩm của lao động sư phạm có tính phi vật chất Đó là tri thức, nhân cách người học, tạo ra những giá trị của sức lao động cho xã hội Sức lao động đó là toàn bộ các sức mạnh về thể chất và tinh thần ẩn trong cơ thể con người, trong nhân cách sinh động con người Đó là lực lượng dự trữ cho xã hội, là nguồn nhân lực góp phần làm tăng năng suất lao động Hiệu quả lao động sư phạm của giảng viên sống mãi trong nhân cách của người học do đó lao động sư phạm vừa mang tính tập thể, vừa mang dấu ấn cá nhân đậm nét nhân cánh người thầy Vì thế nâng cao phẩm chất người giáo viên là một yêu cầu tất yếu, khách quan của xã hội

Tóm lại, giảng viên đại học là lao động bậc cao, yêu cầu tính hàn lâm và khả năng sáng tạo cao; có tính độc lập: thể hiện ở quan điểm và phương pháp nghiên cứu Những đặc điểm này là cơ sở then chốt giúp tìm ra giải pháp tạo động lực thích hợp

để thúc đẩy sự nỗ lực của giảng viên trong việc sản sinh tri thức khoa học và truyền đạt cho người học

1.3.2 Nhiệm vụ của giảng viên

- Thực hiện các nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ, quản lý đào tạo, quản lý hoạt động khoa học và công nghệ, học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ theo quy định về chế độ làm việc đối giảng viên theo quy định;

- Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của nhà giáo, tôn trọng nhân cách của người học, đối xử công bằng với người học, bảo vệ các quyền, lợi ích chính đáng của người học;

- Chịu sự giám sát của Trường về nội dung, chất lượng phương pháp giảng dạy

và nghiên cứu khoa học;

- Tham gia biên soạn chương trình, giáo trình, tài liệu giảng dạy; tham gia xây dựng Nhà trường, nghiên cứu sản xuất đồ dùng dạy học và phương tiện kỹ thuật dạy nghề của môn học mà mình phụ trách

1.3.3 Quyền lợi của giảng viên

- Được giảng dạy và tham gia hoạt động khoa học và công nghệ phù hợp với

chuyên môn đào tạo;

- Được đảm bảo các điều kiện vật chất, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt

động giảng dạy, khoa học và công nghệ, dịch vụ công cộng của Nhà trường;

- Được giới thiệu giáo trình, lựa chọn tài liệu tham khảo, phương pháp và phương tiện giảng dạy nhằm phát huy năng lực của cá nhân để đảm bảo nội dung và

27

chất lượng của hoạt động đào tạo, khoa học và công nghệ;

- Được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; được tạo điều kiện ra nước ngoài hợp tác giảng dạy, hợp tác nghiên cứu, trao đổi học thuật, học tập và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ theo chương trình hợp tác hoặc theo giấy mời của tổ chức nước ngoài, cá nhân nước ngoài theo quy

tổ chức kinh tế khác theo quy định của pháp luật trên cơ sở bảo đảm hoản thành nhiệm

vụ ở Trường và được sự đồng ý của Hiệu trưởng;

- Được tham gia hoạt động khoa học và công nghệ

1.3.4 Động lực làm việc của giảng viên

Để thấy được tầm quan trọng của động lực làm việc của giảng viên đại học trước hết chúng ta phải thấy được vai trò của giảng viên đại học đối với các trường đại học và động lực của họ có ảnh hưởng như thế nào đến danh tiếng và uy tín của

Nhà trường

Trong các trường đại học, giảng viên là bộ phận quan trọng của đội ngũ cán

bộ, công chức, viên chức Đó là lực lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình đào tạo Chất lượng giảng dạy của giảng viên là một trong những nhân tố hàng đầu quyết định chất lượng của sinh viên ra trường qua những kiến thức và kỹ năng về nghề nghiệp mà sinh viên được học

Ở tầm vĩ mô, vai trò của giảng viên trong các trường đại học được thể hiện như sau:

- Tham gia đào tạo nguồn lực con người, tạo ra lực lượng lao động mới, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của xã hội

- Góp phần nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước, tạo ra lớp trí thức tài năng thông qua việc truyền đạt những kiến thức tiên tiến của văn minh nhân loại Tất cả những trí thức ấy sẽ góp phần xây dựng đất nước, nâng cao nội lực của quốc gia, tạo nên vị thế cao của đất nước trên trường quốc tế

- Góp phần nâng cao tiềm lực khoa học công nghệ quốc gia thông qua hoạt động nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu triển khai, công bố kết quả nghiên cứu, ứng dụng các kết quả nghiên cứu khoa học vào thực tiễn đời sống Đảm nhận vai trò này, giảng viên đã, đang và sẽ góp phần nâng cao năng lực khoa học công nghệ quốc gia

28

- Trong quá trình hội nhập với nền văn hóa các nước trong khu vực và thế giới, vai trò của giảng viên đại học là xây dựng, bảo tồn và phát triển văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc đồng thời tiếp thu tinh hoa văn hoá của nhân loại

Là một bộ phận của trí thức dân tộc – những trí thức có trình độ học vấn và vốn hiểu biết xã hội sâu rộng, có óc phân tích, phê bình sâu sắc, giảng viên có cơ sở để đảm nhận tốt vai trò này Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi sự tác động của các ấn phẩm độc hại, các luồng tư tưởng phi văn hóa thì vai trò của giảng viên càng được thể hiện rõ nét

Như vậy, giảng viên đại học phải là lực lượng trí thức tinh hoa trong nguồn nhân lực của đất nước để sản sinh ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Đội ngũ giảng viên hùng hậu về số lượng và

có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao là điều kiện quan trọng trong nâng cao chất lượng giảng dạy ở các trường đại học

Chính vì đội ngũ giảng viên đại học có vai trò quan trọng như vậy nên thông qua việc tạo động lực làm việc để chúng ta có thể tạo ra được một đội ngũ giảng viên hăng say, nhiệt tình, tận tâm và nhiệt huyết với công việc giảng dạy có một vai trò đặc biệt quan trọng

Đối với công việc giảng dạy, giảng viên có động lực làm việc sẽ tạo ra những giờ giảng có chất lượng, hiệu quả và thu hút sinh viên, lôi cuốn người học và tạo ra thương hiệu cho Nhà trường Thông qua đó họ còn đào tạo ra những đội ngũ sinh viên có chất lượng, có chuyên môn, có kỹ năng cao để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của xã hội

Đối với Nhà trường, động lực làm việc của mỗi giảng viên góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức, giúp cho Nhà trường khẳng định được thương hiệu của mình trong nền giáo dục hiện nay Đội ngũ giảng viên có động lực sẽ giúp Nhà trường cũng cố và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, vì mọi nổ lực của giảng viên trong công tác giảng dạy sẽ giúp chính bản thân họ hoàn thiện về chuyên môn, nâng cao năng lực chuyên môn để đáp ứng nhu cầu của người học trong xã hội hiện đại

1.3.5 Tiêu chí đánh giá động lực làm việc của giảng viên

1.3.5.1 Nhiệm vụ, chất lượng của các hoạt động giảng dạy, học tập, nghiên cứu khoa học của giảng viên

Một là nhiệm vụ và chất lượng hoạt động giảng dạy:

- Về nhiệm vụ: Theo thông tư 47/2014/TT - BGDĐT ban hành ngày 31 tháng12 năm 2014 của Bộ Giáo dục và đào tạo về quy định chế độ làm việc đối với giảng viên

để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của giảng viên Một giảng viên hoàn thành nhiệm vụ là phải đảm bảo thực hiện đầy đủ số giờ giảng dạy, học tập và nghiên cứu theo quy định

29

- Về chất lượng giảng dạy: Là một trong những tiêu chí quan trọng nhất phản ánh hiệu quả của công tác tạo động lực Một công cụ tạo động lực tốt sẽ thúc đẩy được giảng viên phát huy hết năng lực của bản thân cho công việc Chất lượng giảng dạy được biểu hiện thông qua những tiêu chí cụ thể sau: đảm bảo đầy đủ hồ sơ lên lớp và kết quả giảng dạy được biểu hiện thông qua kết quả học tập của sinh viên

Hai là hoạt động học tập, bồi dưỡng: Nhiệm vụ và chất lượng tham gia các

lớp bồi dưỡng, nâng cao trình độ theo yêu cầu chung của ngành và của Nhà trường như tham gia nghiên cứu sinh, học cao học, bồi dưỡng trình độ tin học và ngoại ngữ, bồi dưỡng lí luận chính trị và nghiệp vụ sư phạm…Đồng thời còn đánh giá thông qua việc giảng viên cập nhật thường xuyên kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, phương pháp giảng dạy và nâng cao hiểu biết

Ba là về hoạt động nghiên cứu khoa học: Nghiên cứu khoa học là một trong

những hoạt động rất thiết thực và cần thiết đối với mỗi giảng viên Thông qua hoạt động này giảng viên có thể nâng cao khả năng nghiên cứu đồng thời hỗ trợ cho hoạt động giảng dạy Đánh giá động lực của giảng viên thông qua hoạt động nghiên cứu khoa học thông qua các tiêu chí sau:

- Số lượng và chất lượng các ấn phẩm được xuất bản trong các tạp chí khoa học (Đặc biệt là danh tiếng của các tạp chí) hoặc các hội nghị khoa học ở trong và ngoài nước liên quan đến các công trình nghiên cứu

- Kết quả nghiên cứu được áp dụng vào thực tiễn, vào giảng dạy (Những nội dung nghiên cứu được áp dụng như là những ý tưởng mới hoặc những sáng kiến quan trọng cho công việc)

- Số lượng sách và tài liệu tham khảo được xuất bản/sử dụng: Sách và các công trình nghiên cứu chuyên khảo Số lượng các chương viết trong sách và hoặc đánh giá

về các bài báo Báo cáo về hoạt các hoạt động học thuật/kỹ năng nghiên cứu

1.3.5.2 Mức độ gắn bó của giảng viên với Nhà trường

Khi một giảng viên có động lực thì họ sẽ luôn làm việc hết mình và tự nguyện gắn bó lâu dài với Nhà trường Do vậy có thể khẳng định rằng mức độ gắn bó của giảng viên với Nhà trường phản ánh kết quả của công tác tạo động lực làm việc Tiêu chí cụ thể phán ánh mức độ gắn bó của giảng viên với Nhà trường đó là số giảng viên chuyển khỏi trường, số giảng viên xin vào trường, thâm niên công tác, số giảng viên xin nghỉ việc Ngoài ra còn thông qua sự đánh giá của giảng viên đối với Nhà trường

và sự nỗ lực của giảng viên đối với sự phát triển của Nhà trường

1.4 Mô hình nghiên cứu của đề tài

Qua nghiên cứu và tiếp cận các học thuyết, tác giả nhận thấy về cơ bản các học thuyết có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động Các học thuyết đều có điểm chung là tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và hoàn thành các mục tiêu lớn của tổ chức sử dụng lao