Một số giải pháp trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm của nhà máy thuốc lá thăng long

Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, điểm mạnh của

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HOÀNG THỊ MINH HẢI THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRONG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI 2004

M ỤC LỤC

mở đầu

Chương I: Cơ sở lý luận của công tác hoạch định

chiến lược sản phẩm 1

I CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ VAI TRÒ ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 1

1 Khái quát về chiến lược 1

2 Chiến lược sản phẩm 3

II QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 18

1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 18

2 Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 19

III VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 29

1 Ma trận SWOT 29

2 Ma trận BCG 31

3 Ma trận HOFER 33

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lược sản phẩm ở nM thuốc lá Thăng Long 34

I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG 34

1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của NM thuốc lá Thăng Long 34

2 Giai đoạn từ khi thành lập đến kết thúc chiến tranh phá hoại của Mỹ (từ 1957 đến 1972) 34

3 Giai đoạn từ năm 1973 đến năm 1986 35

4 Giai đoạn từ năm 1987 đến nay 35

II MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KĨ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM Ở NM TLTHĂNG LONG 38

1 Một số đặc điểm chung về sản phẩm thuốc lá 38

2 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm 39

III CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG 49

1 Những căn cứ chủ yếu để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 49

2 Khái quát quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 50

3 Kết quả thực hiện chiến lược sản phẩm 51

4 Đánh giá chung về công tác hoạch định và thực hiện chiến lược sản phẩm 58

Chương III: Một số giải pháp để xây dựng và thực hiện

chiến lược sản phẩm của NM TL Thăng Long 62

A Vận dụng lý thuyết về quản trị chiến lược để xây dựng chiến lược sản phẩm của Nhà máy thuốc lá Thăng Long 62

I PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP - CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 62

1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 62

2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 76

II MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG CÁC MA TRẬN 82

1 Ma trận SWOT 82

2 Ma trận BCG 83

3 Ma trận HOFER .86

III LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA NM THUỐC LÁ THĂNG LONG 92

1 Mục tiêu của Chiến lược sản phẩm 92

2 Các chiến lược sản phẩm chủ đạo 92

B Một số giải pháp để thực hiện chiến lược sản phẩm của NM thuốc lá Thăng Long 94

I NHÓM GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG NGHIÊN CỨU VÀ SẢN XUẤT SẢN PHẨM MỚI 94

1 Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường làm cơ sở cho việc thực hiện chiến lược sản phẩm 94

2 Nâng cao khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của Nhà máy 96

II NHÓM GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM 97

1 Hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm 97

2 Tăng tính thẩm mỹ của bao bì sản phẩm 98

3 Xây dựng thương hiệu cho nhà máy 98

4 Giải pháp về thị trường 100

III NHÓM GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO CÁC NGUỒN LỰC CHO VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 100

1 Ban Giám đốc - người khởi xướng việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược đồng bộ ở nhà máy 100

2 Đảm bảo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của nhà máy 101

3 Đảm bảo các nguồn lực vật chất phục vụ nghiên cứu, sản xuất và thực hiện các giải pháp chiến lược sản phẩm 101

C Một số kiến nghị 102

1 Đối với Tổng công ty thuốc lá Việt Nam 102

2 Đối với Nhà nước 104 kết luận

phụ lục

tài liệu tham khảo

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật, những đạo luật mới, những chính sách mới, mức thu nhập của nhân dân, tập quán tiêu dùng thêm vào đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cuộc chạy đua về chất lượng, giá cả, thời gian ngày càng quyết liệt Tất cả những điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh Công cụ

đó là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn

đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó Trong chiến lược chung toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm có một vị trí vô cùng quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác như nghiên cứu phát triển, đầu tư Chiến lược sản phẩm giúp cho doanh nghiệp đứng trên thế chủ động nắm bắt và thoả mãn các nhu cầu đa dạng và luôn biến đổi của thị trường, với vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường

Nhà máy thuốc lá Thăng Long là một đơn vị sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu thuộc Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam Bước sang nền kinh tế thị trường, Nhà máy đã ngày càng thích ứng với cơ chế mới, từng bước ổn định sản xuất kinh doanh để tồn tại và phát triển Từ 1990 đến nay, Nhà máy đã tạo ra được nhiều sản phẩm có chất lượng phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng, góp phần không nhỏ trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân

Tuy nhiên, do những thay đổi nhanh chóng về khoa học công nghệ, thị hiếu người tiêu dùng và xu hướng sát nhập các tập đoàn tư bản thuốc lá trên thế giới, hiện nay Nhà máy thuốc lá Thăng Long đang phải đương đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ trong nội bộ ngành mà còn với cả các nhãn thuốc lá ngoại tại Việt

cấp thấp và trung bình, trong lúc đó bỏ trống phân khúc trung cấp và cao cấp cho thuốc lá sản xuất bằng sợi phối chế sẵn nhập từ nước ngoài và thuốc lá ngoại nhập lậu chiếm lĩnh Tuy sản lượng và thị phần của Nhà máy có tăng trưởng hơn trong thời gian gần đây nhưng xét về vị trí và hiệu quả kinh doanh đã bộc lộ sự lúng túng trong công tác hoạch định chiến lược sản phẩm

Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh trên thương trường trong ngành sản xuất kinh doanh do Nhà nước độc quyền quản lý thì giành thị phần tiềm năng từ thuốc lá trung cấp và cao cấp (ngoại và ngoại nhập lậu) không chỉ là nhiệm vụ chính trị mà còn là yêu cầu cấp thiết để nhà máy khẳng định sự phát triển bền vững đồng thời hướng tới mục tiêu xuất khẩu khi mà thị trường trong nước cung

đã vượt quá cầu

Ngành công nghiệp thuốc lá Việt Nam cũng như ở nhiều nước trên Thế giới đang đứng trước những áp lực mạnh mẽ từ việc tuyên truyền phòng chống tác hại của thuốc lá và phải đối mặt với nạn thuốc lá nhập lậu tồn tại như một thách thức đối với ngành thuốc lá do đó môi trường cạnh tranh trên thị trường diễn ra gay gắt ngay cả trong nội bộ ngành Tình hình đó đòi hỏi Nhà máy thuốc lá Thăng Long cần xây dựng

và thực hiện chiến lược phát triển toàn diện mà chiến lược sản phẩm là một bộ phận cốt lõi để nhà máy vươn lên trong cạnh tranh nhằm thực hiện những mục tiêu cơ bản

và lâu dài vì sự tồn tại và phát triển của nhà máy trong thời gian tới

Trong vai trò là một cán bộ quản lý đang công tác tại nhà máy thuốc lá Thăng Long, từ nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh- chiến lược sản phẩm của Nhà máy và với mong muốn đóng góp công sức vào sự nghiệp phát triển của một doanh nghiệp lớn trong ngành thuốc lá Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, tôi đã quyết định chọn đề tài luận văn:

Một số giải pháp trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm của nhà máy thuốc lá Thăng Long

1 M ục đích của đề tài

Trong phạm vi nghiên cứu nhất định, đề tài giải quyết một số vấn đề cơ bản sau:

• Hệ thống hoá các kiến thức lý luận cơ bản của việc hoạch định chiến lược sản phẩm của một doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước

• Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài và nội bộ của Nhà máy Thuốc lá Thăng Long, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội cũng như thách thức đối với quá trình sản xuất và kinh doanh của Nhà máy

• Xác định mục tiêu phát triển Nhà máy Thuốc lá Thăng Long và xây dựng các

• Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược và các kiến nghị

có liên quan

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Là môi trường đặc thù của ngành thuốc lá và hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Thuốc lá Thăng Long thuộc Tổng Công ty thuốc lá Việt nam

Phạm vi nghiên cứu: Bao gồm một số nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm của Nhà máy đến năm 2010

3 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận khoa học được vận dụng trong đề tài là các lý thuyết chung về khoa học quản trị chiến lược, các môn khoa học khác có liên quan như kinh tế thị trường, quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học quản lý, Marketing, thống kê và

dự báo , quan điểm của Đảng, chủ trương chính sách của Nhà nước về quản lý ngành Thuốc lá Việt Nam

- Phương pháp nghiên cứu nhằm thực hiện đề tài là sử dụng các công cụ nghiên cứu khoa học chủ yếu như phân tích tổng hợp, thống kê dự báo, so sánh, đối chiếu, điều tra thăm dò Đặt Nhà máy trong thị trường Việt Nam và bối cảnh của thế giới để phân tích những thực trạng, dự báo xu hướng, xây dựng chiến lược sản phẩm của Nhà máy và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị

4 Những đóng góp của luận văn:

Đề tài được nghiên cứu với mong muốn đóng góp vào các vấn đề sau:

- Hệ thống hoá một số vấn đề về lý thuyết và phương pháp hoặch định chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

- Xây dựng chiến lược sản phẩm của Nhà máy thuốc lá Thăng Long đến năm

2010

- Đề xuất một số kiến nghị với Nhà nước, Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam nhằm tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Thăng Long

Bố cục luận văn gồm 3 chương :

- Chương I: Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược sản phẩm

- Chương II: Thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lược sản phẩm

ở nhà máy thuốc lá Thăng Long

- Chương III: Một số giải pháp để xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm

của nhà máy Thuốc lá Thăng Long

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM

I Chiến lược sản phẩm và vai trò đối với sự phát triển của các doanh nghiệp

1 Khái quát về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Mãi đến thập kỷ 50 của thế kỷ XX thuật ngữ “chiến lược” mới được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh và ngày càng tỏ rõ vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại trong kinh doanh của các doanh nghiệp trên thương trường Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, dưới đây là những khái niệm được dùng phổ biến:

Theo Alfled Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân

bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo James B Quinn: Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hoạt động thành một tổng thể kết dính lại với nhau

Theo William J Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp đó là: chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng) và chiến lược là tương lai của doanh nghiệp

Từ các định nghĩa đó chúng ta rút ra một số đặc tính cơ bản của chiến lược như sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn luôn mang tính định hướng Bởi vì chiến

lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến động không thể lường trước được do vậy chiến lược kinh doanh không phải

là một bản kế hoạch cứng nhắc Cũng chính vì vậy mà bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp luôn chú trọng nhiều tới các chỉ tiêu định tính Và cũng vì môi trường kinh doanh luôn luôn biến động không ngừng nên cần thiết phải theo dõi, dự báo thường xuyên những thay đổi của môi trường để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược, thậm chí điều chỉnh cả các mục tiêu chiến lược cho phù hợp

Thứ hai, chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc

thậm chí về người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn, quan trọng nhất đối với công ty Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như: “Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì ?”, “Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? Liệu có nên rút lui hoặc gia nhập thêm một ngành kinh doanh nào đó hay không?” v.v Và chiến lược chung toàn công ty phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua

Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh

với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên điều tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu ?”

Thứ tư, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng cho những ngành nghề kinh

doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp

Một trong các cách hay được sử dụng để xác định khái niệm chiến lược là mang

so sánh các tính chất của các quyết định chiến lược với các quyết định tác nghiệp như trong bảng sau:

Bảng 1.1: Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Tính chất Quyết định chiến lược Quyết định tác nghiệp

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Thất bại Nặng nề, có thể bị chết Có thể khắc phục

Khả năng của người ra QĐ Khái quát vấn đề Phân tích tỷ mỷ toàn diện Tính chất lặp lại Một lần, không lặp lại Lặp lại

2 Chiến lược sản phẩm:

Chiến lược sản phẩm là một chiến lược chức năng trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp

2.1 Định nghĩa sản phẩm:

Sản phẩm của một doanh nghiệp là cái mà họ cung cấp cho các khách hàng tiềm

ẩn Sản phẩm này có thể là một vất thể vật chất cụ thể (Tivi, xe ôtô, lọ nước hoa, bao thuốc lá ), cũng có thể là những dịch vụ vô hình (dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ điện thoại ) Nhưng thông thường là sự kết hợp cả 2 loại hình này (sản xuất Tivi kèm theo dịch vụ bảo hành)

Dưới góc độ Marketing người ta định nghĩa sản phẩm là tập hợp các phần tử cấu thành các đặc tính kỹ thuật, kiểu dáng, nhãn hiệu, bao gói và các dịch vụ sau bán hàng

mà một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thoả mãn nhu cầu của khách hàng Như vậy khái niệm về sản phẩm có thể được xem xét dưới 3 góc độ:

- Cấp cơ sở: Là nội dung bên trong gồm các thành phần, phần tử, đặc tính kỹ

thuật cấu thành nên sản phẩm

- Cấp tiêu chuẩn: Là biểu hiện vật chất cụ thể của sản phẩm được bày bán cho

khách hàng Nó chính là nội dung của cấp cơ sở cộng với kiểu dáng, cách bao gói và nhãn hiệu của sản phẩm

- Cấp tổng thể: Bao gồm nội dung của cấp tiêu chuẩn + với các dịch vụ bán hàng

và sau bán hàng nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng

2.2 Chu kỳ sống của sản phẩm:

Từ khi được đưa ra thị trường cho đến khi bị đào thải, các sản phẩm thường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau Phỏng theo các hiện tượng sinh học người ta gọi những giai đoạn này là các chu kỳ sống của sản phẩm Một chu kỳ lý thuyết gồm 4 giai đoạn :

• Giai đoạn thử nghiệm: Thời kỳ mà sản phẩm bắt đầu được đưa ra thị trường

- giai đoạn tuổi “Nhi đồng” Sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường Mức tiêu thụ tăng chậm, chi phí sản xuất kinh doanh lớn, lợi nhuận có giá trị âm

• Giai đoạn tăng trưởng: Sản phẩm được thị trường chấp nhận và nhu cầu tiêu

thụ bắt đầu tăng trưởng với tốc độ cao, sản xuất kinh doanh bắt đầu có lãi - giai đoạn tuổi “ Thiếu niên”

• Giai đoạn bão hoà: Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm đạt đến mức bão hoà, chỉ

tăng cùng với mức tăng trưởng kinh tế - giai đoạn “Trưởng thành” Số lượng tiêu thụ đạt tối đa, lợi nhuận cũng đạt tối đa và bắt đầu giảm Nhịp độ tiêu thụ chậm dần và bắt đầu giảm do phần lớn khách hàng tiềm ẩn đã mua hàng Doanh nghiệp phải tăng các chi phí marketing để bảo vệ hàng hoá trước các đối thủ cạnh tranh

• G iai đoạn suy thoái: Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm ngày càng bị suy giảm,

người tiêu dùng tìm cách thay thế sản phẩm bằng loại khác - giai đoạn “Tuổi già”

Như vậy, việc phân tích đánh giá sản phẩm theo chu kỳ sống của sản phẩm là một công việc quan trọng của doanh nghiệp để có các giải pháp Marketing phù hợp với từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm Trên cơ sở các đánh giá đó, doanh nghiệp cần có quyết định nhanh và dứt khoát về kinh doanh sản phẩm đó khi đã thấy được ưu và nhược điểm của sản phẩm, mặt mạnh và mặt yếu của mình

Sản phẩm bị đào thải là hiện tượng bình thường và tất yếu diẽn ra trên thị trường Sản phẩm bị đào thải thực chất là sản phẩm không bán được nữa, người tiêu dùng không chấp nhận sử dụng sản phẩm đó để thoả mãn nhu cầu của mình Những nhân tố làm cho sản phẩm bị đào thải thường là do:

• Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và sự thay đổi của công nghệ

• Sự thay đổi thu nhập của người tiêu dùng

• Trào lưu và xu thế tiêu dùng

• Hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế

• Có sản phẩm thay thế tiến bộ hơn, có sức cạnh tranh cao hơn

• Chính sách tiêu dùng của Nhà nước, v.v

Sự đào thải của sản phẩm không chỉ xảy ra khi sản phẩm tiêu thụ đạt điểm bão hoà thì mới bước vào giai đoạn bị đào thải mà nó có thể xảy ra vào bất cứ giai đoạn nào của chu kỳ sống của sản phẩm Vì vậy, để không bị động với hiện tượng đào thải

trung vào công tác hoạch định, thực hiện lược sản phẩm và luôn tạo ra sản phẩm mới

có sức cạnh tranh cao hơn , đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường

2.3 Khái niệm chiến lược sản phẩm:

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trừơng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong khái niệm trên chúng ta thấy rằng chiến lược sản phẩm gắn liền với vấn đề hiệu quả và hiệu quả lại gắn liền với việc đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng, như thế yêu cầu đối với một chiến lược sản phẩm là chỉ phát triển những loại sản phẩm dịch vụ được thị trường chấp nhận và đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra

2.3.1 Vai trò của chiến lưọc sản phẩm đối với sự thành công trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Trong số các công cụ tác động của Marketing thì chiến lược sản phẩm là công cụ đóng vai trò quan trọng nhất vì 3 lí do sau:

- Người ta không thể quảng cáo hoặc sử dụng các biện pháp khuyến mại để bán một cách lâu dài những sản phẩm có chất lượng xấu;

- Quyết định về sản xuất sản phẩm tiềm ẩn một lượng đầu tư lớn do đó nó sẽ có sức ì, có nghĩa rằng chúng ta không thể thay đổi chiến lược sản phẩm dể dàng như thay đổi một chiến dịch quảng cáo;

- Việc lựa chọn các phương tiện Marketing khác đều phải xuất phát từ đặc tính của sản phẩm

Ví dụ : - Quảng cáo (Tide: Tẩy trắng)

- Giá (dựa vào giá thành sản phẩm)

Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược chung marketing Chỉ khi hình thành được chiến lược sản phẩm doanh nghiệp mới có phương hướng đầu

tư, nghiên cứu thiết kế sản phẩm, sản xuất hàng loạt Nếu chiến lược sản phẩm không được xây dựng một cách nghiêm túc trên cơ sở khoa học nó sẽ không đảm bảo sản phẩm sản xuất ra có thể tiêu thụ được và khi đó hoạt động của doanh nghiệp trở nên rất mạo hiểm, có thể dẫn doanh nghiệp đến những kết cục tồi tệ nhất Mặt khác, chỉ khi nào chiến lược sản phẩm được thực hiện tốt thì các chiến lược chức năng khác như chiến lược giá cả, phân phối, giao tiếp khuếch trương mới có thể triển khai một cách

có hiệu quả được Như thế một chiến lược sản phẩm đúng đắn và hợp lý sẽ có tác dụng

to lớn đối với sự thành bại của doanh nghiệp, thể hiện trên các mặt:

- Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra một cách

- Đảm bảo sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận

- Đảm bảo củng cố và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

- Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu chủ yếu của chiến lược chung marketing đó là mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thế lực và mục tiêu an toàn

+ Mục tiêu lợi nhuận: chất lượng và số lượng sản phẩm, sự mở rộng hay thu hẹp chủng loại của nó, chi phí sản xuất và giá bán sản phẩm là những yếu tố có liên hệ với nhau cùng ảnh hưởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Mục tiêu thế lực: doanh nghiệp có thể tăng được doanh số bán, mở rộng thị phần được hay không tuỳ thuộc rất nhiều vào khả năng thâm nhập thị trường, mở rộng chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể lôi kéo, thu hút được khách hàng về phía mình hay không phần lớn tuỳ thuộc vào chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp trên thương trường

+ Mục tiêu an toàn: chiến lược sản phẩm là điều kiện cần đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tiêu thụ được sản phẩm sản xuất ra, tránh cho doanh nghiệp nhiều rủi ro tổn thất trong kinh doanh

2.3.2 Các chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp

+ Sáng tạo sản phẩm mới

+ Cải tiến sản phẩm

+ Bắt chước sản phẩm

+ Xác định vị trí của sản phẩm (định vị sản phẩm) trên thị trường

2.3.3 Vị trí của chiến lược sản phẩm trong chiến lược chung toàn công ty

Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp đó là:

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng)

- Chiến lược là tương lai của doanh nghiệp

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra sáu chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác:

- Chiến lược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí

của doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa

nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

Hình 1.1: Chiến lược của doanh nghiệp gồm sáu chiến lược chức năng

- Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm

cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

- Chiến lược xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp

đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hoá

- Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

- Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho

doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến

sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu ta nói rằng chiến lược thương mại (chiến lược Marketing) là nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm là nhằm “mua tốt”, mua tốt cũng cần như bán tốt

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

Chiến lược thương mại

Chiến lược tài chính

Chiến lược xã

hội

Chiến lược sản xuất

Chiến lược mua sắm,

hậu cần Chiến lược đổi mới

công nghệ

Chiến lược sản phẩm mà nội dung của nó là trả lời câu hỏi : Sản xuất cái gì? và sản xuất bao nhiêu? là kết quả của hai chiến lược thương mại và chiến lược sản xuất,

mà người ta thường gọi là chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đóng vai trò trung tâm, quan trọng nhất trong sáu chiến lược kể trên

2.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm:

2.4.1 Vấn đề xác định chủng loại và cơ cấu sản phẩm:

Trong kinh doanh hiện đại ngày nay hiếm có doanh nghiệp nào chỉ sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm duy nhất Điều đó rất nguy hiểm cho doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động và nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn thay đổi theo không gian, thời gian, giới tính, tuổi tác, thu nhập Cho nên, để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng trên thị trường và cũng là để tránh những rủi

ro của việc chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm thì các doanh nghiệp phải quan tâm tới việc soạn thảo và thực hiện một chiến lược về chủng loại sản phẩm thích hợp, bao gồm:

- Chiến lược duy trì chủng loại sản phẩm: Tiếp tục duy trì chủng loại sản phẩm

hiện đang sản xuất, kinh doanh qua đó mà củng cố và nâng cao vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

- Chi ến lược hạn chế chủng loại sản phẩm: Sau một thời gian tung một loại sản

phẩm ra thị trường có tính chất thử nghiệm và cũng trong thời gian đó doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu hiệu chỉnh các thông số kỹ thuật của sản phẩm, doanh nghiệp nhận được các thông tin phản hồi từ phía thị trường qua đó mà biết được sản phẩm nào được người tiêu dùng ưa chuộng nhất Từ đó doanh nghiệp có thể xác định và tập trung vào một số lượng chủng loại hạn chế những sản phẩm cung ứng cho thị trường với những ưu thế như dễ sử đụng, giảm tiêu hao nguyên liệu trong chế tạo cũng như nhiên liệu khi sử dụng, nâng cao độ an toàn và các tính năng tác dụng của sản phẩm,v.v Việc hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép doanh nghiệp chuyên môn hoá sâu vào một tập hợp “hạn hẹp” các loại sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng nhất trên thị trường

- Chiến lược biến đổi chủng loại tiếp tục (mở rộng chủng loại): Chiến lược này

liên quan đến việc thay đổi thể thức thoả mãn nhu cầu nhờ đó doanh nghiệp có thể thu hút thêm số lượng người tiêu thụ sản phẩm của mình Sự biến đổi chủng loại không nhất thiết đòi hỏi doanh nghiệp phải có những sản phẩm hoàn toàn mới mà doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới trên cơ sở cải tiến từ các sản phẩm hiện có hoặc bắt chước sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Chiến lược biến đổi chủng loại còn bao hàm cả việc cải tiến về hình dáng, vật liệu và cách trang trí bao bì Trong nhiều trường hợp, các đặc tính kỹ thuật và sử dụng của bản thân sản phẩm vẫn giữ nguyên như cũ.,

song chỉ có bao bì thay đổi cũng có thể mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội tiêu thụ sản phẩm đó Tất nhiên để làm được điều đó doanh nghiệp phải tính đến khả năng

kỹ thuật và tài chính của mình

2.4.2 Vấn đề hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng:

Sản phẩm với tư cách là một hàng hoá có giá trị sử dụng, giá trị sử dụng đó thể hiện ở các công dụng của sản phẩm Sở dĩ sản phẩm có được những công dụng khác nhau là do có những đặc tính sử dụng khác nhau Các đặc tính này sẽ thoả mãn những nhu cầu khác nhau trong việc tiêu dùng sản phẩm đó Tổng hợp tất cả các đặc tính đó lại ta được một năng lực chung, tổng quát thoả mãn được nhu cầu nhiều mặt của người tiêu dùng đó là chất lượng sản phẩm Như vậy, hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng chính là việc doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm của mình Người sản xuất nhiều khi chỉ quan tâm đến khía cạnh kỹ thuật của sản phẩm mà quên mất rằng chất lượng sản phẩm còn bao hàm nhiều hơn thế, nó không chỉ được thể hiện qua các thông số kỹ thuật mà điều quan trọng nhất là sản phẩm đó có thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng hay không Nếu một sản phẩm được các nhà sản xuất cho là đạt được các chỉ tiêu kỹ thuật hoàn hảo nhưng lại không đem đến sự thoả mãn cho người tiêu dùng thì cũng sẽ không thể tiêu thụ được, không thể tồn tại lâu trên thị trường Cho nên, nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm phải đặt trong mối quan hệ biện chứng giữa hai yếu tố kỹ thuật

và kinh tế Có nghĩa là sản phẩm hoàn thiện về các thông số kỹ thuật và các đặc tính

sử dụng phải phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng thông qua việc họ chấp nhận mua nó nhờ vậy mà người sản xuất, người bán thu được lợi nhuận

Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm có thể được triển khai theo một số hướng sau:

- Hoàn thiện và nâng cao các thông số về độ bền vận hành, độ an toàn, khả năng chống thấm nước, chống ẩm mốc của sản phẩm

- Thay đổi kiểu dáng, kích thước của sản phẩm

- Quan tâm đến màu sắc, mùi vị của sản phẩm

- Sử dụng vật liệu mới ưu việt hơn để chế tạo sản phẩm

- Tăng cường tính thích dụng của sản phẩm (dễ sử dụng, dễ bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế )

2.4.3 Định vị sản phẩm:

Trên cơ sở chiến lược thị trường, Doanh nghiệp phải quyết định sẽ xâm nhập vào

đáp ứng, tức là phải chiếm được vị trí nào đó trên thị trường Vì vậy,vị trí của một sản phẩm là mức độ sản phẩm được khách hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào tức là vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với sản phẩm cạnh tranh khác

Như vậy, định vị sản phẩm đối với doanh nghiệp là nhằm một vị trí trên thị trường Tại vị trí đó , doanh nghiệp có thể bán được sản phẩm của mình để tồn tại và phát triển Doanh nghiệp có thể lựa chọn các hướng để định vị sản phẩm sau đây : + Cạnh tranh với sản phẩm sẵn có tức là đứng vào cùng vị trí: Doanh nghiệp sẽ chọn giải pháp này nếu:

- Vị trí này nằm trong tầm khả năng của doanh nghiệp

- Thị trường đủ lớn cho hai hoặc nhiều doanh nghiệp cùng khai thác

- Ngoài hai tiêu chuẩn trên , sản phẩm của doanh nghiệp phải có một ưu thế đối với những loại sản phẩm khác ở cùng vị trí , hoặc doanh nghiệp có nguồn tài chính hơn các đối thủ hoặc vị trí này thích hợp với thế mạnh của doanh nghiệp, do đó có thể cạnh tranh được

+ Chiếm lĩnh một vị trí mới: Doanh nghiệp có thể nhằm cho sản phẩm của mình một vị trí đặc biệt, chưa sản phẩm nào có hoặc sản phẩm đó chưa có mặt trên thị trường Như vậy, doanh nghiệp có thể chiếm được những khách hàng muốn tìm loại sản phẩm mà không đối thủ nào có cả Muốn vậy doanh nghiệp phải biết chắc chắn rằng về mặt kỹ thuật và công nghệ hoàn toàn có khả năng sản xuất được loại sản phẩm như thế; về mặt kinh tế thì giá bán của sản phẩm phải hợp lý và phải có một số lượng khách hàng tiềm năng đáng kể ưa thích loại sản phẩm như vậy Nếu các vấn đề nêu trên đều được giải quyết thuận lợi, doanh nghiệp đã tìm được một khoảng trống trên thị trường và có thể chiếm lấy

+ Các chiến lược định vị sản phẩm:

- Định vị sản phẩm dựa trên một thuộc tính nào đó của sản phẩm như giá rẻ, hoặc đặc điểm kỹ thuật, khả năng hoạt động, những lợi ích mà khách hàng được thoả mãn, định vị theo công dụng của sản phẩm, hoặc định vị sản phẩm dựa theo tầng lớp người sử dụng,v.v

- Định vị bằng cách so sánh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh hoặc tách biệt hẳn các đối thủ cạnh tranh

+ Lập kế hoạch định vị sản phẩm:

Đầu tiên phải phân tích để xác định vị trí hiện có của chính mình và các sản phẩm cạnh tranh Với những vị trí đó của đối thủ, doanh nghiệp sẽ tìm kiếm vị trí nào trên thị trường so với đối thủ của họ

Sơ đồ định vị sản phẩm một loại hàng tiêu dùng

Chọn vị trí của sản phẩm trên thị trường

+ Cạnh tranh với một sản phẩm sẵn có hay vào một vị trí mới?

Khi doanh nghiệp đã quyết định về chiến lược định vị, thì phải xây dựng và thực hiện các chiến lược Marketing một cách chi tiết và có hiệu lực khi thực hiện nhằm đạt được mục tiêu Nếu doanh nghiệp chọn vị trí giá cao/chất lượng cao trên thị trường thì phải chỉ cho khách hàng biết được những đặc điểm và chất lượng cao hơn hẳn , tìm kiếm những ngưòi bán hàng có uy tín và có những cách quảng cáo để thu hút sự chú ý của khách hàng

Những quyết định về vị trí của sản phẩm trên thị trường của doanh nghiệp cũng xác định luôn những sản phẩm cạnh tranh là sản phẩm nào và chọn ra một vị trí ở đó sản phẩm có lợi thế cạnh tranh mạnh

2.5 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới:

2.5.1 Quan niệm về sản phẩm mới:

Theo cách hiểu thông thường, sản phẩm mới có thể được chia thành 3 loại:

- Sản phẩm mới về nguyên tắc: là những sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất ở

doanh nghiệp và so với những sản phẩm đã được sản xuất thì cho tới lúc nó thâm nhập thị trường chưa có loại sản phẩm tương tự

- Sản phẩm mới nguyên mẫu: là những sản phẩm mới được “sao chép” theo

mẫu thiết kế của các hãng đối thủ cạnh tranh

- Sản phẩm mới cải tiến: là những sản phẩm được phát triển trên cơ sở những

sản phẩm đã từng được sản xuất trong quá khứ và hiện tại ở doanh nghiệp Trên thực

tế sản phẩm mới về nguyên tắc chiếm tỷ trọng nhỏ còn nói chung sản phẩm mới thường thuộc 2 loại còn lại Tuy vậy cần thấy rằng “sản phẩm mới” là một khái niệm tương đối Một sản phẩm có thể là mới nếu so với những sản phẩm đã được sản xuất

và cung ứng cho một thị trường nhất định nhưng có thể là không mới so với những sản phẩm được sản xuất và cung ứng trên những khu vực thị trường khác

2.5.2 Các giai đoạn phát triền sản phẩm mới:

Quá trình phát triển sản phẩm mới được bắt đầu bằng việc hình thành ý tưởng về sản phẩm mới và kết thúc khi sản phẩm mới được sản xuất hàng loạt và tung ra thị

trường Quá trình này bao gồm các giai đoạn chính sau đây:

Giai đoạn l: Nghiên cứu sản phẩm

Đây là giai đoạn khởi đầu tính từ khi hình thành ý định sản phẩm mới đến khi các

ý định đó được thể hiện một cách tổng hợp về mặt kỹ thuật và kinh tế Giai đoạn này gồm một số bước sau đây:

- Hình thành ý định về sản phẩm mới: Nguồn các ý tưởng về sản phẩm mới

nảy sinh từ công nghệ (kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học) và từ nhận thức của cán bộ tiếp thị, cán bộ kỹ thuật, nhân viên bán hàng của công ty, các khách hàng, các trung gian tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh

- Sàng lọc các ý tưởng về sản phẩm mới: Thông qua việc đánh giá sơ bộ:

• Ý tưởng về sản phẩm mới có phù hợp với các ràng buộc về pháp luật?

• Bản thân doanh nghiệp có đủ tiềm năng kỹ thuật, điều kiện vật chất và lao động để sản xuất và thương mại hoá sản phẩm?

• Liệu có tồn tại một thị trường đủ lớn cho sản phẩm?

• Sản phẩm mới liệu có điểm nào tốt hơn những sản phẩm cạnh tranh cùng loại đang tồn tại trên thị trường?

• Với những chi phí đầu tư ban đầu liệu doanh nghiệp có hy vọng bán sản phẩm mới với giá đảm bảo cạnh tranh và mang lại lợi nhuận?

• Việc đưa sản phẩm mới ra thị trường liệu có ảnh hưởng như thế nào đến các sản phẩm khác của doanh nghiệp đang được lưu hành?

• Việc đưa sản phẩm mới ra thị trường liệu có góp phần cũng cố thêm vị trí của doanh nghiệp trên thị trường?

Giai đoạn 2: Thiết kế kỹ thuật, hoàn thiện sản phẩm mới

Sau khi có nhận định những đặc tính cơ bản của sản phẩm mới, doanh nghiệp bắt đầu triển khai sản xuất sản phẩm mới Kể từ đây công việc chủ yếu được tiến hành ở các bộ phận kỹ thuật và sản xuất của doanh nghiệp, gồm:

- Thiết kế bao gói:

Trong kinh doanh hiện đại, bao gói được xem như yếu tố cấu thành quan trọng của sản phẩm Bao gói phải có những thông tin chỉ dẫn về ngày tháng sản xuất, những yêu cầu cụ thể trong quá trình chuyên chở, thậm chí lời cảnh báo Ngoài ra, còn phải đặc biệt chú ý đến chức năng thẩm mỹ của bao gói bởi vì nó có ảnh hưởng đến việc thu hút sự chú ý của khách hàng, phá vỡ sự ngần ngại của họ để đi tới quyết định mua

Trên thực tế, bao gói được mệnh danh là “người bán hàng im lặng” Hướng thiết kế bao gói trong chiến lược sản phẩm là bao gói phải phù hợp với qúa trình tung sản phẩm ra thị trường và hỗ trợ đắc lực cho quá trình này

- Thiết kế những yếu tố phi vật chất gắn liền với sản phẩm và bao gói: Những

yết tố phi vật chất đó chính là tên, nhãn hiệu, biểu tượng, của sản phẩm Tên sản phẩm cần được lựa chọn sao cho dễ đọc, dễ nhớ Nhãn hiệu sản phẩm có thể là tên, dấu hiệu, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp của chúng có tác dụng gắn sản phẩm hàng hoá đó với người sản xuất hoặc người bán, phân biệt chúng với những sản phẩm hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh

- Chế thử và thử nghiệm sản phẩm:

Sau khi lựa chọn chính thức bao gói, tên sản phẩm, nhãn hiệu, biểu tượng cho sản phẩm, doanh nghiệp phải tiến hành sản xuất thử và kiểm nghiệm sản phẩm Mục đích của giai đoạn này là để đi đến việc định hình sản xuất, khẳng định những thông số

kỹ thuật và các đặc tính của sản phẩm, kiểm tra các chỉ tiêu về kinh tế của sản phẩm (mức tiêu hao vật tư, lao động, các chi phí sản xuất, ) So sánh sản phẩm dự kiến với sản phẩm tương tự về các thông số kinh tế và kỹ thuật đó

- Chế tạo hàng loạt sản phẩm:

Căn cứ kết quả thử nghiệm sản phẩm và thăm dò ý kiến khách hàng và người tiêu dùng trên thị trường, doanh nghiệp quyết định sản xuất sản phẩm hàng loạt

Giai đoạn 3: Quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường

Quyết định thời điểm tung sản phẩm mới ra thị trường là một quyết định vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại của ý đồ tiêu thụ sản phẩm đó của doanh nghiệp Chuẩn bị cho việc tung sản phẩm mới ra thị trường phải trả lời được các câu hỏi: thời gian sẽ tung sản phẩm ra thị trường ? lựa chọn kênh phân phối nào ? trên khu vực thị trường nào? số lượng bao nhiêu? đào tạo huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng về sản phẩm mới? quảng cáo, giới thiệu về sản phẩm mới như thế nào?

Quá trình đưa sản phẩm mới ra thị trường dẫn đến sự đổi mới về chủng loại sản phẩm trong danh mục sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp làm cho khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên giúp cho doanh nghiệp củng cố được khu vực thị trường hiện tại mà còn có khả năng tấn công vào những đoạn mới của thị trường hoặc vươn ra các

khu vực thị trường mới vì nó mở rộng khả năng đáp úng nhu cầu bằng những sản phẩm mới ưu việt hơn những sản phẩm hiện tại

2.5.3 Thích ứng chiến lược Marketing với từng giai đoạn của sản phẩm:

Để doanh nghiệp chủ động trong việc phân tích đánh giá chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó xác định các mục tiêu, chính sách thị trường phù hợp; người ta thường đưa ra các chiến lược để thích ứng trong bảng sau:

Bảng 1.2: Thích ứng chiến lược Marketing với từng giai đoạn của sản phẩm

Giai đoạn thử nghiệm tăng trưởng Giai đoạn Giai đoạn suy thoái

1 Môi trường

- Xu hướng của

nhu cầu Tăng trưởng chậm Tăng trưởng với tốc độ ngày càng cao Giảm hoặc nếu có tăng thấp hơn tốc

độ tăng trưởng kinh

Hình thành những phân đoạn đặc trưng

- Tính chất của thị

trường Chưa có cạnh tranh, những đổi mới

trong kỹ thuật và phương pháp sản xuất diễn ra nhanh chóng

Mức độ cạnh tranh hạn chế, bắt đầu xuất hiện sản phẩm bắt chước

Xu hướng độc quyền với sự tập trung vào một số nhà sản xuất

Số lượng các nhà sản xuất giảm

Hình thành rõ xu hướng chuyên môn hoá đối với các nhà sản xuất còn tồn tại

2 Mục tiêu chiến

lược Thúc đẩy nhu cầu bằng các biện pháp:

+Giới thiệu rộng các đặc tính của SP

+Khuyến khích việc dùng thử sản phẩm

Đẩy mạnh phát triển những nhu cầu mang tính ưu tiên của SP bằng cách tăng cường vị trí trên hệ thống PP và

áp dụng qui chế ưu đãi

Giữ sự tín nhiệm của khách hàng đối với SP: tăng cường mối liên hệ với NPP, đẩy mạnh

Quay lại nghiên cứu nhu cầu chung, chú trọng các khách hàng còn giao dịch, giảm qui mô đầu tư

trường

3 Biện pháp tiếp

thị +Với sản phẩm: Hoàn thiện giải

pháp kỹ thuật và thương mại

Tăng cường kiểm tra chất lượng

Sản xuất số lượng hạn chế nhằm vào đối tượng tiêu dùng nhạy cảm nhất

+ Phân phối:

Tổ chức trong phạm vi hẹp và mang tính độc quyền

+ Thông tin,khuyến mại:

Tăng cường giới thiệu về sản phẩm

Khuyến mại bằng cách biếu tặng SP hoặc hạ giá tạm thời

+ Với sản phẩm:

Tổ chức sản xuất theo loạt lớn

Tăng cường cải tiến

kỹ thuật

Thiết kế sản phẩm theo mô đun nhằm mục tiêu dễ dàng

mở rộng loạt SP

Thích nghi SP theo nhu cầu của phân đoạn thị trường, chú ý khâu bao gói, kích thước, khối lượng SP

+Phân phối:

Với tốc độ tăng trưởng kinh tế Giảm số lượng NPP, PP có chọn lọc

+Giá cả:

Có sự cạnh tranh về giá Hệ số đàn hồi

và tại nơi bán hàng

Khai thác đặc tính trung thành với nhãn hiệu SP của khách hàng

+Với sản phẩm: Giảm mạnh gam sản phẩm, phấn đấu giảm đến mức tối thiểu chi phí sản xuất

+Phân phối:

Áp dụng chiến lược chuyên môn hoá có chọn lọc và chuyên môn hoá

+Giá cả:

Áp dụng chính sách giá đảm bảo lợi nhuận

Xem xét khả năng tăng giá một số trường hợp

+Thông tin, khuyến mại:

Giảm đến mức tối thiểu chi phí lưu thông

Tìm cách làm châm quá trình suy giảm nhu cầu

2.5.4 Thích ứng chiến lược Marketing với loạt sản phẩm

Xem xét sự cân đối giữa các sản phẩm và giữa các giai đoạn khác nhau của chu

kỳ sống sản phẩm

Sử dụng 2 chỉ tiêu : Số lượng sản phẩm xét cho từng giai đoạn khác nhau của chu

kỳ sống và tỉ lệ doanh thu của từng chu kỳ trong tổng doanh thu của doanh nghiệp

Ví dụ : Xét trường hợp của 3 doanh nghiệp sau:

Thử nghiệm Tăng trưởng Bão hoà Suy thoái

Doanh nghiệp N01

- Số lượng SP

- Tỉ lệ trong tổng DT 5% 1

2 10%

5 45%

4 40% Doanh nghiệp N02

- Số lượng SP

- Tỉ lệ trong tổng DT 10% 2

3 10%

2 40%

3 40% Doanh nghiệp N03

- Số lượng SP

- Tỉ lệ trong tổng DT 15% 3

3 50%

3 30%

2 5% Nhìn vào sự phân bổ số lượng sản phẩm và tỷ trọng doanh thu / từng chu kỳ sống của sản phẩm ta thấy:

- Doanh nghiệp 1: Doanh nghiệp này không thực hiện chính sách đổi mới sản phẩm vì chỉ có 3 sản phẩm trong giai đoạn thí nghiệm và tăng trưởng; có 9 sản phẩm trong giai đoạn bão hoà và suy thoái; đặc biệt có 4 sản phẩm chính ở giai đoạn bão hoà chiếm đến 40% tổng doanh thu do đó thời điểm 4 sản phẩm này bị đào thải khỏi thị trường, doanh nghiệp không có sản phẩm để thay thế

- Doanh nghiệp 2: Xét về số lượng sản phẩm trong chu kỳ sống có sự hài hoà phát triển; xét về doanh thu: giai đoạn thí nghiệm và tăng trưởng có 50% số lượng sản phẩm nhưng chỉ chiếm 20% tổng doanh thu; do đó doanh nghiệp không thành công trong việc đưa sản phẩm mới ra thị trường => doanh nghiệp gặp khó khăn trong tương lai

- Doanh nghiệp 3: Hài hoà trong chính sách về loạt sản phẩm, là mô hình các doanh nghiệp cần phải học tập

2.5.5 Các mô hình chiến lược sản phẩm

Lựa chọn một phương án sản phẩm cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở phân tích hai loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược chuyên môn hoá và chiến lược đa dạng hoá

2.5.5.1 Chiến lược chuyên môn hoá:

Là hình thức phát triển doanh nghiệp dựa trên cơ sở tập trung tiềm năng để phát triển một số loại sản phẩm hạn chế (một hoặc một vài loại sản phẩm) mà doanh nghiệp

đã tự chủ nghề nghiệp nhằm đạt tới một quy mô sản xuất lớn Chiến lược chuyên môn hoá thường tương ứng với chiến lược cạnh tranh “thống trị ngành bằng giá thấp” Thực chất của chiến lược chuyên môn hoá là lựa chọn các giải pháp chiến lược

để đưa hoạt động kinh doanh của công ty chuyên sâu vào một hoặc một vài loại sản phẩm

Mục đích của chiến lược chuyên môn hoá là nhằm khai thác triệt để thế mạnh truyền thống của doanh nghiệp trong việc sản xuất một sản phẩm riêng biệt (hay trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó)

- Điều kiện áp dụng: Chiến lược chuyên môn hoá được áp dụng khi:

+ Nhu cầu thị trường lớn và tương đối ổn định

+ Công ty có thế mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh doanh mặt hàng đó

+ Các nguồn lực của công ty cho phép công ty phát triển theo hướng chuyên môn hoá về sản phẩm đó

- Ưu, nhược điểm của chiến lược chuyên môn hoá:

+ Ưu điểm: Tạo thế mạnh cho công ty trên lĩnh vực, ngành nghề đó

Tạo ra những hướng tập trung có hiệu quả trong các hoạt động nghiên cứu phát triển, đào tạo đội ngũ công nhân,

+ Nhược điểm: nếu chuyên môn hoá quá sâu cũng tạo ra những bất lợi sau đây: Khó thích ứng với những thay đổi mau lẹ của môi trường kinh doanh

Có thể gặp rất nhiều khó khăn trong việc chuyển hướng kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường

Có thể dẫn đến nhàm chán trong các công việc hàng ngày

2.5.5.2 Chiến lược đa dạng hoá

Ngược với chiến lược chuyên môn hoá, chiến lược đa dạng hoá sản phẩm là sự phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới (sản phẩm mới, thị trường mới hoặc công nghệ mới) Đa dạng hoá sản phẩm được xem như một phương tiện để giảm bớt hoặc loại trừ sự chênh lệch giữa mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và tương lai của các hoạt động cũ Đa dạng hoá sản phẩm gắn liền với sự phát triển quy mô của một công ty và sự biến đổi trong cơ cấu quản lý của nó

- Đặc điểm: Phát triển các sản phẩm đa dạng và hoàn thiện nhằm đáp ứng nhu

cầu thị trường ngày càng đa dạng, phong phú và ngày càng cao cấp

- Có hai hình thức đa dạng hoá cơ bản:

+ Đa dạng hoá đồng tâm: đa dạng hoá sản phẩm trên nền sản phẩm chuyên môn hoá, đây là hình thức đa dạng hoá rất phổ biến trên thế giới cũng như ở nước ta

+ Đa dạng hoá kết khối: là hình thức đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ mà các sản phẩm, dịch vụ này có đặc điểm kinh tế kỹ thuật khác nhau Điều đó có nghĩa là công ty tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau (công ty đa ngành)

- Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đa dạng hoá sản phẩm: Phẩm cách của

nhà lãnh đạo, nhiệm vụ kỹ thuật – thương mại, cơ cấu tổ chức, sự phụ thuộc ngành, nguồn tài chính và nhân lực

2.5.5.3 Chiến lược liên kết

- Thực chất: Tập trung những nỗ lực, cố gắng và những nguồn lực của hai hoặc

nhiều đối tác với nhau để phát triển một hoặc vài loại hình kinh doanh nào đó

- Mục đích:

+ Tăng khả năng cạnh tranh

+ Phân tán rủi ro

+ Chia nhau lợi nhuận thu được

- Các hình thức liên kết:

+ Liên kết kinh tế phi hình thế: là hình thức liên kết giữa 2 hoặc nhiều đối tác với nhau để sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá, dịch vụ mà không hình thành một tổ chức mới

+ Liên kết kinh tế có hình thể: là hình thức liên kết giữa 2 hoặc nhiều đối tác với nhau để sản xuất kinh doanh một hoặc một vài loại sản phẩm, dịch vụ mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới

+ Liên kết kinh tế theo chiều dọc: thực chất là đa dạng hoá các hoạ động kinh doanh ở phía đầu vào (các nguồn cung ứng) hoặc đầu ra (đa dạng hoá các hình thức tiêu thụ sản phẩm)

+ Liên kết theo chiều ngang: phát triển các hoạt động liên kết giữa hai hoặc nhiều công ty trong cùng một lĩnh vực kinh doanh nhằm mở rộng quy mô kinh doanh và tiềm lực của công ty

2.5.5.4 Chiến lược hỗn hợp:

Thực chất: là sự kết hợp 2 hoặc nhiều mô hình chiến lược sản phẩm ở trên nhằm phát triển các hoạt động kinh doanh theo hướng kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp Mục đích: nhằm phát huy những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm của các mô hình chiến lược sản phẩm đơn lẻ

II Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm

1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường

Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường căn cứ vào sơ đồ sau :

Hình 1 2: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Sơ đồ trên cho thấy quy trình bao gồm 5 bước, tuy nhiên phạm vi đề tài chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược, bao gồm 3 bước cơ bản sau :

Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Dựa vào các lý thuyết về mô hình 5 lực của Micheal Porter để nhận định đầy đủ các yếu tố tác động đến môi trường của doanh nghiệp Kết hợp với các công cụ phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến lược nhằm hệ thống lại các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm tạo cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và giải pháp thích hợp Việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường được tiến hành qua các bước sau :

- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến các cơ hội và thách thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Xác định

m ục tiêu Xây dchi ến ựng

lược

Đánh giá

Th ực hiện chi ện

- Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận SWOT Việc phân tích, đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho cho việc hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định Khi xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và trung hạn, cần rõ ràng và chi tiết Còn mục tiêu dài hạn thường được chú trọng trong chiến lược cấp ngành, và đa phần là các mục tiêu chung

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được quá xa rời thực tế Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự kết hợp hài hòa các yếu tố tác động đến chiến lược

2 Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm

Trả lời câu hỏi sản xuất cái gì? chiến lược sản phẩm (từ bỏ, duy trì, hay phát triển) được xây dựng dựa trên hai tiêu chuẩn chính là: môi trường kinh doanh (môi trường bên ngoài) và khả năng của doanh nghiệp (môi trường bên trong, mục tiêu, chiến lược hiện tại)

Chiến lược sản phẩm của công ty là sự kết hợp giữa suy nghĩ và hành động, là sự tương hợp của ba yếu tố: mong muốn, khả năng và quyền lực mà ta có thể khái quát trong sơ đồ sau đây:

Môi tr ường

(Cơ hội và đe doạ )

Doanh nghi ệp

(Điểm mạnh, điểm yếu)

Lãnh đạo

Hình 1.3 : Chiến lược là sự tương hợp của ba yếu tố

Một chiến lược được coi là hợp lý khi có sự tương thích giữa ba yếu tố được đặc trưng bằng ba chữ E: Environnement (môi trường) Entreprise (doanh nghiệp)

Entrepreneur (chủ doanh nghiệp)

Vì vậy không thể có chiến lược sản phẩm đúng đắn nếu không có phân tích dự báo môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp, điều đó được hiểu như một qúa trình nhận thức về khả năng và quyền lực của công ty

Cũng giống như đối với chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm về cơ bản cũng tuân theo các bước trong giai đoạn xây dựng chiến lược kinh doanh trong hình 1.2 gồm:

- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, đặc biệt chú trọng đến môi trường cạnh tranh và môi trường quốc tế

- Phân tích khả năng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả năng đối phó của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài

- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp và xây dựng các chiến lược thông qua phối hợp, tận dụng, khai thác các điểm mạnh; khắc phục các mặt yếu nhằm kịp thời nắm bắt và khai thác hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro

2.1 Phân tích, dự báo về môi trường kinh doanh

Trả lời câu hỏi sản xuất bao nhiêu? chiến lược sản phẩm được tiến hành trên cơ

sở điều tra nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường

Thị trường ở đây được hiểu là tập hợp những khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp: nhu cầu thị trường được hiểu là nhu cầu của khách hàng Nhu cầu tiêu dùng là trạng thái đòi hỏi đáp ứng qua những đặc tính của sản phẩm và dịch vụ Phần lớn các công ty tìm cách khác biệt hoá sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng vì vậy mà nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hoá sản phẩm thường đi liền với nhau

Tập hợp tất cả các tác nhân xã hội mà hành vi của chúng ít nhiều ảnh hưởng đến khả năng hoạt động có mục đích của doanh nghiệp được gọi là môi trường doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh có thể được hiểu là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Các yếu tố, các bộ phận cấu thành môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi và quan hệ tương tác với nhau cùng đồng thời tác động lên các hoại động kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược sản phẩm nói riêng các doanh nghiệp phải nhận biết một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Có nhiều cách phân loại môi trường kinh doanh, song ở đây chúng ta tiếp cận môi trường kinh doanh theo các cấp độ của môi trường: môi trường kinh doanh tổng thể (môi trường toàn bộ nền kinh tế quốc dân), môi trường kinh doanh nội bộ ngành (môi trường tác nghiệp), môi trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp

2.2 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường tổng thể và môi trường ngành còn được gọi là môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp, nó bao gồm các xu hưóng và các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của doanh nghiệp do đó doanh nghiệp phải tìm cách thích ứng với những thay đổi của môi trường Ơ mức độ nhất định, doanh nghiệp cũng có thể tác động ngược trở lại và làm biến đổi môi trường bên ngoài của nó Việc phân tích và dự đoán

xu hướng biến động của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp thấy được những cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp có thể sẽ phải đối mặt để từ đó đề

ra các chiến lược kinh doanh nhằm chủ động tận dụng tối đa cơ hội và hạn chế đến mức tối thiểu những tác động bất lợi của các nguy cơ tiềm tàng

Tuỳ theo khả năng và cách thức tác động của các tác nhân tới hành vi chiến lược của doanh nghiệp mà người ta có thể phân biệt môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Môi trường vĩ mô thường ảnh hưởng rộng lớn đến tất cả các ngành, các lĩnh vực hoạt động còn môi trường vi mô có tác động trực tiếp tới một ngành, một lĩnh vực hoạt động cụ thể mà các yếu tố của chúng được thể hiện trong sơ đồ sau:

Môi trường vĩ mô

• Yếu tố kinh tế :

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lón đến các đơn vị sản xuất kinh doanh, chủ yếu là : tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng, lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển

• Yếu tố xã hội:

Những yếu tố này thường ẩn chứa những cơ hội đe doạ tiềm tàng đối với hoạt động của doanh nghiệp như: đặc điểm văn hóa và xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, dân số, nguồn lao động

• Yếu tố về công nghệ:

Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các ngành công nghiệp cũng như doanh nghiệp Đó là: trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho phát triển khoa học kỹ thuật

• Yếu tố tự nhiên:

Ngày nay, hoàn cảnh thiên nhiên đang có những tác động nhất định đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nhiên thiên nhiên

2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh (là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế) của Michael Porter đang được ứng dụng rộng rãi Ông cho rằng áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp ngày càng bị hạn chế, dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuy nhiên, một tác lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội, vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi cao hơn

• Đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập doanh nghiệp bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là : lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

• Khách hàng:

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp Khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo nên bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn hoặc dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác và kết quả tạo ra quyền lực thương thuyết của khách hàng

Một doanh nghiệp có thể cải thiện được vị trí cạnh tranh nếu có những khách hàng có quyền lực thương thuyết nhỏ

• Những nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp (người bán nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn ) có khả năng kìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng để gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp Cho nên nghiên cứu

Nguy cơ

có đối thủ

c ạnh tranh

Các đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung

Sản phẩm thay thế

Kh ả năng

m ặc cả của người mua

Nguy c ơ do sản phẩm thay

th ế

Kh ả năng ép giá c ủa người cung cấp

để hiểu biết về những nhà cung cấp nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

• Sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Hình 1.5: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các tác lực ngoại vi thuộc cả môi trường vĩ mô tổng thể và môi trường ngành đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Có 5 bước phát triển một ma trận EFE:

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp (thường bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố cả những cơ hội và những mối đe doạ)

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,O (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng số các mức phân loại này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách thức

mà các chiến lược hiện tại của công ty phải ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó (4)

là phản ứng tốt, (3) là phản ứng trên trung bình, (2) là phản ứng ở mức trung bình và (l) là ít phản ứng

- Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

- Cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.3 Phân tích khả năng (môi trường nội bộ) của doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp (môi trường bên trong doanh nghiệp) nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược thích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và nếu có thể thì biến nó thành khả năng đặc biệt (khả năng đặc biệt là những mặt mạnh cuả doanh nghiệp mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bằng cách nào đó có được, mặt khác lại hạn chế được những điểm yếu của mình dần biến điểm yếu thành điểm mạnh

Môi trường nội bộ doanh nghiệp được đánh giá thông qua các chức năng sản xuât, marketing, lao động, tài chính, quản lý, mạng phân phói …Khả năng của doanh nghiệp được xem xét và đánh giá tương ứng với chiến lược sản phẩm của công ty

Sản xuất:

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo ra sản phẩm, một trong những lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và qui mô sản xuất Nếu như mở rộng qui mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặc khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp nhất, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá cả sản phẩm

Tài chính kế toán:

Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều kiện tài chính doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tổng thể

của mình Để hình thành các chiến lược khả thi cần xác định điểm mạnh yếu về tài chính của doanh nghiệp như: khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt nhằm làm cho chiến lược tổng thể khả thi hơn

Nguồn nhân lực:

Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất, có vai trò rất quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nhưng nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả Vì vậy, vấn đề quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược của nhiều doanh nghiệp Các yếu tố cần xem xét là: Năng lực cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

Marketing:

Marketing là khâu then chốt, là chìa khóa mở cửa để đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Trong marketing hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thỏa mãn nhu cầu, khuyến khích và khêu gợi nhu cầu, dự báo đoán trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hóa ) và hoạt động Marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì và quảng cáo, bán hàng

Nề nếp văn hóa - xã hội:

Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý tốt, mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn với các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội yếu kém Xây dựng nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến mội trường bên ngoài, môi trường xã hội

Nghiên cứu và phát triển (R & D):

Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư vào R &

D thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất Chiến lược R & D mang tính sống còn đối với các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất Ngoài ra, chiến lược R & D còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời hoặc chu kỳ sống của sản phẩm

Người ta thường sử dụng ma trận đánh giá các yết tố bên trong (iFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu khác nhau của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp Tiến trình phát triển một ma trận iFE cũng gồm 5

bước tương tự như ma trận EFE chỉ khác đôi chút ở bước 3: ta cho điểm phân loại là (l) nếu đó là điểm yếu lớn nhất, (2) nếu là điểm yếu nhỏ nhất, (3) nếu là điểm mạnh nhỏ nhất và (4) nếu là điểm mạnh lớn nhất

Các yếu tố

bên trong chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng

Bảng 1.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

2.4 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

Trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn làm gì? nhằm xác định rõ nhiệm vụ, mục đích, và mục tiêu trên cơ sở hệ thống giá trị của lãnh đạo công ty

Nhiệm vụ: Một trong những chức năng chính của doanh nghiệp là sử dụng các

nguồn lực một cách có hiệu quả nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng bằng cách sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ Để thực hiện chức năng trên mỗi doanh nghiệp có những nhiệm vụ nhất định Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp là trả lời các câu hỏi sau:

- Nghề nghiệp của doanh nghiệp là gì? (Cơ khí, điện tử, công nghiệp thực phẩm hay điện dân dụng)

- Sản phẩm của công ty là gì? (xe đạp, thuốc bao, thuốc lá lá, máy nông nghiệp, sửa chữa máy mỏ hay sản xuất rượu, bia)

- Lẽ ra Công ty phải như thế nào? (đứng đầu về chất lượng sản phẩm thuốc lá bao, rượu bia trên thị trường Việt Nam hay chuyển sang sản xuất loại hình khác)

- Công ty muốn trở nên như thế nào? (mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước ASEAN, Trung Đông)

Mục đích:

Mục đích của doanh nghiệp là những đự định hoặc những mong muốn chi phối hoạt động của doanh nghiệp trong một phạm vi thời gian nói chung không được đề cập một cách chính xác, vì vậy nó không bao giờ đạt tới một cách thực sự nhưng doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi

Về phương diện lý thuyết, tối đa hoá lợi nhuận được coi như một mục đích duy nhất được theo đuổi bởi mọi doanh nghiệp, nhưng trong thực tiễn mục đích của doanh nghiệp được thể hiện rất đa dạng

Nghiên cứu thăm dò gần 100 nhà doanh nghiệp ở khu vực Miền Bắc ta nhận thấy mục đích của các doanh nghiệp rất khác nhau, tuỳ theo quy mô, nghề nghiệp và loại hình doanh nghiệp Mục đích tạo ra khả năng sinh lợi lâu dài (25%) và đủ việc làm cho công nhân (27%) là những điểm quan tâm nhiều nhất đối với các doanh nghiệp nhà nước, độc lập về tài chính và sự gia tăng giá trị tài sản công ty (16%) chủ yếu là mối quan tâm của các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp tư nhân

Giá trị:

Là trọng số gán cho những nhiệm vụ và những mục đích khác nhau của lãnh đạo công ty, nó thể hiện một phần quan trọng của hệ thống giá trị của các nhà lãnh đạo (họ thích cái gì hơn: lợi nhuận cao hay rủi ro thấp; suất sinh lợi cao hay doanh thu lớn )

và theo đó họ sẽ lựa chọn những mục tiêu và phương tiện hành động

Mục tiêu:

Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt tới.Trong khi mục đích là những dự định chung không có phạm vi thời gian chính xác thì mục tiêu là những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được vào một thời hạn xác định hay một trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới tại một thời điểm chính xác trong tương lai (doanh thu tăng 7% trong hai năm tới, phát triển sản phẩm mới có giá bán trên 3.000 đồng/bao )

Căn cứ xây dựng mục tiêu là chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, các kết quả phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp cũng như chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài (thường dài hơn một chu kỳ ra quyết định và thay đổi tuỳ theo từng ngành, từng doanh nghiệp) Mục tiêu dài hạn thường cụ thể hơn chức năng, nhiệm vụ của tổ chức nhưng lại không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn Các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thường đề cập tới 7 lĩnh vực chủ yếu: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên,

vị trí về công nghệ, trách nhiệm xã hội

Đối với chiến lược sản phẩm, mục tiêu dài hạn đề cập tới vấn đề số lượng, chủng loại sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm và nghiên cứu phát triển mới Đương nhiên các mục tiêu này phải hài hoà với mục tiêu chung toàn công ty cũng như các mục tiêu chiến lược của các bộ phận chức năng liên quan khác

Cuối cùng, các mục tiêu cần được ấn định và thông báo cho tất cả các thành viên trong tổ chức , điều này rất quan trọng để đạt được thành công vì nó sẽ định hướng cho

sự đồng tâm nhất trí trong tổ chức cùng vươn lên đạt tới mục tiêu, hơn nữa, các mục tiêu còn là những tiêu chuẩn đánh giá sự nỗ lực làm việc của các bộ phận và từng cá

Xác định mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp là cơ sở cho việc quyết phương án sản phẩm của công ty, nó nên được hội đủ những vấn đề sau:

- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp?

- Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường: doanh nghiệp đang tiến hành kinh doanh trên khu vực thị trường nào?

- Mối quan tâm đến yếu tố công nghệ của doanh nghiệp như thế nào?

- Doanh nghiệp có quan tâm như thế nào đến các mục tiêu kinh tế?

- Triết lý kinh doanh: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp?

- Tự đánh giá về mình: doanh nghiệp có năng lực gì dặc biệt không? Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì?

- Quan điểm về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp như thế nào?

- Thái độ của doanh nghiệp đối với các nhân viên ra sao?

Để đánh giá nhiệm vụ của một công ty (doanh nghiệp) cần xét xem nó có và không bao gồm những vấn đề nào trong 9 vấn đề nêu trên Tuy nhiên cần lưu ý rằng sự thiếu vắng một vài phần trong số 9 phần nêu trên đồng nghĩa với việc doanh nghiệp được “rảnh tay” và tự do hơn, trong khi đó sự mô tả quá chi tiết các vấn đề đó lại làm công ty bị trói buộc nhiều hơn và kém linh hoạt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Phân tích chiến lược hiện tại của công ty nhằm tìm ra câu trả lời xác đáng cho câu hỏi: “Hiện công ty đang ở đâu?”

2.5 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược

Hệ thống thông tin:

Trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, một công cụ không thể thiếu được đó là hệ thống thông tin chiến lược (SiS) mà hiện nay đang được

sử dụng rộng rãi Để thu thập thông tin cần phải thực hiện các bước:

- Xác định các nguồn thông tin : nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp và nguồn thông tin bên ngoài

- Hệ thống thu nhập thông tin : tìm kiếm thông tin về môi trường khác nhau liên quan Các mô hình thu thập là : liên tục, định kỳ, không thường xuyên

- Thu thập thông tin thị trường: mục đích của việc theo dõi môi trường kinh

III vận dụng các phương án chiến lược

Nói chung, có nhiều phương pháp được sử dụng trong doanh nghiệp để đánh giá

và hình thành chiến lược Việc lựa chọn phương pháp và điều kiện nào sẽ phụ thuộc vào các nhà quản trị doanh nghiệp

Trong phần này chúng ta sẽ vận dụng 3 công cụ để kết hợp các số liệu tình hình

đã khai thác được ở các bước trên để hình thành một số phương án chiến lược có thể

có nhằm đạt được các mục tiêu đã định Các công cụ đó là ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận Hofer

1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ để hoạch định chiến lược rất hữu hiệu Từ ma trận này

ta có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp, làm cơ sở hình thành các giải pháp thực hiện tương ứng, nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp hiệu quả nhất

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): cải thiện nhữngđiểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): tận dụng điềm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): nhằm phòng thủ làm giảm đi những yếu điểm bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài

- Các chiến lược O/S

Nắm bắt cơ hội để phát huy điểm mạnh

- Các chiến lược S/T

Tận dụng điểm mạnh để giảm thiểu đe dọa

- Các chiến lược O/W

Nắm bắt cơ hội để hạn chế điểm yếu

Tiến trình phát triển một ma trận SWOT trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh bản của doanh nghiệp (có số “Xếp loại” từ 1 đến

Bước 5: Lập các chiến lược từ sự kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội

bên ngoài để hình thành các chiến lược SO, OS

Bước 6: Lập các chiến lược từ sự kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội

bên ngoài để hình thành các chiến lược WO, OW

Bước 7: Lập các chiến lược từ sự kết hợp các điểm mạnh bên trong với nguy cơ

bên ngoài để hình thành các chiến lược ST, TS

Bước 8: Lập các chiến lược từ sự kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ

bên ngoài để hình thành các chiến lược WT, TW

Trên thực tế cần thiết và có thể kết hợp các kết hợp trên thành các chiến lược tổng hợp để vận dụng

2 Ma trận của nhóm tư vấn Boston (ma trận BCG):

Cần nói ngay rằng ma trận BCG là một kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đối với các công ty đa ngành tức là các công ty tham gia từ 2 ngành (lĩnh vực kinh doanh) trở lên, có nhiều doanh nghiệp thành viên (đơn vị kinh doanh chiến lược - S.BU) Cho nên, việc áp dụng ma trận này để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm đối với một công ty đơn ngành chắc chắc sẽ gặp những khó khăn nhất định và

do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình

Trục hoành của ma trận BCG biểu thị vị trí cạnh tranh của hãng (hoặc thị phần tương đối của mỗi SBU của công ty so với đối thủ đứng đầu trong mỗi ngành) Điểm giữa của trục hoành đặt tại vị trí 0,5 tượng trưng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu trong ngành

Trục tung biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh Điểm giữa của trục tung được đặt tại 10% hàm ý tỷ lệ tăng trưởng trên l0% được coi là cao, dưới 10% được coi là thấp

Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU riêng và nó thể hiện vị trí tăng trưởng/ thị phần của SBU đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi SBU trong tổng doanh thu