Phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng sử dụng nguồn nhân lực ở bưu điện thành phố hà nội trong quá trình cạnh tranh và phát triển

Danh mục các từ viết tắt sử dụng trong luận văn ADSL : Đường dây thuê bao kỹ thuật số bất đối xứng AT-BHLĐ : An toàn – Bảo hộ lao động ATM : Phương thức truyền không đồng bộ BCC : Hợp đồ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN TIẾN QUYỀN

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC Ở BƯU ĐIỆN TP HÀ NỘI TRONG QUÁ TRÌNH CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM THỊ THU HÀ

HÀ NỘI - 2005

Danh mục các từ viết tắt sử dụng trong luận văn

ADSL : Đường dây thuê bao kỹ thuật số bất đối xứng

AT-BHLĐ : An toàn – Bảo hộ lao động

ATM : Phương thức truyền không đồng bộ

BCC : Hợp đồng hợp tác kinh doanh

BC-PHBC : Bưu chính – Phát hành báo chí

BCVT : Bưu chính - Viễn thông

BĐHN : Bưu điện Thành phố Hà Nội

BHLĐ : Bảo hộ lao động

BHYT : Bảo hiểm Y tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNH-HĐH : Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá

CNVC : Công nhân viên chức

GSM : Hệ thống di động toàn cầu

IT : Điện thoại Internet (Internet Telephone)

IP : Giao diện Internet (Internet Protocol)

ISDN : Mạng số liên kết đa dịch vụ (Integrated Services Digital Network)

KH-CN : Khoa học – Công nghệ

NNL : Nguồn nhân lực

NTTV : Công ty NTT Việt Nam (Nippon Telephone Telegraph Vietnam)

PHS : Hệ thống điện thoại cầm tay

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TCCB-LĐTL : Tổ chức cán bộ – Lao động tiền lương

TC-KTTK : Tài chính – Kế toán thống kê

Tổng Công ty : Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam

TP : Thành phố

VNPT : Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam

Danh mục bảng biểu và hình vẽ sử dụng trong luận văn

Bảng 1.1 Những giả thuyết về bản chất con người làm cơ sở cho thuyết X và Y

Bảng 1.2 Các hoạt động quản lý NNL chủ yếu trong doanh nghiệp

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động SXKD của BĐHN giai đoạn 2000-2003 Bảng 2.2 Mật độ máy điện thoại trên địa bàn thành phố Hà Nội

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động phân theo hợp đồng lao động

Bảng 2.4 Tình hình sử dụng lao động thực tế của BĐHN

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động phân theo ngành nghề

Bảng 2.6 Phân công, bố trí lao động theo lĩnh vực giai đoạn 1999-2003

Bảng 2.7 Thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ thuật, nghiệp vụ của BĐHN

Bảng 2.8 Thu nhập bình quân năm của người lao động giai đoạn 1999-2003

Bảng 2.9 Năng suất lao động của người lao động giai đoạn 1999-2003

Hình 1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực

Hình 1.2 Mức độ phối hợp của quản lý NNL với chiến lược kinh doanh

Hình 2.1 Biểu đồ doanh thu của BĐHN giai đoạn 2000-2003

Hình 2.2 Mô hình tổ chức bộ máy của BĐHN

Hình 2.3 Biểu đồ kết cấu trình độ CBCNV giai đoạn 2001-2003

Hình 2.4 Biểu đồ tỷ trọng lao động trong từng ngành nghề trong năm 2003

Hình 2.5 Biểu đồ cơ cấu lao động của BĐHN năm 2003

Hình 2.6 Biểu đồ thu nhập bình quân hàng năm của người lao động giai đoạn 1999-2003 Hình 2.7 Biểu đồ năng suất lao động bình quân hàng năm của người lao động giai

đoạn 1999-2003

Lời nói đầu

Kể từ khi con người xuất hiện và kể từ khi con người biết hợp sức lại thành tổ chức thì vấn đề quản lý bắt đầu xuất hiện Xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản lý càng quan trọng bấy nhiêu

Một trong những vấn đề quan trọng của quản lý là quản lý tài nguyên nhân sự Một công ty, tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại cũng sẽ vô ích nếu không biết quản lý tài nguyên nhân sự

Ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản tài chính, quản lý sản xuất, tiếp thị nhưng rò ràng quản lý tài nguyên nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức Bất cứ cấp quản lý nào cũng phải biết quản lý và phát triển nhân viên của mình

Quản lý nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn không dễ như người ta thường nghĩ Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, đạo đức học thậm chí cả dân tộc học Quản lý nhân sự là khoa học những đồng thời nó cũng là nghệ thuật - đó là nghệ thuật quản lý con người Là một khoa học, ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được, nhưng nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng tốt

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Việc tìm đúng người, giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, bố trí, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

1 Lý do chọn đề tài

Quá trình sản xuất là quá trình kết hợp sức lao động, công cụ lao động và đối tượng lao động Con người là một nhân tố quyết định trong sản xuất, do vậy, để tiến hành sản xuất có hiệu quả thì một trong những vấn đề hết sức quan trọng là phải sử dụng lao động có hiệu quả

Hiện nay, thế giới đang đứng trước xu thế toàn cầu hoá, hoà nhập, hội nhập kinh tế giữa các nước trong khu vực và quốc tế, vì vậy việc chú ý đến nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và nâng cao chất lượng

sử dụng lực lượng lao động hiện có lại càng trở thành những vấn đề quan trọng, có

ý nghĩa quyết định đối với các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước nói riêng

Đồng thời, nhằm mục đích hiện đại hoá, công nghiệp hóa đất nước, phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần trong môi trường có sự cạnh tranh gay gắt, lại càng đòi hỏi hầu hết người lao động phải không ngừng cố gắng nâng cao năng suất lao động, học tập nâng cao trình độ, xây dựng một nề nếp làm việc mới với tác phong công nghiệp, khẩn trương, chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động Cùng với đó là đội ngũ cán bộ quản lý cũng phải không ngừng rèn luyện, trau dồi, nâng cao kiến thức về quản lý, điều hành sản xuất để đáp ứng yêu cầu công việc

Trong điều kiện hoạt động của cơ chế thị trường, các nhà quản lý luôn quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào hiệu quả tổ chức, điều hành hoạt động của những con người lao động trong đó

Phân tích lao động trong doanh nghiệp cho phép đánh giá được hiệu quả lao động của tập thể người lao động và tìm các giải pháp nâng cao hiệu quả của nó Thông

thường, hiệu quả lao động của tập thể phụ thuộc rất lớn và số lượng, chất lượng lao động được sử dụng và thể hiện qua năng suất lao động, sử dụng thời gian lao động

và chi phí để trả cho người lao động (thông qua tiền lương và thu nhập)

Tuy nhiên, do chịu nhiều ảnh hưởng từ nền sản xuất thủ công, nhỏ, lẻ, thiên tai địch hoạ, từ bao đời nay trên đất nước ta nên những tác phong, tâm lý của người sản xuất nhỏ vẫn còn tồn tại ở một số không nhỏ người lao động, cùng với đó là trình độ của người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công nghệ cũng như chưa đáp ứng được yêu cầu của kinh tế thị trường và phần nào ảnh hưởng đến việc phát huy tiềm năng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và trong đó có Bưu điện

TP Hà nội nói riêng

Là một cán bộ đang công tác trong lĩnh vực quản lý nhân sự của BĐHN, tôi luôn suy nghĩ đến việc làm thế nào để nâng cao chất lượng quản lý và phát triển nguồn nhân lực của BĐHN trong quá trình phát triển, cạnh tranh?

Xuất phát từ tầm quan trọng và mong muốn tìm hiểu, khám phá sự đặc biệt, thú vị

của công tác quản lý nhân sự, tôi lựa chọn và đi sâu tìm hiểu về đề tài “Phân tích công tác quản lý nguồn nhân lực và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng sử

dụng nguồn nhân lực ở Bưu điện TP Hà Nội trong quá trình cạnh tranh và phát triển”

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết về công tác quản lý nhân sự và thông tin xã hội để tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác quản lý và phát triển NNL tại Bưu điện TP Hà Nội nhằm mục đích đề xuất các biện pháp, giải pháp nâng cao chất lượng sử dụng lao động nhằm có định hướng phù hợp để Bưu điện TP Hà Nội tham gia quá trình cạnh tranh và phát triển trong giai đoạn tới với mục đích:

- Hệ thống hoá lý luận về hiệu quả sử dụng lao động

- Đánh giá hiện trạng sử dụng lao động tại BĐHN bao gồm:

- Phân loại, nắm chắc số lượng, chất lượng lao động hiện có

- Phát hiện những bất hợp lý và lãng phí của việc sử dụng NNL thông qua các

phương pháp phân tích, so sánh số lượng, cơ cấu lao động

- Chỉ rõ các nguyên nhân dẫn đến việc sử dụng lao động không hợp lý hoặc

lãng phí NNL

- Trên cơ sở phân tích và đánh giá tình hình sử dụng lao động để đề xuất, khuyến

nghị một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại BĐHN

3 Phương pháp nghiên cứu

Dựa vào thực tế và lý thuyết về công tác quản lý, sử dụng lao động tại Bưu điện TP

Hà Nội và tình hình nguồn lao động từ bên ngoài xã hội, các phương thức sử dụng, thu hút lao động của các doanh nghiệp khác

Phương pháp được xây dựng chủ yếu trong luận văn là phương pháp liệt kê, so sánh, phân tích hiệu quả sử dụng lao động tại BĐHN trong từng thời kỳ phát triển Các số liệu sử dụng trong nghiên cứu là số liệu thống kê, báo cáo và kết quả điều tra khảo sát thực tế của các bộ phận chuyên môn tại BĐHN

Bên cạnh đó luận văn cũng sử dụng phương pháp phân tích thống kê và phương pháp chuyên gia

4 Các kết quả cần đạt được

Phân tích được thực trạng, đánh giá được những ưu, nhược điểm về tình hình quản

lý và phát triển nguồn nhân lực tại BĐHN trong những năm qua

Đưa ra một số kiến nghị, giải pháp có thể áp dụng tại Bưu điện TP Hà Nội để nhằm nâng cao chất lượng lao động cũng như có kế hoạch đào tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu sản xuất, kinh doanh trong giai đoạn sắp tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, hệ thống danh mục, các tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về công tác tổ chức, quản lý nguồn nhân lực

của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích tình hình lực lượng lao động và công tác quản lý, phát triển

nguồn nhân lực ở Bưu điện TP Hà Nội hiện nay

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và phát triển nguồn nhân

lực ở Bưu điện TP Hà Nội trong giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2020

Các nội dung chi tiết của luận văn sẽ được trình bày ở các phần sau

CH ƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC, QUẢN LÝ

NGUỒN NHÕN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm

1.1.1 Lao động

Lao động là một hành động diễn ra giữa người và giới tự nhiên Trong khi lao động, con người vận dụng sức lực tiềm tàng trong thân thể của mình, sử dụng công cụ lao động để tác động vào giới tự nhiên, chiếm lấy những vật chất trong giới tự nhiên, biến đổi những vật chất đó làm cho chúng trở nên có ích cho đời sống của mình Lao động là điều kiện không thể thiếu được của đời sống con người, là một sự tất yếu vĩnh viễn, là kẻ môi giới trong sự trao đổi vật chất giữa tự nhiên và con người Lao động là yếu tố cơ bản nhất, là chủ thể của quá trình sản xuất, coi trọng yếu tố con người là biện pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh

Cho dù tư liệu lao động có hiện đại đến đâu đi chăng nữa thì lao động vẫn đóng vai trò quyết định đối với bất kỳ nền sản xuất xã hội nào Trong các quá trình sản xuất nói chung và quá trình truyền đưa tin tức nói riêng, lao động là một yếu tố cơ bản, yếu tố quyết định

Cơ cấu lao động được coi là tối ưu khi lực lượng lao động đảm bảo đủ số lượng, ngành nghề, chất lượng, giới tính, và lứa tuổi, đồng thời được phân định rõ chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, mối quan hệ công tác giữa các bộ phận và các cá nhân với nhau, đảm bảo mọi người đều có việc làm, mọi khâu, mọi bộ phận đều có người phụ trách và sự ăn khớp, đồng bộ trong từng đơn vị và trong phạm vi toàn doanh nghiệp

Như vậy cơ cấu lao động tối ưu là cơ sở để đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành cân đối nhịp nhàng và liên tục; là cơ sở để đảm bảo nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất và doanh nghiệp Ngoài ra, cơ cấu lao động tối ưu là cơ sở cho việc phân công lao động, bố trí lao động, là cơ sở cho công tác đào tạo và quy hoạch cán bộ, là cơ sở để khai thác triệt để các nguồn khả năng tiềm tàng trong các doanh nghiệp Bên cạnh những ý nghĩa mà chúng ta có thể lượng hoá được, cơ cấu lao động tối ưu còn tao ra một môi trường, một động lực (sức mạnh vô hình) để kích thích sản xuất phát triển

Để biết rõ số lượng lao động cụ thể của từng doanh nghiệp, của toàn ngành tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh người ta sử dụng chỉ tiêu lao động do đơn vị trực tiếp quản lý và trả lương

Do sự phát triển của mạng lưới, do có sự biến động của nhiều yếu tố như thuyên chuyển công tác, đi học lao động trong danh sách Dựa vào chỉ tiêu này có thể tính được các chỉ tiêu kinh tế quan trọng khác như năng suất lao động, mức trang bị tài sản cố định cho lao động

1.1.2 Sức lao động

“Sức lao động là năng lực hoạt động của con người, là toàn bộ thể lực và trí lực của con người Sức lao động là yếu tố tích cực nhất, hoạt động nhất trong quá trình lao động Nó phát động và đưa các tư liệu lao động vào hoạt động để tạo ra sản phẩm” Nếu coi sản xuất là một hệ thống gồm ba phần hợp thành (các nguồn lực, quá trình sản xuất, sản phẩm hàng hoá) thì sức lao động là một trong các nguồn lực khởi đầu của sản xuất (đầu vào) để tạo ra các sản phẩm hàng hoá (đầu ra)

Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng

Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

Với cách hiểu này, NNL là một bộ phận của dân cư, bao gồm những người trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ luật lao động nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 đến hết 60 tuổi, Nữ từ đủ 15 đến hết 55 tuổi), có khả năng lao động Đây là lực lượng lao động tiềm năng-nguồn lực quan trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế-xã hội

Như vậy, NNL bao gồm 2 bộ phận:

Thứ nhất, là bộ phận NNL có tham gia vào hoạt động kinh tế (còn gọi là lực lượng

lao động): là những người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hoá của xã hội, những người chưa có việc làm nhưng đang tích cực tìm việc làm

Thứ hai, là bộ phận NNL không hoạt động kinh tế (NNL dự trữ), bao gồm những

người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do khác nhau họ không tham gia vào các hoạt động kinh tế-xã hội như những người đang làm nội trợ gia đình, người đang đi học, người nghỉ hưu trước tuổi quy định và những người có khả năng lao động nhưng không tích cực tìm việc làm

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng lao động, của con người trong một cơ quan, tổ chức có trong một thời kỳ nhất định phù hợp với kế hoạch vàchiến lược phát triển (có thể tính 01 năm, 05 năm hay lâu hơn nữa)

Hình 1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực

Ho ạch định NNL

Ngu ồn nhân l ực

Tuy ển

d ụng, bố trí, đề bạt

Đào tạo,

b ồi dưỡng, phát tri ển

Đánh giá

th ực hiện công vi ệc

Định mức lao động,

Khi xem xét NNL, người ta quan tâm nhiều hơn đến chất lượng NNL vì đây là yếu

tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của lao động Điều đó đòi hỏi khái niệm

về chất lượng NNL cần được hiểu một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn cho công tác nghiên cứu Nội dung dưới đây sẽ nhấn mạnh về bản chất cũng như những yếu tố cấu thành bên trong của nó

1.1.5 Chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng NNL là trạng thái nhất định của NNL, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bản chất bên trong của NNL Chất lượng NNL không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế, mà còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội, bởi lẽ chất lượng NNL cao sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn với tư cách không chỉ là một nguồn lực của sự phát triển, mà còn thể hiện mức

độ văn minh của một xã hội nhất định

Chất lượng NNL, có thể là một hệ thống các yếu tố về thể lực (sức khoẻ), trí lực (trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn-kỹ thuật) và những yếu tố về năng lực, phẩm chất đạo đức của người lao động

Chất lượng NNL, để hiểu một cách chi tiết hơn bao gồm các yếu tố cấu thành như sau:

1.1.5.1 Yếu tố thể lực (sức khoẻ)

Trong số các nguồn lực con người, sức khoẻ được coi là vốn quý nhất và là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của lao động Chính vì thế mà mỗi khi tết đến, xuân về thì sức khỏe vẫn là lời chúc mừng và cầu nguyện đầu tiên của mọi người Vậy thế nào là một con người có sức khoẻ tốt?

Người có sức khoẻ tốt không chỉ là không có bệnh tật mà còn có khả năng thích nghi nhanh chóng với những điều kiện thường xuyên thay đổi của môi trường; đáp ứng các nhu cầu hoạt động, khả năng hoàn thành các chức năng sinh học, xã hội, nghề nghiệp ở mức đầy đủ nhất Đó cũng chính là trạng thái cân bằng cực đại giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội

Tổ chức Y tế thế giới (WHO) xác định: Sức khoẻ là “Một trạng thái của một con người thoải mái về thể chất, trí tuệ và xã hội” Để đạt được điều đó cần phải tạo ra

và tăng cường sức khoẻ cho con người

Trong điều kiện kinh tế mở, việc phát triển kinh tế theo hướng CNH-HĐH không thể chỉ dựa vào lao động thủ công, cần cù chịu khó mà phải là lao động thông minh, sáng tạo, có trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật cao, thích ứng với công nghệ hiện

đại, có kỹ năng giỏi Nhưng trước hết, để đạt được trình độ lao động như vậy, con người phải có sức khoẻ, sức khỏe là cái gốc để con người phát triển Vì vậy, đầu tư cho sức khoẻ là đầu tư cho phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, đồng thời nâng cao chất lượng cuộc sống cho mỗi cá nhân, gia đình

Nói tới NNL, còn có sự liên hệ khăng khít tới trí lực của người lao động “Trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản nhưng chính sức khoẻ là một tiền đề cần thiết

để làm ra tài sản đó” Sức khoẻ là điều kiện đầu tiên để duy trì trí tuệ, là phương tiện tất yếu để truyền tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, để biến tri thức thành sức mạnh vật chất cải tạo tự nhiên và xã hội

1.1.5.2 Yếu tố trí lực (trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn-kỹ thuật)

Trí lực là khái niệm để chỉ những khả năng hiểu biết của con người về xã hội, công việc cũng như về đời sống tinh thần của bản thân và cộng đồng Nó được xác định bởi các tri thức chung về khoa học (khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật, khoa học

xã hội), trình độ kiến thức chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm sản xuất

Trí lực là cái nói lên tiềm lực văn hoá tinh thần của mỗi con người, quyết định phần lớn khả năng sáng tạo của họ Những nhà sáng lập chủ nghĩa Mac-Lênin đã chỉ rõ

“Tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất yếu phải thông qua đầu óc của họ” Do đó, chất trí tuệ là nguồn tài nguyên vô giá cần phải phát huy tính tích cực một cách tối đa hợp lý

Ngày nay, theo đà phát triển mạnh mẽ của KH-CN, thực tế đòi hỏi con người phải

sử dụng những kiến thức khoa học ngày càng rộng rãi hơn Khối lượng kiến thức chung, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp phải được tăng lên với nhịp độ

ngày càng cao và tốc độ ngày càng lớn Khi hàm lượng trí tuệ được nâng lên sẽ làm cho giá trị sức lao động được nâng cao và có ý nghĩa quyết định tới sự thành bại của mỗi cá nhân và của quốc gia để tồn tại và phát triển

1.1.5.3 Yếu tố về năng lực, phẩm chất đạo đức của người lao động

Đạo đức với tư cách là một hình thái ý thức xã hội, “là toàn bộ những quan niệm về thiện, ác, tốt, xấu, lương tâm, trách nhiệm, hạnh phúc, công bằng và về những quy tắc đánh giá, điều chỉnh hành vi ứng xử giữa các cá nhân với xã hội, giữa cá nhân với các cá nhân trong xã hội với nhau”

Trong bất kỳ một tổ chức nào, người lao động có phẩm chất đạo đức tốt là người có tinh thần làm việc có lương tâm và trách nhiệm cao, có kỷ luật trật tự, làm việc không chỉ vì lợi ích cá nhân mình mà còn là sự cống hiến cho tập thể, cộng đồng

Một doanh nghiệp nếu như có những người có phẩm chất đạo đức, hiểu biết và giỏi chuyên môn sẽ tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp, nâng mức thu nhập cho công nhân viên và góp phần nâng cao đời sống tinh thần cho họ Đồng thời, với tất cả những tư tưởng, tác phong làm việc của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ hình thành nền văn hoá của doanh nghiệp đó, nó điều khiển các thành viên của doanh nghiệp nên cư xử như thế nào, nên đáp ứng như thế nào đối với thế giới của họ Một quốc gia phát triển phải có nền văn hoá phát triển trong sáng, lành mạnh, mọi người tuân thủ pháp luật, các chính sách mà Nhà nước đề ra, yêu chuộng hoà bình, văn minh, lịch sự

Một bầu văn hoá không khí tốt lành dĩ nhiên con người sẽ được lợi Nhưng để có được điều đó thì trước hết phải nhờ đến những tấm gương của các nhà quản lý cấp cao, sau đó là nhờ chất lượng của NNL hay giá trị của các thành viên cấu thành NNL với những đặc điểm về trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc,

và sinh hoạt của họ Điều đó đòi hỏi, để có NNL có chất lượng cao thì phải kết hợp

ba yếu tố thể lực, trí lực và đạo đức Như Bác đã từng nói: “Đức và tài lấy đức làm gốc” cho nên có thể nói nhân cách là nền tảng của dân trí, nhân lực và nhân tài

1.2 Một số lý thuyết về quản lý nhân sự

1.2.1 Thuyết hạ tiện của Elton Mayo

Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói Khi nhiều kiến nghị của họ được thực hiện, công nhân bắt đàu cảm thấy nhà quản lý đã coi trọng họ với tư cách cá nhân và tư cách nhóm Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy

và không thực hiện những việc làm không chính đáng

Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người Qua việc nghiên cứu người ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hưởng đến năng suất của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách được phát triển trên cơ sở công việc Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản lý thông qua chương trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản lý, như công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp và giảm xuống

Quan điểm cho rằng con người bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt Do đó giới quản lý đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra

1.2.2 Thuyết X và thuyết Y

Douglas Mc.Gregor phát triển “thuyết X và thuyết Y” cổ điển

Thuyết X cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác nhiệm vụ và muốn được an phận là trên hết Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự de doạ trừng phạt Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra

và giám sát chặt chẽ nhân viên của họ Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và

sự chín chắn

Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực Con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công vịêc nêu được thúc đẩy hợp lý Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của

2 Hầu như mọi người không có khát vọng,

ít mong muốn trách nhiệm và thích được

chỉ bảo

3 Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng

tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ

chức

4 Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp

sinh lý và an toàn

5 Hầu hết mọi người phải được kiểm soát

chặt chẽ và thường bị buộc phải đạt

3 Nhiều người có khả năng sáng tạo, khi giải quyết các vấn đề tổ chức

4 Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình cũng như ở các cấp nhu cầu sinh lý và an toàn

5 Mọi người có thể tự định hướng cho mình và có tính sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy tốt

1.2.3 Thuyết Z

Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo Chính sách quản lý phải động viên khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc khai

thác các tiềm năng trong con người Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thương lượng thoả thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó

1.3 Công tác quản lý nguồn nhân lực

Công tác lập kế hoạch:

Công tác tổ chức thực hiện

Công tác điều chỉnh

Công tác kiểm tra, kiểm soát

Bảng 1.2 Các hoạt động quản lý NNL chủ yếu trong doanh nghiệp

2 Phân tích công việc 15 Thu hút công nhân tham gia quản lý

doanh nghiệp

3 Mô tả công việc 16 Định giá công việc

5 Trắc nghiệm 18 Giải quyết khiếu tố lao động

6 Lưu giữ hồ sơ nhân viên 19 Giao tế nhân sự

7 Định hướng công việc 20 Thực hiện các thủ tục cho nhân viên

thuyên chuyên, nghỉ việc, nghỉ hưu

8 Đào tạo, huấn luyện công nhân 21 Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép,

nghỉ không lương

9 Bình bầu, đánh giá 22 Kỷ luật nhân viên

10 Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho

cán bộ chuyên môn và quản lý 23 Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

11 Quản lý tiền lương 24 Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y

xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo nhu cầu và hoạch định NNL; phân tích, thiết kế công việc; tuyển mộ, phỏng vấn trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp

Kế hoạch hoá NNL đó là quá trình đánh giá nhu cầu của doanh nghiệp/tổ chức về NNL phù hợp với mụctiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu

về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào doanh nghiệp/tổ chức, lựa chọn người có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc trong những ứng viên

xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

b) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tố công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình định hướng nghề nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên mới làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ nhân viên lành nghề cho doanh nghiệp Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập, áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng khích thích động viên

- Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp: Ký kết các hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm

và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

1.3.1 Mức độ phối hợp của quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh

Trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, có thể phân thành năm mức độ phối hợp của các chiến lược, chính sách quản lý NNL vào với các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược

quản trị NNL

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược quản trị NNL

Hình 1.2 Mức độ phối hợp của quản lý NNL với chiến lược kinh doanh

Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến

lược quản lý NNL của doanh nghiệp

Mức độ B: Vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp được đánh giá quan

trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh như marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển NNL được coi là một yếu tố cơ bản trong qúa trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các cơ sở, các phòng ban chức năng Chiến lược NNL cũng như các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp

Mức độ C: Đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược, chính sách

kinh doanh và NNL Các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công, bố trí và sử dụng NNL trong doanh nghiệp

Mức độ D: Các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chính sách

NNL trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau Nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh

Mức độ E: Chiến lược NNL có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp NNL

là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và các chiến lược, chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế của NNL Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

1.3.2 Hiệu quả sử dụng lao động trong các doanh nghiệp

Hiệu quả sử dụng lao động trong các doanh nghiệp là khái niệm dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các mục tiêu hoạt động của chủ thể và cách thức tổ chức, quản lý sức lao động mà chủ thể đã sử dụng nhằm đạt được mục tiêu của quá trình đó Hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp là một vấn đề mang tính kinh tế và xã hội sâu sắc

Những nội dung kinh tế của vấn đề sử dụng lao động có hiệu quả trong doanh nghiệp được xem là các vấn đề về năng suất lao động, lợi nhuận, nộp ngân sách, tiền lương, thu nhập

Nội dung xã hội của hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp đó là các vấn đề

về quan hệ lao động, tăng trưởng, giải quyết việc làm, đóng góp vốn, GDP,…

1.3.3 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Đánh giá chất lượng NNL là một vấn đề hết sức khó khăn, vì nói tới nguồn lực con người, phải nói tới phương diện cá thể-chủ thể của nó Phương diện cá thể-chủ thể của nguồn lực con người được hiểu như là những yếu tố tạo thành cơ sở của hoạt động và phát triển của một con người với tư cách một cá nhân, một chủ thể hành động trong tính chỉnh thể của đời sống xã hội của nó, khi những nhu cầu của nó được bộc lộ ra và thực hiện Hiện nay, qua những cuộc khảo sát về mức sống dân

cư, hệ thống chỉ tiêu vẫn sử dụng là:

1.3.3.1 Các chỉ tiêu phản ánh tình trạng sức khoẻ của người lao động

Để có được một cơ thể khoẻ mạnh thì yếu tố đầu tiên là phải cung cấp cho cơ thể một lượng chất dinh dưỡng vừa đủ về số lượng và cơ cấu các loại Nhưng, tuỳ theo từng lứa tuổi mà chất lượng dinh dưỡng cần cung cấp có sự khác nhau

Mỗi độ tuổi sẽ thể hiện sức khoẻ khác nhau do vậy cần phải căn cứ vào độ tuổi để xác định sức khoẻ của người lao động từ đó mới có phương án bố trí sử dụng lao động phù hợp để phát huy hết khả năng của người lao động

1.3.3.2 Các chỉ tiêu thể hiện trình độ văn hoá của người lao động

Trình độ văn hoá của người lao động là sự hiểu biết đối với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội Thực tế cho thấy, con người có giỏi về một lĩnh vực chuyên môn nào đó thì bước khởi đầu họ cũng cần có một trình độ chuyên môn nhất định Trình độ văn hoá không chỉ giúp cho con người nâng cao khả năng lao động

mà còn giúp cho họ hưởng thụ những thành quả lao động đó với hiệu quả cao Đối với một quốc gia, trình độ văn hoá biểu hiện về mặt bằng dân trí của quốc gia

đó Một đất nước phát triển phải có những con người có ý thức, văn minh, hiểu biết Một doanh nghiệp, trình độ văn hoá được thể hiện trong mối quan hệ cộng tác, quan

hệ tương hỗ giữa các đơn vị, cá nhân và cùng đi đến mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp Trình độ văn hoá cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn

NNL là một bộ phận của dân cư Do đó, trình độ văn hoá của dân cư cũng phản ánh một mặt nào đó trình độ văn hoá của nguồn lao động Khi người dân có trình độ văn

hoá cao, có nghĩa là nguồn lao động trong tương lai sẽ có chất lượng tốt, hoặc ở

người lớn khả năng tham gia lao động cũng cao hơn

1.3.3.3 Các chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn-kỹ thuật của người lao động

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định

Trình độ chuyên môn được đo bằng: tỷ lệ cán bộ trung cấp, tỷ lệ cán bộ cao đẳng, đại học, tỷ lệ cán bộ trên đại học

Trong mỗi chuyên môn có thể phân chia thành nhiều những chuyên môn nhỏ hơn như đại học: bao gồm kỹ thuật, kinh tế, ngoại ngữ, thậm chí trong từng chuyên môn lại chia thành từng chuyên môn nhỏ hơn nữa

Trình độ kỹ thuật của người lao động thường dùng để chỉ trình độ của người được đào tạo ở các trường kỹ thuật, được trang bị kiến thức nhất định, những kỹ năng thực hành công việc nhất định Nó được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu: số lao động được đào tạo và lao động phổ thông; số người có bằng kỹ thuật và không có bằng; trình độ tay nghề theo bậc thợ

Trình độ chuyên môn-kỹ thuật thường kết hợp chặt chẽ với trình độ văn hoá thông qua chỉ tiêu số lao động được đào tạo và không được đào tạo trong từng tập thể, bộ phận NNL

1.3.3.4 Các chỉ tiêu biểu hiện năng lực, phẩm chất đạo đức của người lao động

Nội dung của chỉ tiêu này được xem xét thông qua các mặt: phẩm chất đạo đức-tư tưởng, tác phong làm việc và sinh hoạt của người lao động Ví dụ: đối với công chức Nhà nước có thể đánh giá thông qua số Đảng viên, tình trạng tham nhũng Ngoài ra, chỉ tiêu này còn được thể hiện qua các tình trạng: kỷ luật lao động, hiện tượng kinh doanh trái phép, nạn hàng giả Đối với một đất nước, đó là những giá trị truyền thống dân tộc, phong tục tập quán, lối sống

1.4 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong nền sản xuất xã hội

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khoẻ thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, mức thu nhập, chế độ làm việc chế độ nghỉ ngơi Thể lực con người phụ thuộc vào thời gian công tác, độ tuổi, giới tính

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý tổ chức thì quản lý NNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Quản lý NNL có thể hiểu là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Quản lý NNL vẫn là tất cả hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Mục đích của bất kỳ một tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất NNL

để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản lý NNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ

số lượng, chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra Quản lý NNL nhằm tìm kiếm và phát triển những hình thức, nhưng phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Không một có hoạt động nào của tổ chức nếu thiếu “Quản lý NNL” Quản lý NNL

là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh Quản lý NNL thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

Nhiều tổ chức còn chưa nhận thức rõ vấn đề này Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh Vì vậy một số tổ chức thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo hình thức, sự việc

Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình, kế hoạch không đồng bộ Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác (công tác tuyển chọn, công tác đề bạt, công tác

khuyến khích ) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung Một số còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có căn cứ khoa học Quản lý NNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác quản lý NNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Quản lý NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản lý NNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Ngày nay, quản lý NNL có tầm quan trọng vì các lý do sau đây:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại

và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đang quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản lý NNL sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác; biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của

tổ chức

1.5 Các mô hình quản lý nguồn nhân lực

1.5.1 Các giai đoạn của mô hình quản lý nguồn nhân lực

a) Kế hoạch hoá chiến lược

Kế hoạch hoá chiến lược xem xét vị trí tương đối hiện tại của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của doanh nghiệp muốn đạt tới điều đó Khi lập kế hoạch chiến lược doanh nghiệp cần xem xét tất cả các nguồn lực, trong đó bao gồm

cả nguồn nhân lực hiện có

Người phụ trách quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải công tác chặt chẽ với các nhà quản lý khác, đưa ra các ưu tiên chiến lược đối với các vấn đề về lực lượng lao động, thông báo và thảo luận với họ về những phương thức quản lý nguồn nhân lực mới ở nơi làm việc

b) Phát triển doanh nghiệp

Bên cạnh việc quan tâm đến các mong muốn luôn thay đổi của nhân viên, các nhà quản lý với trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực cũng phải thích ứng trước những thay đổi trong nền kinh tế, trong môi trường pháp lý và những thay đổi trong các phương pháp quản lý mới Với môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, doanh nghiệp không thể chỉ đơn thuần duy trì nguyên trạng hay dậm chân tại chỗ Doanh nghiệp cần tạo ra những ý tưởng, giải pháp mới từ chính bản thân

Để phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc khảo sát tìm hiểu nhân viên để biết nhu cầu của họ; xác định được các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản lý nguồn nhân lực; thiết kế các hệ thống nhân sự nhằm duy trì và giữ nhân viên Thực hiện các chương trình của doanh nghiệp để phát triển tinh thần chủ động sáng tạo của nhân viên và sự tin cậy lẫn nhau giữa nhân viên và nhà quản lý

c) Nguồn lực cho doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, các trưởng phòng/bộ phận thường có trách nhiệm chủ yếu đối với đội ngũ nhân viên của mình Khi doanh nghiệp phát triển, các trưởng phòng, trưởng nhóm phải để ý đến các kỹ năng của các chuyên gia về nhân lực để hỗ trợ họ trong nhiều lĩnh vực Các chuyên gia về nguồn nhân lực có thể:

- Hỗ trợ trưởng phòng/bộ phận quản lý các nhân viên của họ một cách hữu hiệu, bảo đảm rằng các nhân viên được đối xử nhất quán trong toàn bộ doanh nghiệp

Truyền đạt thông tin là sợi dây liên kết chính của tổ chức Nhờ có mối liên hệ gần gũi với nhân viên, quá trình quản lý nguồn nhân lực có thể bảo đảm những thông điệp từ bộ phận quản lý sẽ được nhân viên trong toàn bộ doanh nghiệp lĩnh hội trọn vẹn và các phản ứng được phản hồi trở lại cho các cấp quản lý

1.5.2 Các mô hình quản lý nguồn nhân lực

a) Mô hình thư ký

Trong mô hình này, chức năng quản lý nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến việc thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp

Phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc giấy tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến công việc của nhân viên theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến hoặc theo quy định của doanh nghiệp

b) Mô hình luật pháp

Trong mô hình này, các chức năng quản lý nguồn nhân lực chú trọng đặc biệt đến

sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vi phạm nội quy về an toàn

vệ sinh lao động, về các chế độ, về thù lao, về tuyển dụng, sa thải, nghỉ việc

c) Mô hình tài chính

Khía cạnh tài chính trong quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng

do các chi phí liên quan đến con người trong doanh nghiệp như tiền lương, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm, y tế hưu trí, phúc lợi ngày càng tăng

Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho có hiệu quả cao nhất Ở các nước đang phát triển, nơi đại bộ phận người lao động có thu nhập rất thấp, mô hình này phát huy được tác dụng tốt

d) Mô h ình quản lý: Mô hình này có hai kiểu áp dụng

Kiểu thứ nhất, các cán bộ quản lý nguồn nhân lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá

lý, quan điểm và làm việc với các quản lý gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp

Kiểu thứ hai: Cán bộ phòng quản lý nhân lực sẽ giữ vai trò của người huấn luyện

các chức năng quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên

e) Mô hình nhân văn

Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là quản lý nguồn nhân lực tồn tại để phát triển

và thúc đẩy các giá lý và tiềm năng con người trong tổ chức Cán bộ phòng quản lý nhân lực có sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp

họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp Mô hình này giới thiệu trong thuyết Y của McGregor và phản ánh các quan tâm của tổ chức đối với vấn đề đào tạo phát triển nhân viên

Phòng quản lý nguồn nhân lực giữ vai trò tích cực trong việc thực hiện các chương trình “nâng cao chất lượng đời sống tại nơi làm việc” và khuyến khích các “nhóm tự quản”, các “nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp Sự thành công huyền diệu trong

mô hình quản lý của Nhật Bản và sự phổ biến rộng rãi thuyết Z của Ouchi đã làm cho mô hình nhân văn có tính hiện thực cao

f) Mô hình khoa học hành vi

Mô hình này cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực Mục tiêu và các tiếp cận khoa học đối với hành vi con người trong tổ chức có thể áp dụng để giải quyết đối với hầu hết các vấn đề của quản lý nguồn nhân lực Gần đây mô hình này được khoa học hành vi được áp dụng rộng rãi trong trong các lĩnh vực: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc đào tạo và phát triển nhân viên

1.5.3 Vai trò của phòng quản lý nguồn nhân lực

Mục đích cơ bản của phòng quản lý nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Trong thực tế bộ phận chuyên trách về quản lý nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp Thông thường vai trò của phòng được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau:

- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

- Thực hiện hoặc phối hợp cùng lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng/bộ phận khác

- Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản lý nguồn nhân lực

- Kiểm tra, đôn đốc thực hiện các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực

1.6 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và các yếu tố tác động đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.6.1 Thế nào là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng NNL của một quốc gia là việc thực hiện các biện pháp, chính sách nhằm nâng cao về mặt thể lực (sức khoẻ, điều kiện chăm sóc sức khoẻ), trí lực (trình độ văn hoá, chuyên môn-kỹ thuật) và nâng cao chất lượng, phẩm chất, tư

tưởng tác phong làm việc và sinh hoạt của người lao động cùng với việc tạo ra cơ cấu hợp lý cần thiết cho yêu cầu của sự phát triển đất nước

Nâng cao chất lượng NNL là một lĩnh vực của sự phát triển NNL Ngày nay, khi nói đến phát triển NNL người ta thường quan tâm nhiều đến việc phát triển về mặt chất lượng hơn là số lượng NNL vì chất lượng NNL mới chính là nguồn gốc tạo ra giá

trị của sức lao động, cũng chính là nguồn gốc tạo ra của cải văn hoá vật chất và tinh thần cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của xã hội loài người; đặc biệt khi khoa khoa học và công nghệ đã trở thành phương tiện chủ chốt cho nền kinh tế cất cánh

1.6.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động đến nguồn nhân lực

Các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng NNL là các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát triển về thể lực, trí lực và về phẩm chất đạo đức của người lao động

1.6.2.1 Đổi mới công nghệ

Trước hết việc đổi mới công nghệ làm thay đổi điều kiện lao động Do đổi mới công nghệ mà các tiến bộ khoa học kỹ thuật được áp dụng trong sản xuất, nó đã tạo ra động lực cơ bản làm tăng lực lượng sản xuất Nó giải phóng người lao động khỏi các công việc nặng nhọc bởi những thiết bị, máy móc mới Do đó khi nghiên cứu hiệu quả sử dụng lao động, hay nói khác đi là hiệu quả lao động, chúng ta phải chú

ý đến các yếu tố về mức trang bị vốn cho lao động, mức độ cơ giới hoá, tự động hoá

Đồng thời, cùng với việc đưa công nghệ mới vào sản xuất thì trình độ tay nghề và trình độ quản lý của lao động trong doanh nghiệp nhờ đó cũng được nâng cao hơn Bởi vì để tiếp thu công nghệ mới đòi hỏi người lao động phải được đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ mới đáp ứng được yêu cầu của đổi mới công nghệ, điều

đó làm cho chất lượng lao động của doanh nghiệp được nâng lên, nhờ nó mà hiệu quả sử dụng lao động cũng được tăng lên

1.6.2.2 Trình độ quản lý và tổ chức lao động khoa học:

Trình độ quản lý và tổ chức lao động khoa học cho phép nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất nhờ tiết kiệm lao động và sử dụng có hiệu quả tư liệu sản xuất hiện có Trình độ quản lý và tổ chức lao động khoa học là điều kiện không thể thiếu để nâng cao năng suất lao động Nếu thiếu trình độ quản lý và tổ chức lao động không phù hợp với trình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, thì thậm chí có công nghệ cao, kỹ thuật tiên tiến, hiện đại cũng không thể đem lại hiệu quả thoả đáng được

Việc áp dụng trình độ quản lý và tổ chức lao động khoa học lại có tác dụng thúc đẩy

sự phát triển, hoàn thiện của kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nâng cao trình độ kỹ thuật hoá quá trình lao động, và đó chính là điều kiện tiếp thu để nâng cao năng suất lao động Mặt khác, nó còn có tác dụng giảm nhẹ lao động và an toàn lao động, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động và phát triển con người toàn diện, thu hút con người tự giác tham gia vào lao động

Đặc biệt là công tác tuyển chọn trong doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến chất lượng lao động Việc tuyển chọn này phải đảm bảo các yêu cầu: tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt, tuyển những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp, có sức khoẻ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao Nếu công tác tuyển chọn làm tốt sẽ tạo cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có chất lượng, có kỷ luật phù hợp với trình độ công nghệ cũng như cách thức tổ chức và mục tiêu của doanh nghiệp Điều đó góp phần tích cực vào việc nâng cao hiệu quả sử dụng lực lượng lao động trong doanh nghiệp, vì chất lượng lao động là một tác nhân tác động tích cực nhất vào sự phát triển của doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, việc bố trí lao động đúng người đúng việc cũng tạo nên những hiệu quả cao về sử dụng lao động Để phân công công việc, hiệp tác lao động tốt trong doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác phân tích công việc

1.6.2.3 Trình độ lao động:

Trình độ lao động là yếu tố tác động trực tiếp tới chất lượng sử dụng lực lượng lao động trong doanh nghiệp Lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu công nghệ và yêu cầu công việc thì mới phát huy tiến bộ khoa học của công nghệ tiên tiến, đồng thời mới đạt được hiệu quả trong quá trình sản xuất Đặc biệt, với tiến bộ khoa học

kỹ thuật ngày càng được ứng dụng nhiều trong sản xuất thì các doanh nghiệp ngày càng cần lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm sản xuất và tác phong làm việc cao, có kỷ luật và sức khoẻ

Với trình độ công nghệ tiên tiến, hiện đại đáp ứng mục tiêu “đi tắt, đón đầu” của Ngành Bưu chính – Viễn thông, đòi hỏi trình độ lao động của các đơn vị trong ngành phải đáp ứng yêu cầu cao về chuyên môn, kỹ thuật, tác phong làm việc Vì vậy, nếu lực lượng lao động hiện có không đáp ứng được những đòi hỏi về chất lượng lao động thì sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sản xuất cũng như hiệu quả sử dụng lao động trong các đơn vị sản xuất kinh doanh Bưu chính – Viễn thông nói chung và BĐHN nói riêng

Để có được đội ngũ lao động có trình độ tay nghề cao và đảm bảo các yêu cầu về một số kỹ năng khác, đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành tuyển chọn cẩn thận, sau

đó là làm tốt công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động

1.6.2.4 Chính sách tiền lương, giá cả và khuyến khích vật chất:

Tiền lương, giá cả và khuyến khích vật chất có quan hệ trực tiếp và mật thiết với người lao động Vì vậy, việc thực hiện trả lương đúng theo nguyên tắc lao động sẽ

có tác dụng tốt đến việc tăng năng suất lao động, khuyến khích mọi người đưa hết mọi khả năng để lao động sản xuất

Cùng với tiền lương, chính sách giá cả cũng rất quan trọng, nó góp phần ổn định đời sống và tái sản xuất sức lao động Ngoài ra, cần xây dựng một chế độ khuyến khích vật chất đúng mức để khai thác và động viên người lao động gắn bó với công việc, trách các hiện tượng tiêu cực

Để phản ảnh ảnh hưởng của yếu tố này lên năng suất lao động cần phải phân tích tỷ

lệ tiền lương trả theo sản phẩm trên tổng quỹ tiền lương, thu nhập thực tế của người lao động,

1.6.3 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động đến nguồn nhân lực

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động lên hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chính là cơ chế quản lý kinh tế và các chính sách quản lý Nhà nước về kinh tế, về lao động Cơ chế quản lý và các chính sách quản lý Nhà nước về kinh tế, về lao động tác động đến hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp thông qua Bộ luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam, luật doanh nghiệp,

Bộ luật lao động bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của người lao động, đồng thời bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao động, tạo điều kiện cho mối quan hệ lao động được hài hoà và ổn định, góp phần phát huy trí sáng tạo và tài năng của người lao động trí óc và lao động chân tay, của người quản

lý lao động, nhằm đạt năng suất, chất lượng và tiến bộ xã hội trong lao động, sản xuất, dịch vụ, hiệu quả trong sử dụng và quản lý lao động, góp phần công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước vì mục tiêu dân giầu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh

Thị trường lao động cũng là một trong những nhân tố bên ngoài tác động vào việc

sử dụng lao động trong doanh nghiệp Thị trường lao động là nơi cung cấp cho doanh nghiệp lực lượng lao động Nếu thị trường này định hướng được chất lượng lao động tốt, đáp ứng được những yêu cầu của doanh nghiệp sẽ cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có chất lượng cao, góp phần tích cực vào việc nâng cao hiệu

quả sử dụng lực lượng lao động của doanh nghiệp Đồng thời nếu thị trường lao động phát huy được khả năng định giá sức lao động và có khuôn khổ pháp lý tốt sẽ đảm bảo lợi ích hợp lý cho cả người sử dụng lao động và người lao động Do đó, việc định giá giá trị sức lao động sẽ phát huy tác dụng tích cực của nó, làm cho người lao động gắn bó với việc hoàn thiện quá trình lao động nhằm đạt được hiệu quả lao động cao hơn, vì thế mà hiệu quả lao động được nâng cao theo

Mức độ cạnh tranh và chiến lược thu hút, lôi kéo nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh tranh Trong điều kiện môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông ngày càng gay gắt, các đối thủ, đối tác nước ngoài bắt đầu tham gia kinh doanh với những cơ chế trả lương, thưởng, đãi ngộ hấp dẫn sẽ làm cho không những doanh nghiệp viễn thông trong nước không thu hút được lao động mới mà khả năng duy trì nguồn nhân lực hiện có cũng gặp khó khăn dẫn đến các chiến lược phát triển lâu dài

sẽ bị ảnh hưởng

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở BƯU ĐIỆN TP HÀ NỘI

2.1 Tổ chức bộ máy và cán bộ quản trị kinh doanh bưu chính- viễn thông

2.1.1 Đặc thù ngành bưu chính viễn thông

2.1.1.1 Đặc thù ngành

Ngành bưu chính viễn thông là ngành dịch vụ cung cấp cơ sở hạ tầng thông tin và các dịch vụ vừa mang tính kinh doanh vừa mang tính phục vụ Các dịch vụ do Ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam cung cấp vừa phải đảm bảo cả về chất lượng dịch vụ, vừa phải đảm bảo mọi người dân bất kể vùng, miền nào đều có thể được sử dụng và sử dụng với chất lượng dịch vụ và giá cả như nhau

Trong toàn ngành, ngoài các dịch vụ mang lại lợi nhuận cho ngành còn rất nhiều dịch vụ chỉ mang tính phục vụ mà không mang lại hiệu quả kinh tế; nhiều dịch vụ Tổng Công ty phải bù lỗ và thậm chí bù lỗ rất nhiều trong khi đó klhông được phân biệt thái độ, chất lượng phục vụ so với các dịch vụ mang lại hiệu quả kinh tế

Ví dụ: Các dịch vụ điển hình như: Chuyển phát thư thông thường trên địa bàn cả nước; phát hành báo chí đến các vùng sâu, vùng xa thậm chí cả trong địa bàn một hành phố như Hà Nội cũng phải bù lỗ trong khi đó yêu cầu về hành trình là phải phát trước giờ làm việc sáng (đối với báo ngày)

Tham gia vào quá trình truyền đưa tin tức, ngoài mạng lưới, các phương tiện thông tin Bưu điện, đối tượng lao động Bưu điện còn có lao động Bưu điện Trong những năm qua mạng lưới thông tin Bưu điện nước ta phát triển không ngừng Các phương tiện thông tin tiên tiến, hiện đại được đưa vào mạng lưới như: các hệ thống truyền dẫn cáp quang, vi ba số với dung lượng cao, các tổng đài điện tử số đa dịch vụ Các nghiệp vụ bưu chính - viễn thông được tự động hoá, cơ giới hoá và ngày càng

đa dạng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của xã hội Điều này dẫn đến sự thay đổi lớn về số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động trong toàn ngành cũng như trong từng doanh nghiệp Bưu điện

2.1.1.2 Vai trò của lực lượng lao động trong ngành bưu chính viễn thông

Lao động trong khâu sản xuất nói chung và ở các doanh nghiệp bưu chính viễn thông nói riêng chia làm hai bộ phận chủ yếu và thực hiện hai chức năng chính sau đây:

- Bộ phận lao động trực tiếp thực hiện các dịch vụ bưu chính viễn thông như lao động làm các công việc bảo dưỡng, sửa chữa cáp, dây máy thuê bao, dịch chuyển lắp đặt máy điện thoại, lao động chuyển mạch, truyền dẫn, khai thác bưu chính, phát hành báo chí, giao dịch Hao phí lao động này nhập vào giá trị sản phẩm dịch vụ bưu chính viễn thông Bộ phận lao động này sáng tạo ra giá trị mới và tạo ra thu nhập quốc dân

- Bộ phận phục vụ cho việc thực hiện các dịch vụ bưu chính viễn thông

Ngoài hai bộ phận lao động thực hiện hai chức năng chủ yếu của quá trình sản xuất kinh doanh, trong các doanh nghiệp bưu chính viễn thông còn có bộ phận lao động ngoài kinh doanh Bộ phận lao động này nhiều hay ít tuỳ thuộc vào quy mô và cơ chế quản lý

Dựa vào chức năng, nội dung công việc của từng lao động, ta có thể phân loại: a) Lao động công nghệ: Là những lao động tham gia trực tiếp vào quá trình sản

xuất Lao động công nghệ Bưu điện bao gồm lao động làm các công việc: bảo dưỡng, sửa chữa cáp, dây thuê bao, di chuyển, lắp đặt máy, bưu chính, phát hành báo chí, giao dịch, chuyển phát nhanh, điện hoa, vận chuyển bưu chính, phát thư báo, điện thoại viên 116, 1080,

b) Lao động quản lý: Lao động quản lý là những lao động làm các công việc tác

động vào mối quan hệ giữa người lao động và giữa các tập thể lao động nhằm thực hiện tốt quá trình sản xuất kinh doanh Lao động quản lý thực hiện các công việc theo chức năng quản lý, định hướng, điều hoà, tổng hợp, duy trì các mối quan hệ về tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh trong và ngoài tổng công

ty, các đơn vị thành viên của tổng công ty, thu thập, xử lý thông tin, ra quyết định và kiểm tra việc thực hiện

Hoạt động lao động quản lý có tác dụng quyết định đến hiệu quả sản xuất chung của doanh nghiệp Theo tính chất của các chức năng mà lao động quản lý thực hiện lao động quản lý được chia thành:

- Nhân viên quản lý kỹ thuật

- Nhân viên quản lý kinh tế

- Nhân viên quản lý hành chính

Theo vai trò của lao động quản lý đối với thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý bao gồm:

- Viên chức lãnh đạo

- Viên chức chuyên môn

- Viên chức thừa hành, phục vụ

c) Lao động phụ trợ: Là lao động các công việc tác động vào quá trình chuẩn bị,

quá trình đảm bảo các điều kiện cho lao động công nghệ, vệ sinh công nghiệp, bảo vệ kinh tế tại doanh nghiệp, tính cước, thu cước, hướng dẫn chỉ đạo kỹ thuật, nghiệp vụ

Mỗi loại lao động trên đều có vai trò và nhiệm vụ nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của ngành bưu chính viễn thông Lao động công nghệ, quản lý có vị trí quyết định đến sự thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, cần có sự đồng bộ về trình độ nghề nghiệp thì mới có thể đáp ứng kịp thời với mọi biến động của thị trường và nhu cầu của khách hàng Nhìn chung lao động phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định về bản lĩnh chính trị, năng lực tổ chức thực hiện

và phẩm chất đạo đức

2.1.2 Tổ chức bộ máy quản trị kinh doanh bưu chính viễn thông

Tổ chức bộ máy của doanh nghiệp bưu chính viễn thông phải phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo điều kiện tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc đẩy kinh doanh phát triển, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh tế Nếu bộ máy quản trị kinh doanh của doanh nghiệp kém hiệu lực, bảo thủ trì trệ, không đáp ứng được những đòi hỏi mới trên thị trường làm cản trở hoặc bỏ mất thời cơ kinh doanh sẽ gây ra những hậu quả trên nhiều mặt: tâm lý, tinh thần, chính trị đặc biệt là suy giảm về kinh tế Với vai trò quan trọng này doanh nghiệp bưu chính viễn thông phải bao hàm các nội dung:

- Lựa chọn mô hình tổ chức quản trị và phương án mạng lưới kinh doanh tối ưu đối với đặc thù của doanh nghiệp

- Quy địng rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, phương thức hoạt động, lề lối làm việc của từng bộ phận, từng khâu trong bộ máy hệ thống tổ chức của doanh nghiệp

- Xây dựng và không ngừng hoàn thiện điều lệ (quy chế) tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp

- Xác dịnh nhân sự, tuyển chọn và bố trí những cán bộ quản lý vào những khâu quan trọng đảm bảo sự vận hành và hiệu lực của cả bộ máy

- Thường xuyên xem xét, đánh giá thực trạng của bộ máy cán bộ để có biện pháp chấn chỉnh và bổ sung kịp thời, tạo điều kiện cho bộ máy có sức mạnh phù hợp, luôn thích ứng với yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.3 Cán bộ quản trị kinh doanh bưu chính viễn thông

Cán bộ kinh doanh bưu chính viễn thông là người nắm giữ một chức vụ trong bộ máy quản trị tại doanh nghiệp bưu chính viễn thông hoặc các đơn vị kinh tế tham gia sản xuất kinh doanh trực tiếp ở trên thị trường bưu chính viễn thông Ta có thể hiểu rằng cán bộ quản trị kinh doanh bưu chính viễn thông là người có chức vụ từ Trưởng phòng hoặc phụ trách một bộ phận đến chức vụ cao nhất là Giám đốc, Tổng Giám đốc

Lao động của cán bộ quản trị kinh doanh là loại lao động trí óc, tổng hợp và đòi hỏi tính sáng tạo cao Lao động của họ ảnh hưởng tới lao động của mọi người khác trong doanh nghiệp Bưu chính viễn thông

Những nét đặc trưng cơ bản của cán bộ quản trị:

- Thời gian làm việc dài hơn người khác trong doanh nghiệp và rất căng thẳng, ở

vị trí càng cao họ phải làm việc dài hơn, căng thẳng hơn

- Luôn bận rộn do sức ép của công việc Luôn có rất nhiều việc chờ họ xử lý, ở cấp quản trị càng thấp thì số lượng sự cố, sự vụ phải giải quyết càng lớn

- Thường bị ngắt quãng bởi vì công việc của họ bị chia nhỏ và hay biến động Sự ngắt quãng là thường xuyên và có nhiều nhiệm vụ họ phải hoàn thành một cách rất nhanh chóng

- Chủ yếu họ làm việc với người khác như với cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên, với khách hàng, nhà cung cấp bên ngoài và họ rất ít khi làm việc một mình

- Phần nhiều thời gian của họ là thu nhập và truyền đạt thông tin mặt đối mặt trong các cuộc họp chính thức và không chính thức

Vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh: Là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp bưu chính viễn thông Vai trò cơ bản của họ thể hiện ở mối quan hệ của họ với con người (cả trong và ngoài doanh nghiệp), ở đầu mối thông tin mà họ nắm giữ và ở vai trò quyết định của họ đối với các vấn đề của tổ chức

Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh

Về năng lực chuyên môn:

- Biết lường hết mọi tình huống có thể xẩy ra đối với doanh nghiệp, cho bộ phận

và cho phạm vi chức trách của mỗi người tuỳ thuộc trách nhiệm đảm nhận

- Phải biết giao đúng việc cho cấp dưới và tạo điều kiện để cho cấp dưới thực hiện thành công Nếu cấp trên không giao việc cho cấp dưới thì cấp dưới làm việc không hết lòng và cấp trên vì ôm đồm công việc mà không còn thì giờ để giải quyết các mối quan hệ ngoài doanh nghiệp, ngoài bộ phận mà họ phụ trách

Về năng lực tổ chức:

- Phải biết vận hành, chỉ đạo đội ngũ nhân viên dưới quyền, thực hiện tốt các nhiệm vụ chuyên môn được giao, nắm bắt nhanh các chủ trương phát triển mới

để luôn luôn giành thế chủ động trong công tác

Về đạo đức và ý thức luật pháp kinh doanh:

- Càng có vị trí càng cao thì đạo đức càng lớn Yêu cầu ý thức tuân thủ luật pháp cũng là một đòi hỏi mang tính đạo đức xã hội mà mỗi cán bộ quản trị kinh doanh bưu chính viễn thông đều phải lưu ý thường xuyên để tránh không vi phạm

- Các yêu cầu trên này cần được thể chế hoá và tiêu chuẩn hoá để có căn cứ quan trọng cho việc tuyển chọn, đánh giá, sử dụng cán bộ quản trị kinh doanh trong

xã hội cho mọi thành phần kinh tế

2.2 Giới thiệu về Bưu điện TP Hà Nội

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Bưu điện TP Hà Nội

Bưu điện Hà Nội ra đời vào cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 Trong hoàn cảnh đất nước

bị đô hộ, vì vậy ngay từ khi bắt đầu hoạt động những người giao thông liên lạc Hà Nội đã phải chịu sự kiểm soát rất khắt khe của thực dân Pháp, mọi công việc của mỗi CBCNV phải hoạt động trong tình thế đan chéo giữa ta và địch, khi ở nội thành, lúc ở ngoại thành, khi công khai, lúc bí mật đòi hỏi người giao thông viên Bưu điện phải mưu trí, sáng tạo và khôn khéo trong công việc, tuyệt đối trung thành với sự nghiệp, sẵn sàng hy sinh vì sự nghiệp cách mạng

Hoà bình lập lại, ngày 10/10/1954 Bưu điện Hà Nội tiếp quản các cơ sở thông tin bưu điện của thực dân Pháp Nhiệm vụ của Bưu điện Hà Nội từ đây chuyển sang thời kỳ mới Những đồng chí giao thông liên lạc trước đây, nay lại cùng với thế hệ mới tiếp bước xây dựng sự nghiệp thông tin Bưu điện của Thủ đô xây dựng Chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và đấu tranh thống nhất nước nhà

Bằng tinh thần lao động sáng tạo của cán bộ công nhân viên Bưu điện Hà Nội và với sự giúp đỡ của các nước anh em, những công trình thông tin hiện đại như tổng đài điện thoại 3000 số, các đài thu, đài phát vô tuyến điện đã ra đời vào những

năm 1960 làm biến đổi sâu sắc về năng lực và chất lượng thông tin, tạo bước phát triển nhảy vọt về kỹ thuật thông tin ở Thủ đô

Năm 1975, miền Nam hoàn toàn giải phóng đất nước thống nhất Hà Nội trở thành một trung tâm đầu mối thông tin của các nước và quốc tế Nhiệm vụ bao trùm của Bưu điện Hà Nội từ đây là nhanh chóng củng cố, xây dựng và phát triển mở rộng mạng lưới để đáp ứng các yêu cầu thông tin của thời kỳ xây dựng, phát triển, hội nhập và thực hiện vai trò đơn vị trung tâm, đầu mối thông tin của toàn Tổng Công

ty, phấn đấu thực hiện hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước, Tổng Công ty và thành phố Hà Nội giao cho

Từ sau Đại hội lần thứ VI của Đảng, Bưu điện Hà Nội cùng toàn Ngành chuyển sang thời kỳ mới, thời kỳ đấu tranh xoá bỏ cơ chế bao cấp, thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh với cơ chế mới lại được sự giúp đỡ của Ngành, chỉ trong thời gian ngắn Bưu điện Hà Nội đã đạt được những tiến bộ nhanh chóng và toàn diện, hàng loạt các công trình thông tin hiện đại như như các đài vệ tinh mặt đất VISTA, INTESAT, tổng đài điện báo điện tử GENTEX ANFA 5, tổng đài điện tử E10B lần lượt được đưa vào sử dụng, tạo bước nhảy vọt về kỹ thuật thông tin lần thứ hai, nâng cao năng lực và chất lượng thông tin cả mạng nội tỉnh, liên tỉnh và quốc tế đáp ứng, thoả mãn các yêu cầu thông tin trong nước và quốc tế

Để thực hiện chiến lược ổn định và phát triển kinh tế xã hội đến năm 2000 mà đại hội VII của Đảng đã đề ra Từ năm 1991 đến nay mạng lưới thông tin liên lạc Bưu chính Viễn thông của Bưu điện không ngừng được phát triển và hiện đại hoá Hàng loạt các tổng đài điện thoại điện tử được lắp đặt trong thành phố và mở rộng ra các huyện Các phương thức thông tin được đưa xuống xã để phục vụ vùng nông thôn như mở rộng mạng tổng đài E10B của Pháp, lắp đặt hệ thống tổng đài điện thoại điện tử NEAX-61 của Nhật ở phía nam thành phố, hệ thống tổng đài điện thoại điện

tử EWSD của Đức ở khu vực Thượng Đình, lắp đặt hệ thống thông tin nông thôn như DRMASS và IRT của Pháp ở Gia Lâm, Thanh Trì, Từ Liêm v.v Đồng thời

mở hàng trăm các Bưu cục đa dịch vụ đến các cụm dân cư với phương châm đưa thông tin Bưu điện đến gần dân để phục vụ và thoả mãn mọi nhu cầu về thông tin liên lạc đến mọi người dân trong thành phố

Năm 1993 Bưu điện TP Hà Nội tiếp tục đưa hệ thống thông tin GSM và các nghiệp

vụ điện thoại dùng thẻ, nhắn tin và đang thử nghiệm điện thoại thấy hình, đảm bảo

nhiều phương thức thông tin được sử dụng để đáp ứng sự phát triển về mặt kinh tế

xã hội của Thủ đô và của cả nước

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Bưu điện TP Hà Nội

Trụ sở chính tại : 75 Đinh Tiên Hoàng - Quận Hoàn Kiếm - TP Hà Nội

Là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, được thành lập lại và bổ sung chức năng, nhiệm vụ theo Quyết định số 483/TCCB-LĐ ngày 14/9/1996; Quyết định số 941/QĐ-TCCB ngày 25/12/1996 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện (nay là Bộ Bưu chính - Viễn thông); có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng; có tài khoản nội tệ và ngoại tệ Hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ trên các lĩnh vực:

- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới bưu chính - viễn thông để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tổng công ty trực tiếp giao Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của các cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu thông tin đời sống, kinh tế xã hội của các ngành và nhân dân thủ đô Hà nội và các nơi khác theo quy định của Tổng Công ty nhằm hoàn thành kế hoạch được giao

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành thông tin liên lạc

- Sản xuất, xuất khẩu, khập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị chuyên ngành bưu chính - viễn thông và các ngành nghề khác trong phạm vi luật pháp cho phép

- Vận chuyển, giao nhận hàng hoá và kho vận

2.2.3 Kết quả đạt được trong thời gian qua

Các chỉ tiêu chủ yếu, phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của BĐHN từ năm 2000 đến năm 2003 được tập hợp và thể hiện như sau:

B ảng 2.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu

điện TP Hà Nội (giai đoạn: 2000 - 2003)

TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm

1 Phát triển thuê bao 1.000 máy 122,1 146,5 152,655 206,304 19,77

Hình 2.1 Biểu đồ doanh thu của BĐHN giai đoạn 2000-2003

Qua biểu trên, có thể rút ra một số nhận xét sau:

- Trong giai đoạn từ 2000 đến 2003, mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của BĐHN đều có mức tăng trưởng khá mặc dù thị trường Bưu chính – Viễn thông tiếp tục bị chia xẻ, cạnh tranh mạnh mẽ;

- Tốc độ tăng trưởng bình quân năm thấp nhất là 1,26% (trừ chỉ tiêu chi phí do biến động về tổ chức sản xuất) và cao nhất là 19,77%;

- Để đạt được kết quả trên đây, BĐHN đã có nhiều cố gắng trong việc sắp xếp, bố trí và phát triển đội ngũ lao động của mình cho phù hợp với yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh và đáp ứng yêu cầu của công tác đổi mới hoạt động quản lý, kinh doanh, khai thác các dịch vụ Bưu chính – Viễn thông trên địa bàn Thành phố theo chủ trương chia tách Bưu chính, Viễn thông của Tổng Công

ty được thực hiện từ tháng 1/2003

Bảng 2.2 Mật độ máy điện thoại trên địa bàn thành phố Hà Nội

Đơn vị tính: Máy/100 dân

ra sai sót lớn, hạn chế sự khiếu nại của khách hàng

Trong những năm qua, ngoài các dịch vụ bưu chính truyền thống, BĐHN còn phát

triển nhiều dịch vụ mới như: điện hoa, chuyển phát nhanh, phát trong ngày, tiết kiệm bưu điện gửi một nơi và thanh toán (rút) ở nhiều nơi, các dịch vụ chuyển phát nhanh của các hãng: UPS, OCS, FEDEX, AIRBORNE, DHL, bước đầu đã được thị trường cháp nhận và sử dụng với sản lượng ngày càng tăng Hiện nay, BĐHN đang quản lý và khai thác: 137 bưu cục khai thác đa dịch vụ, 6 kiốt, 463 đại lý bưu điện, 91 điểm bưu điện văn hoá xã

- Về dịch vụ Viễn thông:

BĐHN đang cố gắng lắp đặt được nhiều máy điện thoại đưa tỷ lệ máy điện thoại đạt trên 30 máy/100 dân, cao nhất trong cả nước và thời gian sửa chữa máy hư hỏng giảm xuống còn trước 4giờ

BĐHN đã lắp đặt nhiều trạm viễn thông nông thôn đảm bảo thông tin phục vụ cho các xã vùng xa của ngoại thành Hà nội

Ngoại trừ nghiệp vụ điện báo, nhắn tin có xu huớng ngày càng giảm, các dịch vụ khác như: fax, truyền số liệu, điện thoại công cộng, 1080, 116, điện thoại di động, điện thoại cố định, điện thoại di động nội vùng, Cardphone, truyền hình hội nghị dùng công nghệ ISDN, điện thoại thấy hình, dịch vụ điện thoại giá cước rẻ dùng công nghệ IP (gọi 171), Internet, đều tiếp tục phát triển với tốc độ cao, ngày càng tăng

Hiện nay, BĐHN đang quản lý, khai thác 16 tổng đài trung tâm với dung lượng trên 500.000 số, 114 tổng đài vệ tinh, đang khai thác 686.682 thuê bao điện thoại trên địa bàn toàn Thành phố

- Về lĩnh vực quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh:

Do mạnh dạn đầu tư, áp dụng công nghệ tin học, nên chất lượng và hiệu quả quản

lý, điều hành sản xuất kinh doanh đã được nâng lên rõ rệt Với các hệ thống máy tính được kết nối thành mạng, việc cập nhật thông tin được nhanh chóng và kịp thời hơn, đã tạo các điều kiện hết sức thuận lợi cho các cấp quản trị đưa ra các quyết định kinh doanh một cách kịp thời, chính xác và hiệu quả

2.2.4.2 Đặc điểm về công nghệ của Bưu điện TP Hà Nội

Ngành bưu điện được xác định là một ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân Vì vậy, tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng vào sự phát triển của Ngành bưu chính - viễn thông nói chung và BĐHN nói riêng

Công nghệ là các quá trình, giải pháp kỹ thuật sử dụng làm thay đổi các yếu tố đầu vào như vật liệu, năng lượng, tiền vốn thành các yếu tố đầu ra như sản phẩm và dịch vụ Việc áp dụng các công nghệ thông tin tiên tiến vào thực tiễn sản xuất luôn

là một lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp bưu chính - viễn thông nói chung và BĐHN nói riêng vì: công nghệ thông tin tiên tiến cho phép nâng cao được chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp, đưa ra được các dịch vụ mới thoả mãn các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tạo ra năng suất lao động cao hơn, chi phí quản

lý, bảo dưỡng, vận hành và khai thác hệ thống thấp hơn

Công nghệ đang được áp dụng tại BĐHN hiện nay chủ yếu là các công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông được nhập khẩu từ nước ngoài và thuộc loại tiên tiến trong khu vực và trên thế giới như:

- Công nghệ kỹ thuật số (digital technology)

- Công nghệ PHS (Personal handy System)

- Công nghệ GSM (Global Mobile of System)

- Công nghệ ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line)

- Công nghệ V5.2

- Công nghệ IP (Internet Protocol)

Công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức bộ máy, cũng như tổ chức lao động và phát triển tài nguyên nhân sự trong các doanh nghiệp

Bài học kinh nghiệm về việc áp dụng công nghệ mới được rút ra sau những năm đổi mới là: công nghệ mới chỉ đạt được hiệu quả kinh tế cao khi doanh nghiệp biết lựa chọn công nghệ mới phù hợp với thị trường, khách hàng và khi trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp tương xứng với công nghệ được lựa chọn

2.3 Tình hình sử dụng lao động ở Bưu điện TP Hà Nội

2.3.1 Mô hình t ổ chức bộ máy

Bưu điện TP Hà Nội thực hiện mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Giám đốc điều hành các hoạt động kinh doanh trực tiếp các đơn vị cấp dưới và nhận sự tham mưu giúp việc của các đơn vị chức năng

Bưu điện TP Hà Nội có 18 Phòng, Ban chức năng và 20 đơn vị trực thuộc hoạt động trên từng lĩnh vực khác nhau và trên các địa bàn phù hợp với điều kiện địa lý:

a) Các đơn vị chức năng: Được bố trí theo hướng chuyên môn hoá sâu theo từng lĩnh vực và nhiệm vụ

b) Các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực viễn thông:

- Công ty Điện thoại Hà Nội 1 và 2 chuyên doanh dịch vụ điện thoại cố định theo hai khu vực riêng biệt là khu vực Đông-Bắc và khu vực Tây-Nam thành phố Hà Nội

- Công ty Viễn thông Hà Nội chuyên doanh các dịch vụ viễn thông khác: truyền

số liệu, nhắn tin, điện thoại di động, telex trên địa bàn thành phố Hà Nội

- Trung tâm Dịch vụ khách hàng Hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ trên các lĩnh vực:

+ Tổ chức quản lý, khai thác, kinh doanh dịch vụ Viễn thông, tiếp nhận và

xử lý các yêu cầu của khách hàng để cung cấp các dịch vụ Viễn thông trên địa bàn thành phố Hà nội

+ Quản lý và thanh toán cước phí sử dụng dịch vụ viễn thông