Tổng hợp hơn 10 bài tiểu luận môn quản trị học (4)

Họ sẽ phát huy được khả năng của mình để thích nghi với nhữngthay đổi liên tục tại môi trường làm việc, qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp trở nên năng động hơn, có khả năn

LỜI MỞ ĐẦU

Kính thưa thầy!

Chúng em xin gửi đến thầy lời cảm ơn chân thành vì đã luôn nhiệt tình giúp

đỡ chúng em trong những giờ giảng bài trên lớp cũng như những bài tham khảo để chúng em có thêm nhiều kiên thức bổ ích.

Nội dung chính trong bài báo cáo của nhóm gồm 3 phần với ba nội dung như sau:

 Nội dung số 1: Các nhà quản trị có thể dùng bất kỳ lý thuyết hay cách tiếp cận động viên nào để khuyến khích và ủng hộ các nỗ lực đa dạng của lực lượng lao động không? Hãy giải thích ý kiến của bạn.

 Nội dung số 2: Hãy nêu ra 5 tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với bạn khi chọn lựa một công việc Sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng và giải thích chi tiết

lý do.

 Nội dung số 3: Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? (hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động viên hiệu quả) đối với một doanh nghiệp sản xuất? đối với một doanh nghiệp dịch vụ?

Vì khả năng còn hạn chế và kiến thức cũng chưa được sâu rộng nên bài làm

sẽ nhiều sai sót Chúng em luôn mong có sự chỉ bảo và góp ý về nội dung cũng như hình thức để bài của nhóm hoàn thiện hơn.

Chúng em xin chúc thầy luôn dồi dào sức khỏe !

Phần I: Các nhà quản trị có thể dùng bất kỳ lý thuyết hay cách tiếp cận động viên nào để khuyến khích và ủng hộ các nỗ lực đa dạng của lực lượng lao động không? Hãy giải thích ý kiến của bạn.

Trong hoạt động kinh tế, đặc biệt là trong một nền kinh tế thị trường có tính cạnhtranh cao như ngày nay, người ta phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức làluôn luôn tìm cách tăng hiệu quả Đối với một doanh nghiệp lợi nhuận thu được luôn làmục tiêu hàng đầu thì việc làm tăng hiệu quả là vô cùng quan trọng Và các hoạt độngquản trị là cần thiết vì sự giúp tăng hiệu quả Lí do tồn tại của hoạt động quản trị là muốn

có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đếnhoạt động quản trị Quản trị là một loạt các hoạt động (bao gồm Hoạch định, Ra Quyếtđịnh, Lãnh đạo và Kiểm soát) với đối tượng là nguồn lực của tổ chức (con người, tàichính, vật chất, thông tin) với mục tiêu nhằm đạt được mục đích của tổ chức một cách cókết quả và có hiệu quả Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoànthành mục tiêu của tổ chức đó Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc củanhân viên mà họ phụ trách

Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”.Qua nhận định trên ta thấy chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhânviên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thếnào để nhân viên coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chínhmình? Trên cương vị là người lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhânviên sao hiệu quả nhất Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tớinhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hănghái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình Các doanh nhânthành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên Đặc biệt, trong bốicảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nhân lực hiện nay, xây dựng đội ngũ lao độngchất lượng cao là yếu tố quyết định sự lớn mạnh của doanh nghiệp Vấn đề động viên,khích lệ nhân viên ngày càng quan trọng và cấp thiết hơn

Động viên nhân viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quátrình thực hiện công việc, qua đó làm cho công việc hoàn thành với hiệu quả cao Muốnđộng viên nhân viên thì nhà quản trị phải tạo ra được động cơ thúc đẩy xuất phát từ mộtnhu cầu nào đó mà nhân viên muốn thỏa mãn Trong đó, nhu cầu là trạng thái tâm lý màcon người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng

nó Việc thoả mãn nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều phương thức khác nhau: Cộngđồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con người Bắt đầu với

sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới

những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải đượcthoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãnđược những điều mong muốn Khi đáp ứng được nhu cầu đó thì sẽ tạo động lực làm việccho nhân viên Nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng nhữngnguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hayphát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm Bản thân việc tạođộng lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tưcho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp Các nhânviên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ýtưởng sáng tạo hơn Họ sẽ phát huy được khả năng của mình để thích nghi với nhữngthay đổi liên tục tại môi trường làm việc, qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viêngiảm… Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà khôngtìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽtiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh thì vào một thời điểm nào đó doanh nghiệp

sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên

Trên thực tế, rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làmviệc Các lý thuyết quản trị dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong đãthúc đẩy con người làm việc, và tùy theo sự giải thích các động cơ đó mà lý thuyết quảntrị đã có những ý kiến khác nhau về những biện pháp mà nhà quản trị nên áp dụng đểnhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung

Có nhiều cách tiếp cận động cơ thúc đẩy:

+ Cách tiếp cận truyền thống

+ Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người

+ Cách tiếp cận nguồn nhân lực

+ Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy

• Cách tiếp cận truyền thống: Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viênthực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của Frederick Winslow Taylor trong quản trị theokhoa học Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã quan niệm con người là thuần lý kinh tế -

có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả lương cao hơn Cách tiếp cận này đãdẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lươngdựa theo số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành

• Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người: Cách tiếp cận nguồnnhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở trình độ caohơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ rarằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố

• Cách tiếp cận nguồn nhân lực: Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triểnkhái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cáchnhìn toàn diện về con người Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người là mộtthực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố

• Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy: Cách tiếp cận hiện đại đối vớiđộng cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết Thứ nhất là học thuyết về nội dungcủa động cơ thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và thứ ba làhọc thuyết tăng cường về động cơ thúc đẩy (học thuyết hiện đại)

Thực tế các học thuyết về tạo động cơ thúc đẩy được chia thành các nhóm đó là:Các học thuyết về nội dung chỉ ra cách xác định các nhu cầu mà nó thúc đẩy hành vi cánhân hay chính là sự khao khát của người quản lý Các học thuyết về quá trình đi vào tìmhiểu suy nghĩ trong tâm trí người quản lý mà có tác động thúc đẩy họ có trách nhiệm và

tự nguyện trong công việc Và các học thuyết hiện đại về tăng cường động cơ thúc đẩy

Các học thuyết động cơ thúc đẩy về nội dung như: Thuyết cấp bậc nhu cầu củaMaslow, thuyết của David Mc Clelland, thuyết hai yếu tố của Herzber, thuyết E.R.G

Các học thuyết động cơ thúc đẩy về quá trình như: Thuyết hy vọng củaV.H.Room, thuyết tăng cường tích cực của Skinner, mô hình động cơ thúc đẩy của Porter

và Lawler

Các học thuyết hiện đại: thuyết công bằng( Equity theory) của J.Stacy Adams

1 Các học thuyết về nội dung : cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác

nhau Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu đó mà thúc đẩy hành vi

cá nhân tức là tìm cách đảm bảo cho người lao động luôn ở tình trạng được thoả mãnnhững nhu cầu nhằm đạt được kết quả làm việc tôt nhất thể hiện qua một số học thuyết:

1.1. Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên:

Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow:

Nhu cầu cơ bản, nhu cầu

an toàn, nhu cầu xã hội,

nhu cầu được tôn trọng,

nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu tự nhiên của

con người được chia

cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái vàchăm chỉ hơn với công việc được giao, thích thú hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụyhơn với nhiệm vụ đảm nhận Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầucủa người lao động:

Nhu cầu Sự thể hiện

Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm

được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội Là thành viên của tổ chức, được

giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được

tôn trọng

Được ghi nhận thành tích bằng cácphần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến

• Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Khi những nhu cầu ở mức thấpnhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp

độ cao hơn Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể Anh ta muốn làmviệc trong một nơi an toàn, như làm trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâmbảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân Điều này giải thích tại sao nhiều ngườikhông muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu Hơn thếnữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộcsống lâu dài Anh ta không muốn bị sa thải, mất việc vì những lý do không chính đáng

Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi,bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng giữa các nhân viên.

Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi ngườiđều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những ngườikhác, mong muốn được giao lưu xã hội, được chấp nhận Tất cả chúng ta đều là thànhviên của một gia đình, một trường học, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Cácnhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty

và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các hoạt động công tác xã hội khác Cácnhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng

hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty Những hoạt động này tạo điều kiệncho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, trao đổi, tiếp xúc với nhân viên của các bộ phậnkhác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác) Đồng thời, chúng còn giúp pháttriển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thểnhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng Đốivới Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, một cách để ông khích lệquan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn là: Ông luôn ăn mặc chỉnh tề trong bộ vestmàu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng Hình thức bên ngoài này thể hiện sựtôn trọng các nhân viên Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".Ông luôn bày tỏ sự cảm ơn với mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc Do đó,hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc

và đồng lương

• Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: Cấp độ tiếp theo là nhu cầuđược kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức củamột cá nhân Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnhđược trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ mongmuốn được tôn trọng các giá trị của con người Theo đó, các nhà quản lý hoặc lãnh đạocần có chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và công bố sự thành đạt của cá nhânmột cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tinphản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnhhưởng lớn, thể hiện vị thế của họ hơn.Ví dụ, tại nơi làm việc, những vật tượng trưng chođịa vị như: Những căn phòng làm việc lớn, rộng rãi, đầy đủ tiện nghi,các thư ký riêng hay

đi xe do công ty cấp, chúng là những cần thiết đồng thời chúng cũng để lại ấn tượng vềđịa vị và sự thành đạt Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành

cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng trước toàn thể công ty

để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện: Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năngcủa cá nhân Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thếmạnh cá nhân Từ đó ta hiểu được tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷlục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới Tại nơi làmviệc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả cácgiám đốc Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thườngdẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ Đồng thời, người lao độngcần được đào tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trongdoanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Điềunày giải thích tại sao ở Việt Nam nhiều người lựa chon doanh nghiệp nhà nước hơn làdoanh nghiệp liên doanh mặc dù mức lương thấp hơn nhiều Làm việc trong các doanhnghiệp liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội Điều này cónghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan tiến chứccủa những người này so với các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam Đối với nhưng đốitượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn thực tiếp nhucầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặcngười đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu nàyvào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và phát triển các kỹ năngkhuyến khích nhân viên một cách thích hợp

Được coi là lý thuyết nổi tiếng nhất hiện nay về động cơ thúc đẩy, thuyết nhu cầucủa Maslow ta nhận thấy:

• Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị cần biết nhân viên của mình đang

ở cấp độ nhu cầu nào và trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo độnglực phù hợp Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnhđạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữuhiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý Đốivới một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản,mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâmniên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinhnghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được

vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trícao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có

hiệu quả hơn Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệpvới mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty Họ lại cần được thểhiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng

tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ

• Tại mỗi thời điểm, trong con người xuất hiện một nhu cầu, chúng xuất hiệntheo thứ tự trong thang bậc nhu cầu, từ thấp đến cao từ đó nhà quản trị dễ dàng áp dụngthuyết nhu cầu trong hoạt động động viên của mình

• Bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến nhu cầu bậccao của con người như nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và được thể hiện

1.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg:

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạođộng lực người lao động thành hai loại: Các yếu tố phòng ngừa, duy trì (hygiene factors)-định lượng là những yếu tố có tác dụng ngăn chặn sự bất mãn nhưng không có tác dụngđộng viên như sự quản lý và chính sách của công ty, cung cách giám sát, điều kiện làmviệc, tiền lương, quan hệ với đồng nghiệp, vị thế xã hội, sự an toàn của công việc Cácyếu tố động viên (motivators)- định tính là những yếu tố làm tăng sự thỏa mãn trong côngviệc và có tác dụng động viên như sự thành đạt , được công nhận, bản thân công việc,trách nhiệm, sự tiến bộ và cơ hội phát triển

a) Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tậphợp thứ nhất là "yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, tuy nhiênchúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương và cáckhoản phúc lợi, sự quản lý và chính sách của công ty, giám sát và điều kiện làm việc, vịthế xã hội, sự an toàn của công việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận đượctiền lương tương xứng với công sức họ bỏ ra, công ty được quản trị một cách hợp lý vàđiều kiện làm việc của họ được thoải mái Với những yếu tố khác cũng vậy, họ coi đó làđiều kiện đương nhiên sẽ được hưởng khi họ làm việc trong công ty đó và hoàn thànhcông việc cần thực hiện nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và từ đó sảnxuất bị giảm sút

b) Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự pháttriển Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tốduy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc

Những điều này gây ảnh hưởng xấu về mặt tinh thần đối với người lao động Herzbergquan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duytrì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc,nhưng họ đã thất vọng Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duytrì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cựccủa nhân viên Khi nhân viên cảm thấy bất mãn, chán nản không muốn làm việc, nhàquản trị cần phải tìm cách giải quyết những bất mãn đó Tuy nhiên, khi những bất mãn đóđược giải quyết không có nghĩa là nhân viên cảm thấy thỏa mãn, hứng khởi trong côngviệc mà nhà quản trị cần tạo những yếu tố thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên như để

họ làm công việc họ yêu thích, đam mê, phù hợp với khả năng của họ, tao điều kiện cho

họ tham gia học hỏi, có cơ hội thăng tiến trong công việc

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp

áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việc tạo chocông việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tíchcực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lạicho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thườngđược sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó Bạn

có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơnbằng một trong ba cách sau: luân chuyển vị trí công tác, mở rộng nhiệm vụ giao phó vàtạo tính đa dạng, phong phú trong công việc

- Nguồn động lực đầu tiên là luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trícông tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện côngviệc của nhau Sự luân phiên trong công việc giúp nhân viên tìm lại cảm giác hứng thúkhi làm việc Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao

và, xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để tựkhẳng định bản thân Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy, nhân viên sẽ cảmthấy mình thật sự thành công Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thểlàm thay công việc của đồng nghiệp khác khi họ không thể có mặt trong công ty vì một lý

do nào đó (đau ốm, nghỉ phép…)

- Nguồn động lực thứ hai mà Herzberg đề cập đến là mở rộng nhiệm vụ giao phócho nhân viên Theo đó, các nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệmcông việc cũng theo đó tăng lên Ví dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu có thểđược phân công quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó, hoặc họ sẽ chịu trách nhiệm

thực hiện thêm các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm vụ gửi thôngbáo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm khách hàng mới

- Nguồn động lực thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân viên là làm phongphú thêm nội dung công việc thường nhật Với cách tiếp cận này, bạn có thể phát triểnthêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách tăng số lượngnhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó Cũng với ví dụ trên, bạn cóthể tăng thêm trách nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân viên bộ phận tài chính Thay vì

để nhân viên quản lý thêm nhiều tài khoản, bạn hãy để họ theo dõi tình hình khách hàngbằng cách kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với các đại lí, thu thập hoá đơn và xem xét,giải quyết các vấn đề liên quan đến số khách hàng đó, từ đó tăng thêm kĩ năng làm việc

Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không phải là một nhiệm vụ quákhó khăn Nó bắt đầu từ việc lập kế hoạch làm việc thật chi tiết, trong đó vạch rõ vai trò,trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, trên cơ sở đó sẽ phát triển chiều rộng, chiều sâutrách nhiệm của mỗi nhân viên đối với công việc, và nhờ vậy mà nhân viên sẽ làm việcmột cách hiệu quả hơn Vừa đem lại lợi ích cho công ty vừa đem lại lợi ích cho người laođộng

Ở tập đoàn kinh doanh khách sạn Rizt-Calton, các nhà quản lý đã không ngừngcủng cố một trong 12 giá trị dịch vụ then chốt của khách sạn Các nhân viên được khích

lệ bằng cách thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ và hiểu rằngmỗi hành động của họ có tác động như thế nào đối với khác hàng và công ty, với quyếttâm hướng tới dịch vụ năm sao của tập đoàn Rizt-Calton Từ đó, họ có động cơ làm việctốt hơn

Hoặc, một phong cách làm việc quen thuộc trong hệ thống Rizt-Calton là chia sẻcho nhau những tấm gương tuyệt vời về dịch vụ khách hàng vượt trội của chính các thànhviên trong công ty Không những củng cố các kỹ năng cần thiết về dịch vụ khách hàng,

mà còn đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào" khi được đánh giá và biểu dương mộtcách công khai trước cấp trên và đồng nghiệp

1.3 Thuyết ERG:

Phân tích những hạn chế về tính thực tiễn của thuyết phân cấp các nhu cầu của A.Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các nhu cầu theo 3 nhóm trên quanđiểm:

-Con người cùng một lúc theo đuổi nhiều loại nhu cầu, chứ không phải từng nhucầu một như khi vào làm việc trong một công ty họ cần nhận được tiền lương, thù lao đểthỏa mãn nhu cầu cơ bản họ đồng thời cũng muốn có sự an toàn, đảm bảo về sự ổn địnhcủa công việc, ngoài ra họ muốn sự giao lưu, trao đổi với đồng nghiệp, cấp trên cấp dưới.

-Trình tự thỏa mãn nhu cầu không nhất thiết từ thấp đến cao Khi đáp ứng đượcnhu cầu cơ bản là tiền lương nhiều người muốn được học hỏi, nâng cao kĩ năng nghềnghiệp và tự thể hiện khẳng định năng lực, vị trí của mình

-Khi một nhu cầu nào bị cản trở, con người có xu hướng dồn sang việc thỏa mãnnhu cầu khác Vd: Khi nhu cầu tồn tại chưa được đáp ứng, con người sẽ dồn nỗ lực củamình theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích hiện tượngcuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn và họ dồn nỗ lực đầu tưcho tương lai nhiều hơn Nhiều gia đình cha mẹ không có điều kiện đi học nên làm nhữngcông việc dựa trên sức lao động là chủ yếu với đồng lương thấp và cuộc sống gia đình rấtkhó khăn, từ đó họ cố gắng đầu tư cho con cái họ được đi học để sau này có một côngviệc nhẹ nhàng hơn, có thu nhập cao hơn để thoát khỏi cái đói, cái nghèo

Ba nhóm nhu cầu như sau:

• Nhu cầu tồn tại ( Existence needs): là những đòi hỏi vật chất tối cần thiếtcho sự tồn tại của con người, gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn ( như cách phânloại của Maslow)

• Nhu cầu quan hệ( Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ tươngtác qua lại giữa các cá nhân, gồm nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu tự trọng ( đượctôn trọng)

• Nhu cầu phát triển (Growth needs): là những đòi hỏi bên trong mỗi conngười để phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng( tự trọng và tôn trọng người khác)

1.4 Thuyết ba nhu cầu (Mc Clelland).

Mc Clelland những người khác đã nghiên cứu đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơilàm việc đó là:

Nhu cầu về thành tích (Needs for Achievement): một số người có động cơ thúcđẩy để thành công nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ khôngphải là phần thưởng của sự thành công Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hayhiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó, đạt được chuẩn mực và nỗ lực để thànhcông

Nhu cầu về quyền lực (Needs for power): là sự mong muốn có một tác động, cóảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Những người này thườngthích nắm giữ trọng trách, vị trí quan trọng, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thíchnhững tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uytín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được Mc Celland xét riêng là sự hoà nhập (nhu cầu quan Afiliation) Đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Họ thườngphấn đấu để có được tình bạn, thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnhtranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao

hệ-Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hayvới nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rấtnhỏ nhặt Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường Nhưng điềuđặc biệt chính ở nhà quản lý khách sạn Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế nộidung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chúnhìn và hỏi nhiều câu hỏi Thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận Nếu nóquan trọng với nhân viên thì cũng quan trọng với nhà quản lý

Tuy các học thuyết không hoàn toàn giống nhau khi chỉ ra bản chất nhu cầu nhưngđều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện ra thái độhành vi tương ứng Trách nhiệm của người lãnh đạo là cần tạo ra môi trường làm việc cóphản ứng tích cực với các nhu cầu cá nhân để tạo động lực làm việc cho họ thông qua tìmhiểu người quản lý muốn gì từ công việc đảm nhận: dùng cách nào để thoả mãn nhữngnhu cầu đó: biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển và cốnghiến cho mục tiêu của tổ chức

2 Các học thuyết về quá trình đi vào tìm hiểu suy nghĩ trong tâm trí người quản lý mà có tác động thúc đẩy họ có trách nhiệm và tự nguyện trong công việc như:

2.1 Học thuyết về sự tăng cường thúc đẩy của Skinner:

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạtđộng đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực vàngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tíchcực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt

động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạnchế những đóng góp tiêu cực.

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

 Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):

Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây.Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

 Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh takhông thể biết đâu là công việc nên làm

 Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa

chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặckhông nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào các thiếu sót củanhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ nhân viên cảithiện kết quả công việc được giao Hồ Chí Minh là một ví dụ điển hình về việc bỏ quanhững thiếu sót, sai lầm của người khác khi những sai lầm đó không quá nghiêm trọngđồng thời động viên để họ sữa chữa sai lầm và không mắc phải những lỗi đó nữa mộtcâu nói của Hồ Chí Minh thể hiện điều đó: “Năm ngón tay cũng có ngón vắn, ngón dài.Nhưng vắn dài đều họp lại nơi bàn tay Trong mấy triệu người cũng có người thế này, thếkhác, nhưng thế này hay thế khác đều dòng dõi tổ tiên ta Vậy nên ta phải khoan hồng đạilộ”

Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhânviên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen

kẽ những lời tán dương Ví dụ: "Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữcách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất Hãy nỗ lực cảithiện nhé" Bằng việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽtruyền cảm hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng

Học thuyết cho rằng các hành vi cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằngcông cụ thưởng, phạt hoặc làm lơ Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không đượcthưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, làm lơ chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành

vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn

ra hành vi và tiến hành công cụ càng ngắn càng tốt Để ứng dụng học thuyết này mộtcách có hiệu quả trong việc tạo ra động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải xây

dựng được các công cụ thưởng phạt hữu hiệu và thực hiện công bằng với tất cả mọingười trong tổ chức.

2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom:

Về căn bản, học thuyết cho rằng một người hành động theo một cách thức và nỗlực nhất định vì kỳ vọng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định và mức độ hấpdẫn của kết quả đối với họ Chính vì vậy người quản lý cần phải hiểu được mối quan hệgiữa nỗ lực – thành tích; thành tích – phần thưởng; mức độ hấp dẫn của phần thưởng –nhu cầu cá nhân; phần thưởng phải tạo được tính hấp dẫn, đồng thời luôn động viênkhuyến khích họ nỗ lực làm việc để dành được phần thưởng đó

Trong một tổ chức người lao động thường kỳ vọng vào những vấn đề sau đây:

 Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình

 Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc

 Nhà quản trị thực hiện cam kết về phần thưởng đối với người lao động

Để tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhà quản trị cần lưu ý:

 Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng để họ cóniềm tin hoàn thành những công việc ấy

 Làm cho họ quan tâm đến những giá trị của phần thưởng khi thực hiện tốtcông việc ( phần thưởng hấp dẫn)

 Luôn thực hiện cam kết về phần thưởng dành cho người lao động ( làm chongười lao động tin tưởng vào cam kết của nhà quản trị)

Khái quát lý thuyết kỳ vọng theo công thức:

Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết.

Như vậy, với một người thờ ơ với công việc hoặc không quan tâm đến phầnthưởng hay không có niềm tin vào sự cam kết của tổ chức về những phần thưởng đó thì

họ làm việc mà không có động cơ thúc đẩy, vì thế kết quả công việc sẽ thấp Muốn ngườilao động có động lực làm việc trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao độngvới điều kiện môi trường làm việc hiện tại, sự quan tâm giúp đỡ từ đồng nghiệp từ đó họtin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sựthoả mãn về thưởng, phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đượcchắc chắn sẽ được sự công nhận của công ty

3 Học thuyết hiện đại về tăng cường động cơ thúc đẩy:

Thuyết công bằng của Adams:

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn được đối xửcông bằng, nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức

mà họ đã bỏ ra Họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng nhận được,cũng như giữa họ và người khác.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lươngdưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ cảm thấy bất mãn, giảm nỗ lực của bản thân xuốnghoặc có những phản ứng tiêu cực khác để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu nhận thức đượcphần thưởng và đãi ngộ cao hơn mong đợi, họ sẽ làm việc tích cực hơn để đền đáp nhưng

có thể sau đó họ có xu hướng đánh giá thấp đi và bình thường hóa các giá trị phần thưởngnày Chính vì vậy nhà quản trị phải làm sao để nhân viên thấy họ được ưu đãi hơn nhưngkhông được để họ thấy sự ưu đãi đó là quá dễ dàng sẽ làm mất đi động lực làm việc củahọ

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đónggóp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lýhay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêucầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Nhà quản trị cần lưu ý khi ứng dụng lí thuyết này vào thực tế, khi đối mặt với sựkhông công bằng, ban đầu người lao động có thể không hài lòng nhưng vẫn chấp nhận,chịu dựng, nhưng về lâu dài họ sẽ phản ứng để tìm lại công bằng cho mình Từ đó ta thấynhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng trong

tổ chức, không để phản ứng xảy ra rồi mới giải quyết

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tốđộng viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả côngviệc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc củanhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổchức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp vớitừng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: Không cầnthiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạtđược kết quả tốt nhất

Nhận xét chung: Như vậy, có rất nhiều lý thuyết cũng như nghệ thuật khích lệđộng viên nhân viên của nhà quản trị để khuyến khích, thúc đẩy nhân viên thực hiện côngviệc Mỗi lý thuyết đều có những ưa và khuyết điểm Theo đó, tùy từng trường hợp cụ thể

mà nhà quản trị cần nghiên cứu, ứng dụng các lý thuyết này sao cho phù hợp với tìnhhình của doanh nghiệp mình, tránh trường hợp áp dụng một cách máy móc, rập khuôn,không đem lại hiệu quả cao nhất

Phần II: Hãy nêu ra 5 tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với bạn khi chọn lựa một công việc Sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng và giải thích chi tiết lý do.

Quyền được chọn lựa là một trong những món quà quý nhất mà cuộc sống bantặng cho con người Success by choice, not by chance – Thành công là nhờ sự lựa chọn,không phải nhờ cơ hội (Steven Jobs) Quả thực, khi đứng trước sự lựa chọn, con ngườiluôn phải đối mặt với sự đánh đổi Sự đánh đổi được hiểu một cách đơn giản là việcchúng ta từ bỏ cái này để có cái kia hay muốn được cái này thì chúng ta phải từ bỏ cáikhác Chẳng hạn, bạn dành một giờ đồng hồ để chơi game thì bạn mất đi một giờ đồng hồ

để làm những việc khác Cái giá phải trả cho sự đánh đổi đó được gọi là chi phí cơ hội.Kinh tế học định nghĩa, chi phí cơ hội là những lợi ích mất đi khi chọn phương án này màkhông chọn phương án khác, phương án được chọn khác có thể tốt hơn, mang lại nhiềugiá trị cơ hội hơn phương án đã chọn Khi quyết định dành một giờ để chơi game, bạnphải từ bỏ quyết định dành một giờ đó cho việc học bài, thì một giờ quý giá để học bài đóchính là chi phí cơ hội Trên thực tế, sự đánh đổi và chi phí cơ hội đóng vai trò hết sứcquan trọng và có mối quan hệ mật thiết với nhau Nghề nghiệp là công việc tạo nên giá trịvật chất và giá trị tinh thần hữu ích cho bản thân, gia đình và xã hội Công việc đó gắn bósuốt đời và là cuộc sống của người làm việc Việc chọn lựa một công việc có ý nghĩaquan trọng, là quyết định của con người đối với một cơ hội nghề nghiệp mà họ mongmuốn đáp ứng được các nhu cầu bản thân và mong muốn thành công đối với sự chọn lựa

ấy Do đó, khi tiến hành lựa chọn công việc, chúng ta nên căn cứ vào chi phí cơ hội đểlàm lợi thế so sánh và đưa ra quyết định nào có chi phí cơ hội cao nhất

Tùy thuộc vào hoàn cảnh, tính cách, năng lực của mình mà mỗi người có nhữngtiêu chuẩn chọn lựa công việc khác nhau phù hợp với bản thân mình Tiêu chuẩn lànhững tiêu chí mà con người tự đặt ra cho bản thân để làm chuẩn mực cho quyết địnhchọn lựa, căn cứ vào đó để cân nhắc, so sánh các cơ hội nghề nghiệp khác nhau với mụcđích đưa ra một quyết định tối ưu nhất Đặt ra các tiêu chí quan trọng nhất và sắp xếpchúng theo mức độ ưu tiên, chúng ta sẽ càng có những quyết định chọn lựa đúng đắn chobản thân mình Mỗi người thường có nhiều tiêu chuẩn để chọn lựa một công việc khácnhau, mức độ tầm quan trọng của tiêu chuẩn được sắp xếp từ cao đến thấp, không ngangbằng tùy thuộc vào khả năng ảnh hưởng của tiêu chuẩn ấy đến chất lượng công việc đượcchọn lựa Dưới góc độ là sinh viên đang học trên giảng đường Đại học, đứng trước rấtnhiều sự chọn lựa công việc đa dạng khác nhau, nên việc đặt ra các tiêu chuẩn chọn lựacho bản thân là rất quan trọng và cần thiết để định hướng trước nghề nghiệp tương lai củabản thân Dưới đây là 5 tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với chúng em khi chọn lựa mộtcông việc và chúng được sắp xếp theo mức độ ưu tiên và tầm quan trọng từ cao đến thấp,như sau:

1 Niềm đam mê công việc (Passion for Work)

Đam mê là trạng thái tình cảm mãnh liệt trú ngụ sâu thẳm trong tâm hồn Thực tế,đam mê xuất phát từ đáy lòng, là điều chúng ta muốn làm, thôi thúc, gây hứng thú chochúng ta một cách không hề gượng ép Đam mê giúp chúng ta được là chính mình, sống

và cư xử như mình mong muốn Hơn nữa nó hòa hợp và làm hoàn thiện mỗi người chúng

ta.1 Nghiên cứu của các nhà khoa học cho thấy, điều tạo sự khác biệt giữa người thànhcông và người thất bại không phải là chỉ số thông minh (IQ) mà là chỉ số đam mê (PQ).Chỉ số PQ (Passion Quotient) là “chất lửa trong mỗi người, chúng ta hoàn toàn có thểđiều chỉnh ngọn lửa đó”1 Đối với những công việc được lựa chọn bằng niềm đam mê củabản thân, chúng ta sẽ có động lực mạnh mẽ để bắt đầu và hoàn thành công việc tốt nhất

Đó là lý do các vận động viên thể thao mặc dù phải tập luyện rất lâu và khắc nghiệtnhưng họ vẫn kiên nhẫn từng ngày hay những người thợ làm vườndù thời tiết gay gắt, thunhập không ổn định nhưng họ vẫn say mê chăm sóc cây cối Đã từng có những điều phithường tưởng chừng như không thể đã trở thành hiện thực Bằng niềm say mê và yêuthích, công việc đối với ta không còn là trách nhiệm nặng nề, nghĩa vụ cứng nhắc mà làhành trình thú vị để khám phá, phát triển bản thân Con người khi được làm những côngviệc mà mình say mê sẽ toàn tâm, toàn ý để tìm cách khắc phuc, cải tiến và hoàn thànhcông việc đạt chất lượng cao nhất Niềm đam mê cũng giúp con người phát huy tính sángtạo, luôn muốn đổi mới nhằm cải thiện công việc tốt hơn Khi còn là sinh viên, Steven

Jobs – huyền thoại của làng công nghệ đã phải đứng trước sự chọn lựa khó khăn giữa haicon đường: học để lấy bằng đại học hoặc sống bằng niềm đam mê của chính mình Ông

đã xem xét đến chi phí cơ hội giữa hai quyết định đó Nếu học để lấy bằng đại học, ôngphải bỏ 4 năm với số tiền hơn 42.000 USD mỗi năm tại đại học Reed, tiêu tốn tất cả sốtiền mà bố mẹ dành dụm phòng khi về hưu nhưng chẳng thấy được ích lợi gì nhiều từviệc học đại học, khi Steven Jobs giả định rằng, ông đi làm thuê và năm 23 tuổi và chỉkiếm được khoảng 50.000 USD Còn khi được sống với niềm đam mê của chính mình,ông phải bỏ học để tiết kiệm tiền cho bố mẹ, đi tìm sứ mệnh cuộc đời và tin tưởng rằngrồi mọi chuyện cũng sẽ tốt đẹp, kết quả đạt được là vào năm 23 tuổi, ông có trong tay hơn

1 triệu USD và được làm điều mình thích Đó không chỉ là bài toán mà Stenven Jobs đãtìm được lời giải cho cuộc đời ông mà còn là bài toán cho bản thân chúng ta khi trướcnhững cơ hội của chính mình Con người thường có xu hướng chọn lợi ích trước mắt màkhông cân nhắc đến lợi íc lâu dài Vậy nếu bạn là Steven Jobs, bạn sẽ quyết định như thếnào? Thực sự, Steven Jobs không làm việc vì tiền mà vì niềm đam mê cống hiến Theoquy luật tự nhiên, sống hết mình vì niềm đam mê sẽ mang lại cho ông giá trị tài sảnkhổng lồ “Hãy sống trong khát khao, hãy sống trong dại khờ” (Steven Jobs) Khi đã cóđam mê, nó sẽ đem lại cho chúng ta cảm giác thích thú, cuốn hút làm việc, cống hiến hếtmình mà không toan tính, dù trong điều kiện làm việc khó khăn, khắc nghiệt Sống vàlàm việc bằng niềm đam mê, chúng ta sẽ luôn có cảm hứng để làm việc đạt hiệu quả cao,mang lại nhiều giá trị cho bản thân và doanh nghiệp, ta sẽ được nể phục và trọng dụng

Từ đó có thể thấy, đam mê là tiêu chuẩn quan trọng nhất khi chúng ta quyết định chọnlựa một công việc

2 Công việc phù hợp đối với bản thân (Job Fit)

Để đạt được thành công, con người phải chọn cho mình một công việc phù hợp.Trong xã hội hiện nay, số lượng ngành nghề gia tăng, nhưng không phải ai cũng chọnđúng cho mình một công việc phù hợp giữa hàng trăm công việc khác nhau Mức độ phùhợp của công việc – nghề được xem là sự hòa hợp, sự ăn khớp, sự tương xứng trong cặp

“Con người - Nghề nghiệp”, mà cụ thể hơn, là sự tương ứng giữa những phẩm chất, đặcđiểm tâm - sinh lý của con người với những yêu cầu cụ thể của công việc trong nghề đốivới người lao động để có thể kết luận về mức độ phù hợp nghề của người đó.2 Một côngviệc phù hợp là nơi tài năng bản thân được tỏa sáng, chúng ta sẽ làm việc với tinh thầnthoải mái và đạt hiệu suất cao nhất Bên cạnh niềm đam mê, chúng ta cũng nên xem xétđến mức độ phù hợp của công việc đối với bản thân mình, với hình thức bề ngoài, tínhcách, kỹ năng và những giá trị mà mình tin tưởng, có như thế công việc mới giúp ta hoànthành mục tiêu trong cuộc sống và mang đến tự hào về bản thân mình Đối với một côngviệc mình rất đam mê, nhưng thực sự bản thân mình không đáp ứng được các yêu cầu,

tiêu chuẩn của công việc đó thì cũng không thể thành công trong sự nghiệp Do đó bêncạnh niềm đam mê, chúng ta cũng nên dung hòa và xét đến mức độ phù hợp công việc.Không phải tất cả những công việc mình yêu thích đều phù hợp với bản thân Bên cạnhnhững công việc mình có khả năng phấn đấu để đạt được thì có những công việc mangtính chất đặc thù, riêng biệt đòi hỏi ta phải đáp ứng các điều kiện, tiêu chuẩn vốn có bẩmsinh nhất định như ngoại hình, sức khỏe, giới tính, tính cách,… Chẳng hạn mặc dù bạn làngười yêu thích thời trang và đam mê nghề người mẫu, tuy nhiên, dù nỗ lực đến đâu bạncũng sẽ không thể trở thành người mẫu chuyên nghiệp được nếu không thể đáp ứng đượccác tiêu chuẩn về chiều cao, cân nặng, số đo ba vòng Hoặc bạn có ước mơ làm phi công,nhưng không may khi bị tim bẩm sinh, sức khỏe yếu, sợ độ cao thì cũng không thể theođuổi được công việc này Đối với những công việc như kỹ sư cầu đường, giám sát thicông, tài xế xe tải, xe buýt, … thường đặt ra yêu cầu bắt buộc là giới tính nam hay đối vớinhững người không may bị khuyết tật bẩm sin như câm, điếc, mù thì không thể trở thànhluật sư, thẩm phán được Ngoài ra, chúng ta cũng cần quan tâm đến một trong những tiêuchí quan trọng nhất để đo mức độ phù hợp công việc đối với bản thân, đó là tính cách.Khả năng và tính cách là hai yếu tố chính tạo nên sự hài lòng trong công việc Bạn tìmđược một công việc phù hợp với khả năng, tính cách của mình, đó là những công việcđáng làm hơn là những công việc không phù hợp Ví dụ, trong môi trường làm việc năngđộng, linh hoạt, phải gặp gỡ và giao tiếp với đối tác thường xuyên nhưng bạn là ngườihướng nội, thích yên tĩnh, an nhàn thì công việc có thể khiến bạn bị áp lực, ngột ngạt,trầm cảm Ngược lại, có người lại hướng ngoại, thích tính thử thách và luôn muốn khámphá bản thân nhưng lại chọn phải một công việc có tính ổn định, quy củ sẽ dẫn đến sựnhàm chán Do đó, việc xác định tính cách phù hợp với công việc là một yêu cầu cầnthiết Ngày nay, khi khoa học phát triển, các nhà tâm lý học đã xây dựng các mô hình(nổi tiếng với mô hình mật mã Holland) hay hệ thống trắc nghiệm tâm lý (tiêu biểu nhưtrắc nghiệm tâm lý MBTI) nhằm tạo ra công cụ giúp con người chọn được nghề nghiệpphù hợp với tính cách, sở thích và định hướng được công việc hiện tại để đạt được sự hàilòng Trong đó, MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) được xem là công cụ phân loại tínhcách chính xác và phổ biến nhất hiện nay MBTI là phương pháp trắc nghiệm dùng đểphân loại tính cách con người thành bốn tiêu chí gồm xu hướng tự nhiên gồm hướngngoại, hướng nội và tìm hiểu, nhận thức về thế giới gồm giác quan và trực giác Thôngqua đó, MBTI giúp mọi người đưa ra những quyết định lựa chọn nghề nghiệp thông minh

và giúp mọi người tìm hiểu sự đa dạng của các dạng tính cách thông thường để đánh giáđúng điểm mạnh, điểm yếu của từng người và trả lời cho câu hỏi, tại sao tất cả mọi ngườikhông ai giống ai “Thành công là một hành trình, không phải đích đến”, chọn một côngviệc mà ta yêu thích và thực sự phù hợp sẽ giúp chúng ta có cảm hứng để trải nghiệm vàkhám phá công việc trên những chặng đường sự nghiệp khác nhau Vì thế, bên cạnh