Tổng hợp hơn 10 bài tiểu luận môn quản trị học (3)

ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ọ ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thờ

Câu 1: Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO).

A CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN.

Peter F Drucker (1909- 2005): Là chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tưvấn quản trị, là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại

Dloulas Mc Gregor (1906-1964): Được biết đến với lý thuyết X, lý thuyếtY

Một trong những phát triển đáng lưu ý nhất trong quản trị học hiện đại

là chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives).Khái niệm MBO, được hình thành bởi các tác giả tiên phong là Peter F.Drucker, Mc Gregor vào giữa thập niên 1950, xu t ất phát t th c t là cácừ thực tế là các ực tế là các ế là cácnhà qu n lý đã b "sa đà" quá nhi u vào các chu i công vi c hàng ngàyản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày

mà quên đi m c tiêu chính c a hục tiêu chính của họ ủa họ ọ và lần đầu tiên được phổ biến rộng rãibởi Peter Drucker vào năm 1954 trong cuốn sách “Thực tiễn quản lý”

 Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ

 Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp táctrong lao động

 Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược

 Hiện nay MBO đóng vai trò chính( thay vì phụ trợ cho các công việcquản trị trước đây) trong tiến trình quản trị, hoặc nói khác, các hoạt độngquản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng

I M t s khái ni m căn b n ột số khái niệm căn bản ố khái niệm căn bản ệm căn bản ản.

 Ho ch đ nh ạch định ịnh : Là m t quá trình n đ nh nh ng m c tiêu và xác đ nhột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ất ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ững mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

bi n pháp tôt nh t đ đ t m c tiêu đó.ệc hàng ngày ất ể đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ục tiêu chính của họ

 M c tiêu ục tiêu : Là nh ng mong đ i sẽ x y ra sau, m t th i gian sau, m tững mục tiêu và xác định ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ời gian sau, một ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định

th i gian nh t đ nh ời gian sau, một ất ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

Khái ni m MBO ệm MBO liên quan ch t chẽ v i các khái ni m v quá trìnhặt chẽ với các khái niệm về quá trình ới các khái niệm về quá trình ệc hàng ngày ều vào các chuỗi công việc hàng ngày

ho ch đ nh S dĩ nh th vì m c tiêu - là n n t ng c a ho ch đ nh.ạt mục tiêu đó ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ế là các ục tiêu chính của họ ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ủa họ ạt mục tiêu đó ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngàyTrong đó vi c xác l p m c tiêu có hai cách khác nhau, m t là thi t l pệc hàng ngày ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập

m c tiêu theo ki u truy n th ng, hai là phục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong th c s qu n tr theoức sử quản trị theo ử quản trị theo ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

m c tiêuục tiêu chính của họ

Nó cho th y r ng các m c tiêu chung liên quan v i ban qu n lý Đi uất ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ục tiêu chính của họ ới các khái niệm về quá trình ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ều vào các chuỗi công việc hàng ngàynày cho phép h tr ph bi n cho h và đ t đỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ế là các ọ ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc các m c tiêu đó trục tiêu chính của họ ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.nên d dàng và nhanh chóng ễ dàng và nhanh chóng

Theo quan điểm của Drucker : Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định

rõ ràng và rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta mongmuốn xây dựng các trương trình thực tế đẻ thực hiện chúng và đánh giáchính xác các thông số công việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo các giaiđoạn thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Định nghĩa một cách đơn giản thì:

Qu n tr theo m c tiêu(MBO- ) ản trị theo mục tiêu(MBO- ) ị theo mục tiêu(MBO- ) ục tiêu(MBO- ) là m t quá trình chuy n các m c tiêuột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ể đạt mục tiêu đó ục tiêu chính của họ

c a t ch c thành nh ng m c tiêu c a cá nhân đ th c hi n m c tiêuủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ững mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ ủa họ ể đạt mục tiêu đó ực tế là các ệc hàng ngày ục tiêu chính của họkinh doanh c a t ch c.ủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo

B CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU

I N i dung qu n tr theo m c tiêu ột số khái niệm căn bản ản ịnh ục tiêu

1) N i đ s d ng MBO ơi để sử dụng MBO ể sử dụng MBO ử dụng MBO ục tiêu

Các phong cách MBO là thích h p cho các doanh nghi p d a trênợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ệc hàng ngày ực tế là cáctri th c khi nhân viên c a b n có th m quy n Đó là thích h p trong cácức sử quản trị theo ủa họ ạt mục tiêu đó ẩm quyền Đó là thích hợp trong các ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộttình hu ng mà b nống, hai là phương thức sử quản trị theo ạt mục tiêu đó mong mu n xây d ngống, hai là phương thức sử quản trị theo ực tế là các qu n lýản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày nhân viên và kỹ nănglãnh đ oạt mục tiêu đó và khai thác kinh doanh sáng t o c a hạt mục tiêu đó ủa họ ọ, ki n th c ng mế là các ức sử quản trị theo ầm vàsáng ki nế là các

Qu n ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày lý M c tiêu (ục tiêu chính của họ MBO) cũng đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc s d ngử quản trị theo ục tiêu chính của họ b iở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định các giám đ cống, hai là phương thức sử quản trị theo

đi u hànhều vào các chuỗi công việc hàng ngày c a các t p đoànủa họ ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập đa qu c giaống, hai là phương thức sử quản trị theo (MNCs) cho các nhà qu n lýản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày đ tất

nư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trình ủa học c a họ nở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhc ngoài

2) Các tính năng Qu n lý theo m c tiêu MBO ản ục tiêu

a C p dất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi tham gia (Superior) : MBO đòi h i c p trên và c p dỏi cấp trên và cấp dưới ất ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi

đ nh n ra r ng s phát tri n c a m c tiêu là m t d án chung /ể đạt mục tiêu đó ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ực tế là các ể đạt mục tiêu đó ủa họ ục tiêu chính của họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ực tế là các

ho t đ ng H ph i đạt mục tiêu đó ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ọ ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc ph i h p đ ng ý và vi t ra nhi m v c aống, hai là phương thức sử quản trị theo ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ế là các ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ ủa họmình và các khu v c trách nhi m trong công vi c c a mình.ực tế là các ệc hàng ngày ệc hàng ngày ủa họ

b Ph n thi t l p m c tiêu: MBO nh n m nh doanh nghi p l p m cầm ế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họ ất ạt mục tiêu đó ệc hàng ngày ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họtiêu là h u hình, ki m ch ng và có th đo lững mục tiêu và xác định ể đạt mục tiêu đó ức sử quản trị theo ể đạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc C p dất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhitham kh o ý ki n v i c p trên c a mình đ t ra nh ng m c tiêuản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ới các khái niệm về quá trình ất ủa họ ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ững mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ

ng n h n c a mình Tuy nhiên, nó đắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ạt mục tiêu đó ủa họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc ki m tra c c p trên vàể đạt mục tiêu đó ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ất

c p dất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trình ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điềui r ng các m c tiêu th c t và có th đ t đục tiêu chính của họ ực tế là các ế là các ể đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc Tóm l i,ạt mục tiêu đó.các m c tiêu đã đục tiêu chính của họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc quy t đ nh chung thông qua s tham gia c aế là các ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ực tế là các ủa họ

t t c các c p.ất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ất

c Làm cách nào đ đ t để đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc k t qu t i đa: MBO là m t kỹ thu t cóế là các ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập

h th ng và h p lý cho phép qu n lý đ đ t đệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ể đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc k t qu t i đa tế là các ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ừ thực tế là cáccác ngu n l c có s n có b ng cách t p trung vào các m c tiêu cóồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các ẵn có bằng cách tập trung vào các mục tiêu có ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họ

th đ t để đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc Nó cho phép nhi u t do cho c p dều vào các chuỗi công việc hàng ngày ực tế là các ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trình ể đạt mục tiêu đó ực tế là cáci đ th c hi nệc hàng ngàyquy t đ nh sáng t o c a riêng mình Đi u này thúc đ y c p dế là các ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ạt mục tiêu đó ủa họ ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ẩm quyền Đó là thích hợp trong các ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi

và đ m b o hi u su t t h ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày ất ừ thực tế là các ọ

d H tr t c p trên: Khi c p dỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ừ thực tế là các ất ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi làm cho các n l c đ đ t đỗi công việc hàng ngày ực tế là các ể đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc

m c tiêu c a mình, bàn tay giúp đ c a c p trên luôn luôn có s n.ục tiêu chính của họ ủa họ ỡ của cấp trên luôn luôn có sẵn ủa họ ất ẵn có bằng cách tập trung vào các mục tiêu cóCác hành vi c p trên nh là m t hu n luy n viên và cung c p l iất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ất ệc hàng ngày ất ời gian sau, mộtkhuyên quý báu c a mình và hủa họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhng d n cho c p dẫn cho cấp dưới Đây là cách ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi Đây là cáchMBO t o đi u ki n giao ti p hi u qu gi a c p trên và c p dạt mục tiêu đó ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày ế là các ệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ững mục tiêu và xác định ất ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi

đ đ t các m c tiêu đ t m c tiêu.ể đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ục tiêu chính của họ ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ục tiêu chính của họ

Tóm l i, b n ch t MBO ạch định ản ất MBO là thi t l p m c tiêu có s tham gia, l aế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họ ực tế là các ực tế là các

ch n trình hành đ ng và ra quy t đ nh, nôm na là phân m c tiêu l n raọ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ế là các ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ục tiêu chính của họ ới các khái niệm về quá trìnhthành nhi u m c tiêu nh giao cho cá nhân th c hi n ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ục tiêu chính của họ ỏi cấp trên và cấp dưới ực tế là các ệc hàng ngày

1) Các “ m c tiêu” trong h th ng MBO ục tiêu ệm căn bản ố khái niệm căn bản.

M c tiêu trong h th ng qu n lý này đục tiêu chính của họ ệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc chia làm 3 lo i:ạt mục tiêu đó

* M c tiêu cho công vi c hàng ngày (Routine-Regular): Nh m đ m b oục tiêu chính của họ ệc hàng ngày ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngàycác công vi c hàng ngày duy trì đệc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc ho t đ ng c a t ch c Ví d báoạt mục tiêu đó ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ục tiêu chính của họcáo đ nh kỳ, tuy n d ng, đào t o, ki m tra, ki m soát M c tiêu này liênị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ể đạt mục tiêu đó ục tiêu chính của họ ạt mục tiêu đó ể đạt mục tiêu đó ể đạt mục tiêu đó ục tiêu chính của họquan đ n “ Làm t t công vi c trên nh ng đi u ki n s n có hay hoànế là các ống, hai là phương thức sử quản trị theo ệc hàng ngày ững mục tiêu và xác định ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày ẵn có bằng cách tập trung vào các mục tiêu cóthành công vi c đúng ch c năng”.ệc hàng ngày ức sử quản trị theo

* M c tiêu gi i quy t v n đ ( Problem solving objectives): Đây làục tiêu chính của họ ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ất ều vào các chuỗi công việc hàng ngày

nh ng m c tiêu đững mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc đ ra đ gi i quy t nh ng v n đ khó khăn phátều vào các chuỗi công việc hàng ngày ể đạt mục tiêu đó ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ững mục tiêu và xác định ất ều vào các chuỗi công việc hàng ngàysinh nh m tránh nh ng tr ng i trong tằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ững mục tiêu và xác định ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong lai ho c s u tái di n.ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ực tế là các ễ dàng và nhanh chóng

* M c tiêu đ i m i (innovative objectives): Thục tiêu chính của họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ới các khái niệm về quá trình ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng là m c tiêu dài h nục tiêu chính của họ ạt mục tiêu đó.hay m c tiêu phát tri n c a t ch c Ví d : tái c c u t ch c, tin h cục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó ủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ục tiêu chính của họ ơng thức sử quản trị theo ất ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ọhoá quá trình qu n lý, phản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong pháp làm vi c m i, c i ti n s n ph m vàệc hàng ngày ới các khái niệm về quá trình ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ẩm quyền Đó là thích hợp trong cácquy trình

3) Các y u t ( đi u ki n) c b n c a MBO ếu tố ( điều kiện) cơ bản của MBO ố khái niệm căn bản ều kiện) cơ bản của MBO ệm căn bản ơi để sử dụng MBO ản ủa MBO

1 T p trung vào m t m c tiêu rõ ràng, c th ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ ục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó

"Có một điều mà một hệ thống MBO nên cung cấp là tập trung", ông AndyGrove1, người hăng hái luyện tập MBO tại Intel Vì vậy, có mục tiêu của bạnchính xác và giữ số của họ nhỏ Hầu hết mọi người không tuân theo quy tắcnày, cố gắng tập trung vào tất cả mọi thứ, và kết thúc với không tập trung ởtất cả

Đối với MBO có hiệu quả, các nhà quản trị cá nhân phải hiểu rõ cácmục tiêu cụ thể của công việc của họ và làm thế nào những mục tiêu phù hợpvới mục tiêu tổng thể của công ty theo quy định của ban giám đốc "Mộtcông việc của nhà quản lý phải dựa trên một nhiệm vụ để được thực hiện đểđạt được mục tiêu của công ty quản lý cần được hướng dẫn và kiểm soátbởi các mục tiêu hiệu suất hơn là bởi ông chủ của mình."

2 Tập thể ra quyết định.

Mục tiêu phải được sự thỏa thuận của người thực hiện Ví dụ như tổtrưởng nhận mục tiêu từ trưởng phòng và giao cho từng nhân viên, thì phảichỉ rõ mục tiêu của trưởng phòng giao, mỗi người có trách nhiệm như thếnào Chia nhỏ nó ra, mỗi người làm tốt thì để đạt được mục tiêu lớn

Tuy nhiên phải đạt được sự cân bằng giữa quản lý và nhân viên trao quyền

Các hoạt động này MBO tương thích với trao quyền, nếu bạn thực hiện theo

các nguyên tắc chính của việc phân cấp: nói với mọi người những gì đangđược thực hiện, nhưng cho phép họ đạt được điều đó theo cách riêng của họ

Để làm cho các nguyên tắc làm việc tốt, mọi người cần để có thể phát triển

cá nhân Hơn nữa, những người khác nhau có hệ thống phân cấp các nhu cầukhác nhau và do đó cần được quản lý khác nhau nếu chúng được thực hiệntốt và đạt được tiềm năng của họ

1 Andrew Stephen ("Andy") Grove (born 2 September 1936), CEO of

Intel Corporation First COO and third employee, 1968

Trao quyền công nhận “sự sụp đổ của hệ thống chỉ huy và kiểm soát, nhưngvẫn còn là một thuật ngữ của quyền lực và xếp hạng Một nhà quản lý nênxem các thành viên của mình hoặc nhóm của cô như một dây dẫn đối vớingười chơi trong dàn nhạc giao hưởng dưới sự chỉ huy của nhạc trưởng, nhưnhững cá nhân có kỹ năng đặc biệt đóng góp cho sự thành công của doanhnghiệp Trong khi mọi người vẫn còn cấp dưới, cấp trên, ngày càng phụthuộc vào các cấp dưới để nhận được kết quả trong khu vực của họ tráchnhiệm, nơi họ có kiến thức cần thiết Đến lượt mình, các cấp dưới phụ thuộcvào cấp trên chỉ đạo và trên tất cả, để xác định những gì 'điểm' nếu cho toàn

bộ tổ chức, đó là, tiêu chuẩn và giá trị, hiệu suất và kết quả là gì "

3.Có thời hạn.

Nếu chỉ nói phấn đấu thực hiện mục tiêu mà không có thời gian thì không được, bao lâu, lúc nào, phải cụ thể

4.Kiểm tra tiến độ thực hiện.

Kiểm tra để nếu có sai sót thì khắc phục kịp thời, nhanh chóng Nếu tớilúc giao nộp mới phát hiện thì rất khó có thể sữa chữa được mà còn ảnhhưởng đến mục tiêu của những cá nhân khác

4) B n cam k t c b n c a MBO hi n nay: ố khái niệm căn bản ếu tố ( điều kiện) cơ bản của MBO ơi để sử dụng MBO ản ủa MBO ệm căn bản.

 S cam k t c a qu n tr viên cao c p (trách nhi m lãnh đ o) v iực tế là các ế là các ủa họ ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ất ệc hàng ngày ạt mục tiêu đó ới các khái niệm về quá trình

h th ng MBO Đây là y u t c b n, thi u nó MBO sẽ không thệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ế là các ống, hai là phương thức sử quản trị theo ơng thức sử quản trị theo ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ể đạt mục tiêu đó.tri n khai để đạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc

 S h p tác c a các thành viên trong t ch c đ xây d ng m c tiêuực tế là các ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ể đạt mục tiêu đó ực tế là các ục tiêu chính của họchung

 S t nguy n t giác v i tinh th n t qu n c a các thành viên đực tế là các ực tế là các ệc hàng ngày ực tế là các ới các khái niệm về quá trình ầm ực tế là các ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ủa họ ể đạt mục tiêu đó.thi hành k ho ch chung.ế là các ạt mục tiêu đó

 T ch c ki m soát đ nh kỳ vi c th c hi n k ho ch và th c hi nổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ể đạt mục tiêu đó ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày ực tế là các ệc hàng ngày ế là các ạt mục tiêu đó ực tế là các ệc hàng ngàycác hành đ ng đi u ch nh thích h p.ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ỉnh thích hợp ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một

5) Nguyên t c đánh giá ắc đánh giá

 Nguyên t c tham gia: S đ ng viên gia tăng khi s tham gia raắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ực tế là các ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ực tế là cácquy t đ nh và thi t l p m c tiêu gia tăng.ế là các ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họ

 Nguyên t c ph n h i: S đ ng viên gia tăng khi h bi t h đang ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ọ ế là các ọ ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.đâu

 Nguyên t c quy n l i hài hòa: S đông viên gia tăng ki vi c theoắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ực tế là các ệc hàng ngày

đu i m c tiêu c a t ch c đi li n v i s thành đ t c a cá nhân.ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ục tiêu chính của họ ủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ới các khái niệm về quá trình ực tế là các ạt mục tiêu đó ủa họ

 Nguyên t c công nh n: S đ ng viên nh m đ t đ n m c tiêu c aắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ực tế là các ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ạt mục tiêu đó ế là các ục tiêu chính của họ ủa họ

t ch c gia tăng khi đóng góp c a nhân viên đổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ủa họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc công nh n.ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập

6) Đi u ki n c a MBO ều kiện) cơ bản của MBO ệm căn bản ủa MBO

Để thực hiện mục tiêu MBO và thiết lập mục tiêu hiệu quả hơn,

Drucker sử dụng các từu viết tắt SMART để thiết lập các mục tiêu đã đạt được và mọi người cảm thấy có trách nhiệm

Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART:

- Specific – cụ thể, dễ hiểu

- Measurable - đo lương được

- Achievable – vừa sức

- Realistics – thực tế

- Timebound – có thời gian

Hiện nay, một số quan niệm phát triển nguyên tắc SMART thànhnguyên tắc SMARTER

Đó là:

- Excited - t o ph n khích.ạt mục tiêu đó ất

- Recorded(rewards) – đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc ghi nh n ho c g n v i ph n thập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ới các khái niệm về quá trình ầm ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ng

 Specific – c th , d hi u ụ thể, dễ hiểu ể, dễ hiểu ễ hiểu ể, dễ hiểu.

- Ch tiêu ph i c th vì nó đ nh hỉnh thích hợp ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhng cho các ho t đ ng trongạt mục tiêu đó ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định

tư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong lai

- Đ ng nói m c tiêu c a b n là d n đ u th trừ thực tế là các ục tiêu chính của họ ủa họ ạt mục tiêu đó ẫn cho cấp dưới Đây là cách ầm ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng trong khi đ i thống, hai là phương thức sử quản trị theo ủa họđang chi m 40% th ph n.ế là các ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ầm

- Hãy đ t m c tiêu chi m t i thi u 41% th ph n, t đó b n sẽ bi tặt chẽ với các khái niệm về quá trình ục tiêu chính của họ ế là các ống, hai là phương thức sử quản trị theo ể đạt mục tiêu đó ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ầm ừ thực tế là các ạt mục tiêu đó ế là cácmình còn ph i c đ t bao nhiêu % n a.ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ạt mục tiêu đó ững mục tiêu và xác định

 Measurable – đo l ường được ng đ ược c.

- Ch tiêu này mà không do lỉnh thích hợp ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc thì không bi t có đ t đế là các ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc haykhông?

- Đ ng ghi: “ph i tr l i th c a khách hàng ngay khi có th ” Hãy yêuừ thực tế là các ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ời gian sau, một ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ủa họ ể đạt mục tiêu đó

c u nhân viên tr l i th ngay trong ngày nh n đầm ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ời gian sau, một ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc

 Achievable – v a s c ừa sức ức.

- Ch tiêu ph i có tính thách th c đ c g ng, nh ng cũng đ ng đ tỉnh thích hợp ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ức sử quản trị theo ể đạt mục tiêu đó ống, hai là phương thức sử quản trị theo ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ừ thực tế là các ặt chẽ với các khái niệm về quá trình

ch tiêu lo i không th đ t đỉnh thích hợp ạt mục tiêu đó ể đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc

- N u b n không có gi ng ca tr i phú thì đ ng đ t ch tiêu tr thànhế là các ạt mục tiêu đó ọ ời gian sau, một ừ thực tế là các ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ỉnh thích hợp ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.siêu sao

 Realistics – th c t ực tế ế.

- Đây là tiêu chí đo lư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng s cân b ng gi a kh năng th c hi n so ực tế là các ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ững mục tiêu và xác định ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ực tế là các ệc hàng ngày

v i ngu n l c c a doanh nghi p b n (th i gian, nhân s , ti n ống, hai là phương thức sử quản trị theo ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các ủa họ ệc hàng ngày ạt mục tiêu đó ời gian sau, một ực tế là các ều vào các chuỗi công việc hàng ngày

b c ).ạt mục tiêu đó

- Đ ng đ t ch tiêu gi m 20 kg trong m t tháng đ đ t tr ng lừ thực tế là các ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ỉnh thích hợp ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ể đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ọ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtng

lý tư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ng 45 kg trong vòng m t tháng, nh v y là không th c t ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ực tế là các ế là các

 Timebound – có th i h n.ời gian sau, một ạt mục tiêu đó.

- M i công vi c ph i có th i h n hoàn thành, n u không nó sẽ b trìọ ệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ời gian sau, một ạt mục tiêu đó ế là các ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngàyhoãn

- Th i gian h p lý giúp b n v a đ t đời gian sau, một ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ạt mục tiêu đó ừ thực tế là các ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc m c tiêu l i v a dục tiêu chính của họ ạt mục tiêu đó ừ thực tế là các ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ỡ của cấp trên luôn luôn có sẵn.ng s cức sử quản trị theocho các m c tiêu khác.ục tiêu chính của họ

hi n m c tiêu sẽ không có hi u qu ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ ệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

 Recorded (rewards) – đ ược c ghi nh n ho c g n v i ph n th ận hoặc gắn với phần thưởng ặc gắn với phần thưởng ắn với phần thưởng ới phần thưởng ần thưởng ưởng ng.

Hi u qu c a vi c th c hi n m c tiêu sẽ tăng lên khi k t qu vi cệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ủa họ ệc hàng ngày ực tế là các ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ ế là các ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày

th c hi n nó có liên quan đ n các ph n thực tế là các ệc hàng ngày ế là các ầm ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ng, ch ng h n nh s giaẳng hạn như sự gia ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ực tế là cáctăng ti n lều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong, các c h i thăng ti n ho c các ph n thơng thức sử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ế là các ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ầm ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ng khác

Ngoài ra t E, có th là ừ thực tế là các ể đạt mục tiêu đó Engagement – liên k tế là các , Ralevant - là thích đáng

II Quá trình tri n khai MBO ể sử dụng MBO

1.Quá trình MBO – 5 b ước của Peter Drucker ủa MBO c c a Peter Drucker

Peter Drucker đã phác th o quá trình năm bản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhc cho MBO th hi nể đạt mục tiêu đó ệc hàng ngàytrong hình 1 bên dư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi M i giai đo n có nh ng thách th c c th màỗi công việc hàng ngày ạt mục tiêu đó ững mục tiêu và xác định ức sử quản trị theo ục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó

c n đầm ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc

gi i quy t cho toàn b h th ng làm vi c hi u qu ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ệc hàng ngày ệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

Bước 1: Đặt hoặc Xem xét các mục tiêu của tổ chức

Xác đ nh rõ ràng m c tiêu chi n lị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ục tiêu chính của họ ế là các ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trởc t ch c ức sử quản trị theo

B ưới phần thưởng c 2: Đ a m c tiêu xu ng c p d ư ụ thể, dễ hiểu ống cấp dưới ấn khích ưới phần thưởng i.

Đ h tr các nhi m v , t ch c c n ph i thi t l p các m c tiêuể đạt mục tiêu đó ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ầm ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họ

rõ ràng và m c tiêu, sau đó c n ph i thác xu ng t m t c p đ t ch cục tiêu chính của họ ầm ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ừ thực tế là các ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ất ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo

ti p theo cho đ n khi chúng ta đ t đ n t t c m i ngế là các ế là các ạt mục tiêu đó ế là các ất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ọ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộti

Đ i v i m i m c tiêu, b n c n ph i thi t l p các m c tiêu rõ ràngống, hai là phương thức sử quản trị theo ới các khái niệm về quá trình ỗi công việc hàng ngày ục tiêu chính của họ ạt mục tiêu đó ầm ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họ

và các tiêu chu n hi u su t Đó là b ng cách s d ng các b n có thẩm quyền Đó là thích hợp trong các ệc hàng ngày ất ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ử quản trị theo ục tiêu chính của họ ạt mục tiêu đó ể đạt mục tiêu đó.theo dõi s ti n b c a toàn b t ch c Đây cũng là quan tr ng cho k tực tế là các ế là các ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ủa họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ọ ế là các

qu giao ti p, và đ đánh giá s phù h p c a các m c tiêu đã đản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ể đạt mục tiêu đó ực tế là các ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ủa họ ục tiêu chính của họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc thi tế là các

l p.ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập

Bước 3: Khuyến khích sự tham gia trong thiết lập mục tiêu.

Mọi người đều cần phải hiểu mục tiêu cá nhân của họ như thế nào phùhợp với các mục tiêu của tổ chức

Thay vì mù quáng theo đ n đ t hàng, qu n lý, giám sát, và ngơng thức sử quản trị theo ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộti lao

đ ng trong m t h th ng MBO bi t nh ng gì c n ph i đột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ế là các ững mục tiêu và xác định ầm ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc th c hi nực tế là các ệc hàng ngày

và do đó không c n ph i đầm ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc đ t xung quanh B ng cách đ y ra quy tặt chẽ với các khái niệm về quá trình ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ẩm quyền Đó là thích hợp trong các ế là các

đ nh và trách nhi m thông qua các t ch c, đ ng viên m i ngị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ọ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, một ể đạt mục tiêu đó ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngàyi đ gi iquy t nh ng v n đ h ph i đ i m t v i thông minh và cung c p choế là các ững mục tiêu và xác định ất ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ọ ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ới các khái niệm về quá trình ất

h nh ng thông tin h c n ph i thích ng linh ho t v i hoàn c nh thayọ ững mục tiêu và xác định ọ ầm ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ức sử quản trị theo ạt mục tiêu đó ới các khái niệm về quá trình ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

đ i th ng qua m t quá trình có s tham gia t t c m i ngổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ống, hai là phương thức sử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ực tế là các ất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ọ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộti trong tổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở

ch c sẽức sử quản trị theo thi t l p c a mình m c tiêu riêng, có h tr các m c tiêu chungế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ủa họ ục tiêu chính của họ ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ục tiêu chính của họ

c a đ i bóng, có h tr các m c tiêu c a các b ph n, có h tr các m của họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ục tiêu chính của họ ủa họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ục tiêu chính của họtiêu c a đ n v kinh doanh và h tr các m c tiêu c a t ch c.ủa họ ơng thức sử quản trị theo ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ục tiêu chính của họ ủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo

Bước 4: Giám sát tiến trình.

Bởi vì các mục tiêu và mục tiêu là SMART, họ đo lường được Họkhông đánh giá bản thân, vì vậy bạn phải tạo ra một hệ thống giám sát tínhiệu khi mọi thứ khỏi đường đua Hệ thống giám sát này có đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc k p th i,ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ời gian sau, một

đ đ v n đ này có th đủa họ ể đạt mục tiêu đó ất ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ể đạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc x lý trử quản trị theo ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhc khi chúng đe d a thành t uọ ực tế là các

m c tiêu V i hi u ng khác, m c tiêu không đục tiêu chính của họ ới các khái niệm về quá trình ệc hàng ngày ức sử quản trị theo ục tiêu chính của họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc thi t l p trong s côế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ực tế là các

l p, vì v y không đáp ng đập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ức sử quản trị theo ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc các m c tiêu trong m t khu v c sẽ nhục tiêu chính của họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ực tế là các ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

hư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ng đ n m c tiêu kh p m i n i.ế là các ục tiêu chính của họ ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ọ ơng thức sử quản trị theo

M t khác, nó là đi u c n thi t mà b n đ m b o r ng các m c tiêuặt chẽ với các khái niệm về quá trình ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ầm ế là các ạt mục tiêu đó ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ục tiêu chính của họkhông đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc lái xe hành vi b t l i b i vì h đã không đất ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ọ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc thi t k m tế là các ế là các ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác địnhcách chính xác Ví d , m t m c tiêu trung tâm cu c g i k t thúc t t cục tiêu chính của họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ọ ế là các ất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngàycác cu c g i trong vòng b y phút có th có ích trong vi c khuy n khíchột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ọ ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ể đạt mục tiêu đó ệc hàng ngày ế là cácnhân viên đ x lý m i cu c g i r t ch y, và không chi tiêu không c nể đạt mục tiêu đó ử quản trị theo ỗi công việc hàng ngày ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ọ ất ạt mục tiêu đó ầmthi t th i gian trò chuy n Tuy nhiên, nó có th đế là các ời gian sau, một ệc hàng ngày ể đạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điềuc r ng 'cu c g i c aột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ọ ủa họkhách hàng đang tr nên ph c t p h n, có lẽ vì m t s n ph m m i bở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ức sử quản trị theo ạt mục tiêu đó ơng thức sử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ẩm quyền Đó là thích hợp trong các ới các khái niệm về quá trình ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

l i, và g i đi u hành trung tâm đã ch m d t cu c g i sau khi 6 phút 59ỗi công việc hàng ngày ọ ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ất ức sử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ọgiây đ đáp ng m c tiêu c a h , đ l i khách hàng g i l i, th t v ng.ể đạt mục tiêu đó ức sử quản trị theo ục tiêu chính của họ ủa họ ọ ể đạt mục tiêu đó ạt mục tiêu đó ọ ạt mục tiêu đó ất ọTrong tình hu ng này, quá trình giám sát nên nh n s thay đ i trongống, hai là phương thức sử quản trị theo ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ực tế là các ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trởmôi trư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng m c ục tiêu chính của họ

tiêu và thay đ i m c tiêu m t cách thích h p.ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ục tiêu chính của họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một

B ưới phần thưởng c 5: Đánh giá và th ưởng ng hi u su t ệm MBO ấn khích.

MBO đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc thi t k đ c i thi n hi u su t t c các c p c a tế là các ế là các ể đạt mục tiêu đó ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày ệc hàng ngày ất ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ất ủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở

ch c Đ đ m b o đi u này x y ra, b n c n ph i đăth m t h th ngức sử quản trị theo ể đạt mục tiêu đó ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ạt mục tiêu đó ầm ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theođánh giá toàn di n t i ch ệc hàng ngày ạt mục tiêu đó ỗi công việc hàng ngày

Nh m c tiêu đã đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ục tiêu chính của họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc xác đ nh m t cách c th , đo lị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc và theo

th i gian, các khía c nh đánh giá c a MBO là tời gian sau, một ạt mục tiêu đó ủa họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong đ i đ n gián Nhânống, hai là phương thức sử quản trị theo ơng thức sử quản trị theoviên đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc đánh giá hi u su t c a h đ i v i m c tiêu đ t đệc hàng ngày ất ủa họ ọ ống, hai là phương thức sử quản trị theo ới các khái niệm về quá trình ục tiêu chính của họ ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc (chophép m t cách thích h p cho nh ng thay đ i trong môi trột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ững mục tiêu và xác định ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng.) T t cất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

nh ng gì còn l i đ làm là g n m c tiêu thành tích đ khen thững mục tiêu và xác định ạt mục tiêu đó ể đạt mục tiêu đó ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ng, và

có lẽ b i thồng ý và viết ra nhiệm vụ của ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng và cung c p các thông tin ph n h i thích h p.ất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một

Nhân viên sẽ đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc cung c p thông tin ph n h i v m c đích c a hất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ục tiêu chính của họ ủa họ ọcũng nh các m c tiêu c a t ch c Hãy ch c ch n r ng b n như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ục tiêu chính của họ ủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ạt mục tiêu đó ới các khái niệm về quá trìnhnguyên t c có s tham gia: Khi b n trình bày k t qu toàn t ch c, b nắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ực tế là các ạt mục tiêu đó ế là các ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ạt mục tiêu đó

có m t c h i khác đ liên k t các bu i bi u di n c a nhóm cá nhân đột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ơng thức sử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ể đạt mục tiêu đó ế là các ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ể đạt mục tiêu đó ễ dàng và nhanh chóng ủa họ ể đạt mục tiêu đó

ho t đ ng doanh nghi p Cu i cùng là nh ng gì MBO là t t c v và t iạt mục tiêu đó ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ững mục tiêu và xác định ất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ạt mục tiêu đó.sao khi đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc th c hi n đúng, nó có th thúc đ y hi u su t và năng su tực tế là các ệc hàng ngày ể đạt mục tiêu đó ẩm quyền Đó là thích hợp trong các ệc hàng ngày ất ất trong toàn t ch c ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo

Khi b n thạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ng thành đ t m c tiêu b n gi m t thông đi p rõ ràng choạt mục tiêu đó ục tiêu chính của họ ạt mục tiêu đó ử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ệc hàng ngày

t t cất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

m i ngọ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, một ạt mục tiêu đó.i đ t đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc m c tiêu có giá tr và quá trình MBO không ch làục tiêu chính của họ ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ỉnh thích hợp

m t t p th d c nh ng m t khía c nh thi t y u c a đánh giá hi u qu ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ể đạt mục tiêu đó ục tiêu chính của họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ạt mục tiêu đó ế là các ế là các ủa họ ệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

T m quan tr ng c a đánh giá công b ng và chính xác nh ng đi m n iầm ọ ủa họ ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ững mục tiêu và xác định ể đạt mục tiêu đó ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở

b t hi u su t lý do t i sao thi t l p các m c tiêu và các ch s đo lập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ệc hàng ngày ất ạt mục tiêu đó ế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họ ỉnh thích hợp ống, hai là phương thức sử quản trị theo ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng

hi u su t rõ ràng là r t c n thi t đ i v i h th ng MBO.ệc hàng ngày ất ất ầm ế là các ống, hai là phương thức sử quản trị theo ới các khái niệm về quá trình ệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo

L p l i chu kỳặt chẽ với các khái niệm về quá trình ạt mục tiêu đó

Sau khi trải qua quá trình năm giai đoạn, chu kỳ bắt đầu một lần nữa, với mộtđánh giá, mục tiêu chiến lược của công ty trong ánh sáng thực hiện

và giám sát môi trường

Khi b n thạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ng thành đ t m c tiêu b n g i m t thông đi p rõ ràng choạt mục tiêu đó ục tiêu chính của họ ạt mục tiêu đó ử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ệc hàng ngày

t t c m i ngất ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ọ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, một ạt mục tiêu đó.i đ t đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc m c tiêu có giá tr và quá trình MBO khôngục tiêu chính của họ ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

ch là m t t p th d c nh ng m t khía c nh thi t y u c a đánh giáỉnh thích hợp ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ể đạt mục tiêu đó ục tiêu chính của họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ạt mục tiêu đó ế là các ế là các ủa họ

hi u qu T m quan tr ng c a đánh giá công b ng và chính xác nh ngệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ầm ọ ủa họ ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ững mục tiêu và xác định

đi m n i b t hi u su t lý do t i sao thi t l p các m c tiêu và các ch sể đạt mục tiêu đó ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ệc hàng ngày ất ạt mục tiêu đó ế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ục tiêu chính của họ ỉnh thích hợp ống, hai là phương thức sử quản trị theo

đo lư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng hi u su t rõ ràng là r t c n thi t đ i v i h th ng MBO.ệc hàng ngày ất ất ầm ế là các ống, hai là phương thức sử quản trị theo ới các khái niệm về quá trình ệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo

2 Xác đ nh m c tiêu c p d ịnh ục tiêu ất MBO ước của Peter Drucker i.

- C p trên thông báo cho c p dất ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trình ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ục tiêu chính của họi v m c tiêu, chi n lế là các ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ủa học c a côngty

- C p trên cùng v i c p dất ới các khái niệm về quá trình ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi bàn b c th o lu n v nh ng m c tiêuạt mục tiêu đó ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ững mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ

mà c p dất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi có th th c hi n.ể đạt mục tiêu đó ực tế là các ệc hàng ngày

- C p trên đóng vai trò là c v n ki n nh n, khuy n khích c p dất ống, hai là phương thức sử quản trị theo ất ế là các ẫn cho cấp dưới Đây là cách ế là các ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi

đ ra m c tiêu.ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ục tiêu chính của họ

- M c tiêu đục tiêu chính của họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc đ ra ph i do s ch đ ng c a c p dều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ực tế là các ủa họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ủa họ ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi

- M c tiêu đ a ra ph i h tr t t cho m c tiêu cao h n và h tr ục tiêu chính của họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ống, hai là phương thức sử quản trị theo ục tiêu chính của họ ơng thức sử quản trị theo ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một

m c tiêu các b ph n khác.ục tiêu chính của họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập

3 Th c hi n m c tiêu ực hiện mục tiêu ệm căn bản ục tiêu

- C p trên cung c p các đi u ki n và phất ất ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong ti n c n thi t cho c pệc hàng ngày ầm ế là các ất

dư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi

- C p dất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi ch đ ng sáng t o xây d ng và th c hi n k ho ch.ủa họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ạt mục tiêu đó ực tế là các ực tế là các ệc hàng ngày ế là các ạt mục tiêu đó

C p trên nên trao quy n h n t i đa cho c p dất ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ạt mục tiêu đó ống, hai là phương thức sử quản trị theo ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi trong vi c th cệc hàng ngày ực tế là các

hi n nhi m vệc hàng ngày ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ

3.1 K ho ch th c hi n m c tiêu (gantt)ế là các ạt mục tiêu đó ực tế là các ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ

- S d ng bi u đ Gant đ qu n lý tôi sẽ gi i thi u c th h n trongử quản trị theo ục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ể đạt mục tiêu đó ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ới các khái niệm về quá trình ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó ơng thức sử quản trị theo

m c s s ng Microsoft Project sau này.ục tiêu chính của họ ử quản trị theo ục tiêu chính của họ

- Hu n luy n cho nhân viên v ý nghĩa c a m c tiêu.ất ệc hàng ngày ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ủa họ ục tiêu chính của họ

- Gi i thích các n i dung trong m c tiêu.ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ

- Gi i thích các bản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhc đ th c hi n m c tiêu, trách nhi m c a m i ể đạt mục tiêu đó ực tế là các ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ ệc hàng ngày ủa họ ỗi công việc hàng ngàythành viên tham gia

- Gi i thích các chính sách và ngu n l c đ th c hi n m c tiêu.ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các ể đạt mục tiêu đó ực tế là các ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ

- Đ a ra yêu c u và m c tiêu c a t ng nhân viênư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ầm ục tiêu chính của họ ủa họ ừ thực tế là các

4 Ti n hành ki m tra và hi u ch nh ếu tố ( điều kiện) cơ bản của MBO ể sử dụng MBO ệm căn bản ỉnh

- C p trên đ nh lỳ ph i ph i ti n hành ki m tra vi c th c hi n c aất ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ế là các ể đạt mục tiêu đó ệc hàng ngày ực tế là các ệc hàng ngày ủa họ

c p dất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi nh m đi u ch nh ho c giúp đ k p th i.ằng các mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ỉnh thích hợp ặt chẽ với các khái niệm về quá trình ỡ của cấp trên luôn luôn có sẵn ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ời gian sau, một

- Ngay t khâu ho ch đ nh, c p trên nên thi t l p m t s đi mừ thực tế là các ạt mục tiêu đó ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ất ế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ống, hai là phương thức sử quản trị theo ể đạt mục tiêu đó

ki m soát tr ng y u đ d dàng theo dõi vi c th c hiên m c tiêu.ể đạt mục tiêu đó ọ ế là các ể đạt mục tiêu đó ễ dàng và nhanh chóng ệc hàng ngày ực tế là các ục tiêu chính của họ

- Vi c ki m tra đây ch giúp c p dệc hàng ngày ể đạt mục tiêu đó ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ỉnh thích hợp ất ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhi th c hi n t t h n, khôngực tế là các ệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ơng thức sử quản trị theo

đ a ra s đánh giá và k t lu n.ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ực tế là các ế là các ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập

III H tr th c hi n m c tiêu ỗ trợ thực hiện mục tiêu ợ thực hiện mục tiêu ực hiện mục tiêu ệm căn bản ục tiêu

 Xây d ng chính sách ực hiện mục tiêu.

- Các chính sách đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc hi u là các nguyên t c ch đ o, phể đạt mục tiêu đó ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ủa họ ạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong pháp

đ h tr và thúc đ y vi c th c hi n m c tiêu.ể đạt mục tiêu đó ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ẩm quyền Đó là thích hợp trong các ệc hàng ngày ực tế là các ệc hàng ngày ục tiêu chính của họ

- Chính sách đư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc hi u đ n gi n là công c h tr th c hi n m cể đạt mục tiêu đó ơng thức sử quản trị theo ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ục tiêu chính của họ ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ực tế là các ệc hàng ngày ục tiêu chính của họtiêu

- Chính sách thư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộtng là nh ng ph m vi, c ch b t bu c và nh ngững mục tiêu và xác định ạt mục tiêu đó ơng thức sử quản trị theo ế là các ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ững mục tiêu và xác định

gi i h n cho các hành vi đ thới các khái niệm về quá trình ạt mục tiêu đó ể đạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ở dĩ như thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ng ph t cho các hành vi c x c aạt mục tiêu đó ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định ử quản trị theo ủa họCNV

- Liên quan đ n ch đ cho ngế là các ế là các ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộti lao đ ng.ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định

- Quy đ nh v hành vi c a CNV.ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ủa họ

- V vi c tuân th pháp lu t, đ o đ c, phong t c t p quán, tônều vào các chuỗi công việc hàng ngày ệc hàng ngày ủa họ ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ạt mục tiêu đó ức sử quản trị theo ục tiêu chính của họ ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lậpgiáo…

1.3 Chính sách tài chính

- Các nguyên t c v tài chính ph i tuân theo.ắn hạn của mình Tuy nhiên, nó được kiểm tra cả cấp trên và ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

- Chính sách t m ng h tr công vi c cho CNV ạt mục tiêu đó ức sử quản trị theo ỗi công việc hàng ngày ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một ệc hàng ngày

2 Phân b ngu n l c.ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các

Khái ni m ngu n l c: Phệc hàng ngày ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong pháp 5 M

- Man = ngu n nhân l c.ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các

- Money = ti n b c.ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ạt mục tiêu đó

- Material = nguyên v t li u/h th ng cung ng.ập mục tiêu có hai cách khác nhau, một là thiết lập ệc hàng ngày ệc hàng ngày ống, hai là phương thức sử quản trị theo ức sử quản trị theo

- Machine = máy móc/công ngh ệc hàng ngày

- Method = phư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ơng thức sử quản trị theong pháp làm vi c.ệc hàng ngày

2.1 Ngu n l c tài chính:ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các

- C n xem xét v nhu c u v n.ầm ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ầm ống, hai là phương thức sử quản trị theo

- C n soát xét l i đ nh hầm ạt mục tiêu đó ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ới các khái niệm về quá trìnhng c a vi c phân b ngu n v n.ủa họ ệc hàng ngày ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ống, hai là phương thức sử quản trị theo

- C n phân tích c c u tài chính c a DN.ầm ơng thức sử quản trị theo ất ủa họ

- C n đánh giá các ngu n v n khác (theo 5M).ầm ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ống, hai là phương thức sử quản trị theo

- L a ch n ngu n v n thích h p.ực tế là các ọ ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ống, hai là phương thức sử quản trị theo ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, một

- Và cu i cùng là ph i ho t đ ng trên ngân sách.ống, hai là phương thức sử quản trị theo ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ạt mục tiêu đó ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định

2.2 Ngu n nhân l c:ồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các

- Ngu n nhân l c đồng ý và viết ra nhiệm vụ của ực tế là các ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ợi sẽ xảy ra sau, một thời gian sau, mộtc đánh giá theo các y u tế là các ống, hai là phương thức sử quản trị theo

- Trình đ , kỹ năngột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định

- S cam k t c a CNV.ực tế là các ế là các ủa họ

- Tinh th n th c hi n.ầm ực tế là các ệc hàng ngày

IV Hi u qu c a MBO ệm căn bản ản ủa MBO

Vi c đánh giá hi u qu c a MBO là m t công vi c ph c t p Vi cệc hàng ngày ệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ủa họ ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ệc hàng ngày ức sử quản trị theo ạt mục tiêu đó ệc hàng ngàynghiên c u v xây d ng m c tiêu cho bi t MBO hi u qu nh t khiức sử quản trị theo ều vào các chuỗi công việc hàng ngày ực tế là các ục tiêu chính của họ ế là các ệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ất

nh ng m c tiêu khó đ đòi h i n l c c a ngững mục tiêu và xác định ục tiêu chính của họ ể đạt mục tiêu đó ỏi cấp trên và cấp dưới ỗi công việc hàng ngày ực tế là các ủa họ ư thế vì mục tiêu - là nền tảng của hoạch định.ời gian sau, mộti th c hi n.ực tế là các ệc hàng ngày

Có 3 y u t tác đ ng đ n hi u qu c a quá trình MBO Đó là văn hóa tế là các ống, hai là phương thức sử quản trị theo ột quá trình ấn định những mục tiêu và xác định ế là các ệc hàng ngày ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ủa họ ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở

ch c; s cam k t c a qu n tr c p cao; lo i hình t ch c Nh ng bi n cức sử quản trị theo ực tế là các ế là các ủa họ ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ất ạt mục tiêu đó ổ biến cho họ và đạt được các mục tiêu đó trở ức sử quản trị theo ững mục tiêu và xác định ế là các ống, hai là phương thức sử quản trị theo

đó có th gi i thích thành công và th t b i c a MBO.ể đạt mục tiêu đó ản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày ất ạt mục tiêu đó ủa họ

V Đánh giá MBO

Ưu điểm:

 Phát triển kết quả theo định hướng triết học: MBO là một triết kýđịnh hướng kết quả Các nhà quản lý để phát triển các nhân cụ thế vàmục tiêu của nhóm, phát triển các kế hoạch hành động thích hợp, đúngcách phân bổ nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát Nó cungcấp cơ hội và động lực cho nhân viên để phát trienr và đóng góp tích cựctrong việc đạt các mục tiêu của Tổ chức

 Xây dựng đắt mục tiêu: MBO sản xuất mục tiêu xác định kết quảmong muốn / mong đợi Mục tiêu này được kiểm chứng và có thể đolường được khuyến khích mức hiệu suất cao Họ nhấn mạnh các vấn đềkhu vực và được giới hạn về số lượng Đó là tâm trí giữa cấp trên và cấpdưới, tham gia khuyến khích cam kết Điều này tạo điều kiện cho sự tiến

 Tăng tinh thần nhân viên: Sự tham gia ra quyết định và giao tiếp haichiều khuyến khích cấp dưới để giao tiếp một cách tự do và trung thực sựtham gia, mục tiêu rõ ràng hơn thông tin liên lạc được cải thiện sẽ đi mộtchặng đường dài trong việc cải thiện tinh thần nhân viên.

 Tạo điều kiện lập kế hoạch hiệu quả: Nó buộc các nhà quản lý phảisuy nghĩ lập kế hoạch theo kết quả Phát triển kế hoạch hành động, cungcấp các nguồn lực để đạt được mục tiêu và thảo luận và loại bỏ những trỏngại nhu cầu lập kế hoạch cẩn thận

 Hành vi như động cơ thúc đẩy lực lượng: MBO cung cấp cho một cánhân hay theo nhóm, cơ hội để sử dụng trí tưởng tượng và sáng tạo đểhoàn thành nhiệm vụ Quản lý dành nhiều thời gian cho việc lập kế hoạchkết quả Kể từ MBO nhằm mục đích cung cấp các mục tiêu rõ ràng và thứ

tự ưu tiên của họ, các nhân viên có động cơ

 Tạo điều kiện kiểm soát hiệu quả: Liên tục giám sát là một tính năngthiết yếu của MBO Điều này rất hữu ích để đạt được kết quả tốt hơn Mộttập hợp rõ ràng các mục tiêu kiểm chứng được cung cấp một đảm bảo xuấtsắc để thực hiện việc kiểm siats tốt hơn

 Tạo điều kiện cho lãnh đạo cá nhân: MBO giúp cá nhân quản lý đểphát triển lãnh đạo cá nhân và kỹ năng hữu ích cho việc quản lý hiệu quảhoạt động của một đơn vị kinh doanh Một người quản lý nhưu vậy đượchưởng các cơ hội tốt hơn để lso lên bbawcj thang quảng cáo hươn mộtkiểu không MBO

Hạn chế:

 Tốn thời gian: Mục tiêu ở các cấp của tổ chức Cấp trên phải tổ chứccác cuộc họp thường xuyên để làm quen cấp dưới với hệ thống mới Chínhthức định kỳ tiến độ và các buổi đánh giá cuối cùng cũng tiêu tốn thời gian

 Thưởng – phạt cách tiếp cận: MBO là áp lực theo định hướng chươngtrình Nó dựa trên tâm lý thưởng phạt Nó cố gắng một cách bừa bãi buộccải thiện trên tất cả các nhân viên Thưởng chỉ cung cấp cho hiệu suất cao

 Tăng giấy làm việc: MBO chương trình giới thiệu đại cương của côngviệc giấy như hướng dẫn đào tạo, bản tin, bảng câu hỏi, dữ liệu hiệu suất

và báo cáo, các thông tin phản hồi Trong những lời của Howell, “hiệu quảMBO tỷ lệ nghịch với số lượng các hình thức MBO

 Tạo ra vấn đề tổ chức: Khi cấp dưới cố gắng thiết lập những mục tiêu

có thể thấp nhất và cao nhất Khi mục tiêu không thể bị giới hạn về sốlượng, nó dẫn để che khuất các ưu tiên và tạo ra một cảm giác sợ hãi cho

cấp dưới Thêm vào đó, chương trình được sử dụng như một “roi” để kiểmsoát kết quả công việc của nhân viên.

 Phát triển mục tiêu mâu thuẫn nhau: Đôi khi mục tiêu của một cá nhân

có thể xung đột với những ngưới khác, cá nhân theo đường dẫn là tốt nhấtlợi ích của chính họ, nhưng gây nguy hại cho công ty

 Vấn đề phối hợp: Quản lý có thể đối mặt với những vấn đề của cácmục tiêu đo lường khi các mục tiêu không rõ ràng và thực tế

 Thiếu độ bền: Đầu tiên đi xung quanh của MBO là động cơ thúc đẩy.Sau đó, nó có xu hướng trở thành chiếc mũ cũ Lợi ích cận biên thườnggiảm với mỗi chu kỳ Hơn nữa, chương trình khá đơn giản Cơ hội bị mất

vì các cá nhân tuân thủ quá cứng nhắc để mục tiêu thành lập

 Các vấn đề liên quan đến thiết lập mục tiêu: Các mục tiêu kiểm chứng

là khó khăn để thiết lập; mục tiêu không linh hoạt và cứng nhắc; mục tiêu

có xu hướng được ưu tiên hơn những người sử dụng nó; nhấn mạnh vàokết quả định lượng và dễ dàng cho đo lường vì kết quả quan trọng; quánhấn mạnh và mục tiêu ngắn hạn với chi phí mục tiêu dài hạn

 Thiếu sự đánh giá cao: Thiếu sự đánh giá cao của MBO được quan sát

ở các cấp độ khác nhau của tổ chức Điều này có thể là do sự thất bại củanhân việc quản lý ahngf đầu để truyền đạt triết lý của MBO Các nhà quản

lý không có thể ủy quyền đầy đủ cho cấp dưới hoặc người quản lý của họ

có thể không khuyến khích cấp dưới của mình đúng cách

C ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG MBO Ở VIỆT NAM

 Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO

 Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, phòngban, các nhân

 Đánh giá nhân viên còn mang tính chất “cào bằng” không dựa trên mụctiêu và kết quả hoàn thành

 Ở cấp độ quản lý DN vẫn còn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêuphát triển, ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu chung của DN

(SME - Toolkit Việt Nam)

Trong cuốn "Thế giới phẳng", Thomas L Friedman nhấn mạnh: một trongnhững yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộngcủa Internet trên toàn thế giới Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm

"oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng

thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Centercủa các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp rápmáy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L Friedman đãkết luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuốngdưới thành cạnh nhau Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tậpquán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối

và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn"

Bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời đại toàn cầu hoá:

Phương pháp quản lý theo thời gian Phương pháp quản lý theo

mục tiêu

* Đặc điểm:

- Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính

chỉ huy và điều khiển

* Ưu điểm:

- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên

* Nhược điểm:

- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên

- Không khai thác hết năng lực làm việc của

nhân viên

- Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động

cao, đặc biệt là "hidden lost time" (lãng phí

thời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn làm việc

nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu

đối phó

- Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục

tiêu chung của DN

* Đặc điểm:

- Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết nối và cộng tác

* Ưu điểm:

- Năng suất lao động cao

- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên

- Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh

- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của DN

- Tối đa hoá nguồn lực DN vàhạn chế lãng phí về thời gian

* Nhược điểm:

- Nếu không có công cụ kiểmsoát tốt thì sẽ dễ mất "cả chì lẫn chài" – mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí

Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từngphòng ban, bộ phận trong DN

Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhucầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành Trên

cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựngmục tiêu của DN Mục tiêu của DN bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêungắn hạn Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợinhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chiphí

Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN

- Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần đểđạt được mục tiêu của DN

- Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trênmục tiêu cụ thể của từng phòng ban

- Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêutrong từng khu vực cụ thể Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượngcông việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạtđược mục tiêu

Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên

Phát triển mạng lưới Số điểm bán hàng mới 15%

Thu tiền của khách hàng Số ngày phải thu 10%

- Xây dựng KPI (Key Performance Indicator - chỉ số thực hiện chính) cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó Ví dụ về KPI của nhân viên bán hàng trong công ty hàng tiêu dùng nhanh (xem bảng)

- Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI

- Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mụctiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộcông ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất , tạomôi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở

Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòngban và toàn DN

- Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban

và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu

của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực hiện việc trao đổicởi mở thông tin trong tổ chức.

- Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày đểtheo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của cácphòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày

- Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và DN

- Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để

đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên

- Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổihọp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòngban và DN

- Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường

- Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên pháttriển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêuchung

Công ty cổ phần Kosy, khai thác khoảng sản, Bất động sản, VPGD: Số

9 Lô 4C, đường Trung Yên 9, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội.Hiện nay, Công ty CP Kosy đang định hướng áp dụng MBO tại doanhnghiệp Để áp dụng tốt MBO tại Công ty CP Kosy, lãnh đạo Công ty quántriệt các nguyên tắc sau đây:

 Các mục tiêu và chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứbậc, nhất quán theo cấp chiến lược và theo thời gian

 Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên

 Quá trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên

 Xác định thời gian thực hiện rõ ràng

 Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi

Trên cơ sở đó, hệ thống mục tiêu của Công ty phải đảm bảo tính nhất quán,thứ bậc và đồng thuận Từng mục tiêu đảm bảo theo nguyên tắc SMARTER

 Specific: Cụ thể

 Measureable: Đo lường được

 Achievable: Khả thi

 Realistic: Thực tế

 Time: Thời gian thực hiện

 Engagement: Liên kết

 Relevant: Là thích đáng

Theo đó, chu trình MBO của Công ty sẽ là vòng lặp khép kín như sau.Điều đáng lưu ý là để đảm bảo sự thành công của MBO thì sẽ có sự phối hợpchặt chẽ giữa người quản lý và nhân viên Bởi lẽ không có môi trường “lýtưởng” này thì hệ thống mục tiêu và quản trị theo mục tiêu chỉ là hệ thốngcứng nhắc và không mang tính kết nối

Hình 1: Chu trình quản trị theo mục tiêu

Tóm lại: Việc tiếp cận mô hình quản trị theo mục tiêu – MBO không

hề đơn giản chút nào, nó đòi hỏi cần nhiều thời gian để các doanh nghiệpthích nghi và từ đó nhận thức vai trò, lợi ích, và thiết lập cho các bước thựchiện để đạt hiệu quả nhất

Giáo trình quản trị học, trường đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

Tài liệu quản trị học, GV Đỗ Văn Khiêm.

theo-m%E1%BB%A5c-tieu/

http://smilegirl9x.wordpress.com/2011/12/29/mbo-qu%E1%BA

objectives/

trong-doanh-nghiep

http://kosy.vn/?lang_id=&Module=12&news_id=280

Câu 2: Văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến cách thức nhà

quản trị ra quyết định như thế nào?

tổ chức Nó có tác dụng giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, vì vậycòn gọi là bản sắc riêng, bản sắc văn hoá

Ngoài ra, văn hóa tổ chức còn có những định nghĩa khác:

 Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo

và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh trong mối quan hệ với môitrường tự nhiên và xã hội

 Văn hóa tổ chức là tổng thể các truyền thống, cấu trúc và bíquyết kinh doanh nhằm xác lập quy tắc ứng xử của một doanh nghiệp

 Văn hóa tổ chức là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lýđiều hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và nội bộdoanh nghiệp

 Văn hóa tổ chức là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lựclượng vô hình trở thành quy định của luật lệ, nhưng được các chủ thể thamgia và chấp nhận

Như vậy, văn hóa tổ chức có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị vănhoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mộtdoanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống

ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ

và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thựchiện các mục đích chung

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá tổ chức ngày càng được

sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa tổ chức đã và đang được nhắc đến nhưmột “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp Vậy thực chất văn hóa tổ chức là gì?Tại sao lại phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hóa tổ chức

có giá trị

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn,

là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độvăn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng vănhóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng vàphức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau Bên cạnh đó, với sự cạnhtranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa,buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cáimới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Làm thế nào để Doanhnghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làmgạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đốivới tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lầngiá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triểnbền vững của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng vàduy trì một nền nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sựđóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổchức Vì vậy có thể khẳng định văn hóa tổ chức là tài sản vô hình của mỗidoanh nghiệp

Chúng ta đều thấy văn hóa hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuynhiên một công ty muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìnrộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nền nếp văn hóa có bản sắcriêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội

Văn hóa tổ chức được đặc trưng trước hết với tầm nhìn, sứ mệnh củadoanh nghiệp Một tầm nhìn ngắn hạn, ích kỷ sẽ tạo ra một thứ văn hóa yếukém, khó tồn tại Một tầm nhìn, sứ mệnh lâu dài hướng tới những lợi ích của

cộng đồng Một công ty xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài,phải xây dựng được một nền văn hóa tổ chức, đặc thù, nổi trội và bền vững.

Văn hóa của một tổ chức được duy trì thông qua một quá trình xã hộihóa, tức là quá trình mà theo đó người ta học tập những giá trị và niềm tincủa một tổ chức hay một cộng đồng rộng lớn hơn Các bước của xã hội hóagồm:

1 Trong quá trình tiếp nhận thành viên mới, tổ chức thường tuyểnchọn rất cẩn thận với mục đích là chọn ra những người mà tổ chức cho là họ

có giá trị, niềm tin và phong cách ứng xử phù hợp với văn hóa của tổ chức

2 Sau khi tiếp nhận thành viên mới, tổ chức sẽ khuyến khích sựcởi mở tiếp nhận những giá trị chuẩn mực của đạo đức trong khi mới hộinhập vào tổ chức

3 Các thành viên mới sẽ được huấn luyện để hiểu và nắm đượccác nguyên tắc cốt lõi của tổ chức để điều chỉnh hành vi của mình phù hợpvới những chuẩn mực trong ứng xử của đạo đức

4 Các thành viên mới phải từ bỏ những cái riêng để hòa hợp vớinhững cái chung của tổ chức

5 Đây là giai đoạn củng cố tất cả những niềm tin, những tập quántruyền thống, châm ngôn, tức cái cội rễ của văn hóa

6 Tổ chức phải ghi nhận và khích lệ những cá nhân nào thực hiệncông việc tốt đẹp Đặc biệt, nêu gương trước các thành viên mới trong tổchức và dần dần những mô hình chức năng bền vững được xác lập để làmtiêu chuẩn tuyển lựa thành viên mới

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá tổchức Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là cóbao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổchức những con người như thế nào Con người ta có thể đi lên từ tay không

về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá Văn hoá chỉ có nềntảng chứ không có điểm mốc đầu cuối Do vậy, xuất phát điểm của doanhnghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá.Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để,lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi

nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ chomọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân

Khi xây dựng văn hóa tổ chức cần phải có những biện pháp cụ thể.Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanhnghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêucầu Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chếtập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xâydựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhàchung, là con thuyền vận mệnh của mọi người

 Các hạt nhân văn hóa tổ chức: Đây là cơ sở để hình thành vănhóa tổ chức Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa cácthành viên trong doanh nghiệp với nhau Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạtđộng, nền văn hóa tổ chức xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ Văn hóa tổ chức

có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chấtriêng biệt Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của cácdoanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình Hạt nhânvăn hóa tổ chức bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giátrị

 Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp: Các doanhnghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau Để tồn tại trongmôi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thểduy trì văn hóa tổ chức mình giống như những lãnh địa đóng kín cửa mà phải

mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽtạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt vềvăn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa củadoanh nghiệp mình và ngược lại

 Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa tổ chức: Để hình thành mộtnền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xâydựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làmviệc cho doanh nghiệp phải tuân theo Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thểthay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp Trong trường hợp nhưvậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết Trong điều kiện toàncầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gaygắt thì văn hóa tổ chức được chú trọng xây dựng và phát triển Nó trở thànhmột loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sảndoanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén Nhữngdoanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thịtrường Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên

thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanhnghiệp mạnh

 Văn hóa tập đoàn đa quốc gia: Các tập đoàn đa quốc gia cónhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặtvới môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa Để tăngcường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốcgia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh.Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình

và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnhtranh lợi hại Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược,nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm vàdịch vụ trên thị trường thế giới Những kết quả này có thể coi là sản phẩmcủa quá trình vận động của văn hóa tập đoàn Tuy nhiên, để đạt được nhữngđỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiềnbạc Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ,Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại

đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương(biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là nhữngtín đồ của Phật giáo Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới

500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD Đối thủ cạnhtranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola Tập đoàn này có nền văn hóahùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuậtkinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uốngCoca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước

Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chayvào năm 1999

 Văn hóa tổ chức gia đình: Các doanh nghiệp gia đình được xem

là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanhnghiệp.Văn hóa tổ chức gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình,

sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh,kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh.Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết

về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanhnghiệp gia đình Vì thế, văn hóa tổ chức gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tácđộng của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình Kỷ luật trong doanhnghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa làngười sử dụng các tài sản của gia đình Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất