Trình bày các công cụ sử dụng trong phân tích chiến lược và phân tích vấn đề đạo đức kinh doanh hiện nay

Các nhà chiến lược phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ hay còn gọi là phân tích môi tr

BÀI THẢO LUẬN

MÔN:QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

NHÓM 5

 Thành viên :

Hoàng Tuấn Việt (NT)

Nguyễn Thị Thu Trang

Nguyễn Như Trang

Câu 1 : theo a(c) các dn thực tế hiện nay khi thiết lập chiến lược

kd người ta cần quan tâm đạo đức kinh doanh không?

Phương Đông vốn không trọng thương, nhưng đạo đức kinh doanh vẫn được người phương Đông nói đến, một cách ngắn gọn bằng chữ “TÍN" Trong những sách lược kinh doanh của người Trung Hoa, chữ “Tín" luôn được đặt lên hàng đầu.

 Vd: Giá trị thương hiệu tăng trưởng cùng

chữ “tín"

Nếu ai quan tâm đến thị trường

xe hơi, hẳn sẽ rất biết chuyện

, thi thoảng, những hãng ôtô hàng

đầu thế giớ như GM, Toyota, Ford

lại có những vụ thu hồi xe đã bán

Có những vụ người ta phải thu

hồi hàng trăm ngàn chiếc Tại sao lại có tình trạng này? Trong quá trình chạy xe, khi nhiều lỗi lặp đi lặp lại ở một seri sản phẩm, nhà sản xuất tự cho đó là lỗi của mình, họ thu hồi để sửa chữa Sau đó, khách hàng sẽ được hẹn ngày "mời" đến lấy xe.

 Mỗi đợt thu hồi như thế, tiêu tốn của các

công ty này không biết bao nhiêu tiền của Nhưng họ vẫn làm, vì chữ TÍN Nếu như một hãng ôtô nào đó, để xảy ra lỗi mà không xử

lý theo phương cách như vừa kể trên, chắc chắn, khi thay đổi xe, khách hàng sẽ tìm đến một hãng xe hơi khác

 Khi thiết lập một chiến lược kinh doanh các nhà quản trị hiện nay chịu rất nhiều sức ép của người tiêu dùng về các hành vi đạo đức, các quy định pháp luật

 Bài học về Đạo đức kinh doanh

là bài học sơ đẳng của bất

cứ ai bước vào nghề, nhưng

cũng là bài học thấm nhiều mồ

hôi, công sức mà giới doanh

nhân luôn phải đấu tranh không

khoan nhượng để bảo vệ nó

 Cuộc chiến giữa một bên là lợi nhuận nhanh chóng có thể đạt được, một bên là sự phấn đấu bền bỉ với một chữ tâm, chữ tín đã khiến cho không ít doanh nghiệp bị rơi xuống vực, nhưng cũng đưa lên đỉnh vinh quang không biết bao nhiêu doanh nhân, nhưng nói như người Nhật, nhà kinh tế xuất sắc chính là những nhà kinh bang, tế thế.



 Vd:

Có lẽ đến giờ, mặc dù sản phẩm của Công ty Vedan được tiêu thụ trên thị

trường vẫn đảm bảo chất lượng, không gây độc hại gì cho cơ thể con người Nhưng đứng trong siêu thị, hẳn người ta sẽ suy nghĩ khi nhìn thấy sản phẩm bột ngọt của Công ty này, sau scandal xả nước ra sông Thị Vải (tại tỉnh Đồng Nai) bị phát giác hồi tháng 9 vừa rồi.

Vedan đã "tiết kiệm" nên không xây hệ thống xử lý nước thải theo tiêu chuẩn Nhưng, họ đã không tính đến, thiệt hại từ sự suy giảm lòng tin qua việc này, chắc chắn, là một con số lớn hơn rất nhiều so với những gì họ đã "tiết kiệm"

được, nếu không muốn nói là "về mo" Vedan tạm bị đóng cửa hoạt động, nhưng dù có trở lại thì chắc chắn họ sẽ phải đổ không ít tiền của vào những chương trình gây dựng lại lòng tin, cả bằng hành động và quảng cáo, PR

 Tất cả những người làm kinh doanh, những chuyên gia marketing và các giám đốc nhãn hiệu đều có chung một khát khao là làm sao có thể nâng được giá bán của sản phẩm lên thật cao ở mức tối đa mà người tiêu dùng có thể chấp nhận Nhưng, điều ấy, hoàn hoàn không đồng nghĩa với việc "bóc lột" người mua

 Với những người liên quan đến những vụ việc kể trên, đạo đức kinh doanh như một món hàng quá xa xỉ Ở Vedan,

người ta đã "bức tử" dòng sông Thị Vải Nhưng nguy hiểm hơn ở vụ bê bối sữa, người ta đã gián tiếp giết chết những đứa trẻ Có lẽ đến giờ, họ đã hiểu rằng, kinh doanh, cũng giống như những lĩnh vực khác, làm trái luân thường đạo lý,

sẽ giống như kẻ gieo gió, ắt gặp bão Cổ nhân vẫn nói "một lần bất tín, vạn lần bất tin" là vì thế.

 Những doanh nghiệp kinh doanh

có văn hóa đều được nhà nước công nhận,

và nhân dân tin cậy.

Đó là thành quả của cả một

tập thể lớn mạnh Thương hiệu

của họ sẽ ngày càng được

phát triển lớn mạnh

Vì vậy việc lập một chiến

lược kinh doanh rất cần phải

quan tâm đến đạo đức kinh

doanh

 Câu 2: Trình bày các công cụ sử dụng trong phân tích chiến lược:

 1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

 2 Mô hình ma trận BCG

 3 mô hình chuỗi giá trị

 4 mô hình kinsey

 5.mô hình Swot.

1.Phân tích 5 lực

lượng cạnh tranh

Trong việc đưa ra được một chiến lược quản trị Các nhà chiến lược phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ hay còn gọi

là phân tích môi trường ngành

Để p.tích vần đề này M.porter đã đưa ra một mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh.

1.Đối thủ cạnh tranh hiện

tại: Đây là những doanh nghiệp,công ty đối thủ đang sản xuất và

đưa ra cùng chủng loại sản phẩm với doanh nghiệp Đây là lực lượng lớn nhất ảnh hưởng đến doanh nghiệp

 Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất bao gồm các nội dung:

 - Cơ cấu cạnh tranh ngành: là số lượng và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong sản xuất Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Càng nhiều doanh nghiepj trong 1 ngành thì

sẽ khiên cạnh tranh khôc liệt còn nếu số ít các doanh nghiệp lớn chi phối thì gọi là độc quyền

 - Thực trạng cầu của ngành:Đây là 1 yếu tố quyết định khác đến cạnh tranh trong nội bộ ngành Cầu mà tăng thì tạo cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động Cầu giảm thì dẫn đến sự cạnh tranh khôc liệt để doanh nghiệp giữ lại thì phần của mình.

 - Rào cản rút lui:Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm Một rào cản phổ biến là tính đặc

trưng của tài sản cố định Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác

2 Sự cạnh tranh tiềm ẩn

 thị trường điện thoại di động thay thế 2 nhà mạng của VNPT là 1

vd điển hình là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu

sẽ phụ thuộc vào các yếu tố su hâp dẫn của ngành,những giào cản nhập ngành,các yếu tố thương mại và nguồn lực đặc thù

 Đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại vì nếu càng

nhiều doanh nghiệp có mặt trong 1 ngành sản xuất thì cạnh

tranh càng khôc liệt hơn,thị trường sẽ bị chia sẻ

 VD:: việc Viettel chiếm giư thị trường điện thoại di động thay thế

2 nhà mạng của VNPT là 1 vd điển hình

VD: việc Viettel chiếm giữ thị trường điện thoại di động thay thế 2 nhà mạng của VNPT là 1

vd điển hình

3 Nhà cung ứng

 chất lượng các sản phẩm,dịch vụ họ cung cấp làm giảm khả năng kiếm lời của DN.

 Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

 Nếu doanh nghiệp có được 1 nhà cung ứng

tốt,chuyên nghiệp và đam bảo sẽ là 1 điều kiện tốt

để thúc đẩy phát triển sản phẩm

VD:Hiện nay trên thị trường chỉ

có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi

xử lý -CPU) cho máy tính là

AMD và Intel Tất cả các máy

tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng

này chính vì quyền lực đàm

phán của

4, Khách hàng

 Bao gồm :

 +Khách hàng lẻ

+Nhà phân phối

 -Đây là người trực tiếp tiêu thụ và sử dụng sản

phẩm của DN Khách hàng tạo ra khả năng mặc cả đay là 1 sự đe dọa cạnh tranh gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh

trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

5, Sản phẩm thay thế

 Là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở đặc trưng riêng biệt Nó chứa đựng tính bất ngờ, khó dự đoán.

 Phải có sự phân tích,theo dõi thường xuyên những tiến bộ công nghệ kỹ thuật vì nó liên quan đến sự đổi mới sản phẩm

VD: Điện thoại di động là sản phẩm thay thế đt bàn Và với

việc tích hợp camera cực nét

Nó đang dần thay thế mày ảnh

và máy quay phim

6 , Các nhóm chiến lược

trong các ngành

 Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay

trong ma trận Nhưng ngoài 5 lực lượng cạnh tranh trên.còn cá áp lực từ các bên liên quan mật thiết:

 Môi trường kinh tế

 Môi trường công nghệ

 Môi trường văn hóa xã hội

 Môi trường tự nhiên

 Môi trường chính phủ,luật pháp,chính trị

 Những áp lực này phân nào tạo nên môt áp lực và khó khăn hoặc thuận lợi tới các doanh nghiệp

2.Ma trận Mc KINSEY – GENERAL

ELECTRIC

Ma trận Mc KINSEY được xây dựng nhằm cải tiến và bổ sung cho

ma trận BCG khi hai khía cạnh thị phần và sự tăng trưởng của

ma trận BCG không đủ để rút ra kết luận về hoạt động của

doanh nghiệp

• Ma trận Mc KINSEY với mục đích xem xét toàn diện hơn các nhân

tố đã cho phép chúng ta có được cái nhìn chi tiết và đầy đủ hơn

về thực tế

• Mô hình này được xây dựng trên 2 chỉ tiêu tổng hợp:

Sức hấp dẫn của thị trường

Mô hình tăng trưởng Mc.Kinsey

Mô hình ma trận 9 ô của General Electric – Mc Kinsey

Thế mạnh cạnh tranh hay vị thế thị trường Mạnh Bình thường Yếu

hoạt động bình thường Mạnh

• Mô hình này phân chia các hoạt động làm 3 mức độ: Mạnh –

Trung bình - Yếu Mỗi phương diện cho phép định vị được toàn

bộ các hoạt động trong bảng Cụ thể như sau:

_ Hoạt động “SBU 1” phát triển ở thị trường nhiều hấp dẫn và vị thế cạnh tranh cao Mục đích đưa ra là duy trì các hoạt động ở vị trí này

_ Hoạt động “SBU 3” không phát triển trên cùng 1 loại thị trường, sức hấp dẫn của thị trường kém tuy nhiên vị thế cạnh tranh lại tốt cho thấy nó không cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi

nhuận tối đa

_ Như trên, ta thấy diện tích của hình tròn nói lên tầm quan trọng của hoạt động trong tổng doanh thu của doanh nghiệp Các

phần khác nhau chỉ ra thị phần của hoạt động trong ngành

• Việc thể hiện tổng hợp các danh mục hoạt động đưa ra chỉ số vị trí của doanh nghiệp và sự phát triển của nó trong tương lai

Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là phải đánh giá được sức hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động => mỗi hoạt động phải được đo lường bởi nhiều biến khác nhau

• Trước hết, việc xác định các biến thích hợp là rất quan trọng

nhằm mục đích đo thế mạnh cạnh tranh và sức hấp dẫn của

• Dưới đây là 2 ví dụ về ảnh hưởng của các biến tới thế mạnh

cạnh tranh và sức hấp dẫn của thị trường:

Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh tỷ

trọng Đánh giá Điểm cân

- 0,05 0,10 0,15

- - 0,05 0,10

3 3 - 4 4 5

- 3 2

-0,15 0,30 - 0,20 0,40 0,75

- 0,15 0,20

-Ví dụ 1:

Chi phí nguyên vật liệu

Giá trị gia tăng

Chất lượng tương đối của sản phẩm

Chất lượng nghiên cứu và phát triển

Chất lượng nhân sự

Hình ảnh

0,10 - 0,15 - 0,05 0,10 1,00

4 - 5 - 4 5

0,40 - 0,75 - 0,20 0,05 4,00

Ví dụ 2:

Các biến đo lường sức mạnh cạnh tranh tỷ

trọng Đánh giá Điểm cân

bằng Quy mô

Tăng trưởng

Giá

Cơ cấu cạnh tranh

Khả năng sinh lời

Tổn thương trước lạm phát

Tính chất thời vụ

Bão hòa

Khác biệt hóa thị trường

Khả năng thanh toán của khách hàng

0,10 0,20 0,50 0,50 0,10 - - 0,05 0,15 0,15

3 4 2 5 5 - - 5 2 4

0,30 0,80 0,10 0,25 0,50 - - 0,25 0,30 0,60

Xu hướng xã hội

Ràng buộc pháp lý

Môi trường xã hội

0,05 0,10 - 1,00

4 3 -

0,20 0,30 - 3,60

• Một vấn đề khác cần đặt ra là nguy cơ hành động 1 cách tự động trong các quyết định Khó khăn trong việc đánh giá chính xác từng khía cạnh có thể đưa ra 1 số sai sót phát sinh từ hiện

tượng bù trừ giữa các biến thành phần của từng khía cạnh

_ Chẳng hạn, hai hoạt động có cùng sức hấp dẫn mà không thể đo lường 1 cách tương tự đối với từng biến liên quan đến mỗi khía cạnh

3 MA TRẬN BCG

• BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của

Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập

• Là một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston

Consulting và Mercer

• Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp

 • Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng

và thị phần Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU

(Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho

phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp

kinh doanh (Tổ hợp các SBU).

• Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó

Phân tích ma trận BCG:

- SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng

chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng

được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.

- SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối

yếu, có thị phần tương đối thấp.

Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng

cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư

- SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt

được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng

đườngcong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì

khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng

không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng

ngành thấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn,

mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.

 - SBU – Con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng

Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN

• Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( % )

Thị phần tương đối của DN ( thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối cho biết quyA/ Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) mô của DN trong ngành.

• Bước 2: Xác định các SBU của DN.

Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.

• Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG

Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì

• Chiến lược Giữ (Hold):

Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền.

• Thu hoạch (Harvest):

Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò

Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

• Từ bỏ (Divest):

Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào