Theo anh (chị) các DN trong thực tế hiện nay khi thiết lập các chiến lược kinh doanh người ta có cần quan tâm vấn đề đạo đức kinh doanh không chiến

 Đối với khách hàng - Khách hàng sẽ cảm thấy thuận lợi và thoải mái hơn trong việc mua hàng khi mua của doanh nghiệp có đạo đức kinh doanh.. Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của

Câu 1 : Theo anh (chị) các DN trong thực tế hiện

nay khi thiết lập các chiến lược kinh doanh người

ta có cần quan tâm vấn đề đạo đức kinh doanh không ? Tại sao ?

Các lực lượng

của MT

 Yếu tố vĩ mô: kinh tế, chính trị , pháp luật, công nghệ, tự nhiên, văn hóa, ….

Các nguồn lực bên trong

 Cơ sở hạ tầng

 Nguồn nhân lực

Sự phát triển của DN trong tương lai

 DN đã và đang có những

gì?

 Những yếu tố ảnh hưởng

tới DN?

Các giá trị của nhà lãnh đạo cao cấp

 Các chiến lược

 Cơ cấu tổ chức

 Văn hóa doanh nhân

 Khi thiết lập các chiến lược, nhà kinh doanh cần quan tâm

rất nhiều vấn đề trong đó có đạo đức kinh doanh

Tại sao đạo đức kinh doanh lại cần quan tâm? Chúng ta đi xét vai trò và tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh

 Vai trò của đạo đức kinh doanh :

 Tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh :

 Đối với xã hội :

- Đạo đức kinh doanh bổ sung và kết hợp với pháp luật sẽ điều chỉnh hành vi kinh doanh theo khuôn khổ pháp luật

và các chuẩn mực đạo đức xã hội, tạo ra một xã hội phát triển và văn minh

- Những đóng góp của DN cho xã hội sẽ được moi người công nhận và ủng hộ

- Đạo đức kinh doanh tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

mà lợi nhuận càng cao sẽ làm dồi dào nguồn ngân sách

quốc gia, giúp đất nước phát triển giàu mạnh, đời sông

nhân dân ổn định

 Đối với doanh nghiệp:

- Hành vi kinh doanh của DN có đạo đức sẽ thể hiện tư cách tốt đẹp của DN, và chính tư cách ấy tác động trực tiếp đến sự thành bại của DN

- Khi DN kinh doanh có đạo đức thì sẽ hình thành văn hóa

tổ chức, tạo môi trường làm việc văn minh, năng suất và hiệu quả

- Các DN có đạo đức quan tâm đến nhân viên của mình sẽ nhận lại sự tận tâm và trung thành của nhân viên

- Doanh nghiệp kinh doanh có đạo đức sẽ kích thích nhân viên học hỏi, phấn đấu tạo đội ngũ nhân viên vững mạnh

- Kinh doanh có đạo đức đem lai cho DN sự ủng hộ và giúp

đỡ của công chúng, khách hàng và pháp luật

- DN kinh doanh có đạo đức sẽ thu hút được nhiều khách hàng,sẽ có nền tảng sự trung thành của khách hàng

 Đối với khách hàng

- Khách hàng sẽ cảm thấy thuận lợi và thoải mái hơn

trong việc mua hàng khi mua của doanh nghiệp có đạo đức kinh doanh

- Khách hàng sẽ tìm được sự an tâm và niềm tin khi mua sản phẩm, không lo ngại về vấn đề “buôn gian bán lận”, từ

đó mua hàng tích cực hơn

- Sự hài lòng, thỏa mãn của khách hàng khi mua sản

phẩm sẽ cao hơn

Đạo đức kinh doanh có vai trò và tầm quan trong rất lớn như vậy thì khi thiết lập các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp rất cần quan tâm đến đạo đức kinh doanh Nó ảnh hưởng to lớn đến

sự tồn tại và phát triển của DN.

 Tại VN, đạo đức kinh doanh vẫn là một vấn đề còn mới Các vấn đề như đạo đức hay văn hóa

kinh doanh chỉ mới nổi lên khi VN thực hiện

chính sách đổi mới và tham gia vào quá trình

quốc tế hóa, toàn cầu hóa Tuy nhiên sau khi VN tham gia vào quá trình quốc tế hóa, nhiều phạm trù mới được suất hiện như : quyến sở hữu trí

tuệ, an toàn thực phẩm, thị trường chứng khoán, đình công, thì khái niệm đạo đức kinh doanh phổ biến hơn trong xã hội Nhưng trên thực tế nó vẫn chưa được thực hiên tốt.

 Sau đây là một số đề suất nhằm phát triển và

hoàn thiện đạo đức kinh doanh ở Việt Nam :

- Trước hết cần nghiên cứu bổ sung và hoan thiện khung luật pháp ở Việt Nam nhằm tạo cơ sở pháp

lí vững chắc cho đạo đức kinh doanh.

- Cần nâng cao nhận thức về đạo đức kinh doanh ở Viêt Nam.

- Có những biện pháp khuyến khích các DN tự ý thức nâng cao đạo đức kinh doanh của mình.

Ma trận BCG

 Khái Niệm:

Ma trận BCG còn được gọi là

ma trận DPM (Directional Policy

Matrix) Ma trận BCG xem xét hai

yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị

trường và thị phần của doanh

nghiệp trong thị trường tương ứng

2005 2006 2007 8 tháng

2008

Doanh thu Lợi nhuận

Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển

 BCG là tên của một công ty tư vấn

chiến lược (strategy consulting) của

Mỹ, the Boston Consulting Group

Công ty này thành lập năm 1963 do

Bruce Henderson sáng lập Sau đó,

nó nhanh chóng trở thành một

trong ba công ty tư vấn chiến lược

hàng đầu trên thế giới, bao gồm:

McKinsey, Boston Consulting và

Mercer Lĩnh vực chủ yếu của tư

vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh

doanh chiến lược, hoạch định chiến

lược của công ty, hoạch định chiến

lược marketing (cấp công ty) v.v

chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao

nhất trong một công ty

Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển

 Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan

hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share

matrix) được xây dựng vào cuối thập ky 60

Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính

là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông

qua việc phân tích danh mục sản phẩm

của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma

trận và tên mỗi phần của ma trận lần lượt

là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó Các

công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng

trưởng của từng sản phẩm cũng như thị

phần của từng sản phẩm này để đặt vào

trong ma trận Dựa trên ma trận này, BCG

đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

 Nhóm III: Các hoạt động có tiềm năng sinh lời cao

nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro gọi là các dấu hỏi.

 Nhóm IV: Các hoạt động đang thua lỗ, khó có cơ hội

phát triển gọi là các chú chó ốm.

Ma trận BCG

để duy trì lợi thế về mặt giá thành.

Dấu hỏi

 Trong vị trí nầy doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao) Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.

Ưu điểm của pp ma trận BCG

 + Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty.

+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

Nhược điểm của pp ma trận BCG

 + Phương pháp BCG quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.

+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều

hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa.

+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU

Cách xây dựng ma trận BCG

 MA TRẬN BCG ( Boston Consulting Group)

 Ma trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm

giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các SBU và đánh giá tình hình tài chính của công ty Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:

 * Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa

doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì

 Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU

bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành

 Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ

giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành

 * Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà

SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm Nếu SBU có phần trăm lớn hơn

10%được xem mức MGR cao ( MGR: Market Growth Rate)

Các xây dựng ma trận BCG

Ví dụ : Một Group với 8 SBU

Cách xây dựng ma trận BCG

 Question Marks: Các USB (1,2,3) nằm trong ô này thường mới được

thành lập trong ngành có MGR cao, nhưng có RMS và doanh số nhỏ Công

ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng RMS

 Stars: Các SBU (4,5) nằm ở ô này thường dẫn đầu về RMS ở ngành có

MGR cao nhưng có MGR cao thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao Theo thời gian nếu các SBU này giữ được

RMS cao ngành này sẽ đi vào ổn định và MGR sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô Cash Cows

 Cash Cows: SBU thuộc ô (6) là nguồn cung cấp tài chính cho công ty nên

gọi là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô Dogs

 Gogs: SBU nằm trong ổ ( 7,8) rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận cho

công ty Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã, các SBU này có thể chuyên sang ô Question Marks hay ô Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế công ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này

Các chiến lược đề xuất cho các ô của ma trận BCG là:

Suất tăng trưởng của thị trường

Tăng trưởng + 10% II)

Tấn công trực diện, bao vây

III) Tấn công cạnh sườn, tấn công đánh trực tiếp

Bình ổn 0% I

Phòng thủ đi động Phòng thủ tích cực Phản công

Phòng thủ vị trí cạnh sườn

IV

Tấn công du kích Phòng thủ di động Rút kui chiến lược Suy thoái -10% VI

Phòng thủ cố định Phòng thủ vị trí cạnh sườn Rút lui chiến lược

V

Rút lui chiến lược Sức mạnh tương đối của sản phẩm

Khống chế bị Khống chế

Xây dựng ma trận BCG

 Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới

Câu 2 : Các công cụ sử dụng trong phân tích

lựa chọn chiến lược

 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

mạnh , điểm yếu của doanh nghiệp mình với

các doanh nghiệp khác  đưa ra các chiến lược kinh doanh  từ đó làm tăng lợi nhuận của

công ty.

để xác định điểm mạnh, điểm yếu của DN mình

và để đưa ra 1 chiến lược hợp lý

1, Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp : là tác động cơ bản để quyết định khả năng cạnh tranh của công ty)

 Sức ép cạnh tranh của nhà cung cấp thể hiện ở nhiều đặc điểm, trong đó có các đặc trưng cơ bản sau

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

+ Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn + Nếu trên thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng họ lai thiếu tổ chức , không tập trung

- Khả năng thay thế sản phẩm và chi phí thay đổi của nhà cung cấp.

- Mức độ đầu vào của doanh nghiệp

- Khả năng nhà cung cấp khép kín sản xuất

 Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý

hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ

lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu

tổ chức

2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

+ Khách hàng lẻ

+ Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

- Các tác động đến ấp lực cạnh tranh đối với ngành như

+ Quy mô của khách hàng

+ Tầm quan trọng của sản phẩm

+ Chi phí chuyển đổi khách hàng

+ Thông tin khách hàng

- Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

+ Khách hàng có tính tập trung cao

+ Trong thị trương độc quyền mua

+ Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa

+ Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất

 Khách hàng có sức mạnh lớn - họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của công ty giảm

- Khách hàng yếu trong những trường hợp sau

+ Trường hợp nhà sản xuất sát nhập lại với nhau

+ Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn

3 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

- Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

VD: sản phẩm thay thế của trà là như café , bia , rượu …

 áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế

- khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành

- các nhân tố về giá, chất lượng

- Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế

- Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành.

- Do sự phát triển của công nghệ.

 Đe dọa này khiến các doanh nghiệp luôn phải biết ứng dụng khoa học – công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra những sản phẩm mới hơn, giảm chi phí để

giảm giá thành sản phẩm , đáp ứng nhu cầu của thị trường

4 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

- Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau :

+ Sức hấp dẫn của ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành :

(+) Chính phủ tạo nên các hàng rào

(+) Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập (+) …

- Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành : cũng tương tư như các rào cản gia nhập Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế

có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ

ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.

 Tóm lại,

- Một công ty khó gia nhập ngành nếu:

+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế;

+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất;

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp;

+ Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn.

- Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:

+ Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao;

+ Chi phí rời bỏ ngành cao;

+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau;

5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành hiện tại :

Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

- Mức độ cạnh tranh

+ Thay đổi giá

+ Sự khác biệt của sản phẩm

+ Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo

+ Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp

- Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây :

+ Số lượng công ty lớn

+ Thị trường tăng trưởng chậm

+ Các chi phí cố định cao

+ Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp

+ Khả năng thay đổi chiến lược cao

+ Các rào cản “thoát ra” khỏi ngành cao

+ Tính đa dạng của các đối thủ

+ Sự sàng lọc trong ngành

 Từ mô hình trên doanh nghiệp sẽ phải lựa trọn cho mình 1 chiến lược phù hợp như

 Chiến lược dẫn đầu về giá

 Chiến lược cá biệt về hàng hóa sản phẩm

 Chiến lược tập trung