Cảm nhận về bài viết hai mươi biểu hiện của thiên tài

Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

BÀI THẢO LUẬN CHUYÊN ĐỀ 1

MÔN: CHUYÊN ĐỀ KINH TẾ NGUỒN NHÂN LỰC

NHÓM THỰC HIỆN: 5

HÀ NỘI, THÁNG 2 NĂM 2012

CẢM NHẬN VỀ BÀI VIẾT

“HAI MƯƠI BIỂU HIỆN CỦA THIÊN TÀI”

I THIÊN TÀI LÀ GÌ? NHÂN TÀI LÀ GÌ?

- Thiên tài là một danh từ, nghĩa là điều gì đó hoặc ai đó thông minh một cách

xuất sắc, làm việc một cách xuất sắc hoặc đạt được thành tựu vĩ đại Thiên tài không phải là người có đầu óc sáng tạo và thông minh bình thường Chữ thiên tài thường gắn liền với những thành tựu chưa từng thấy bao giờ Cái nào gọi là "tột đỉnh của thiên tài" Thiên tài thường được kỳ vọng là có nhận thức cao Chữ thiên tài được sử dụng khái quát trong một số trường hợp cá biệt Nó được sử dụng một cách riêng biệt trong một số trường hợp khác Nó có thể nói riêng về từng lĩnh vực khác nhau như tri ế t h ọ c, th ể thao, chính tr ị, khoa h ọ c, ngh ệ thu ậ t

- Nhân tài là những người có trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc vượt hơn

hẳn những người khác và có những đóng góp đáng kể cho lĩnh vực mà họ tham gia

Tiêu đề của bài báo nên dùng từ nhân tài thay vì là thiên tài.

Nội dung xuyên suốt của bài báo cũng đề cập đến nhân tài, vì vậy những phần tiếp theo chúng em sẽ phân tích theo hướng là “ Hai mươi biểu hiện của nhân tài”

Ví dụ về nhân tài: Jack Welch-Giám đốc điều hành thứ 8 của tập đoàn GE, Steve Jobs-cựu giám đốc điều hành tập đoàn Apples, Bill Gates-chủ tịch hội đồng quản trị tập đoàn Microsolf…

II BÌNH LUẬN

Bài báo nói về những biểu hiện có thể bộc lộ ra ngoài của một nhân tài, đòi hỏi người quản lý phải nhìn thấy để có cách sử dụng và quản lý nhân tài hợp lý Có thể coi đây là một góc nhìn, một quan điểm về nhân tài Tuy nhiên, theo em, việc nếu chỉ căn cứ vào hai mươi biểu hiện này để xác định họ là một nhân tài thì hoàn toàn ko thể chính xác một cách tuyệt đối; Vì vậy để xác định được nhân tài thì nên xem xét các chỉ số khác Một nhân tài sẽ có điểm số cao về các chỉ số sau:

* EQ – Emotional Intelligent: chỉ số về khả năng kiểm soát cảm xúc Người có chỉ số cao ít để cho cảm xúc bùng nổ vượt ngoài tầm kiểm soát Họ biết kiềm chế cơn giận dữ, vượt qua sự căng thẳng, biết tự động viên khi cảm thấy yếu đuối v v

* SQ – Spiritual quotient: người có chỉ số cao là người luôn có qui tắc riêng của mình, họ biết phân biệt việc tốt- xấu, và làm theo điều mình cho là tốt, mà không phải đợi ai nhắc nhở Người có SQ cao cũng là người sống rất đạo đức

* RQ – Rational Quotient: đây là khả năng tư duy logic, phân tích Người có chỉ số RQ cao thường suy nghĩ một cách khách quan, họ biết thu thập dữ liệu và phân tích để đưa ra quyết định đúng nhất, hay nói cách khác họ suy nghĩ rất lý trí

* AQ – adversity Quotient: đây là khả năng thay đổi linh hoạt để thích nghi với môi trường Người có AQ cao biết làm việc một cách độc lập, họ có kỹ năng đa dạng,

có thể đối phó với đa số các tình huống nào xảy ra

Ngoài ra, 2 tố chất sau cũng quan trọng, nhưng không cần thiết phải cao Nhân tài chỉ cần không quá kém trong 2 chỉ số này, là đủ:

* CQ – creativity quotient: chỉ số sáng tạo chỉ cần cao trong một số ngành nghề đặc thù (thiết kế, nghệ thuật )

* IQ – Intelligence Quotient: chỉ số thông minh cho nhân tài chỉ cần đạt mức trung bình Nhân tài không nhất thiết phải có IQ cao

Ngoài ra để phát hiện được nhân tài thì còn phải xem xét đến quá trình làm việc cũng như đóng góp cho tổ chức của họ

Vì vậy, có thể nói rằng, “ Hai mươi biểu hiện của nhân tài” không phải hoàn

toàn đủ để nhận biết một nhân tài

III QUAN ĐIỂM CỦA GIÁO SƯ DAVE ULRICH

Dave Ulrich: (sinh năm 1953) là giáo sư về quản trị kinh doanh và giám đốc

chương trình quản lý nhân sự ở trường kinh doanh Stephen M Ross, đại học Michigan – Hoa Kỳ Ông là đồng sáng lập và đối tác của tập đoàn RBL, một công ty

tư vấn về nhân lực và lãnh đạo, và tiến hành công việc tư vấn cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 200 Ông còn là biên tập viên của tạp chí Human Resource Management (Quản lý nguồn ngân lực) từ năm 1990 – 1999 Năm 2010, ông đoạt giải Nobels Colloquia, một giải thưởng dành cho những ai được nhận định là xuất sắc trong việc kết hợp hai mảng lãnh đạo kinh doanh và tư duy kinh tế

“Lắm tài, nhiều tật” - chân dung của “nhân tài” thường được vẽ như vậy

từ hàng trăm năm nay, mặc nhiên bao hàm cả yếu tố “tài” và “tật” Tuy nhiên, với “Lý thuyết Nhân tài 3C”, Dave Ulrich - người được coi là “bộ óc” số 1 thế giới về nhân sự - đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài của thời đại mới

Hai người cùng làm trong một công ty, người thứ nhất giỏi, làm được rất nhiều việc nhưng cũng “phá” rất nhiều thứ; người thứ hai năng lực bình thường, tạo ra giá trị ở mức bình thường nhưng “phá” ít, thậm chí làm ra được cái gì là chắc chắn cái

đó Người thứ hai chắc chắn không phải là người tài, song nếu coi người thứ nhất là người tài thì cũng chưa thỏa đáng vì mặc dù anh ta giỏi nhưng giá trị tạo ra từ sự giỏi

đó nhiều khi lại không bằng người bình thường kia, có khi lại còn âm

Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ)

- về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các

tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”, từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội

Giỏi chưa hẳn đã tài!

Lâu nay chúng ta thường quan niệm "giỏi" và "tài" là một cặp song hành, gắn kết khăng khít với nhau Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, "giỏi" mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành "nhân tài" thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác

Một "người giỏi" sẽ không thể là "người tài" khi cái "giỏi" đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị Nghĩa là, một

người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị

Ngược lại, cũng có những người giỏi tạo ra nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là "nhân tài", là "nguyên khí" của

tổ chức được

Đánh thức nhân tài bằng "Lý thuyết Nhân tài 3C"

"Lý thuyết Nhân tài 3C" (Talent = Competence+Commitment+Contribution /

Nhân tài = Năng lực+Cam kết+Cống hiến) được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa nhất toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là "người tài" trên khắp thế giới

• Năng lực (Competence)

Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai Năng lực liên quan tới

3 "đúng": kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng

"Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày

hôm nay và đặc biệt là của tương lai Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích

của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào," Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh

• Cam kết - Commitment

Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không "chịu làm" hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì

Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ "hết mình" khi họ "tạo ra giá trị cho tổ

chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức" "Giá trị" đó có thể là: 1 Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi; 2 Cơ hội: Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi;

3 Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý; 4 Tác động: Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc; 5 Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo - những người xây

dựng nên cộng đồng; 6 Truyền thông: Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao;

7 Sự linh hoạt - Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt trong

điều kiện làm việc

• Cống hiến - Contribution

Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc) Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần có được sự

"thăng hoa", sự "viên mãn" trong cuộc sống và công việc

Nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là "nhân tài" kể cả khi anh ta có

sự cống hiến và hết mình, và ngược lại Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc, hết mình và cống hiến.

Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì

phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự

viên mãn, thăng hoa, cống hiến) Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ

là "người giỏi" thì không đủ và đã quá lạc hậu

 Đây là một quan điểm khác về nhân tài mà nhóm em thấy rất toàn diện khi đứng trên góc độ nhân tài của một doanh nghiệp

IV.CÁCH GIỮ CHÂN NHÂN TÀI

Nhân tài là một yếu tố rất quan trọng trong tổ chức vì một người lãnh đạo dù có tài ba đến đâu cũng không thể thành công nếu xung quanh không có những nhân viên giỏi Vì vậy, “Giữ chân” nhân tài là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của người lãnh đạo bởi nếu để họ ra đi, công ty sẽ gặp phải nhiều bất lợi cũng như khó khăn nhất định

Trước khi đưa ra những biện pháp để giữ chân nhân tài, nhóm em muốn đưa ra

“ Tứ dung trong nghệ thuật dùng người” - một bài báo khá hay về cách sử dụng và quản lý con người:

1. Tứ dung trong nghệ thuật dùng người

Một người lãnh đạo phải có suy nghĩ rộng rãi, khí độ khoáng đạt để có thể chấp nhận nhân tài, chấp nhận được sự vượt qua bản thân của một tài năng trên phương diện nào đó của cán bộ quản lý doanh nghiệp hay một nhân viên thông thường

Dưới bạn càng có nhiều nhân tài và tài năng của họ càng cao thì doanh nghiệp của bạn sẽ càng phát đạt và hưng thịnh Ngược lại, nếu không có nhân tài thì sẽ không thể làm nên một việc gì Ông vua gang thép nước Mỹ- Carnegie- có một loạt những kinh nghiệm và biện pháp riêng của bản thân trong quản lý doanh nghiệp, có một điều quan trọng là sự chấp nhận và dung nạp nhân tài Trước khi qua đời, ông đã

tự viết trên tấm bia mộ của bản thân như sau: “Nơi đây chôn cất một con người bình thường, biết tập hợp những người có tài năng vượt qua bản thân thành một tổ chức cấp dưới lớn mạnh” Carnegie đã hiểu thấu đáo được một điều, đó là lãnh đạo và

quản lý doanh nghiệp không phải là những người có ba đầu sáu tay, họ cũng chỉ là những con người bình thường, muốn làm tốt công việc cũng phải dùng tới những người có tài năng, phải tập hợp nhân tài thành một thể thống nhất Người lãnh đạo phải cố gắng tạo ra được môi trường để phát huy được tác dụng của nhân tài, lưu giữ nhân tài, dung nạp và sử dụng nhân tài Trái lại với dung nạp nhân tài là sự đố kỵ tài năng, đó là một kiểu ý thức phong kiến thối nát, lạc hậu, là sự giết chết nhân tài không cần gươm giáo Một số nhà lãnh đạo có tư tưởng bảo thủ, năng lực tầm thường nhưng đầu óc thì hạn hẹp, họ đã tìm mọi cách áp chế những nhân tài có năng lực cao hơn bản thân để giữ “thể diện” cho bản thân Kết quả của sự đố kỵ tài năng, không thể dung nạp nhân tài chỉ có thể là đánh mất nhân tài và sử dụng kể bất tài, từ đó tố chất con người trong doanh nghiệp sẽ ngày càng đi xuống, hiệu suất công việc cũng ngày càng thấp hơn, thậm chí không thể thực hiện được một công việc bình

thường Vậy làm như thế nào để thực hiện được cái gọi là “dung nạp nhân tài”?

Người lãnh đạo phải có được con mắt nhận biết nhân tài, tấm lòng yêu quý nhân tài, lòng can đảm bảo vệ nhân tài, ý chí sử dụng nhân tài và đức tiến cử nhân tài Ngoài

ra còn phải có khả năng dung ngôn, dung thác và dung oán

Nghệ thuật dung ngôn (cho phép người khác đưa ra ý kiến )

Nghệ thuật dung ngôn chính là cho phép người khác, nhất là những người có tài năng, có suy nghĩ độc lập được nói để lắng nghe ý kiến của họ Nếu biết nghe ý kiến

từ hai phía thì sự việc được sáng tỏ, nếu chỉ nghe từ một phía thì sự việc sẽ càng trở nên tối tăm Người lãnh đạo muốn có nghệ thuật dung ngôn thì không thể ban phát tình cảm để nâng cao vị trí lãnh đạo mà còn phải biết giao lưu tình cảm thực sự, có như vậy mới nâng cao được uy tín lãnh đạo của bản thân

Điều quan trọng hơn là khi quần chúng mà trong đó bao gồm cả những nhân tài phát hiện ra bạn có hứng khi nghe họ nói chuyện, cảm nhận được sự tôn trọng và tin

tưởng mà bạn dành cho họ, từ đó họ sẽ thực sự cảm thấy rằng mình là chủ doanh nghiệp, tâm lý thoải mái sẽ giúp họ làm việc tốt hơn nhiều lần Điểm mấu chốt trong nghệ thuật dung ngôn là phải nghe được ý kiến từ cả hai mặt chính diện và phản diện, nhất là ý kiến phản diện lại càng phải chú ý lắng nghe một cách khiêm tốn

Nghệ thuật dung thác (cho phép người khác phạm sai lầm)

Người lãnh đạo phải biết cho phép người khác phạm sai lầm, cho phép người khác sửa chữa sai lầm, nhất định không được vùi dập những người đã từng mắc sai lầm Nhân tài có năng lực tương đối cao, dễ làm nên thành tích, nhưng cũng dễ mắc

sai lầm Lênin đã từng nói: “ Người thông minh không phải là người không mắc sai

lầm, người thông minh là người không phạm sai lầm nghiêm trọng, đồng thời biết sửa chữa sai lầm một cách dễ dàng và nhanh chóng” Đối với những nhân tài đã mắc

sai lầm, lãnh đạo phải hết sức nhiệt tình giúp họ phân tích nguyên nhân và nhận biết được mức độ nghiêm trọng của sai lầm Trong tình hình mới cải cách, mở cửa, lãnh đạo càng phải biết đối xử đúng mực với những nhân tài đã từng mắc sai lầm Xét từ quan điểm thời nay, có rất nhiều nhân tài trước đây không những chưa từng mắc sai lầm mà còn làm nên nhiều thành tích, người lãnh đạo cần phải biết trọng dụng đối với những nhân tài như vậy

Nghệ thuật dung oán (bỏ qua thù oán cá nhân)

Dung oán chính là lãnh đạo doanh nghiệp không tính toán, cho phép nhân viên doanh nghiệp tạm thời không hiểu, tạm thời oán trách bản thân mình Nhưng lãnh đạo phải biết kịp thời trao đổi tư tưởng với nhân viên doanh nghiệp để họ loại bỏ được sự hiểu lầm, giải quyết được những mắc mớ của họ về mặt tư tưởng

Thời xưa có câu: “Trong bụng tể tướng có thể chống thuyền”, ý nói làm người

tể tướng phải có lòng dạ rộng lượng, phải biết tha thứ đối với những sự việc và con người khó tha thứ Lãnh đạo doanh nghiệp phải biết coi trọng sự nghiệp, phải chú ý tới toàn bộ đại cục, phải biết thực lòng yêu quý nhân tài, biết chấp nhận nhân tài, dung ngôn, dung thác, dung oán, giúp cho nhân tài có tâm lý thoải mái để phát huy

sự thông minh, tài trí của bản thân và đưa ra được những cống hiến tuyệt vời

2. Cách giữ chân nhân tài

Để tránh trường hợp “chảy máu chất xám” , người quản lý có thể tham khảo một số biện pháp sau:

• Đảm bảo nhân viên hoàn toàn thích hợp với công việc

Điều này đòi hỏi bạn phải cân nhắc niềm đam mê, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, động lực và khát khao phát triển của nhân viên Chỉ tập trung vào sự phù hợp giữa kỹ năng của họ với công việc thôi là chưa đủ

Chẳng hạn, bạn nhận thấy năng lực của một nhân viên có vẻ phù hợp với lĩnh vực hoạt động mới của công ty nhưng nếu anh ấy không có hứng thú với loại hình

công việc đó, bạn sẽ gây tác động tiêu cực với cả công ty lẫn người đó Anh ấy không

có động lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất và có thể ra đi vì cảm thấy áp lực còn công ty sẽ không tận dụng tối đa tài năng của nhân viên

• Nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên với công ty

Nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với công ty nếu họ thấy mình có thể đóng góp giúp công ty phát triển lên mức cao hơn Do đó, hãy nói chuyện với nhân viên về tầm quan trọng cũng như sự tương thích của anh/ cô ấy trong kế hoạch chiến lược dài hạn của phòng ban/ công ty

• Tạo ra những thách thức hấp dẫn

Quá ưu ái hay " nuông chiều" nhân viên với những nhiệm vụ đơn giản có thể khiến họ cảm thấy nhàm chán và khi đó, họ sẽ đánh mất dần sức sáng tạo, niềm hứng thú và động lực với công việc Bạn nên cung cấp cho họ những thách thức hấp dẫn như một dự án trong lĩnh vực mới mà họ hứng thú hay thời hạn hoàn thành nhiệm vụ ngắn hơn

• Ghi nhận và khen thưởng xứng đáng

Sự trung thành của nhân viên không phải hoàn toàn được quyết định bởi tiền bạc Đôi khi, họ cần một lời động viên, khen ngợi trước cả văn phòng/ công ty hơn là một phong bì tiền thưởng Hãy tìm những phương thức khen ngợi cũng như thúc đẩy

mà nhân viên ưa thích nhất để họ cảm thấy được tôn trọng và muốn gắn bó với công ty

• Xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên

Mối quan hệ tích cực với nhân viên cả trong công việc lẫn cuộc sống riêng là yếu tố quan trọng giúp bạn chinh phục lòng tin và cam kết gắn bó lâu của họ Vì vậy, ngoài công việc, hãy quan tâm và chia sẻ với nhân viên xuất sắc của mình về những niềm vui, nỗi buồn trong đời thường

• Quan tâm tới vấn đề cân bằng công việc - cuộc sống riêng của nhân viên

Dù nhân viên là " con gà để trứng vàng" cho công ty nhưng bạn không nên lợi dụng, ép họ làm việc với cường độ khắc nghiệt Đừng quên rằng ai cũng có cuộc sống riêng ngoài văn phòng và nhân viên sẽ đánh giá cao nếu bạn tôn trọng cuộc sống đó của họ

• Kết nối đóng góp của nhân viên cho công ty với mục tiêu của họ

Là người lãnh đạo, bạn cần phải biết nhân viên của mình coi trọng điều gì? Động lực khiến họ cống hiến hết khả năng của mình là gì? Được thăng chức, tăng lương hay thoả mãn niềm đam mê cá nhân ? Từ đó, bạn có thể kết nối công việc họ đang làm với mục tiêu của họ, để anh/ cô ấy cảm thấy rằng mình sẽ đạt được mong ước khi gắn bó với môi trường này

Ngoài ra, cần có các chính sách nâng cao năng lực của người tài và để làm việc

này, mỗi doanh nghiệp có thể có cách làm riêng Có doanh nghiệp thường xuyên cử

người đến các lớp đào tạo nâng cao trình độ dành cho các giám đốc, các chuyên gia

để tìm, gặp gỡ và phỏng vấn các ứng cử viên đạt yêu cầu Có doanh nghiệp chú trọng tới việc đào tạo nhân tài bằng cách tuyển chọn và cử các cán bộ, nhân viên xuất sắc của mình đi đào tạo tại nước ngoài để hình thành lớp cán bộ nguồn, cán bộ kế cận

Có doanh nghiệp thu hút và tuyển dụng nhân sự cao cấp thông qua việc đầu tư xây dựng hình ảnh đẹp và các tiêu chí tuyển dụng khả thi tương ứng với chiến lược tổng thể của mình

Khác với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chỉ sử dụng nhân lực chứ chưa

có chính sách đào tạo cho nhân viên của mình Các doanh nghiệp lớn của Việt Nam sau khi thu hút, tuyển dụng được nhân viên giỏi cần phải có chính sách đào tạo nhằm giúp nhân viên phát triển thêm những khả năng của mình trong tương lai

Việc bổ nhiệm và sử dụng nhân tài cũng cần được chú ý thích đáng: thay vì đợi đến khi nhân tài nộp đơn xin nghỉ, doanh nghiệp mới tìm cách "níu chân", việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ lúc nhân tài mới "bước vào cửa"

Và cuối cùng, điểm mấu chốt trong sử dụng nhân tài là phân quyền, tạo điều kiện cho nhân tài phát huy hết sở trường của mình Các đối tượng được phân quyền

sẽ hình thành nên các tầng nấc quản lý trong doanh nghiệp